Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации ( Понятие адаптации персонала в организации )

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в отечественной и зарубежной практике управления предприятиями на современном этапе особое место занимают вопросы формирования, развития, оценки, мотивации, использования, перемещения персонала. Специалисты-практики одной из наиболее актуальных проблем в этом перечне считают вопрос адаптации персонала.

В большинстве случаев, молодой специалист, начиная свою работу, сталкивается с большим количеством проблем, которые могут заключаться в нехватке информации о работе, в плохом взаимоотношении с коллегами, месторасположении рабочего места и другие. Для предотвращения возникающих проблем у молодого специалиста существуют мероприятия, которые направленны на процесс адаптации молодых специалистов, и которые помогут им выполнять свои должностные обязанности без труда.

Кроме того, данные мероприятия, направленные на вхождение молодого специалиста в деятельность предприятия, позволят существенно активизировать творческий потенциал, как молодых специалистов, так и уже работающих сотрудников, включая их в корпоративную культуру организации и усиливая ее значимость. Полученная в исследование информация позволит руководителю понять, на каком уровне находится процесс адаптации молодых специалистов, насколько сплочен коллектив и на какой степени находится уровень его внутренней интеграции.

Во многих предприятиях существует проблема несоответствия реальных действий со стороны руководства предприятий, в проведении мероприятий, обеспечивающих процесс адаптации молодых специалистов в профессиональной деятельности на его начальном этапе. Поэтому, исследуя систему адаптации в ООО «N», можно предположить, что в данном предприятии, также существует данная проблема, которую можно будет устранить при помощи предложенных рекомендаций.

В качестве объекта исследования выступает процесс адаптации молодых специалистов.

Предмет исследования - проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации.

Цель работы: выявить проблемы адаптации персонала и молодых специалистов в организации и предложить пути их решения.

Для достижения указанной цели необходимо выполнить следующие задачи:

проанализировать современные подходы к определению понятия и роли адаптации персонала в практике управления персоналом;
охарактеризовать формы и виды адаптации работников организации к условиям среды;
проанализировать действующую систему адаптации в ООО «N»;
выявить существующие проблемы адаптации молодых специалистов в ООО «N»;
разработать предложения по устранению проблем адаптации на предприятии.

1 Теоретические и методологические основы адаптации персонала в организации

1.1 Понятие адаптации персонала в организации

В последние десятилетия в нашем государстве состоялся переход к новому типу экономического развития, который требует совершенствования всей системы управления персоналом. В частном (негосударственном) секторе за несколько лет кадровый менеджмент прошел несколько ступеней эволюции. В течение периода становления отечественного бизнеса специалист по персоналу превратился из закрытого и консервативного кадрового делопроизводителя-регистратора в инициативного и коммуникабельного менеджера.

Системой управления персоналом в настоящее время называют систему, реализующую все функции управления персоналом. На сегодняшний день учеными и практиками сформирован единый список функций управления человеческими ресурсами, но к определению места и роли процесса адаптации персонала, в данном списке функций, в современной научной литературе существует множество различных подходов. Эти подходы сформировались преимущественно на основе подходов к организации управления персоналом в отдельных успешных организациях. Ключевой причиной возникновения различных подходов к месту и роли процесса адаптации персонала в системе управления персоналом является разная трактовка самого процесса адаптации персонала.

В самом общем виде, под понятием адаптация можно подразумевать процесс приспособления человека к условиям внутренней и внешней среды.

На данный момент можно констатировать, что содержание адаптации персонала наиболее полно раскрывается в зарубежной литературе по вопросам менеджмента и управления персоналом. Однако и здесь наблюдается определенная неупорядоченность категориального аппарата, который представлен широким спектром терминов, среди которых можно выделить «производственная адаптация», «профессиональная адаптация», «организационная социализация», «введение / вхождение в должность», «введение / вхождение в организацию» и другие.

Трактовка понятия адаптация различна и поэтому требует детальной проработки и описания сущности вышеизложенных категорий данного понятия.

Таблица 1

Констатация термина адаптация от разных специалистов

Автор	Описание термина
Веснина В.Р.	– приспособление вновь пришедшего сотрудника к социальной среде, условиям и содержанию труда, в котором молодой сотрудник детально знакомится с новыми обязанностями, с коллективом и усваивает стереотипы поведения, отожествляя личные интересы и цели с общими[3].
Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л.	– процесс, в котором при знакомстве вновь пришедшего сотрудника с организацией и ее деятельностью происходит изменение его поведения в соответствии с требованиями среды[21].
Егоршина А.П.	– приспособление личности к трудовому коллективу и рабочему месту[21].
Г. Айзенк	– гармония в полном удовлетворении состояния потребностей индивида и требований социальной и природной среды[25].

Термин «организационная социализация» очень близок по своей сути к адаптации персонала. Под организационной социализацией чаще всего понимают процесс, в котором человек раскрывает свои личные и профессиональные способности, формирует необходимое поведение и социально-культурное мировоззрение, важные для получения веса в организации и участии в ней в качестве полноправного члена. К основным составляющим организационной социализации относятся:

беспрерывность периодического процесса социализации;

взаимодействие новых сотрудников и их руководителей -исключительная важность начального периода социализации;

изменение форм поведения, ценностей и установок;

привыкание к работе внутри организации, должностным обязанностям и коллективу [16].

Организационная социализация, безусловно, базируется на научной теории социализации - двустороннем процессе постоянной передачи обществом и усвоения индивидом на протяжении всей его жизни социальных норм, культурных ценностей и образцов поведения, позволяющим личности функционировать в обществе [11].

Основание организационной социализации является социальный фактор. Поэтому бесспорно можно сделать вывод о том, что процесс адаптации персонала является основой физиологического механизма, в котором живой организм приспосабливается к окружающей среде и ее условиям [13].

Общепризнанно, что такой механизм присущ примитивным живым существам, которые не имеют социальной организации. На практике речь идет, прежде всего, о таком виде адаптации как психофизиологическая адаптация -приспособленность ко всем условиям, оказывающим различное воздействие на психофизиологическое состояние специалиста в рабочее время (рабочее место, уровень шума, освещение, температура, чистота воздуха). Так что об организационной социализации можно говорить не как об альтернативной концепции, а как о доминирующей составляющей адаптации персонала [6].

Сторонники организационной социализации рассматривают ее как заключительную часть процесса отбора персонала, где отбор и социализация рассматриваются как стадии в едином, длительном процессе интеграции нового работника. Социализация начинается в течение отбора, когда претендент впервые сталкивается с формальными процедурами организации.

В то же время, даже если подходы к управлению предприятием акцентированы, прежде всего, на отборе персонала, каким бы ценным ни был поиск нового работника, следующим обязательным шагом является его адаптация [3].

Как показывает практика, отсутствие системы адаптации персонала в организации или хотя бы ряда элементарных инструментов адаптации сводят на нет все предыдущие усилия. При этом по статистике, около 80% людей, которые уволились в первые полгода или год работы, приняли такое решение в течение двух первых недель работы [13].

По мнению современных ученых, существует несколько причин этого явления. Во-первых, действительность, в которой оказывается новый работник, иногда не соответствует его всем тем ожиданиям, которые у него сложились еще во время собеседования с руководителем кадровой службы и другими членами конкурсной комиссии. Во-вторых, это информационный вакуум, в который попадает сотрудник - неспособность работодателя предоставить необходимую для него информацию или, наоборот - чрезмерное количество информации, в которой сотрудник теряется [21].

Кроме того, очень часто к негативным последствиям приводит рабочее место, которое организовано ненадлежащим образом. Приходя на новую работу, новичок обнаруживает, что его рабочее место не подготовлено, и ему приходится заботиться о себе самому, обустраивать и организовывать рабочее место самостоятельно. А так как первое сложившееся впечатление изменить очень сложно и если оно будет отрицательным, то это негативно скажется как на мотивации работника, так и на его работе в целом [19].

Альтернативная концепция ставит процесс адаптации по другую сторону формального барьера, которым является процедура найма работника. Согласно этому подходу, который присущ современным научным школам менеджмента, адаптация персонала является начальным этапом его развития и обучения. Профессиональную адаптацию молодых специалистов, ученые Института Министерства труда Российской Федерации считают элементом подсистемы развития и обучения персонала рядом с другими элементами (профессиональным развитием, подготовкой и повышением квалификации кадров, работой с кадровым резервом и планированием и контролем деловой карьеры) [24].

Необходимо отметить, что в современных условиях организации, в которых адаптация является частью подбора персонала или начальный этап развития молодых сотрудников, высокоэффективна в адаптации персонала. Организации, функционирующие по такому принципу, как отмечают ученые, определяют потребность в обучении каждого работника с точки зрения интересов организации.

Определение учебных потребностей для новых работников включает анализ их будущих рабочих задач и соответствующих компетенций (специальных навыков и навыков в области менеджмента). Кадровые службы, оценивая новых работников на этапе адаптации и подбора, способны определить их важные профессиональные и личностные компетенции, предлагая фрагменты возможных задач, и, таким образом, предложить лучшую программу будущего обучения и адаптации кандидата. Такой подход хорошо развит в исследовании А. Гусевой и других. В исследовании определены и представлены основные задачи, решаемые обучением молодых специалистов [23]:

- выявление навыков, умений и знаний, не хватающих для эффективного исполнения должностных обязанностей;

осуществление организации учебного процесса по результату полученных данных программам дополнительного профессионального образования;

после получения образования определяется уровень подготовки работников.

Для обнаружения, каких умений, навыков и знаний не хватает новым работникам, ученые предлагают такие методы, как изучение материалов их личных дел, конкурсных экзаменов (если таковые имели место), социологических и психологических исследований в процессе отбора на должность в предприятии.

Если такой оценки в процессе приема на работу не проводилось, целесообразно провести специальное исследование качеств, знаний, умений и навыков нового работника. Таковыми качествами являются образование, специальность, опыт работы, знание законодательства, потенциальные возможности роста служащего, а также такие личностные характеристики, как мотивация, установка на выполнение должностных обязанностей, ответственность, самоконтроль, организованность и т.п. [23].

Такая концепция заслуживает внимания, однако, учитывая то, что такой индивидуальный подход является одним из самых затратных [26], он не всегда не может быть использован на отечественных предприятиях, по крайней мере, на современном этапе. В то же время, данный подход может быть перспективным введением на предприятия России.

Адаптация персонала на современном этапе, по мнению третьей группы исследователей - практиков является такой же отдельной функцией управления человеческими ресурсами на уровне организации, как отбор, развитие или обучение [1; 4].

А. Рачинский профессиональную и социально-психологическую адаптацию молодых специалистов представляет как одну их основных задач управления человеческими ресурсами [22].

А. Зарудин же считает данную адаптацию как отдельное направление управления человеческими ресурсами, требующее совершенствования и развития [8].

Как считает исследовательская группа канадского университета Мак-Гил, организационная деятельность работника должна состоять их пяти этапов жизненного цикла. Согласно этому жизненному циклу, адаптация работников происходит в два этапа. На первом в большей или меньшей степени происходит «шок от увиденного», а уже на втором этапе, по мнению авторов, происходит «рост и социализация».

Введение в организацию исследовано такими специалистами как М. Армстронг и Г. Десслер в области управления человеческими ресурсами разносторонне. Под введением работника в организацию М. Армстронг понимает процесс радушного приема работников, которые впервые пришли на работу в компанию и предоставление им базовой информации, которая им необходима, для того, чтобы быстро успешно адаптироваться и начать работать. Он также отметил, что при вхождении молодого специалиста в организацию и ее деятельность, важным моментом в управлении человеческими ресурсами, является забота, которая осуществляется в эффективных вводных мероприятиях и по своему содержанию представляет «начальный этап адаптации персонала» [1].

Г. ДеСслер рассматривает ориентаию персонала как одну из форм деятельности, способствующую успешной адаптации в организации. Ориентация в таком случае является предоставлением молодым специалистам необходимой, для эффективного выполнения своих должностных обязанностей, общей информации о работе. Первичная ориентация призвана облегчить нервозное состояние работника в первый рабочий день. Ориентация должна стать начальным этапом процесса отождествления целей работника и компании, первым шагом к завоеванию его преданности организации.

Новые работники должны получать навыки, которые необходимы для эффективного выполнения работы, что должно быть включено в процесс адаптации. По мнению Г. ДеСслера, это даст возможность достичь двух дополнительных целей. Во-первых, предоставит сотрудникам более широкий спектр навыков: а именно навыков общения, решения проблем и сотрудничества в коллективе. Во-вторых, при помощи обучения, вырабатывать в новых сотрудниках чувство ответственности [5].

Последняя группа ученых объединяет адаптацию персонала с организацией рабочего места и созданием условий труда. Началом данного подхода являются 20-е гг. ХХ в. от «Школы человеческих отношений» Э. Мэйо, ставившая цель «достижения согласия работника с программой администрации предприятия, снижения недовольства, облегчения адаптации и преодоления отчуждения работника» [18].

Исследования показывают, что условия труда на новом рабочем месте относятся к ключевым факторам, которые влияют на решение нового работника об увольнении из организации или о продолжении работы в организации [9].

В то же время, создание условий труда не является отдельной функцией управления персоналом, так как совокупность таких аспектов как забота о здоровье и безопасности работника, соблюдение его прав и поддержание сотрудничества профсоюза и руководства, является частью и поддержкой данной функции.

Таким образом, выгоду от нормально функционирующей системы адаптации персонала получает как организация (повышение эффективности и результативности системы управления персоналом), так и вновь назначенные работники (рост шансов на реализацию успешной карьеры в организации).

Несмотря на то, что система управления процессом адаптации персонала была признана важной и вошла в мировой практике управления предприятием, можно констатировать, что длительное время специалисты по управлению персоналом уделяли ей внимание «по остаточному принципу». Внимание в первую очередь уделялось подбору персонала, обучению, повышению квалификации и развитию персонала, оценке персонала, формированию корпоративной культуры. В то же время, определение места и роли процесса адаптации персонала в системе управления персоналом является одним из стратегических вопросов развития предприятия.

1.2 Виды адаптации персонала в организации

В настоящее время выделяют следующие формы адаптации: социальную и производственную адаптацию. В широком смысле слова, социальная адаптация затрагивает большой круг вопросов привыкания личности к отношениям с обществом, выходящих за рамки производства. Производственная же адаптация включает в себя медицинские, биологические, социальные и технические методы обустройства сотрудников к профессиональным требованиям и производственной деятельности.

На сегодняшний момент не существует единой видовой классификации адаптации работников. Производственную адаптацию часто рассматривают в двух аспектах: в плане освоения новым работником или специалистом выбранной профессии - профессиональная адаптация, с позиции вхождения и приспособления работника к трудовому коллективу - социально-психологическая адаптация.

На закрепление работника в трудовом коллективе, приспособление его к требованиям профессии влияет и непроизводственная сфера. Поэтому Т.П. Вершинина выделяет непроизводственную адаптацию, под которой понимается адаптация к бытовым условиям, среде, сфере досуга. В то же время профессиональную адаптацию Вершинина делит на психологическую и профессиональную [2]. Е.В. Маслов, разделяет производственную адаптацию молодых специалистов на психофизиологическую, профессиональную и социально-психологическую [18]. Несколько шире трактует это понятие Д.К. Захаров. Он в теоретическом и практическом плане выделяет следующие аспекты адаптации: психофизиологический, социально-психологический, профессиональный и организационный [11].

Наиболее реально отражает производственную адаптацию работников организации классификация, предложенная Н.П. Лукашевичем. Он выделяет такие адаптационные сферы: профессиональную, организационную, социально-психологическую, сферу досуга и материально-бытовую сферу [17].

Среди видов производственной адаптации ведущая роль принадлежит профессиональной адаптации. Профессиональная адаптация - это комплексная система мер, которая призвана проверить правильность выбора конкретной профессии, способствовать процессу приспособления работника к психологическим, физиологическим и организационно-техническим особенностям профессиональной деятельности на производстве, успешному профессионально-трудовому самоопределению личности.

Рисунок 1- Виды адаптации и факторы на них влияющие

Профадаптация осуществляется преимущественно на фазе использования трудовых ресурсов. Фаза формирования профадаптации имеет место тогда, когда речь идет об овладении профессией учеником, студентом или слушателем в учебном заведении. Предыдущая профадаптация проверяет обоснованность выбора профессии личностью, создает условия для приспособления работника (ученика, студента, слушателя) с требованиями профессии, быстрого усвоения навыков и умений, повышения уровня профессионального мастерства. Осложнения в профадаптации работника могут привести к появлению прогулов, нарушению трудовой и технологической дисциплины, повышению текучести кадров, что сопровождается увольнением с работы и в ряде случаев изменением профессии.

Во включение молодого специалиста во взаимоотношения с коллективом, его традициями, ценностными ориентациями и нормами жизни формируется социально-психологическая адаптация. В процессе этой адаптации работник получает информацию о характере деловых и личных взаимоотношений в трудовом коллективе, ее отдельных формальных и неформальных группах, о социальном статусе отдельных членов трудового коллектива, знакомится с должностью общей системы целей организации, местом своего подразделения и с особенностями организационно-экономического механизма управления предприятием. Данная адаптация позволяет сформировать у молодого специалиста собственную роль в общем процессе производства [17].

Приспосабливаясь к производственной среде, на работника существенное влияние оказывает сфера досуга и материально-бытовая сфера. Так, молодой работник может выбрать свою профессию в соответствии со своими психофизиологическими и социально-психологическими особенностями, овладеть этой профессией в учебном заведении, а затем трудоустроиться за ней в организации. Процесс производственной адаптации молодого специалиста, не удовлетворенного низким уровнем оплаты труда, сферой досуга, условиями труда, может быть прерванным.

По направлениям приспособления работника производственная адаптация подразделяется на: первичную адаптацию молодых работников и вторичную адаптацию, в которой работают люди со стажем. В случае, когда человек влияет на окружающую среду, изменяя ее, происходит активная адаптация, пассивная же происходит, когда работник не стремится к такому воздействию и изменениям. По своему влиянию на работника выделяют регрессивные, в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной) и прогрессивные результаты адаптации [9].

С точки зрения управления развитием персонала важным является определение продолжительности производственной адаптации. Единственный срок производственной адаптации для всех профессий установить невозможно, поскольку ее продолжительность зависит от сложности профессии, уровня подготовки и способностей работника. Однако на практике устанавливают временные параметры адаптации. Например, для молодых специалистов этот термин определен в пределах трех лет. О реальности этого периода свидетельствует то, что по итогам трех лет работы во время аттестации специалист может быть признан соответствующим или несоответствующим занимаемой должности.

Производственная адаптация личности разделяется на следующие этапы:

адаптационный процесс, связанный с профессиональной подготовкой;

вхождение молодого специалиста в трудовой коллектив и освоение им профессионального мастерства на рабочем месте; приемлемая адаптационная стадия; высокий адаптационный уровень новичка. Если же процесс адаптации регулировать, то наступление эффективного функционирования произойдет через несколько месяцев. Сокращая период периода адаптации, происходит осуществление весомой финансовой выгоды.

1.3 Особенности адаптации молодых специалистов в организации

Изменение привычных подходов к организации деятельности, вызванное различными обстоятельствами, включает в себя специфику профессионального адаптационного процесса молодых специалистов на начальной ступени их профессиональной деятельности.

Рисунок 2 - Особенности адаптации молодых специалистов

Обстоятельства первого блока, вызывающие сложность в профессиональной адаптации молодых специалистов, формируют комплекс социально-психологических проблем, связанных с усвоением новой социальной роли, несколько измененными коллективными и индивидуальными формами поведения. Это обусловлено различием характеристик деятельности в вузе от условий профессиональной работы, измененной коммуникативной ситуацией, необходимостью самостоятельной работы в условиях повышенных нагрузок, необходимостью усвоения новой социальной роли в период, когда происходит профессиональное становление личности и утверждаются ее ценностные приоритеты, укрепляется положительная мотивация к дальнейшей профессиональной реализации.

Изменение социального окружения, потеря сформированных на этапе обучения референтных групп, возможности участия в них и, значит, привычных способов коммуникации, требует от начинающего специалиста дополнительных усилий по формированию новой модели поведения, обеспечивающей ему по возможности психологически-комфортное существование в новом коллективе.

В изменившихся обстоятельствах жизни, которыми в данном случае могут выступать новая коммуникативная ситуация, возникновение построенных на другой (профессиональной) основе межличностных контактов, от молодого специалиста требуется не только проявление определенных качеств характера (открытости, искренности, доброжелательности и т.п.), но и наличие механизмов личностной защиты, готовности к изменению интересов, мотиваций, установок, стереотипов, ценностей.

Ценностно-мотивационный аспект адаптации требует от бывшего студента перестройки привычного стиля поведения, большей гибкости в общении, согласования индивидуальных и личностных качеств с требованиями коллектива, что достигается благодаря значительным усилиям по самовоспитанию, более высокому уровню саморегуляции. Логично, что при таких обстоятельствах личность со временем достигнет состояния равновесия, гармонии с внутренним и внешним миром, а значит и состояния профессиональной адаптации, которую можно считать синонимом «нормы».

Вторым, не менее важным, аспектом адаптации молодых специалистов является изменение привычного образа жизни, режима труда и отдыха, увеличение продолжительности нагрузки. Следует отметить, что в процессе профессиональной адаптации происходит перестройка привычных форм поведения индивида, способов организации его быта и отдыха [27].

Специалисты утверждают, что для первого года профессиональной деятельности закономерным явлением стало не только резкое снижение качественных показателей работоспособности, но и ухудшение самочувствия, возникновение состояния переутомления, нарушения сна. Обычно частичное восстановление равновесия между функциональным состоянием организма и качественными показателями работоспособности происходит на втором году профессиональной деятельности.

Также очень актуальной является проблема предотвращения разочарования в профессии, которая имеет несколько аспектов. Во-первых, в совокупность факторов, оказывающих прямое влияние на самочувствие и ценностное отношение к профессиональной деятельности, входят особенности сложной и разноплановой профессиональной деятельности в соответствии с ее спецификой - продолжительность рабочего дня, психоэмоциональное напряжение, профессиональная ответственность за результат работы, рост уровня конкуренции на рынке труда и многое другое. В этом измерении этой проблемы имеет место раннее выявление синдрома «профессионального выгорания»[28].

Попытка отгородиться от сложностей профессиональной адаптации может привести столкновению молодого специалиста с реальностью, влияющей на его мотивационную сферу (как следствие - поиск себя в другой профессии) и психику не подготовленной к данному столкновению. Как система иммунитета укрепляется и развивается при взаимодействии с антигенами, так и отрицательные эмоции, которые во многом определяются иерархией профессиональных ценностей и личностных мотивов, являются факторами, активизирующими защитные механизмы нервной системы, а значит закаляющими организм, влияющими на преодоление негативных проявлений дезадптационного синдрома у молодых специалистов, особенно на первом году профессиональной деятельности.

На результативность профессиональной адаптации молодых специалистов влияют такие педагогические условия, как:

осознание смысла профессиональной адаптации молодыми специалистами как многоаспектного процесса, касающегося их профессиональной самоидентификации, социальной, психической сферы и важнейших функций жизнеобеспечения и сложного процесса условий профессиональной деятельности;

усвоение молодым специалистом новой социальной роли,

подготовленность к выполнению должностных обязанностей, в условиях

высокой нагрузки;

формирование в себе личностных качеств, таких как выносливость (умение контролировать события собственной жизни и влиять на них), самоуважение и самоэффективность;

развитие склонности личности объяснять возникновение важных жизненных событий, благодаря собственным усилиям, способствующее профилактике разочарования профессией и оптимизации протекания процесса профессиональной адаптации.

Таким образом, предыдущий опыт привычных способов деятельности молодого специалиста становится не подходящим к изменившимся условиям. Разница в организации, задачах и условиях образовательного процесса в высшей школе и профессиональной деятельности создает своеобразный барьер, который необходимо преодолеть молодому специалисту, чтобы быть конкурентным, активно включиться в новые формы работы, успешно двигаться к цели - профессиональному и личностному становлению. Вхождение в новый образ жизни, овладение новыми способами деятельности, привыкание к изменению организационной формы профессиональной работы молодого специалиста, все эти аспекты осуществляются в процессе адаптации.

2 Анализ системы адаптации молодых специалистов в ООО «N»

2.1 Общая характеристика ООО «N»

Общество с ограниченной ответственностью «N» было зарегистрировано 1 мая 2002 года. ООО «N» основано на базе цехов ПРС выделенных из состава трех НГДУ ОАО «Томскнефть». С момента образования ООО «N» являлось структурной единицей ООО «ЦПУ-Стрежевой», которое в свою очередь входило в состав холдинга ЗАО «Сервисные Технологии» г. Москва. С 1 января 2008 года ООО «N» вошло в состав филиала ООО «РН-Сервис» в г. Стрежевой, которое входит в холдинг ООО «РН-Сервис» г. Москва.

Основными видами деятельности Общества являются:

– подземный ремонт скважин (капитальный ремонт скважин);

– текущий ремонт скважин;

– эксплуатация и ремонт подъемных механизмов и сооружений;

– эксплуатация пожароопасных и взрывоопасных производственных объектов;

– эксплуатация нефтегазодобывающих производств;

– погрузочно-разгрузочные работы;

– выполнение строительно-монтажных и ремонтных работ;

– осуществление рекламной и посреднической деятельности;

– инвестиционная деятельность;

– внешнеэкономическая деятельность.

Общество является юридическим лицом в форме общества с ограниченной ответственностью с момента его государственной регистрации в установленном федеральными законами порядке, создано без ограничения срока деятельности.

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «N»

Главная цель учредителей: создание мобильного сервисного предприятия, оказывающего качественные услуги широкого спектра по текущему и капитальному ремонту скважин. Обществом достигнут высокий технологический уровень оснащенности производства, что позволяет выполнять весь спектр текущих и капитальных ремонтов скважин.

Предприятие характеризует эффективная работа, низкие издержки, высокий уровень качества услуг по конкурентным ценам, опыт и высокая квалификация персонала предприятия. Оперативность в работе, передовая технология ведения ремонтных работ на скважинах направлена на выполнение требований Заказчика.

Общество прилагает максимальные усилия в целях создания условий для оптимального использования кадрового потенциала, укрепления единой корпоративной культуры, эффективной мотивации и профессионального развития сотрудников. Основная стратегическая задача Общества в отношении управления персоналом заключается в формировании "команды", состоящей из высококвалифицированных, работоспособных и талантливых сотрудников Общества.

2.2 Анализ удовлетворенности персонала текущей системой адаптации

На предприятии существует система адаптации молодых специалистов, она регламентируется в положении, «Положение о работе с молодыми специалистах». Данная система выполняется не в должной мере, и затрудняет процесс адаптации молодых специалистов.

Для выявления причины плохой адаптации и текучести молодых специалистов, было проведено исследование с целью установление факторов препятствующих процессу адаптации. Исследование проходило посредством анкетирования. В исследовании приняли участие 21 молодой специалист ООО «N». Возраст респондентов колеблется от 22 до 28 лет.

Таблица 4

Характеристика респондентов

Стаж работы	Количество человек
До года	12
От года до двух лет	7
От двух до трех лет	2
Образование: Высшее Среднее специальное	4 17
Итог	21

Все опрошенные были представителями мужского пола. По данным представленным в таблице 4 и опираясь на то, что, предприятие уже длительное время реализует программу молодых специалистов можно сделать вывод, что, у предприятия есть проблемы с адаптацией молодых специалистов, т.к. большинство не задерживается на предприятии больше года. Также хочется отметить что, большинство молодых специалистов не имеют высшего образования, что говорит о плохом сотрудничестве с университетами.

Наверное, самым важным компонентом, профессионального становления, для молодого специалиста является степень его удовлетворенности выбранной специальностью. Для анализа удовлетворенности была составлена анкете «Оценка удовлетворенности адаптацией».

Таблица 5

Оценка удовлетворенности адаптацией

Показатель	Удовлетворен полностью, %(чел)	Не совсем удовлетворен, %(чел)	Не удовлетворен, %(чел)
Удовлетворенность выбранной специальности	57 (12)	23 (5)	19 (4)
Подготовленность к работе после окончания ученого заведения	19 (4)	29 (6)	52 (11)
Оценка содействий наставника в адаптации	9 (2)	29 (6)	52 (11)
Социально-психологическая адаптация (взаимоотношения с коллективом)	29 (6)	23 (5)	48 (10)
Психофизиологическая адаптация (физические и психологические нагрузки)	48 (10)	43 (9)	9 (2)
Организационно- административная адаптация	71 (15)	29 (6)	0 (0)
Санитарно- гигиеническая адаптация	38 (8)	48 (10)	14 (3)

Анализ показал, что в своем большинстве, молодые специалисты удовлетворены процессом адаптации и выбором профессии, что способствует их эффективному вхождению в рабочий процесс. Важным показателем профессионального становления молодого специалиста, является его удовлетворенность выбранной специальностью. Исследование показало, что в большая часть опрошенных удовлетворена своим выбором, и лишь только 19% молодых специалистов жалеют о своем выборе (рисунок 5).

Рисунок 5 - Удовлетворенность выбором специальности

Не менее важным компонентом является профессиональная подготовка молодых специалистов. Подготовленными себя считают 19%, не совсем подготовленными 52% и только 29% опрошенных считает, что они еще не подготовлены работе на предприятии. Не стоит упускать из внимания тот факт что, низкий уровень подготовки осложняет процесс адаптации. Здесь играет роль фактор подготовленности студентов к работе, а именно недостаточность практического опыта сказывается на готовности студента работать (рисунок 6).

Рисунок 6 - Подготовленность к работе после окончания учебного заведения

Наличие наставника играет очень важную роль в процессе профессиональной адаптации молодых специалистов. Анализ показал, что большинство молодых специалистов не удовлетворены работой наставника 62%, связывая это с недостаточным вниманием к себе (рисунок 7).

Рисунок 7 - Оценка содействия наставника в адаптации

Немаловажную роль играет психофизиологическая адаптация. В нашем случае 91% опрошенных удовлетворены, и только 9% испытывают дискомфорт на работе.

Анализирую проделанное исследование, выявлен ряд недостатков адаптации молодых специалистов на предприятии ООО «N». Слабая подготовка молодых специалистов к рабочим условиям. Одной из причин является недостаток практического опыта, который студенты должны получать, еще учась в университете. Недостаточно эффективная программа адаптации молодых специалистов.

- Барьеры, возникающие при вхождении в рабочий коллектив. Подводя итог можно сказать, что, основной проблемой адаптации молодых специалистов на предприятии ООО «N», это резкое вливание в бизнес среду. Для выпускников учебных учреждений, которые до этого нигде не работали, мгновенное вхождение в рабочую атмосферу, без должной подготовки, вызывает стресс и нежелание работать. Также слабая поддержка и безразличие со стороны руководства и сотрудников предприятия еще больше усугубляют процесс адаптации, исходя из этого, молодой специалист делает вывод, что, он еще не готов к работе и считает лучшим вариантом уволиться.

Необходимо отметить, что, положительным компонентом в процессе адаптации молодых специалистов является мотивационная составляющая. Интерес к работе, к ее содержанию и есть движущая сила, которая заставляет преодолевать трудности адаптационного периода.

2.3 Разработка предложений по улучшению системы адаптации молодых специалистов на предприятии

Опираясь на анализ удовлетворенности персонала текущей системой адаптации, целесообразней всего будет разработать предложения по совершенствованию системы адаптации молодых специалистов, по следующим направлениям.

Рисунок 8 - направления совершенствования системы адаптации

Иначе говоря, направления совершенствования системы адаптации молодых специалистов будут разделены на внешние, в которых предприятие будет готовить потенциальных сотрудников еще до их выхода на рабочее место, и внутренние, в них предприятие будет способствовать более быстрому вхождению молодых сотрудников в бизнес-среду.

Партнерство с вузом

Стандартные подходы к обучению, не могут в должной мере решить проблему подготовки молодых специалистов - приходится преобразовывать их теоретические представления в практические навыки и технологии.

Для решения этой проблемы необходимо построить систему социального партнерства (Рисунок 9). В рамках учебного заведения, формирующего у студентов знания, умения навыки хорошего конкурентоспособного специалиста, ценности, потребности и способность к самореализации личности. Реализовать данную систему полностью, без активного участия предприятия будет невозможно.

Рисунок 9 - Система социального партнерства

Молодой специалист, как правило, обладает малым профессиональным опытом, он еще плохо представляет о бизнес-среде, о ее требованиях и правилах, поскольку попадает туда впервые. Для максимально эффективного включения и адаптации к работе, большое количество внимание уделяется личностным качествам новичка. Основную долю проблем при работе с молодыми специалистами составляют проблемы связанные с особенностями их поведения и позиционирования.

Поэтому перед социальным партнерством стоят задачи высшего профессионального образования:

Получение профессионального образования, направленного на приобретение специальных навыков по выбранной специальности;

Ориентировать теоретические знания и опыт практической подготовки молодых специалистов на потребности предприятия-работодателя;

Прививать молодым специалистам мотивацию к труду и ценности, востребованные в современных рыночных условиях.

В основу реализации социального партнерства, в образовательной сфере, заложен принцип сопричастности. Суть принципа состоит в том, что, участников системы объединяет общий интерес и равноправное участие в работе системы.

Базисными направлениями помощи предприятия-работодателя, с точки зрения практической подготовки можно выделить:

- содействие студентам во время учебы в практической подготовке;

- выпускающей молодых сотрудничество предприятия-работодателя и кафедры;

организация и контроль процесса адаптации специалистов на предприятии.

В свою очередь пункт «содействие студентам во время учебы в практической подготовке», можно разделить на: взаимодействие предприятия-работодателя со студентами младших курсов и студентами старшего курса (рисунок 10).

Рисунок 10 – Взаимодействие со студентами

На начальном этапе обучения в вузе, студентам важно ознакомится со своей будущей профессией, узнать на какие организации могут предложить ему работу, какие требования у предприятий к молодым специалистам. Для этого людям ответственным за практическую подготовку необходимо организовывать: ознакомительные встречи со студентами, ознакомительные практики, специалисты предприятия проведут студентов по всем отделам предприятия, руководители отделов расскажут студентам, в чем заключается работа их отдела. После ряда этих мероприятий студент сможет сделать вывод, нравится ли ему выбранная профессия а, следовательно, стоит ли предприятию способствовать его развитию по специфики деятельности предприятия. Студенты, которых заинтересовала специфика работы ООО «N», смогут посещать центр, созданный при поддержке предприятия. В центре будут читать дисциплины, проводится семинары, опытно-конструкторские работы напрямую связанные с деятельностью предприятия.

На старших курсах, у студентов должны формироваться навыки практической деятельности по средствам: производственных практик, курсовые и дипломные работы по заданию предприятия. Не смотря на то, что курсовые и дипломные работы важны и полезны, они уже не решают проблему подготовки выпускника к трудовой жизни в должной мере. Данная часть практической подготовки студента, должна проходить под руководством специалиста-наставника со стороны предприятия работодателя и поэтапно (рисунок 11).

Рисунок 11 - Этапы работы практической части со студентами старших курсов

Этапы работы со студентами выглядят так:

Определение проблем. Проблема, решение которой, будет являться главной целью деятельности студента в рамках определённой работы. Для лучшего эффекта, можно сделать, чтобы данная задача стояла и перед наставником студента. Так студенту будет видно, что его работа действительно важна для предприятия и результат будет востребован, наставник в свою очередь будет тоже заинтересован в достижении поставленной цели;

Совместная полевая часть. На данном этапе идет изучение и анализ имеющейся проблемы в организации, а также разработка рекомендаций по ее устранению.

Отчет. Оформление, вместе с наставником, отчета по проделанной работе.

Например, предприятию необходим веб сайт. Руководство дает задание наставнику, наставник в свою очередь оповещает о задании студента и предоставляет всю необходимую для создания веб сайта. Студент создает пробную версию сайта, согласует ее с наставником, и вносят корректировки. Заключительным шагом будет представление уже готового продукта руководству предприятия. Таким образом, решаются сразу две проблемы: студент получает задание для курсового проекта, пишет его и защищает в учебном учреждении, а предприятие обзаводится сайтом.

Важную роль в самостоятельной работе студента занимает, разные формы студенческого самоуправления и молодежного предпринимательства. Например, в рамках вуза есть такие направления как:

Бизнес планирование

Маркетинговая деятельность

Разработка программных продуктов,

Создание веб-сайтов.

и т.д.

Предприятие-работодатель в свою очередь будет создавать мини филиал своей компании, в рамках вуза, который будут заниматься решением задании поступивших от предприятия и давать студентам знания необходимые студента для работы на предприятии.

Программа будет реализовываться на базе Томского Политехнического Университета. В центре будут преподаваться дисциплины необходимые для работы в ООО «N». В центре будут работать специалисты по эксплуатации и ремонту скважин и подземных сооружений, это будут как специалист предприятия, так и преподаватели университета. Они будут читать дисциплины, которые напрямую связаны с деятельностью компании. Занятия будут проводиться с использованием современных образовательных технологий и инновационных программных продуктов, которые помогают студента развивать навыки и умения которые им понадобятся на практике.

Воспитанники центра, будут иметь возможность пройти производственную или учебную практику на предприятии. По окончанию университета воспитанники центра будут иметь преимущество, при трудоустройстве будут в компанию.

Так, предприятие-работодатель будет учувствовать в образовательном процессе студента и тем самым подготовит для себя нового работника. Содействие предприятия и студента, в практической подготовке, будет происходить в следующих формах:

помощь студентам в ориентации на предприятие;

помощь в написание курсового проекта;

помощь в написание дипломной работы;

проведение экономической и управленческой практики;

предоставление преддипломной практики;

принимать участи в выборе тематики для написания, курсовой или дипломной работы.

От предприятия-работодателя выпускник хочет получить возможность испытать себя в профессиональной сфере, при этом получить, знания и навыки необходимые для работы на предприятии, ну и конечно заработать денег. В идеале, это будет ситуация, где у молодого специалиста будет возможность выполнить небольшой блок работ самостоятельно, где он сможет проявить себя и получить практический опыт, попутно вникая в суть работы предприятия. Но для того чтобы ввести молодого специалиста в должность, потребуется немного больше времени, за счет разъяснения некоторых базовых моментов работы. Нельзя полностью возложить ответственность, за подготовку таких кадров, на вуз. Предприятие тоже должно активно участвовать в практической подготовке молодых специалистов. С учетом того, что, каждая из сторон заинтересована в данной проблеме.

Программа партнерства учебного учреждения и предприятия

Целью партнерства, между предприятием и вузом, будет обеспечение высокого уровня качества подготовки молодых специалистов путем объединения, финансовых, материальных, корпоративных ресурсов и интеллектуального потенциала партнеров.

Данная программа направлено на обеспечение сотрудничества по направлениям, представленным в таблице 6. Перечень направлений по сотрудничеству образовательного учреждения и предприятия, может дополняться по согласованности партнеров.

Таблица 6

Образовательная деятельность	- подготовка молодых специалистов по заказу от предприятия-работодателя, по основным и дополнительным образовательным программам.
	- привлечение опытных специалистов ООО «N», к преподавательской деятельности для разработки новых программ и чтению лекций;
	- предоставление прохождения всех видов практик студента на предприятии партнере с использованием высокотехнологического оборудования;
	- оценка качества образования молодых специалистов по профилю предприятия, экспертами предприятия
Развитие инфраструктуры научно-образовательной деятельности	- организация научно-учебных лабораторий для целевой подготовки студентов
	- оснащение научно-учебных лабораторий центра для обеспечения учебного процесса, выполнения научно- исследовательских и опытно-конструкторских работ, создание студенческих проектных групп
Научно-исследователь екая и опытно- конструкторская деятельность	- проведение опытно-конструкторских работ, научно-исследовательских работ под заказ предприятия
	- организация творческих групп для работы над научно- техническими, инновационными проектами проектом
	- привлечение студентов к научной деятельности в интересах предприятия
	- организация и проведение научных мероприятий: семинаров, конференций, по профилю предприятия.

Механизмы сотрудничества:

1. Стороны ежегодно разрабатывают и утверждают план взаимодействия по направлениям, перечисленным выше.

2. Каждый из партнеров вносит предложения по реализации сотрудничества по указанным выше направлениям и оповещает о них другую сторону.

3. После совместного анализа предложений по каждому из направлений, партнеры утверждают программу.

4. Сопровождение программы взаимодействия партнеров будет возглавлять Отдел сопровождения стратегического партнерства.

Критериями оценки эффективности сотрудничества партнеров, будут являться:

наличие оценки качества образовательных программ по подготовке специалистов;

привлечение к преподавательской деятельности сотрудников предприятия;

количество молодых специалистов, направленных на работу на предприятие;

количество студентов, прошедших какую либо из практик на предприятии;

количество научно-технических мероприятий, проведенных кафедрой или учебно-научной лабораторией совместно с предприятием;

объем финансирования НИР и ОКР, проводимых университетом по заказам предприятия;

наличие совместных научно-образовательных структур и объем привлеченных;

наличие производственных лабораторий предприятия в рамках университета.

Программа адаптации

Как правило, около половины выпускников университетов испытывают глубокий стресс в течение первой недели работы. По данным опроса, проведенным компанией (рисунок 13), у 26%, из 5000 опрошенных молодых специалистов, стресс был только в первые дни, 15%

испытывали стресс в течение первой недели, у 6% был стресс в течении месяца, и только 2% не могут избавиться от стресса.

Причиной стресса, помимо изменения условий деятельности, стал приток новых обязанностей, это констатировал каждый четвертый опрошенный молодой специалист. С увеличением ответственности не могли справиться 13% молодых специалистов, 11% было сложно принять новый график работы, что также вызывало стресс. Причиной стресса для 9% молодых специалистов стало увеличение рабочей нагрузки.

Рисунок 12 - Молодые специалист, испытавшие стресс

Справляться с волнением и стрессом на работе, каждый четвертый молодой специалист пытается своими силами, 57% сказали, что справляться со стрессом им помогают коллеги по работе.

Введение в штат сотрудников специалиста по адаптации, поможет справиться со стрессовыми ситуациями молодым специалистам. Внедрение, специалиста по адаптации, будет в отдел кадров компании. Должность будет подчинена руководителю отдела организации труда и мотивации персонала. К специалисту будут предъявляться требования (таблица 7).

Таблица 7

Требования к должности специалиста по адаптации персонала

Признаки закрепления в должности	Требования
Образование	Высшее
Специальность	Психолог или специалист по труду
Стаж работы	От 1 года

Цели должности специалист по адаптации персонала:

Организация и регулирование мероприятий по адаптации;

Консультирование сотрудников по проблемам адаптации.

Специалист в рамках своей должности должен выполнять следующие функции:

организация обучение руководителей подразделений по проблемам адаптации;

консультировать работников по социальным, экономическим и правовым вопросам адаптации;

составление мероприятий по адаптации персонала;

составление отчета о результатах деятельности.

Специалист по адаптации персонала должен будет вести журнал учета обращений работников за консультацией, журнал мероприятий в рамках программы адаптации новых работников, персональные карточки работников, обращавшихся за консультациями или с жалобами с отражением в них результатов проделанной работы.

Оценку работы специалиста по адаптации персонала будет давать руководитель отдела, на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников

Предотвратить возможные стрессовые ситуации поможет разработанная памятка (рисунок 14), которая содержит советы для молодого специалиста, которые помогут адаптироваться внутри предприятия.

Рисунок 13 – Памятка молодому специалисту

Программа адаптации поможет новичку справиться со стрессом или свести возможность его появления к минимуму. Программа рассчитана на первые два месяца (таблица 8) работы, т.к. в этот период новый сотрудник наиболее склонен испытать стресс.

Таблица 8

Мероприятия программы адаптации

№	Мероприятие			Курирующие должностные лица
1-я неделя
1	Введение в организацию. Выдача «Памятки молодому специалисту»			Менеджер по персоналу
2	Обеспечение работника основной информацией об организации и о ее возможностях: сведения об организационной структуре, регламенте работы.			Менеджер по персоналу
3	Оформление на работу. Подписание трудового договора			Менеджер по персоналу
4	Прикрепление к наставнику			Непосредственный руководитель
5	Составление проекта графика адаптации, постановка задач на испытательный период			Специалист по адаптации, наставник
6	Знакомство работника с политикой организации в отношении персонала: дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работника, возможности для продвижения, прояснение требований и ожиданий со стороны организации			Менеджер по персоналу, руководитель отдела
7	Знакомство с организационной структурой Отдела.			Руководитель отдела, наставник
8	Инструктаж по технике безопасности			Менеджер по персоналу
9	Знакомство с сотрудниками Компании и расположением на рабочем месте.			Наставник
10	Обеспечение работника информацией о деятельности отдела, Общее знакомство с сотрудниками отдела, в который принят сотрудник.			Руководитель отдела, наставник
2 неделя
11	Знакомство с должностными обязанностями и правами.			Руководитель отдела, наставник
12	Изучение требований к рабочему месту.			Наставник
13		Знакомство с технологией работы в своей деятельности и деятельности отдела	Наставник
14		Знакомство с основными принципами корпоративной культуры.	Менеджер по персоналу
15		Изучение инструкций по технологии собственной работы и работы отдела.
3-я неделя
16		Изучение инструкций, связанных с взаимодействием подразделений компании, а так же правилами по документообороту.	Наставник, Руководитель отдела
4 неделя
17		Знакомство с «Системой обучения и развития персонала», с принципами подбора персонала	Менеджер по персоналу, специалист по адаптации
18		Первая мини оценка специалиста	Наставник, руководитель отдела, менеджер по персоналу
2 месяц
19		Предварительный анализ работы сотрудника. Корректировка его деятельности.	Специалист по адаптации, наставник
20		Полноценное выполнение своих должностных обязанностей.	Наставник, руководитель отдела
21		Оценка прохождения сотрудником испытательного срока.	Наставник, руководитель отдела, менеджер по персоналу
22		Проведение опроса сотрудника, прошедшего испытательный срок с целью определения успешности процесса его адаптации	Менеджер по персоналу, специалист по адаптации
23		Внесение необходимых корректив в работу по адаптации в компании новых сотрудников	Специалист адаптации

Индивидуальный план предполагает полное вхождение молодого специалиста в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. На протяжении всего периода действия программы адаптации, в конце каждого дня наставник дает оценку проделанной работе и дает рекомендации молодому специалисту.

Таблица 9

Оценка прохождения процесса адаптации

Средний балл	Уровень выполнения индивидуального плана
До 3	Низкий (продлить срок адаптации на 6 месяцев)
От 3 до 4	Средний (продлить срок адаптации на 3 месяца)
От 4 до 6	Выше среднего
6 и более	План выполнен (достоин быть выдвинутым на более высокую должность)

По окончанию программы адаптации наставник, руководитель отдела и специалист по адаптации дают оценку и определяют готовность молодого специалиста к полноценной работе (таблица 9), основываясь на данных анкеты и индивидуального интервью, при этом уделяют особое внимание на социально-психологический аспект: взаимоотношения с коллективом; реакция на критику; приспособления к новым требованиям и т. п. По необходимости оказывают помощь в установлении межличностных отношений.

Также оценке подвергнется наставник молодого специалиста, т.к. эффективность работы молодого специалист во многом зависит от действий наставника. Оценить работу наставника можно в двух направлениях:

объективно – сколько молодой специалист будет приносить прибыли предприятию в цифрах;

субъективно – мотивация молодого специалиста к достижению целей.

С объективной точки зрения, действия наставника можно оценить расчетом того, приносит ли работа молодого специалиста предприятию прибыль. Если прибегнуть к субъективной оценке работы наставника, то, тут целесообразней всего будет представленными на рисунок 14.

Рисунок 14 – Инструменты субъективной оценки наставника

Чтобы оценить работу наставника, нужно проконтролировать – на самом ли деле он выполнял свои обязанности, прописанные в положении, в должном объеме. Самым простым и в тоже время объективным методом оценки работы наставника, считается анкетирование молодого специалиста и руководителя отдела, в котором работает наставник. Составленная анкета включает в себя рад вопросов с вариантами ответов, которые в свою очередь представляют собой шкалу, по которой и будет оцениваться эффективность работы наставника, для этого каждому варианты ответа присужден определенный балл. Молодой специалист и руководитель заполняют анкету, выбирая подходящий вариант ответа, после чего данные обрабатываются, и подсчитывается итоговая оценка, путем сложение всех баллов и деления их на количество вопросов. Полученная итоговая оценка

будет определять размер премии наставнику согласно шкале мотивации (таблица 10).

Таблица 10

Размер выплат наставнику

Итоговый балл	Размер премии (руб).
0-1,9	0
2-2,9	700
3-3,9	1500
4-4,7	3000
4,8-5	5000

Для того чтобы, не было вероятности завышенных оценок, лучше преподнести анкету респондентам как: «поделитесь пожалуйста опытом вхождения в компанию с целью улучшения процесса адаптации». Обычно, после того как сотрудник пройдет испытательный срок он начинается более лояльно относится к компании, а стало быть более откровенно делиться позитивными и отрицательными моментами адаптации.

Создание совета молодых специалистов

При помощи «совета молодых специалистов» новички, будут активно учувствовать мероприятиях проводимых предприятием, эффективно использовать возможность профессионального роста, овладеют нормами корпоративной культуры. Также совет будет способствовать повышению эффективности работы молодых специалистов и быстрой адаптации на предприятии.

Рисунок 14 - Функции совета молодых специалистов

В состав молодых специалистов будут входить работники до 35 лет, без ограничения по стажу работы и без определенного уровня образования. Члены совета ориентированы на собственное профессиональное и карьерное развитие, которое осуществляется при помощи решения производственных и организационных процессов.

Совет будет способствовать научно-техническому развитию предприятия. Совет поможет молодым специалистам раскрыть творческий и профессиональный потенциал, будет заниматься поиском новых решений производственных задач. Совет будет знакомить вновь вступивших с традициями предприятия, целями и планами компании. Совет будет содержать представителей всех подразделений предприятия, которые будут делиться разным опытом с новичками – это будет помогать влиться в коллектив и поможет понять всю важность и ответственность, закрепленную за их должностью.

Совет молодых специалистов будет состоять из 3 отделов (рисунок 16): организационный, экономико-правовой и культурно-массовый.

Рисунок 15 - Структура совета молодых специалистов

Организационный отдел будет заниматься:

формированием и разработкой социальных программ и мероприятий по производственной адаптации молодежи на предприятии;

организацией и проведением конкурсов профессионального мастерства;

обеспечением участия молодых специалистов в мероприятиях федерального межрегионального уровня;

- участием в профориентационной деятельности предприятия.

Примером работы организационного отдела можно считать проведение корпоративных соревнований. Одним из таких соревнование будет «борьба умов». Каждому молодому будет предоставляться возможность выступить со своей идеей либо какое-то решение о развитии компании свою. Оценивать будут руководители и ключевые сотрудники предприятия. Целью этого мероприятие будет получение не только новых идей, но и вызвать интерес у участников к формированию стратегии компании.

Экономико-правовой отдел будет заниматься:

составлением годового бюджета затрат молодежного общества;

участвует в заседаниях профсоюзного комитета и руководства ООО «N» по выделению жилья молодым специалистам;

направлением молодых специалистов на курсы повышения квалификации, семинары, проводимые как в внутри предприятия, так и специализированных учебных заведениях.

Если руководитель отдела, в котором работает молодой специалист, видит в молодом специалисте потенциал и хочет повысить его, но молодой специалист не обладает нужными знаниями. В этот момент подключается экономико-правовой отдел и отправляет молодого специалиста на курсы повышения квалификации для овладения знаниями необходимыми на новой должности.

Культурно-массовый отдел занимается:

организацией культурно-массовых мероприятий для молодежи предприятия;

организацией и проведением спортивных мероприятий в рамках профориентационной работы с учебными заведениями города;

взаимодействием со спортивными организациями города, области.

Участие в мероприятиях проводимых внутри компании, а также в городских мероприятиях, будет развивать в молодом специалисте умение работать в команде. ООО «N» учувствует почти во всех мероприятиях, проводимых между предприятиями города, и не редко становиться призером соревнований. Особенно, ООО «N» отличается своими водителями, среди которых немало молодежи, которые закрепили за собой звание фаворита в гонках на грузовиках, ежегодно проводимых администрацией города.

В рамках социально-психологической адаптации будут проводиться следующие мероприятия:

совместные поездки на природу;

экскурсии на другие предприятия;

корпоративные праздники;

поздравление со знаменательной датой;

взаимодействие с молодыми специалистами других предприятий (для обмена опытом).

Для молодежи очень важно иметь гарантии профессионального роста, обеспечение социальным пакетом, которым предприятие располагает. Молодые специалисты со своими свежими идеями будут являться залогом производственного потенциала компании, именно они будут заставлять предприятие двигаться дальше. Очень много идей и предложений по улучшению деятельности ООО «N» исходят от молодого персонала. Поэтому совет молодых специалистов будет информационным центром, который будет принимать предложения от молодых специалистов и доносить их до руководства.

Заключение

В работе была выявлена проблема, связанная с процессом адаптации молодых специалистов на предприятии ООО «N».

В общем виде процесс адаптации представляет собой – «процесс приспособления к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды».

Анализ удовлетворенности выявил что, большинство молодых специалистов не жалеют о выборе специальности и это нельзя не назвать позитивным аспектом, поскольку работник будет иметь энтузиазм в работе. Что касается процесса адаптации, то тут большая часть молодых специалист выразила недовольство в отношении действующей системы.

Разработка предложений по улучшению системы адаптации включала в себя программу партнерства с ВУЗом. Программа позволит предприятию уже на входе получать специалистов с опытом, за счет тесного контакта со студентами учебных учреждений, которым будет легче адаптироваться к бизнес среде, а также, благодаря партнерству, ускорить карьерный рост молодых специалистов.

Разработанная программа адаптации, предоставит возможность молодым специалистам, без затруднений валится в трудовой коллектив, этому будет способствовать программа наставничества и корпоративные мероприятия проводимые в компании. Также в рамках разработки программы адаптации была создана памятка молодому специалисту, благодаря ей молодой специалист быстрее адаптируется на рабочем месте и не будет лишний раз отвлекать наставника и коллег, по лишним вопросам. При помощи памятки отдел кадров будет экономить время на ознакомление нового работника с организации, что благоприятно сказывается на их работе, т.к. работают при минимальном отрыве.

Создание совета молодых специалистов, в котором будут состоять молодые работники до 35 лет, и в рамках которой будут проводиться мероприятия по адаптации новичков, позволит не только развить в молодых специалистах творческий потенциал и профессиональные навыки, но и повысит конкурентоспособность компании за счет высококвалифицированных сотрудников.

Разработанные мероприятия по адаптации молодых специалистов для предприятия ООО «N», ориентированы на снижение психологического дискомфорта и будут способствовать качественному исполнению своих должностных обязанностей.

Ожидаемым эффектом от предложенных мероприятий является, создание здорового морального и психологического климата в компании, повышение уровня производительности, сокращение простоев и брака, которые образуются в процессе адаптации, снижение потерь связанных с текучестью кадров.

Таким образом, применение предложенных методов адаптации молодых специалистов позволит, увеличит приток молодых специалистов и закрепит из на рабочих местах, сократит срок обучения работника на рабочем месте, повысить интерес к работе вследствие чего повысится эффективность деятельности компании ООО «N».

Список использованных источников

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами /М. Армстронг. - СПб.: Питер, 2014. - 831 с.
Вершинина Т.Н. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации/ Т.Н. Вершинина. – Новосибирск, 2006. - 202 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2009. - 239 с.
Герасимов Б.Н. Система управления персоналом в организации /Б.Н. Герасимов // Вестник Поволжской академии государственной службы [Электронный ресурс]: науч. журн. - 2015. - № 8. - Режим доступа: vestnik.pags.ru/vestnik/archive/text_pdf/8.pdf.
Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014. – 799 с.
Еременко В.А. Управление производительностью в условиях рыночной экономики / В.А. Еременко, А.Л. Еськов. - Донецк: ИЭП НАН, 2013. - 334 с.
Задиора В. Новый взгляд на адаптацию персонала / В. Задиора [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.hr100.ru/wmc/mfo/artide/artide02/?id= 1165254408
Зарудин А.В. Кадры и персонал. Проблемы и пути их решения / В. Зарудин // Государственное управление: теория и практика - 2008. - № 1 (7) – С.17-22
Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник: Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике / С. В. Иванова. - М.: Эскимо, 2015. - 304 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда /А.Я. Кибанов. - М.: Экзамен, 2008. - 480 с.
Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом /
А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров – М.: ГАУ, 2009. – 354 с
Команда ОАО «НИКИЭТ» им. Н. А. Доллежаля / Ю. В. Бобкова, Н. С. Курина, А. Д. Алешкин, Е. Ю. Каргина, В. А. Новикова и др. // Проект: «Система профессиональной адаптации молодых специалистов инженерно-конструкторской деятельности» – Турнир молодых профессионалов Росатома «ТеМП-2013» – Корпоративная академия Росатома [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.rosatom-academy.org/
Корнелиус Н. HR-менеджмент: Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика / Н. Корнелиус; пер. с англ. -Днепропетровск: Баланс бизнес букс, 2015. - 520 с.
Короткова М. Всегда на шаг впереди. // Отдел кадров. – 2014. – №16. – С.22-27
Краснова С.Р. Когда адаптация необходима /Справочник по управлению. – 2013. – №6. - С.17-18
Летников Н.С. Кадровый менеджмент на пороге XXI века: уч.пособ. / Н.С. Летников, В. М. Лобас. - Макеевка: ДонГАСА, 2011. - 238 с.
Лукашевич Н.П. Адаптация персонала: проблемы управления / Н.П. Лукашевич, В.В. Шкурко. – Запорожье: Просвещение, 2009. – 240 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. - 312 с.
Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации / Н.К. Маусов, О.М. Ламскова // Управление персоналом. - 2014. - № 13 (99). - C. 26-31.
Мудрик А.В. Социализация человека / А.В. Мудрик. - М.: Академия, 2015. - 304 с.
Подцероб М. Почему полезно заботиться о новых сотрудниках / М. Подцероб //HR-Life.ru [Электронный ресурс]: специализиров. ресурс для менеджер. по персон. и руководит. - Режим доступа: life.ru/article/pochemu-polezno-zabotitsyao-novykh-sotrudnikakh-0.
Рачинский А.П. Аудит персонала как технология обеспечения эффективности систем управления персоналом: учеб. материалы / А.П. Рачинский; Н.А. Коняшина. - К.: НАГУ, 2013. - 36 с.
Служебная карьера / Гусева А.С., Иглин В.А., Лытов Б.В.; под общ. ред. Е. В. Охотского. - М.: «Экономика», 2008. - 302 с.
Труд государственных служащих: учеб. пособ. / Институт труда (НИИтруда) Минтруда России. - М.: ЗАО «Финанстатинформ», 2010. - 352 с.
Шведова Т. О. Организация системы адаптации новых сотрудников / Т.О. Шведова [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hr100.ru/wmc/info/article/ article02/?id=1165253738
Шкурихина О. Адаптация персонала высшего и среднего звена: этапы процесса /О. Шкурихина // Управление человеческим потенциалом. -2007. - № 3. - С. 234-249.
Bobrytska V.I. Value measuring of psychophysical adaptation of a teacher-beginner / V.I. Bobrytska // The Strategies of Modern Science Development: International scientific-practical conference. Science Book Publishing House, Yelm, WA, USA, 29-30 March 2013. – P. 153-158
Maslach C., Goldberg J. Prevention of burnout New perspectives // Applied and Preventive psychology, 1998, V. 7, pp. 63 - 74.