Проблемы диагностики и управления организационной культурой. Анализ организационной культуры на предприятии ОАО «РКЦ «Прогресс»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы заключается в следующем.

Культура организации может определяться как совокупность мышления, которая определяет внутреннюю жизни компании – это действия, образ мышления и существования. Корпоративная культура формируется из ценностей, которые разделяют сотрудники, и системы правил и норм, принимаемыми ими же. С данной точки зрения большую роль играет то, насколько высок уровень интеграции сотрудников в систему ценностей и насколько они мобильны и чувствительны к переменам в сфере ценностей и условиях жизни и трудовой деятельности. Также очень важно, по одним и тем же принципам, и правилам живёт организация или же на ней присутствуют различные группы со своими принципами и правилами.

Корпоративная культура даёт чёткое определение миссии и стратегии организации, удерживает практику управления в определённых границах при исполнении стратегии.

Совершенствование культуры организации – комплексная задача, которая решается под воздействием факторов среды обитания организации: технические, политические, культурные, экономические, организационные. В решении этой задачи нужно принимать участие не только сотрудникам компании с помощью своих сил и средств, но и большому количеству компаний различного управленческого уровня, применяя соответствующие трудовые, материальные, технические и другие ресурсы.

Цель работы заключается в разработке мероприятий по совершенствованию организационной культуры на предприятии (на примере ОАО «РКЦ «Прогресс»).

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

• изучить понятие и значение организационной культуры в организации;
• рассмотреть элементы организационной культуры в организации;
• дать организационно-экономическую характеристику объекта исследования;
• раскрыть составляющие элементы организационной культуры ОАО «РКЦ «Прогресс»;
• разработать рекомендации по оптимизации организационной культуры ОАО «РКЦ «Прогресс».

Объектом исследования является организационная культура малого предприятия на примере ОАО «РКЦ «Прогресс».

Предметом исследования выступают организационные и управленческие отношения, возникающие по поводу формирования и совершенствования организационной культуры предприятия ОАО «РКЦ «Прогресс».

Методологическую базу данной курсовой работы составили следующие методы обработки статистической информации: экономико-статистический; системного и экономического анализа; научного наблюдения и обобщения, логический и сравнительный методы.

Теоретическая и практическая значимость курсовой работы состоит в том, что его результаты могут быть использованы конкретными предприятиями при выработке мер по разработке новых элементов организационной культуры, способствующих реализации стратегии развития.

Структурно работа состоит из введения, 3-х глав, заключения и списка использованных источников и литературы.

Глава 1.Теоретические основы развития организационной культуры

1.1. Понятие и значение организационной культуры в организации

Невозможно преувеличить ценность научного обоснования всех аспектов работы компаний в условиях нынешней России, когда социальные и экономические отношения претерпевают радикальные перемены. Рыночные отношения, активная предпринимательская деятельность, изменения в функциях и способах управления государства, развитие форм собственности влияют на формулировку новых запросов к поведению и образованию организаций^[1].

Культура организации – элемент, который связывает людей, компании и группы и даёт возможность разделять их на чужих и своих^[2]. Человек, находящийся не в своей культуре организации, проявляет себя заторможено и скованно. При соответствии культуры организации укладу человека, его деятельность становится результативнее и приятнее. Подобные воздействия культуры организации возникают в любой деятельности системы социума – управленческой, производственной, культмассовой, спортивной. В связи с этим очень важно изучить её условия применения, формирования и особенности – это и есть наша первостепенная задача.

В первую очередь будем говорить о проблемах, составляющих базу ценностей и убеждений руководителей компании. Культа организации имеет прямую связь с крупной концептуальной базой, которая включает в себя установки людей, их отношения друг с другом и со средой обитания. Она основывается на психологии создания практического опыта и представляет собой ориентиры на ценности данного опыта^[3].

В компании, моральный и психологический климат которой можно охарактеризовать как благоприятный, работники зачастую убеждены, что руководство на самом деле доверяет людям, и эффективность работы компании заключается в его отношении к подчинённым.

Жесткая дисциплина, централизация власти, послушание, карьера, эффективный результат любым способом и подобные ценностные ориентиры перестают быть актуальными. Их заменяют определение своего места, коллектив, децентрализация, участие, ориентация на потребности клиента и другие^[4].

Организационная (корпоративная) культура – это совокупность норм и ценностей, выработанных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации организации (предприятия) к внешним условиям^[5].

Основной целью организационной культуры является помощь работникам быть более продуктивными и получать удовольствие от труда. А также, ценностью организационной культуры является мотивирующий фактор, который отражает отношение к предмету и процессу труда работника и составляет базу трудовой этики.

Организационная культура и философия организации тесно связаны между собой. Они несут в себе ядро функционирования организации, а также имеют свои схожие принципы и задачи. В философии организации управление персоналом формируется с логической, психологической, социологической, организационной и этической точек зрения^[6].

Можно сказать, что философия организации представляет собой совокупность внутриорганизационных принципов и правил взаимоотношений персонала, которые принимаются работниками добровольно. Культура организации должна отражать уровень, на котором компания относится к личности, достоверности информации, качеству продукции и услуг, обстоятельствам транспортного отдела, законности и финансам. Это отражается в постоянно дополняемых и совершенствующихся правилах, ритуалах, традициях и символике.

Эффективность деятельности организации в условиях рыночной экономики в некотором роде зависит от её репутации в качестве делового партнёра.

«Доброе имя» организации, её репутация, имеет конкретное выражение в материальном плане. Надёжность компании как партнёра, качество предоставляемых услуг и продукции и другие факторы, затрагиваемые понятием культуры организации, определяют репутацию предприятия. Нормальная рыночная среда для успешной деятельности компании формируется доверием сотрудников, партнёров и населения^[7].

Способы передачи организационной культуры. Кроме систем ориентации и адаптации, культура может передаваться сотрудникам другими путями. Среди них: традиции, язык, символы и информация. Роль компетентности, поощрения и знаний. Ключевая цель руководителей заключается в том, чтобы сформировать такие условия для трудовой деятельности, в которых сотрудники смогут целиком раскрыть свой потенциал. База процесса создания культуры организации – результативное управление, помощь в обучении, развитии персонала, удовлетворение потребностей сотрудников^[8].

Изменение организационной культуры. Организационная культура может применяться до определённых условий и времени, так как непрекращающиеся изменения условий рыночных отношений, экономики, появление новых технологий, государственного регулирования, конкуренции требуют изменения организационной культуры, если она не отвечает новым условиями^[9]. Чтобы сформировать новую культуру, необходимо потратить много времени, так как старая культура организации закрепляется в сознании сотрудников, которые привержены ей. Данная работа обязательно включает в себя создание новой миссии, организационных целей и идеологий, модели более эффективного управления, применение опыта предыдущей работы, закрепившихся процедур и традиций и т. д.

Существуют некоторые факторы, которые воздействуют на возможность изменения культуры организации: кризис, смена руководителей, стадии жизненного цикла компании, возраст, наличие субкультур и определённого уровня культуры, размер. Кризис компании делает используемую практику работы сомнительной и толкает к поиску возможностей для принятия новых установок и ценностей. Смена руководителей помогает ввести в компанию новые ценности^[10].

Стадии жизненного цикла организации неуклонно влияют на возможность изменения культуры. Организационную культуру куда легче изменить, когда компания находится в переходном периоде от её образования к росту или от зрелости к упадку. Когда компания становится на стадию роста, базовые изменения станут обязательными. Стадия упадка организации – ещё одна возможность для изменений в культуре организации. На данном этапе зачастую необходимо сокращать штат сотрудников, снижать затраты и принимать другие подобные меры, драматизирующие настроения сотрудников и свидетельствующие о том, что компания переживает кризис.

1.2. Элементы организационной культуры и их анализ

Основным направлением деятельности и основными ориентирами компании являлся труд, производительность и результаты^[11]. Но зачастую работники не были удовлетворены собственными рабочими местами, что приводило к снижению интереса работников в развитии не только собственных навыков, но и развитии организации. Типичными проявлениями такой культуры были такие атрибуты как почетные грамоты, доски почета и иные. Именно эти атрибуты по праву можно считать предшественниками корпоративной культуры. Внимание к организационной культуре компании возникало у ученых уже давно^[12].

Организационная культура позволяет сформировать условия для деятельности сотрудников, нацеливающие их на достижение лучших результатов. Следование установленным стандартам не даст возможность фирме развиваться. А ориентация на сотрудников, на их мотивацию, на создание благоприятного климата внутри компании – именно это характеризует организационную культуру^[13].

Основные функции организационной культуры^[14]:

‒ Создание условий для стабильности компании (создание условий для удержания собственной позиции на рынке).

‒ Формирование атмосферы единства и создание у работников ощущения общности (это позволяет формировать взаимосвязь и лучшие условия для взаимодействия среди работников, осуществляющих деятельность в разных офисах, располагающихся в разных местах; видимая сплоченность и взаимосвязь внутри коллектива вызовет доверие у потребителей).

‒ Формирование условий для большей вовлеченности сотрудников в деятельность организации и ее функционирование.

‒ Формирование барьеров.

‒ Создание условий для соблюдения принятых правил и норм. ‒ Формирование ориентиров и создание условий для реализации поставленных целей. Описанные функции демонстрируют связь организационной культуры с деятельностью работников и взаимосвязь с различными сферами деятельности.

Выбор организационной культуры и направлений ее развития связан с тем, что необходимо определить наиболее важные предположения для реализации задач, реализации идей и правил. Сложность формирования культуры состоит в постоянных изменениях, происходящих как внутри самой организации, так и на рынке. Необходимо учитывать все изменяющиеся факторы, правила, условия, чтобы не упустить ничего из внимания. Управление культурой зависит не только от руководителя, но и от самих работников. Участие каждого вносит свои коррективы, позволяет совершенствовать культуру и формировать наиболее комфортные условия для существования.

Организация – это сложный организм, состоящий из множества частей, формирующих целостную систему. Причина, по которой сотрудники не покидают данную организацию и приходят в нее. Формирование общих ценностных ориентиров, чувства собственной необходимости для компании, участие руководства в жизни своих сотрудников и проявление интереса к ним, внимание к работникам и их просьбам, а также благоприятный психологический климат внутри коллектива позволяет наиболее эффективно управлять организацией, создавать условия для вовлечения сотрудников в деятельность, а также способствовать их удовлетворенности^[15].

Удовлетворенность сотрудников собственным рабочим местом, условиями труда и руководством оказывает сильное позитивное воздействие на результаты и показатели эффективности. Это не является секретом или тайной, что работники будут наиболее эффективны и производительнее, если будут удовлетворены своей работой.

Организационная культура же в свою очередь оказывает на удовлетворенность сотрудников большое влияние. Чем более удовлетворены сотрудники, тем более эффективно они будут работать, там больше инициативы будут проявлять. На основе проведенного анализа можно сформировать ряд рекомендаций, способствующих повышению эффективности в управлении организационной культуры^[16].

Во-первых, необходимо адекватно воспринимать важность тех или иных символов. Во-вторых, сдержано относиться к предложениям, предполагающим срочные изменения и внедрение в компанию.

В-третьих, необходимо уделять немалое внимание нематериальным признакам. Порой именно нематериальные признаки и факторы позволяют достичь больших успехов в формировании организационной культуры. В-четвертых, прислушивайтесь к тому, что происходит внутри организации, о чем говорят сотрудники. Возможно, они побоятся сказать это напрямую, побоявшись критики или непонимания.

В пятых, руководство может формировать внутри коллектива абстрактные идеалы, к которым необходимо стремиться. Подобные идеалы будут привлекать сотрудников к развитию и совершенствованию. Современные организации стремятся к достижению успеха. Однако успех зачастую зависит от того, насколько в компании сплочен коллектив, насколько он мотивирован, удовлетворен, заинтересован в развитии. Не зря многие компании на сегодняшний день большое внимание уделяют развитию персонала, формированию различных программ обучения, проведению мероприятий для сплочения коллектива и формирования наиболее благоприятных психологических условий^[17].

Нельзя бояться инвестировать в сотрудников, поскольку сотрудники и есть капитал организации, ее основной ресурс. Благодаря сотрудникам компании существуют и реализуются. Возможно, иногда необходимо дать сотрудникам больше свободы для раскрытия их потенциала. Организация растет и развивается на протяжении всего времени ее существования. Именно по этой причине необходимо формировать стратегию развития не только самой компании, но и ее культуры. Поддержание и сохранение организационной культуры в долгосрочной перспективе позволит достигать наиболее высоких результатов^[18].

Вопрос влияния организационной культуры на компанию будет всегда актуальным, поскольку условия труда постоянно меняются. Однако культура – это основа компании, без нее сотрудники не смогут почувствовать себя неотъемлемой частью организма, что будет приводит к их неудовлетворенности и росту текучести.

Эффективность компании напрямую будет зависеть от того, насколько грамотно и структурированно сформирована организационная культура. Как известно, организационная культура представляет собой некоторую совокупность моделей поведения персонала организации, приобретенных в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Сегодня большое значение приобретают знания, квалификация и мотивация персонала, без которой невозможна реализация знаний, идей, инициативы работников^[19].

Культура организации может придавать смысл деятельности человека, сделать жизнь интересной по содержанию, дать толчок к активности. Однако не каждая культура может быть интегратором в компании – она не может служить ресурсом и потенциалом предприятия, если в ней имеют место быть неясные представления о культурных ценностях организации, не налаженный «язык культуры», отсутствие понимания между людьми и готовности разрешать возникшие конфликты^[20].

Данные характеристики объединяют в себе поведенческие и структурные факторы. Каждую компанию можно подвергнуть анализу и подробно описать, основываясь на параметрах и свойствах, перечисленных выше. В функционале культуры организации есть общие и специфические функции.

Общие функции – функции транспортного отдела и регулирования. Они обеспечивают организацию приспособительными (внешними) и интегративными (внутренними) задачами деятельности. Особенно освоения заключается в процессе достижения компания состояние динамического равновесия с окружающей средой. Интегрированность процессов управления внутри компании также оказывает большое воздействие на успех освоения. Задачи, касающиеся репродуктивности, сохранения, стандартизации, а также развития, инноваций и творчества в компании выполняются функциями транспортного отдела.

Доминирующая культура и субкультуры. В компаниях зачастую выделяют доминирующую культуру и субкультуры. Культура, доминирующая отражает центральные установки и ценности, принятые подавляющим количеством сотрудников. Субкультуры же имеют развитие в крупных предприятиях и выражают ситуации и проблемы, которые возникли у сотрудников, и опыт разрешения подобных обстоятельств. Они имеют связь с особенностями региона и подразделений. Существуют субкультуры вертикальные и горизонтальные.

Вертикальная субкультура присутствует тогда, когда у производственного отделения конгломерата своя культура, которая резко отличается от остальных отделений компании. Горизонтальная же субкультура появляется, когда функциональный отдел компании обладает своей совокупностью общепринятых понятий. В любом случае каждая группа в компании имеет возможность сформировать свою субкультуру, включая дополнительные установки и ценности, которые характерны именно членам этой группы^[21].

Культура организации помогает отличать одно предприятие от другого, создаёт свою атмосферу самоопределения для сотрудников, формирует преданность компании, укрепляет стабильность предприятия, контролирует и направляет поведение и взаимоотношения работников. Организации, которые успешно работают, обладают комплексом установок и ценностей, образующих систему, отражающуюся в их стратегии, политике и решениях, принимаемых организациями. Эффективной компании необходимо, чтобы её культура, внешняя среда, стратегия и технологии были на соответствующем уроне. Стратегия компании, ориентирующейся на рыночные требования, предполагает культуру, базирующуюся на индивидуальной инициативе, позитивном восприятии конфликтных ситуаций, риске и высоком уровне интеграции.

Стратегия, устанавливаемая в зависимости от перспектив развития дальнейшего транспортного отдела продукции, сосредотачивается на улучшении работы при стабильном окружении. Такая стратегия более результативна, если организационная культура ведёт ответственный контроль, снижает до минимума конфликты и риски^[22].

Компании всегда стремятся к эффективной и стабильной деятельности, если организационная культура соответствует принимаемым технологиям. Постоянные рутинные процессы стабилизируют и повышают эффективность компании, если организационная культура фокусируется на ограничении индивидуальной инициативы и централизации в принятии решений. Не рутинные технологические процессы успешны, когда они «наполнены» организационной культурой, поддерживающей индивидуальную инициативу и ослабляющей контроль. Культуру организации не стоит принимать как единое целое.

На самом деле, на каждом крупном предприятии есть некоторое количество субкультур, которые характеризуются своими правилами, принципами, нормами, распорядками и ритуалами, согласно которым устанавливают своё поведение отдельные группы. Личности, которые выражают сходные интересами, являются носителями субкультур. При этом субкультуры демонстрируют структурную составляющую самой организации: отделы, администрация, различные подразделения обладают разными субкультурами.

Таким образом, влияние организационной культуры на общую результативность деятельности организации складывается из 5 направлений ее воздействия. Процессы, структуры, поведение, уровень конкурентоспособности организации формируют общую результативность ее деятельности. Следовательно, организационная культура влияет на все характеристики результативности.

Глава 2.Анализ организационной культуры на предприятии ОАО «РКЦ «Прогресс»

2.1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

ОАО «РКЦ «Прогресс» - ведущее российское предприятие и один из лидеров мировой космической отрасли по разработке, производству и эксплуатации ракет-носителей среднего класса. «ЦСКБ-Прогресс» был образован в результате слияния «Прогресс» и Центрального специализированного конструкторского бюро «ЦСКБ»^[23].

Самарский завод «Прогресс» образовался в 1894 году, где известным предпринимателем, и также изобретателем Юлием Александровичем Миллером в Москве основал фабрику «Дукс» по производству велосипедов. В 1900 году организация Ю.А. Миллера преобразовалась в акционерное общество «Дукс». Вместе с велосипедами начали производить мотоциклы, автомобили, дрезин, аэросани, а позднее и дирижабли. В 1909 году АО «Дукс» начало производить аэропланы. До 1920-х годов предприятие серийно выпускало самолеты типа «Ньюпорт», «Фарман», «Спад», «Телль» и другие.

РКЦ «Прогресс» имеет линейно-функциональную структуру управления. Вышестоящим органом выступает общее собрание участников общества, где оно и руководит деятельностью общества.

Рисунок 1. Организационная структура РКЦ «Прогресс»

В подчинении у директора находится главный инженер, который определяет техническую политику и перспективы развития РКЦ «Прогресс», а также пути реализации ряда вопросов по любому направлению совершенствования.

Главный инженер также руководит отделом технического обслуживания. Он осуществляет техническое обслуживание и ремонт оргтехники и компьютеров. Программисты должны изготавливать, устанавливать и настраивать программное обеспечение.

Главный бухгалтер РКЦ «Прогресс» выступает также заместителем директора по финансовым вопросам. Он возглавляет работу по экономическому планированию и стимулированию в организации, росту производительности труда, применению и определению производственных резервов совершенствования производства, заработной платы и труда, разрабатывает меры по снижению себестоимости и увеличению рентабельности организации, проводит комплексный обзор результатов деятельности организации, осуществляет контроль средств организации и хозяйственных операций, определяет результаты финансовой деятельности организации, выполняет экономические расчеты с подрядчиками и клиентами, которые связаны с реализацией готовой продукции, своевременный возврат ссуд и получение необходимого сырья, взаимоотношения с бюджетом.

Бухгалтерия же занимается ведением бухгалтерской отчетности и учета. В обязанности коммерческого директора входят: разработка коммерческой стратегии организации, организация взаимодействия коммерческого блока с другими, определение каналов продаж, оперативный контроль менеджеров, оценка эффективности работы отделов и внедрение мероприятий по улучшению конечных результатов, организация обучения менеджеров, работа с поставщиками предприятия, формирование ценовой политики, координация маркетинговой активности, снижение затрат предприятия.

Отдел снабжения находится в подчинении у начальника, занимающегося снабжением организации материалами и сырьем, заключает договоры на поставку. Задачами отдела снабжения и сбыта являются: оценка конъюнктуры рынка, вместе со всеми подразделениями организации и руководством вырабатывать цели и стратегии рыночной деятельности на внешнем и внутреннем рынках, разработка для организации в целом текущих и долгосрочных планов маркетинга и координация в этой области деятельности отделов организации, информационное обеспечение маркетинговой деятельности.

Инспектор по кадрам обеспечивает организацию кадрами служащих и рабочих конкретных специальностей и профессий; обеспечивает прием, расстановку и размещение молодых рабочих и специалистов, принимает работников по вопросам найма, перевода и увольнения; участвует в организации повышения уровня квалификации работников и их подготовки к работе на руководящих позициях; обобщает, изучает работы с кадрами, исследует причины текучести и других нарушений трудовой дисциплины.

В итоге, в АО РКЦ «Прогресс» работает и реализовывается классическая организационная структура. В деловой практике нельзя обойтись лишь линейно-функциональными структурными связями, обычно возникают горизонтальные отношения между разными службами организации, позволяющие эффективнее решать множество производственных задач.

На рисунке 2 представлена диаграмма по основным показателям деятельности РКЦ «Прогресс» за последние 3 года.

Рисунок 2. Ключевые показатели финансово-экономической деятельности РКЦ «Прогресс» за 2016-2018 гг.

Генеральному директору АО РКЦ «Прогресс» подчиняются всё начальство отделов и обслуживающий персонал. Любому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, обеспечивающие квалификационное управление производством и выполняющие функции по реализации и подготовке управленческих решений.

Таким образом, данные показатели свидетельствуют о повышении эффективности деятельности АО РКЦ «Прогресс» в анализируемом периоде.

2.2. Оценка эффективности организационной культуры предприятия

Формирование организационной культуры РКЦ «Прогресс» началось с момента зарождения предприятия. Здесь происходит постоянное развитие в направлениях: проводится комплекс мер по структурной перестройке производства и адаптации при развитии рыночных отношений, а также значительно увеличивается ассортимент дополнительных услуг (консультирование, подготовка инновационных менеджеров).

О сформировавшемся уровне организационной культуры РКЦ «Прогресс» свидетельствуют следующие факторы:

- большое количество принятых и выполненных заказчиками работ;

- число официально зарегистрированных объектов интеллектуальной собственности;

- число разработок, реализованных в промышленности.

Данный перечень характеризует деятельность РКЦ «Прогресс» за конкретный срок, от времени создания до рассмотрения вопроса оценки организационной структуры.

Помимо этого, неотъемлемыми компонентами организационной культуры РКЦ «Прогресс» являются:

- персональная культура любого работника и высокий уровень IQ. На предприятии все больше осознается необходимость в рассмотрении целостности человека, то есть не только душевного и телесного, но и духовного существа. Нормой является и нравственно-правовое поведение (отношение к коллегам, нетерпимость к нарушителям норм, соблюдение норм, справедливость в спорных отношениях).

- продекларированные ценности, нормы предприятия (ориентация на передачу знаний, постановка высоких целей для работников компании).

Среди интеллектуальных способностей сотрудников РКЦ «Прогресс» выделяются качества ума, эрудиция – способность к синтезу, анализу, быстроте, гибкости, свойства памяти – легкость и прочность запоминания, свойства изображения – реалистичность, фантазирование, воображение, а также специальные способности (музыкальные, технические, организаторские, коммуникативные – способность сближаться, знакомиться, влиять на людей).

В АО РКЦ «Прогресс» используется демократический стиль руководства, то есть руководство децентрализует свою власть, консультируется со своими сотрудниками, принимающие участие в принятии решения. Сотрудники же получает максимум информации для получения представления о перспективах своей работы. Инициатива будет стимулироваться, а руководство вводит компоненты коллективного самоуправления. Образцом для подражания выступает развивающаяся личность, духовно богатый и культурно развитый человек, не утопающий в суете повседневности, способный сделать свою жизнь содержательной, интересной. Этот работник свободен в своих мыслях, поступках и взглядах, умеет грамотно оценить пропаганду и рекламу, стандарты массовой культуры и капризы моды.

Положительными чертами организационной культуры РКЦ «Прогресс» выделяют:

- оптимально организованную структуру обучения новых сотрудников: прохождение испытательного срока, способствующий лучшей адаптации на работе, закрепление кураторов, которые помогут разобраться в специфике работы;

- традицию отмечать день рождения предприятия;

- введение униформы.

В сотруднике ценится умение презентабельно выглядеть. Для работников характерен деловой стиль одежды, опрятность;

- символику организации, выпуск календарей, бланков;

- обряды (по окончанию стажировки, учебы);

- проведение мер по совместному отдыху (выезды на природу, посещение бассейна, группы здоровья, юбилеи);

- видеозапись ключевых событий в жизни предприятия: семинаров, конференций, торжественных мероприятий;

- выпуск информационных и рекламных бюллетеней, связи со средствами массовой информации;

- на предприятии в людях ценят профессионализм, индивидуализм, творческий подход и коммуникабельность;

- в коммуникационную систему включаются устная, письменная и невербальная коммуникация, открытость и телефонное право;

- питание организовывается прямо в офисе, дотировано предприятием;

- соблюдение временного распорядка и пунктуальность;

- отношения на предприятии не являются формальными, потому что присутствует некая свобода, заключенная в конкретных рамках;

- в организационной жизни работник ценит работу и свое положение на ней, но нет желания к повышению, где лучшие человеческие качества угасают. Данные ценности закреплены в уважении профессионализма, здоровой конкуренции и ответственности;

- у сотрудников есть вера в руководство, во взаимопомощь, в справедливость и в этичное поведение;

- все сотрудники стремятся к добросовестному выполнению работы, полагаясь на силу и интеллект;

- отношение к работе рассматривается с точки зрения ответственности.

Среди ключевых моментов организации работы выделяются качество работы и чистота рабочих мест;

- большинство сотрудников знают цель, миссию, структуру и стратегию своего предприятия.

На основе данных характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры в предприятия в целом.

АО РКЦ «Прогресс» - это предприятие, где уважают личность за то, каким образом там выполняют работы и какие человеческие качества и черты ценятся больше.

В Таблице 1 отражен пример анкеты, по которой проводился анализ удовлетворенности нынешним положением в организации АО РКЦ «Прогресс». Каждому работнику выдается такая анонимная анкета, где он подчеркивает тот вариант ответа, который считает правильным.

Затем подводятся итоги опроса и на их основании руководство начинает переосмысливать свои действия и всю организационную культуру организации.

Таблица 1

Анкета на выявление удовлетворенности сотрудников работой в АО РКЦ «Прогресс»

№	Вопрос	Варианты ответа (нужное подчеркнуть)
1	Удовлетворенность заработной платой	Устраивает	Не устраивает	Затрудняюсь ответить
2	Перспективы карьерного роста	Вижу перспективу	Не вижу перспективы	Не интересуюсь
3	Взаимоотношения с руководителем	Вполне устраивают	Скорее устраивают, чем нет	Затрудняюсь ответить
4	Понимание ответственности и важности выполняемой работы	Удовлетворяют	Скорее удовлетворяют, чем нет	Не удовлетворяют
5	Примечание и пожелания:

На основании ответов на данный анонимный опрос за декабрь 2019 года от сотрудников организации можно построить некие диаграммы, где показаны доли их ответов. В результате получилось, что:

- размер заработной платы устраивает лишь 35% опрошенных, а не устраивает – 55%.

Рисунок 2. Удовлетворенность работников РКЦ «Прогресс» заработной платой

- перспективы служебного и профессионального роста на предприятии видят 38%, а не видят – только 15%. Это зависит от среднего возраста сотрудников.

Рисунок 3. Мнение работников о перспективах профессионального роста

- взаимоотношения с руководством удовлетворяют только 67% опрошенных. А в большей степени удовлетворяют – 25%.

Рисунок 4. Мнения работников о взаимоотношениях с руководством

Перед руководством предприятия стоит задача поддержания и сохранения культуры, также задача совершенствования и изменения. В организации для управления организационной культуры используются подходы:

- через публичные заявления и личный пример руководства;

- через манипулирование символикой и вещами материального мира предприятия.

Первый подход включает видение свыше, вызывающее энтузиазм у большинства членов предприятия. Руководитель претворяет в жизнь и воодушевляет фундаментальные ценности предприятия. Это подразумевает наличие искренних и очевидных личных обстоятельств лидера в отношении ценностей, в которые он не верит. Применение второго принципа идет с другой организации, с нижних уровней. В этом случае большое внимание уделено деталям реальной жизни на предприятии. На сегодняшнем этапе развития предприятия имеющаяся организационная культура практически полностью отвечает целям и миссии организации. Но при нынешних темпах развития сотрудника необходимо проводить диагностику ключевых параметров культуры организации и внесения изменений в структуру.

В итоге, высокий уровень организационной культуры РКЦ «Прогресс» характеризуют:

- высокое чувство долга и ответственности любого работника компании;

- позитивное отношение к человеческой личности и ее важным благом; - ответственное отношение к своим обязанностям;

- ориентация на приоритет собственных потребностей и потребностей общества.

Анализ имеющейся организационной культуры организации АО РКЦ «Прогресс» дает возможность выделить ее слабые стороны:

1. Стиль руководства в организации РКЦ «Прогресс» - либеральный. Именно такой стиль характеризуется на любом уровне данной предприятия. Этот стиль имеет свои недостатки – он характеризуется небольшим вмешательством руководства в деятельность группы. Руководство выступает только в роли посредника. Они обеспечивают своих работников материалом и информацией, необходимыми для оптимизации работы. Небольшое использование властных полномочий – это попустительский или пассивный стиль.

2. На предприятии практически не сформированы ритуалы и традиции, которые являются неотъемлемой частью корпоративной культуры, структурной части общего целого.

3. Взаимосвязь между подразделениями предприятия РКЦ «Прогресс» сильная, а между некоторыми – очень слабая. Это отрицательно отражается на организационной культуре, а также на результатах деятельности предприятия в целом.

Кроме этого, в организации не уделяют должного внимания внутриколлективной коммуникации, это приводит к недостатку информации у сотрудников и неточному представлению о предприятии в целом, способствует распространению разных противоречивых слухов среди работников. У подчиненных складывается чувство одиночества, отстраненности от деятельности организации.

Особенно негативно отражается недостаток на руководстве среднего звена и основных работниках, составляющие костяк любой организации и представляющие собой более квалифицированную, инициативную и активную его часть. В связи со слабой налаженностью информационных потоков данная категория сотрудников, которая желает принимать участие в управлении компании, теряет уверенность в надобности, полезности и постепенно снижает эффективность в работе и может покинуть предприятие.

4. Организация РКЦ «Прогресс» редко участвует в инвестиционных конкурсах.

5. Слишком сильная ориентация на потребителей. Довольно редко ориентируются проблемы научно-технического развития на предприятии.

6. Некоторые сотрудники слабо мотивированы в моральном отношении. Для некоторых сотрудников лишь нематериальное поощрение имеет важнейшее значение, становясь мерилом его успеха. Другими словами, среди потребителей основным выступает потребность в благодарности, уважении и принятии ценности труда.

7. Отсутствие использования системного и процессного подходов к организационной культуре. Место имеют только отдельные элементы данных подходов.

8. В 2018 году существовало низкое качество исполнения нескольких заказов.

9. Организация РКЦ «Прогресс» владеет некоторыми активами в результатах интеллектуальной деятельности. Сюда входят: техническая документация, проекты, информационные базы, технические активы. При этом они не оформлены в виде объектов интеллектуальной собственности, на них нет охранных документов^[24].

Данные недостатки в имеющейся организационной культуре предприятия РКЦ «Прогресс» нельзя назвать отрицательными сторонами, так как они не ведут сразу к снижению эффективности деятельности организации, но в дальнейшем могут повлиять на нее негативно.

Необходимо отметить, что в момент разработки и внедрения комплекса мер, направленных на улучшение корпоративной культуры следует принять во внимание несколько обстоятельств:

- вышеописанный объем работы может быть проведен качественно лишь с привлечением специалистов или консультантов по процессу (нужен новый взгляд, люди, которые не находятся внутри этой корпорации и не связаны какими-либо производственными обязательствами перед сотрудниками организации);

- привлечение лишь специалистов самой компании для выполнения такой работы не позволяет надеяться на получение желаемого финального результата (это люди из системы, они работают уже в западном режиме, есть конкретная субординация). Например, в западных организациях используют мониторинг корпоративной культуры под названием «Engagement». Если переводить дословно, то оно означает занятие, зацепление, обязательство, включение. Проводится он консалтинговой службой путем привлечения разных опросников и тестов. Также следует отметить, что эти меры нужно проводить комплексно с применением современных методик контроля и управления для достижения максимального результата в усовершенствовании организационной культуры АО РКЦ «Прогресс».

Таким образом, задачами формирования корпоративной культуры АО РКЦ «Прогресс» выступают регламентация графика работы, поддержание корпоративной культуры, соответствующее оформление рабочего места, формирование благоприятного внутреннего и внешнего имиджа.

Итак, мы видим, что ОАО «РКЦ «Прогресс» - ведущее российское предприятие и один из лидеров мировой космической отрасли по разработке, производству и эксплуатации ракет-носителей среднего класса. Основная цель деятельности РКЦ «Прогресс» - получение максимальной прибыли путем удовлетворения социальных и материальных потребностей его участников. Формирование организационной культуры РКЦ «Прогресс» началось при зарождении компании. На предприятии осуществляется развитие в некоторых направлениях: осуществляется комплекс мер по структурной перестройке и адаптации деятельности при развитии рыночных отношений.

Высокий уровень организационной культуры РКЦ «Прогресс» характеризуют:

- высокое чувство долга и ответственности любого работника компании;

- позитивное отношение к человеческой личности и ее важным благом;

- ответственное отношение к своим обязанностям;

- ориентация на приоритет собственных потребностей и потребностей общества.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры

При проведении анализа состояния организационной структуры было выявлено, что ключевыми проблемами выступают:

1) Отсутствие программы развития. Происходит быстрое старение коллектива и отсутствие мотивации у молодых специалистов работать на предприятии.

2) Неудовлетворительное качество культурной организации. Сотрудники не видят дальнейшего развития и перспектив на предприятии. Хороший трудовой процесс должен складываться не только из одних рабочих моментов, но также и небольших развлекательных и познавательных мероприятий.

3) Отсутствие нормативной базы. Действительно, расширение организационной культуры в организации РКЦ «Прогресс», да и во многих предприятиях России частично осложняется из-за отсутствия нормативной базы. Связано это, прежде всего, с отставанием российской науки и промышленности, в то время как европейские компании продолжают развивать технологическое направление.

Работа по развитию организационной культуры не бывает успешной без активного вовлечения руководства всех уровней. Любой руководитель должен отвечать за состояние организационной культуры в своем отделе. Для выполнения работ по анализу организационной культуры и определению ее изменения должны сформировываться экспертные группы, состоящие из менеджеров, ведущих специалистов, неформальных лидеров предприятия. Также в их состав должны входить и представители профсоюзов, потребителей.

Организационная культура выступает основным объектом проектирования. Предприятие должно планировать само себя, и даже такие вопросы, как ценностные ориентации, отношение руководителям к подчиненным, стиль поведения, взаимоотношения работников. При этом реализация предложенных мер, осуществляется через совершенствование предприятия и ее работников. В связи с этим необходимо, чтобы как можно больше работников всех подразделений принимали участие в обсуждении и разработке программы развития организационной культуры. Именно в этом случае возникнет чувство соучастия, устанавливаются конкретные этапы работы о развитии организационной культуры^[25].

Целью корпоративной культуры РКЦ «Прогресс» является достижение высоких результатов через усовершенствование управления человеческими ресурсами с целью обеспечения лояльности работников к руководителям и принимаемым ими решениям. Это приведет к повышению эффективности производственного менеджмента и деятельности организации в целом.

Миссия высшей квалифицированной работы по совершенствованию корпоративной культуры предприятия заключается в формировании общей корпоративной среды организации, позволяющая гибко и с сохранением организованности реагировать на изменение стратегических задач, обеспечивающая полноту вовлечения потенциала сотрудников в их решения, учитывающая своеобразие групп и коллективов, но сохраняющая общую идентичность и приверженность единым принципам.

Ниже перечислены этапы, которые помогут усовершенствовать уровень организационной культуры в АО РКЦ «Прогресс»:

1. Оценить качества корпоративной культуры организации.

2. Разработать нормативную базу для развития организационной культуры организации.

3. Разработать программу развития, предусматривающую реализацию некоторых направлений:

1) Использование и разработку руководством лозунгов и девизов, включающих задачи и миссию предприятия, принципы и правила.

2) Применение ролевого моделирования, которое выражается в ежедневном поведении руководства.

На РКЦ «Прогресс» руководство должно стать примером делового стиля одежды, организовывать ремонт офисного помещения и обеспечивать поддержание порядка работникам, выдавать задания с ограниченными сроками выполнения, регулировать график работы и эффективность отношений работников, выражать любовь к предприятию и пропагандировать такое отношение у сотрудников. Стилем управления выступает один из важнейших элементов управления и теории корпоративной культуры. При повышении эффективности деятельности предприятия необходимо пересмотреть стиль управления на более демократичный. Руководство должно становиться лидером для окружающих^[26].

Меры, которые должны быть направлены на улучшение стиля руководства:

- ввести совещания директора с руководителями подразделений, где будут оглашаться долгосрочные и краткосрочные цели предприятия, положение дел на предприятии и т.д.

- ввести делегирование полномочий;

- проводить мероприятия для улучшения психологического климата – руководство должно общаться со своими подчиненными, интересоваться рабочей ситуацией;

- ввести различные конкурсы и награды на рабочем месте.

3) Использовать внешние мифы и символы, включающих систему поощрения, критерии, статусные символы, лежащие в основе кадровых решений. При формировании нужных элементов корпоративной культуры и поддержания в организации необходимо разработать определенные мифы и символы, которые отображают ценности организации. В мифах и символах должны демонстрироваться готовность к оказанию услуг, перспективы организации в будущем, свободный дух молодых работников, принцип работы в команде. После этого символы должны быть распространены по всему предприятию, у каждого из работников. Мифы должны закрепляться на подсознательном уровне работников ценности предприятия.

4) Следует обратить особое внимание на способы и критерии оценки труда работников организации. Оценка труда должна осуществляться по конкретным процедурам объективного характера для предотвращения ощущения несправедливости у работников организации, то есть оценка труда работников РКЦ «Прогресс» не должна иметь субъективный характер.

5) Следить за кадровой политикой предприятия. Она занимает особое место в деятельности РКЦ «Прогресс». Увольнение и наем работников производится руководством организации, а ведение личных дел и расчет заработной платы осуществляется главным бухгалтером. Продвижения в организации практически не существует. Активно кадровая политика организации проявляется в развитии персонала, потому что этом в организации отводится особое место. Именно это позволяет сохранять имеющиеся положительные элементы корпоративной культуры.

6) Обеспечить прямые и обратные информационные потоки. Обеспеченность информации у работников РКЦ «Прогресс» характеризуется как довольно высокая^[27].

7) Метод регламентации деятельности работников не применяется на РКЦ «Прогресс», потому что противоречит базовым ценностям организационной культуры компании, которая направлена на оптимальную работу команды, сопровождаемую проявлением творчества и инициативы.

8) Мотивировать персонал. Этот метод применим для формирования корпоративной культуры организации, ведь мотивация руководства организации необходимых действий работников помогает создавать необходимое соотношение любых элементов корпоративной культуры РКЦ «Прогресс».

Более активно в организации лучше использовать психологические методы мотивации, а менее активно – финансовые. Это соотношение методов мотивации практически полностью соблюдается в РКЦ «Прогресс». Но также следует разрабатывать оптимальную систему оплаты труда сотрудников.

9) Регулировать конфликты. Использование этого метода эффективно будет работать на поддержание, устранение и формирование определенных элементов корпоративной культуры организации при применении педагогических методов решения проблем, которые осуществляются руководством или коллективом^[28].

10) Улучшить адаптацию новых работников:

- показ первоначальной презентации об организации: история, цель, принципы, задачи, нормы поведения;

- ознакомительная экскурсия по организации.

Эти меры по адаптации включают разработку некоторых документов:

- программа адаптации сотрудников; - положение о наставничестве;

- должностная инструкция работника по адаптации сотрудников;

- график и план внедрения работы.

На основании результатов анкет проявляются проблемные моменты, по которым происходит анализ, разрабатываются меры по организации или определенному подразделению.

11) Внедрить мероприятия по улучшению имеющихся норм поведения:

- внедрение отработанной нормативной базы по организационной культуре: кодекса поведения работников, корпоративного кодекса, кодекса взаимоотношений с сотрудниками;

- разработка единого корпоративного стиля, включающий единый логотип, стиль одежды, корпоративный кодекс управления;

- создание стандарта информирования сотрудников.

Необходимо это для большей информированности сотрудников о действиях и планах, помогают налаживанию взаимоотношений между подчиненными и руководством, создает у работников ощущение своей причастности для достижения всеобщей цели^[29].

Большой проблемой при реализации перечисленных изменений выступает попытка со стороны руководства и сотрудников поменять высокую организационную структуру на демонстративную. Этот путь изменений организационной структуры характерен для отечественных предприятий и других стран постсоветского мышления. Вызвано это некими причинами: большие цены в странах социалистического лагеря, путь к истинной организационной культуре, потребитель не всегда осознает то, что внешняя сторона не показывает принципа и содержания деятельности организации.

Таким образом, наиболее эффективно будет внедрение следующих мероприятий:

- семинары и тренинги по повышению качества услуг организации;

- круглые столы для обмена опытом внутри предприятия и с другими компаниями этой отрасли;

- курсы по повышению квалификации и образования сотрудников.

Все эти мероприятия будут способствовать накоплению и расширению знаний, их постоянное использование и мониторинг его эффективности.

Заключение

Организационной культурой называется система общепринятых на предприятии и оберегаемых членами моральных, культурно-этических и других элементов в отношении дела, целей, взаимодействия с окружением и внутрифирменных взаимоотношений. Система этих постулатов находит свое выражение в убеждениях, принципах, нормах, ценностях, стандартах, ритуалах, манерах, традициях, обычаях.

Организационная структура – это многофакторный элемент, в связи с этим она индивидуальна и является одни из факторов, придающий предприятию индивидуальные черты.

При анализе организационной структуры РКЦ «Прогресс» необходимо отметить ее принадлежность по степени влияния на результаты труда; по степени укорененности верований и ценностей; по характеру взаимоотношения к культуре задачи; по степени влияния на итоги труда организационная культура РКЦ «Прогресс» относится к положительной.

В данной работе были разработаны мероприятия для совершенствования организационной культуры предприятия, включающие этапы:

- оценка качества организационной культуры компании;

- разработка мер базы развития организационной культуры компании;

- разработка плана развития организационной культуры компании.

На сегодняшний день руководству следует обратить внимание на мотивацию персонала, сферу трудовых ресурсов. Положительный эффект от успешной мотивации сотрудника – снижение уровня текучести и количества нарушений трудовой дисциплины.

Реализация данных мер принесет следующие изменения:

- делегирование полномочий;

- мероприятия для улучшения психологического климата – руководство должно общаться со своими подчиненными, интересоваться рабочей ситуацией;

- введение различных конкурсов и наград на рабочем месте.

Таким образом, при применении указанных методов, которые способствуют улучшению организационной культуры АО РКЦ «Прогресс», будут успешно функционировать на рынке г. Самары и по всему миру.

Список литературы

Ангелова А.Ю. Совершенствование организационной культуры современных предприятий как фактора повышения эффективности менеджмента // Актуальные вопросы права, экономики и управления : сб. ст. XI Междунар. науч.-практ. конф. : в 3 ч. – Пенза, 2017. – С. 267-271.

Ахмаева, Л. Г. Организационная культура компании / Л. Г. Ахмаева // Промышленная политика в Российской Федерации. - 2016. - N 10. - С. 62-73. - Библиогр.: С.40.

Баландина Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - N 10. - С. 79-86.

Баландина Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - N 10. - С. 79-86.

Бердинская, И. В. Организационная культура: коммуникационные парадигмы [Текст] : учеб. / И. В.Бердинская// Вестн. Моск. ун-та. Сер.10. Журналистика. - 2015. - № 5. - С.7-11.

Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - N 1. - С. 104-111.

Богатырев М. Р. Организационная культура предприятия : актуальные подходы к проблемам идентификации и управления // Вестник Московского университета. Сер. 6, Экономика. – 2014. - N 6. - С. 97-124.

Борискин В.В. Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы / В.В Борискин, В.U.Сидорова // Управление организационной культурой. - 2016. - № 2. - С. 126-131.

Веснин В. Р. Организационная культура / В. Р. Веснин // Соц.- гуманитар. знания. - 2016. - N 3. - С. 184-200.

Емельянов, Ю. Организационная культура как «формула успеха» бизнес-организации [Текст] : учеб. / Ю. Емельянов, А. Хачатурян // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 5. - С.22-34.

Земедлина, Е.А. Организационная культура: Учебное пособие / Е.А. Земедлина. - М.: Риор, 2018. - 480 c.

Иванова, С. В. Организационная культура: традиции и современность [Текст] : учеб. / С. В. Иванова // Управление персоналом. - 2015. - № 7. - С. 98.

Коломина А. В., Перфильева Е. М. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом организации // Молодой ученый. — 2017. — №19. — С. 131-132. — URL https://moluch.ru/archive/153/43350/ (дата обращения: 17.09.2019).

Короткевич, А. В. Организационная культура как основа репутационного капитала: методология построения, новые методы и формы воздействия / А. В. Короткевич // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2018. - N 4. - С. 300-311. - Библиогр.: с. 311

Мкртумян Л. С. Организационная культура как фактор конструктивного разрешения конфликтов [Текст] // Актуальные вопросы современной психологии: материалы III междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2015. — С. 60-63

Мугалова Ж. А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества // Вестник МИЭП. – 2015. - №3(20). – С. 79-89.

Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности // Управление компанией. – 2015. - № 7. - С. 66-69.

Сарибекян, Е. Н. Культура организации и организационная культура / Е. Н. Сарибекян // Культура: управление, экономика, право. - 2017. - N 4. - С. 37-40.

Сингур, А. А. Система управления организационной культурой как конкурентное преимущество компаний / А. А. Сингур // Вестник Ульяновского государственного технического университета. - 2017. - N 1. - С. 71-72.

Темрюков Ю. Ю. Как мы формировали организационную культуру управленческой команды // Директор школы. - 2018. - N 3. - С. 19-23.

Фей К. Организационная культура и эффективность : российский контекст // Вопросы экономики. – 2017. - N 4. - С. 58-74.

Шаталова Н. И. Организационная культура : учебник. по специальности "Управление персоналом" / Н. И Шаталова. – М. : Экзамен , 2016. – 653 с.

Официальный сайт компании РКЦ «Прогресс» https://www.samspace.ru/

Организационная культура предприятия. [Электронный ресурс] URL: https://works.doklad.ru/view/4EMlWKNxsQg.html (дата обращения 20.09.2019)

Оценка эффективности управления организационной культурой. [Электронный ресурс]. URL: https://studme.org/42652/menedzhment/otsenka_effektivnosti_upravleniya_organizat sionnoy_kulturoy (дата обращения 25.09.2019)

Совершенствование организационной культуры предприятия. [Электронный ресурс]. URL: https://works.doklad.ru/view/RGzz6KKD6VU/2.html (дата обращения 25.09.2019)

Энциклопедия производственного менеджера/Организационная культура. [Электронный ресурс] URL: http://www.uppro.ru/encyclopedia/organizacionnaya-kultura.html (дата обращения 17.09.2019)

1. Сарибекян, Е. Н. Культура организации и организационная культура / Е. Н. Сарибекян // Культура: управление, экономика, право. - 2017. - N 4. - С. 37-40. ↑

2. Энциклопедия производственного менеджера/Организационная культура. [Электронный ресурс] URL: http://www.uppro.ru/encyclopedia/organizacionnaya-kultura.html (дата обращения 17.09.2019) ↑

3. Темрюков Ю. Ю. Как мы формировали организационную культуру управленческой команды // Директор школы. - 2018. - N 3. - С. 19-23. ↑

4. Сингур, А. А. Система управления организационной культурой как конкурентное преимущество компаний / А. А. Сингур // Вестник Ульяновского государственного технического университета. - 2017. - N 1. - С. 71-72. ↑

5. Организационная культура предприятия. [Электронный ресурс] URL: https://works.doklad.ru/view/4EMlWKNxsQg.html (дата обращения 20.09.2019) ↑

6. Ахмаева, Л. Г. Организационная культура компании / Л. Г. Ахмаева // Промышленная политика в Российской Федерации. - 2016. - N 10. - С. 62-73. - Библиогр.: С.40. ↑

7. Баландина Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - N 10. - С. 79-86. ↑

8. Веснин В. Р. Организационная культура / В. Р. Веснин // Соц.- гуманитар. знания. - 2016. - N 3. - С. 184-200. ↑

9. Земедлина, Е.А. Организационная культура: Учебное пособие / Е.А. Земедлина. - М.: Риор, 2018. - 480 c. ↑

10. Короткевич, А. В. Организационная культура как основа репутационного капитала: методология построения, новые методы и формы воздействия / А. В. Короткевич // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2018. - N 4. - С. 300-311. - Библиогр.: с. 311 ↑

11. Шаталова Н. И. Организационная культура : учебник. по специальности "Управление персоналом" / Н. И Шаталова. – М. : Экзамен , 2016. – 653 с. ↑

12. Фей К. Организационная культура и эффективность : российский контекст // Вопросы экономики. – 2017. - N 4. - С. 58-74. ↑

13. Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности // Управление компанией. – 2015. - № 7. - С. 66-69. ↑

14. Баландина Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - N 10. - С. 79-86. ↑

15. Оценка эффективности управления организационной культурой. [Электронный ресурс]. URL: https://studme.org/42652/menedzhment/otsenka_effektivnosti_upravleniya_organizat sionnoy_kulturoy (дата обращения 25.09.2019) ↑

16. Мкртумян Л. С. Организационная культура как фактор конструктивного разрешения конфликтов [Текст] // Актуальные вопросы современной психологии: материалы III междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2015. — С. 60-63 ↑

17. Мугалова Ж. А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества // Вестник МИЭП. – 2015. - №3(20). – С. 79-89. ↑

18. Коломина А. В., Перфильева Е. М. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом организации // Молодой ученый. — 2017. — №19. — С. 131-132. — URL https://moluch.ru/archive/153/43350/ (дата обращения: 17.09.2019). ↑

19. Ахмаева, Л. Г. Организационная культура компании / Л. Г. Ахмаева // Промышленная политика в Российской Федерации. - 2016. - N 10. - С. 62-73. - Библиогр.: с. 72-73 ↑

20. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - N 1. - С. 104-111. ↑

21. Богатырев М. Р. Организационная культура предприятия : актуальные подходы к проблемам идентификации и управления // Вестник Московского университета. Сер. 6, Экономика. – 2014. - N 6. - С. 97-124. ↑

22. Борискин В.В. Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы / В.В Борискин, В.U.Сидорова // Управление организационной культурой. - 2016. - № 2. - С. 126-131. ↑

23. Официальный сайт компании РКЦ «Прогресс» https://www.samspace.ru/ ↑

24. Емельянов, Ю. Организационная культура как «формула успеха» бизнес-организации [Текст] : учеб. / Ю. Емельянов, А. Хачатурян // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 5. - С.22-34. ↑

25. Иванова, С. В. Организационная культура: традиции и современность [Текст] : учеб. / С. В. Иванова // Управление персоналом. - 2015. - № 7. - С. 98. ↑

26. Бердинская, И. В. Организационная культура: коммуникационные парадигмы [Текст] : учеб. / И. В.Бердинская// Вестн. Моск. ун-та. Сер.10. Журналистика. - 2015. - № 5. - С.7-11. ↑

27. Ангелова А.Ю. Совершенствование организационной культуры современных предприятий как фактора повышения эффективности менеджмента // Актуальные вопросы права, экономики и управления : сб. ст. XI Междунар. науч.-практ. конф. : в 3 ч. – Пенза, 2017. – С. 267-271. ↑

28. Совершенствование организационной культуры предприятия. [Электронный ресурс]. URL: https://works.doklad.ru/view/RGzz6KKD6VU/2.html (дата обращения 25.09.2019) ↑

29. Баландина Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2016. - № 10. - С. 79-86. ↑