Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности профессиональной мотивации служащих организации ( Теоретические понятия и особенности основ мотивации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что на современном этапе развития экономики и социума, грамотно разработанная и соответственно эффективно работающая система мотивации персонала предприятия является залогом эффективного функционирования. Это подтверждается тем, что человек обеспеченный соответствующего уровнем мотивацией, непременно будет результативнее осуществлять свою деятельность и направлять ее на достижение общей цели предприятия. Существует множество подходов в определении термина мотивация.

Мотивация – это внешнее воздействие на трудовое поведение человека, которое направлено как на достижение личных, так и на достижение групповых и общественных целей [10, с. 195], считает Маслова В.М. Чалых Д.А. [15, с. 8] выделяет трудовую мотивацию и определяет ее как процесс стимулирования деятельности работника направленный на достижение цели предприятия, за счет продуктивного выполнения поставленных перед работником задач. Такого рода определение показывает взаимозависимость управленческого и личного содержания мотивации, через согласование поставленных задач между субъектом управления и объектом управления.

Персонал предприятия представляет собой личный состав предприятия. Он включает в себя наемных работников, работающих собственников, а также совладельцев [12, с. 40]. Управление персоналом представляет собой функциональную составляющую деятельности предприятия по распоряжению человеческими ресурсами в интересах формирования и последующего поддержания оптимальной организационной структуры предприятия, а так же обеспечения планового режима функционирования предприятия и в конечном счете реализации цели его деятельности – достижении максимальной экономической эффективности предприятия [13, с. 4].

Целью работы является анализ мотивации и стимулирования труда работников.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

изучить теоретические аспекты мотивации и стимулирования;
рассмотреть сущность мотивации в системе управления;
рассмотреть понятие, виды и формы стимулирования персонала;
провести характеристику предприятия ОАО «Ростелеком»
проанализировать систему мотивации и мтимулирования на ОАО «Ростелеком»
оценить уровень мотивации в ОАО «Ростелеком»;
разработать предложения по совершенствованию системы стимулирования персонала в ОАО «Ростелеком»

Объектом исследования выступают наемные работники, трудовые коллективы и работодатели, их интересы и потребности как элементы системы трудовой мотивации.

Предметом исследования особенности профессиональной мотивации служащих организации.

В качестве теоретической основы исследования выступили отечественная и зарубежная литература по проблемам экономической теории, управления персоналом и экономики труда, политики доходов, заработной платы и мотивации персонала.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ аспекты проффесиональной МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Теоретические понятия и особенности основ мотивации

Вопросы трудовой мотивации всегда была злободневной темой исследования: возникала проблема о том, каким манером должно воздействовать на подчинённого, чтобы его работа была позитивной для фирмы [10]. Множество исследователей создавали модели мотивации сотрудников фирмы, которые пали в основание управления множества фирм. Это изучения подобных знаменитых исследователей как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости) и прочие.

Самую большую заинтересованность ученых зародили две основные теории: иерархия надобностей А. Маслоу и теория надобностей К. Альдерфера, потому что они макисмально правильно определяют надобности, сподвигающие людей работать обусловленным образом и воздействующие на мотивационный процесс труда.

Проанализируем в том числе концепцию партисипативного управления и теорию «Z» У. Оучи, сравнительно молодых и используемых в различных фирмах.

В соответствии с иерархией надобностей А.Маслоу в основании мотивации функционирования людей - пять категорий нужд, отображенных в строгой иерархии (рис.1), где нужды высочайшего уровня возможно смогут быть утолены вслед за тем как утолены низшего уровня:

Рисунок 1– Иерархия потребностей А. Маслоу

Значимость теории Маслоу заключается в том, что руководители стали уяснять важность надобностей в мотивации сотрудников.

Рисунок 2 – Теория К.Альдерфера

В теории существования, связи и роста К. Альдерфер рассматривает три группы надобностей (рис. 2):

В различие от теории Маслоу «движение» от надобности к надобности может случаться в обе стороны - от низших к высочайшим и наоборот. Это приносит особенное достоинство модели: если предприятие не может угодить, например, надобности увеличения, то дабы не огорчать сотрудника, оно может угодить его надобности связи. Модель обнаруживает преимущества для отыскивания целесообразных форм мотивирования.

Теория «Z», созданная учёным У.Оучи, отображает коллективистские основания мотивации. Предприятие выступает как «производственный клан». Существенные параметры теории: выбор труда и принятие решений в группах, персональная ответственность сотрудника, стабильная забота о персонале, длительный наём, неторопливый карьерный рост, ротация персонала в границах организационного самообразования. Теория очерчивает стоящего сотрудника, назначающего неизменные цели. Стимулами к труду предназначаются материальное и моральное поощрение [2].

Концепция партисипативного управления организована на найме сотрудника к управлению делами на предприятии. Сотрудник осуществляет собственные обязанности особенно квалифицированно, если он увлечен в функционировании организации и приобретает от неё ублаготворение. Партисипативное управление мотивирует к наилучшему осуществлению работы, увеличивая продуктивность труда, содействует пущей отдачи сотрудника и рассчитывает на достижение значительно более больших плодов. Представленные течения на практике скоординированы и комбинируются для оптимального последствия[4].

Вопрос мотивации сотрудников овладевает существенное место в сфере управления как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Дефиниция мотивации как одной из важнейших функций менеджмента выразил М.Х. Мескон: «мотивация - процесс побуждения себя и прочих к функционированию для достижения индивидуальных и коллективных целей» [8].

В сфере управления это функция руководства, состоящая в формировании у работников мотивов к труду. Перед тем, как перейти к исследованию понятия «мотивация», рассмотрим несколько этих определений различными специалистами. «Мотивация труда от греч. motif, от лат. moveo, – двигаю – как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения» [27]. «Мотивацию работы можно определить как психологические силы человека, определяющие направленность его поведения в организации, степень её собственных усилий и настойчивости при столкновениях с затруднениями» [6]. «Мотивация является понятием, которое мы используем при описании сил, воздействующее на индивида (внешних и внутренних), которые побуждают к его действию определённым образом» [5]. «В экономическом смысле мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач» [16]. «Трудовая мотивация – это психологические силы человека, определяющие его направленность в организации, уровень усилий, прилагаемых им, и уровень настойчивости при встрече с препятствиями» [6]. «Мотивация – это процесс побуждения человека к определённой деятельности с помощью внутренних и внешних факторов» [18]. «Мотивация труда – это желание работника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность» [28]. « Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации» [36]. «Мотивация – это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека к конкретной ситуации» [32]. «Мотивация – это функция управления, процесс пробуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или многих целей» [30]. «Мотивация есть произведение валентности, ожиданий и инструментальности работника, определяемая как сила побуждения индивида к действиям» [17].

Таким образом, ни в одном из приведенных определений нет достаточно полного объяснения понятия «мотивация».

Пономаренко А.П. предлагает под мотивацией понимать «систему мотивационного управления как процесс внешнего и внутреннего побуждения себя и других экономических субъектов к определённой деятельности для достижения конечных целей организации и удовлетворения личных потребностей через трудовую деятельность» [2]. Такое определение, на наш взгляд, достаточно полно отображает сущность мотивации, отличающуюся комплексностью понятия, которое включает достижение поставленных целей организации и удовлетворение личных потребностей экономическими субъектами через трудовую деятельность в процессе внешнего и внутреннего управления их побуждениями.

По мнению Турчинова А.И. «под мотивацией понимает процесс побудить человека при содействии внутриличностных и внешних факторов к установленной деятельности, обращенной на достижение персональных и общих целей. Можно говорить о противоречивости мотивации: с одной стороны, она выступает как внешнее по отношению к индивидууму побуждение, а с другой — применяются внутренние «толчки». Помимо того, мотивация играет одну из функций управления и как побудительная сила» [35].

Таблица 1

Определения мотивации

АВТОР	ОПРЕДЕЛЕНИЕ
С.И. Ожегов и Н.Ю. Шведова [24]	«Мотив - побудительная причина, повод к какому-нибудь действию. Довод в пользу чего-нибудь».
О.С. Виханский и А.И. Наумов [1]	«Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей».
А.Я. Кибанов [32]	«Мотивация - внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которые активизируют, стимулируют и направляют его действия к поставленной цели».
Э.А. Уткин [33]	«Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленность действий человека в конкретной ситуации».
Х. Мескон [23]	«Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации».
Ю.Ф. Гордиенко [4]	«Мотивация - процесс, но направленный на стимулирование отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации».
Г.Г. Зайцева [7]	«Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности».
Б.Ю. Сербинский [34]	«Мотивация - это побуждение людей к деятельности».

С помощью мотивации начальство способно координировать деятельность сотрудников; повысить их трудовую активность; улучшить моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы вознаграждения. Мотивация изменяет интересы и ценностные ориентиры, формирует желание к работе и развивает трудовой потенциал. Таким образом, цель функции мотивации – обеспечить добросовестное выполнение работников своих обязанностей. Хорошая мотивация гарантирует успех компании: если сотрудники заинтересованы в выполнении своей работы, стремятся достигнуть цели, поставленные организацией, и им небезразлично её будущее, компания успешна в реализации данной функции.

Роль мотивации велика в построении корпоративной культуры, формировании системы ценностей внутри компании. Методы управления мотивацией определяют характер взаимоотношений руководства и персонала, вероятность возникновения конфликтов, степень доверия между работниками.

Модель мотивационного процесса представлена на рис.3 [9, c.56]. В основе мотивации находятся потребности человека, преобразующиеся в мотивы. Мотивы определяют поведение, рассматриваемое как целевые установки. Однако сложность в реализации мотивации через потребности связана с различиями в оценке индивидуальных потребностей.

Рисунок 3 – Модель мотивационного процесса

На рисунке 4 представлены различные виды мотивации [12].

Рисунок 4 – Классификация видов мотивации и их объяснение

Значимость мотивации работников в том, что она определяет будущее компании. Руководители компании должны понимать, что мотивирует работников к труду, чтобы мотивировать их в дальнейшем. Таким образом, мотивируя себя, каждый работник задаётся вопросом: «Что я хочу получить от работы?»: заработную плату, карьеру, общение [17]. Ответ отражает потребности человека, его предпочтения, на которые ориентируется руководство компании.

Подводя итог вышеизложенным выводам, понятие «мотивация» в предоставленном исследовании устанавливается, с одной стороны, как процесс сопряжения целей предприятия и целей рабочего для наиболее совершенного удовлетворения надобностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны - это система разнообразных способов влияния на персонал для достижения запланированных целей и работника, и организации (экономический аспект).

1.2 Типы и процесс мотивации

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в половину силы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управление может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение не является столь очевидным и легким.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий. Для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель [16]:

Возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические, психологические, социальные.
Поиск путей устранения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
Определение целей (направления) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, чтобы обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность. Реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.
Реализация действий. Человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном итоге должны пре5доставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.
Получение вознаграждения за реализацию действий. Проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.
Ликвидация потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабления или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Схематически процесс мотивации представлен на рис. 1.1.

Очень не просто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить достаточно трудно.

Рисунок 1- Схема мотивационного процесса [13]

Таким образом, процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует несколько теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Во второй части данной главы будут рассмотрены основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы. Первая группа теорий обычно называется группой теории содержания мотивации, вторая группа – теории процесса мотивации.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1 Организационная характеристика ОАО «Ростелеком»

1 декабря 2002 г. в рамках реорганизации группы компаний «Связьинвест» 11 региональных операторов электросвязи объединились в крупнейшую телекоммуникационную компанию ОАО «Ростелеком». ОАО «Ростелеком» является лидирующим оператором связи в сибирском регионе. Основа деятельности общества – это совмещение передовых производственных технологий и продуманной маркетинговой политики для предоставления широкого выбора качественных телекоммуникационных услуг для всех категорий пользователей. Объединенная компания ОАО «Ростелеком» – это крупнейший оператор телекоммуникационных услуг в Сибирском федеральном округе. Компания действует на территории около 4 944,3 тыс. кв. км с численностью населения порядка 20 900,1 тыс. чел. (из них 14 713,7 тыс. городское население). Несомненным преимуществом компании является обширная инфраструктура сетей, возможность комплексного предоставления услуг по всей территории обслуживания.

В перечень предоставляемых услуг входят следующие направления: местная (городская и сельская) телефонная связь, услуги интеллектуальных сетей, доступ в Интернет, ISDN, передача данных, телематические службы, телеграфная связь, предоставление в аренду каналов связи и физических цепей, включая каналы вещания.

ОАО «Ростелеком» – крупнейший телекоммуникационный оператор региона, компания занимает более 34% совокупного объема рынка. Компания предоставляет большинство известных телекоммуникационных услуг на третьей части России, а ее уникальные масштабные сети являются гарантом решения любых бизнес задач в этом регионе России. Наиболее прочные позиции компания занимает на рынках традиционных услуг местной проводной телефонии и внутризоновой связи – 79 % и 97 % рынка соответственно. ОАО «Ростелеком» занимает 58 % рынка услуг доступа к сети Интернет.

Проанализируем кадровый потенциал ОАО «Ростелеком». Рассмотрим производственную структуру персонала ОАО «Ростелеком», представленную в табл. 2.

Таблица 2

Производственная структура персонала

	2011 г.		2012 г.
	Чел	%	чел	%
Всего работающих	3204	100	2932	100
Руководителей	381	12	344	12
Специалистов	403	13	343	12
Служащих	51	1	45	2
Рабочих	2369	74	2200	75

Как видно из таблицы, на предприятии в 2012 г. по сравнению с 2011 г. снизилось общее число работающих. Анализ производственной структуры персонала показал, что основную долю работающих как в 2009, так и в 2010 г. составляют рабочие (75%). Доля руководителей в общей структуре 12%. Доля специалистов 13%, которая по сравнению с 2007 г. уменьшилась с 13 до 12 %. Предприятие использует труд временных работников, которые относятся к категории рабочих, доля которых в общей численности сотрудников предприятия, однако невелика, хотя имеет тенденцию к увеличению с 3% в 2011 г. до 6% в 2012 г.

Таблица 3

Гендерная структура персонала ОАО «Ростелеком»

Пол	2011 г.		2012 г.
Пол	Чел	%	чел	%
Женщин	1129	35	1191	41
Мужчин	1975	65	1741	59

Специфика деятельности ОАО «Сибирьтелеком» предполагает техническое образование и навыки, поэтому в коллективе доминирует мужской персонал (65%). Однако и количество женщин, с учетом специфики производства не так мало и имеет тенденцию к увеличению с 35% в 2011г. до 41% в 2012 г.

Возрастная структура персонала ОАО «Ростелеком» представлена в табл. 3.

Таблица 4

Возрастная структура персонала ОАО «Ростелеком»

Возраст	2011 г.		2012 г.
Возраст	Чел	%	чел	%
До 18 лет	2		2
От 18 до 25 лет	405	13	344	12
От 25 до 35 лет	859	26	768	26
От 35 до 45 лет	639	20	530	18
От 45 до 55 лет	1112	35	1067	36
Старше 55 лет	187	6	221	8
Средний возраст	41		42

Как видно из таблицы, наибольшая доля сотрудников коллектива (35%) относится к возрастной группе от 45 до 55 лет. Это предпенсионный возраст. Можно сделать заключение о том, что в основном сотрудники предприятия – люди в зрелом возрасте, опытные рабочие и специалисты, однако этот возраст характеризуется некоторой косностью подхода к работе и тяжелым восприятием нововведений, традиционностью взглядов. Доля совсем молодых людей невелика.

Возрастная группа 18-25 лет занимает 7 лет, а возрастные группы 25-35, 35-45 и 45-55 – по 10 лет. Для более точных выводов приведем возрастные группы в сопоставимый вид. При переводе к десятилетнему периоду возрастная группа 18-25 составляет 18,6% (13%*10/7 =18,6%) . Возрастная группа от 18 до 25 лет составляет только 18% сотрудников. Это может быть связано с тем, что рабочие профессии в настоящее время недостаточно престижны среди молодежи. Уровнем оплаты труда на предприятии ниже среднего по Новосибирской области, что делает работу на ОАО «Ростелеком» не привлекательной для молодежи. Для предприятия это грозит отсутствием перспективы обновления и омоложения коллектива. Специфика производства предполагает необходимость высококвалифицированного труда рабочих, которых необходимо готовить с молодых лет, а потенциал подготовки в собственном коллективе высококвалифицированных кадров снижается за счет низкого интереса молодежи к работе на предприятии.

Возрастные группы от 25 до 35 лет и от 35 до 45 лет относительно пропорциональны и в совокупности составляют половину сотрудников предприятия. Люди этого возраста находятся в расцвете своей профессиональной карьеры, но для них особенно важно материальное вознаграждение за труд.

Образовательная структура ОАО «Ростелеком» представлена в табл. 5.

Таблица 5

Образовательная структура персонала ОАО «Ростелеком»

	2011 г.		2012 г.
	Чел	%	чел	%
Высшее	607	19	548	19
Среднее профессиональное	709	22	633	22
Среднее	1640	51	1557	52
Неполное среднее	248	8	194	7

Согласно данным таблицы образовательный потенциал предприятия достаточно высок. Учитывая специфику производственной структуры персонала, которая отличается преобладанием рабочих кадров в общей численности (75%), доля сотрудников с высшим образованием для предприятия достаточно велика (19%). Также немало квалифицированных рабочих трудится на предприятии (22%).

2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в ОАО «Ростелеком»

В рассматриваемой организации существует разработанная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Основная масса работников в ОАО «Ростелеком» относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (льгот, система которых в ОАО «Ростелеком» хорошо отработана).

В табл. 6 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.

Таблица 6

Система стимулирования в ОАО «Ростелеком»

Форма стимулирования	Основное содержание	Ответственный за исполнение
Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату	Генеральный директор и менеджеры отделов
Бонусы	Разовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем)	Генеральный директор и менеджер отделов
Свободное время	Предоставление работнику за активную и творческую работнику дополнительных выходных отпуска; гибкого графика	Генеральный директор и менеджеры отделов
Оплата транспортных расходов	Выделение средств на оплату транспортных расходов или с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу)	Генеральный директор и менеджеры отделов
Программа медицинского обслуживания	Выделение средств на организацию медицинского обслуживания	Генеральный директор и менеджеры отделов
Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме, выплата субсидий на питание	Генеральный директор, члены менеджеры отделов
Оказание собственных услуг	Предоставление бесплатных путевок от фирмы для работника и членов его семьи, подарки	Генеральный директор, менеджеры отделов

Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки (табл. 7).

Таблица 7

Анализ системы стимулирования ОАО «Ростелеком»

Форма стимулирования	Характеристика
Форма стимулирования	Достоинства	Недостатки
1. Заработная плата (номинальная)	Является эффективной, так как включает не только гарантированную зарплату (оклад), но и переменную часть, гибко учитывающую уникальность специальности, дефицитность, сложность и ответственность работы. При этом существующая система критериев оценки работников является оптимальной	Не достаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции)
2. Бонусы	Является отличным стимулом коллективной работы, т.к. размер разового вознаграждения каждого работника ставится в прямую зависимость от объема услуг или работ всего отдела в течение года	Для таких отделов, как бухгалтерия есть сложности определения объема выполненных ими работ. Поэтому система начисления бонусов работникам этих отделов недостаточно ясна для остальных работников
3. Стимулирование свободным временем	Является хорошим стимулом эффективной работы, так как существуют определенные критерии оценки результатов работы с целью предоставления гибкого графика	Узость данного стимулирующего средства (не для всех работников возможен гибкий график, только для некоторых специалистов)
4. Организация питания	Для разных категорий работников питание организовано раздельно (для руководящего и остального персонала) – это стимулирует работников сделать карьеру	Несколько разрушает корпоративный дух, сплоченность коллектива
5. Программы медицинского обслуживания	-	Выделение средств не регулярно; система не отработана
6. Льготы и компенсации, не связанные с результатами трудовой деятельности	-	Практикуются в отношении руководящего персонала. Система распределения льгот для персонала не ясна

Как видим из табл. 7, многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ОАО «Ростелеком» имеют определенные недостатки.

Тем не менее, достоинства существующих элементов значительны и они дают хорошие результаты. Для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все возможные элементы трудовой мотивации. Главное, чтобы та система стимулирования, которая существует в организации, была бы комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти качества характерны для системы мотивации ОАО «Ростелеком», поэтому можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации достаточно хорошо развита. В следующей таблице представлена характеристика основных документов системы мотивации трудовой деятельности работников в рассматриваемой организации.

Таблица 8

Анализ основных нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности в ОАО «Ростелеком»

Форма нормативно-методического документа	Основное содержание, показатели документа	Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
Положение об оплате труда	Принципы формирования системы оплаты труда; критерии оценки труда персонала; регламент	(+) является важным документом, который поддерживает стабильность отношений в коллективе, основанном на справедливом вознаграждении за соответствующий труд (-) после утверждения, в течение года требует изменений, корректировок, о которых нужно всегда предупреждать весь коллектив
Положение о начислении бонусов работникам	Принципы начисления бонусов, регламент	(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду
Положение о предоставлении работникам дополнительного свободного времени	Принципы выделения работникам свободного времени, регламент	(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду (-) принципы не всегда являются справедливыми
Положение о предоставлении работникам бесплатных путевок	Принципы предоставления бесплатных путевок, регламент	(+)является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду (-) критерии очень высоки

Как уже отмечалось, цель деятельности ОАО «Ростелеком» заключается также в наиболее полном удовлетворении работников предприятия в профессиональном и личностном развитии. Отсюда вопросы мотивации являются одной из главных задач руководства.

Таким образом, видим, что мотивация трудовой деятельности в ОАО «Ростелеком» достаточно хорошо развита. Однако эта оценка субъективна. Чтобы получить более объективную оценку мотивационного потенциала ОАО «Ростелеком» воспользуемся специальной методикой и оценим мотивационный потенциал данного предприятия.

2.3 Оценка мотивационного потенциала ОАО «Ростелеком»

Цель оценки мотивационного потенциала ОАО «Ростелеком» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;
предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;
обработка результатов;
оценка результатов экспертами;
выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

В качестве субъектов оценки будут выступать: руководители предприятия, автор работы, как исследователь и специалисты консультационной компании. Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации ОАО «Ростелеком» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств. Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения. После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

Ответы экспертов ранжируем по 3-х балльной системе: 0 – ответы «отсутствуют», «не применяются»; 1 – ответы «отражены не в полной мере», «применяются не эффективно»; 3 – ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».

Таблица 9

Анкета для предложения руководителям отделов ОАО «Ростелеком»

Уровень мотивационного потенциала персонала предприятия
№	Вопрос	Ответ
		Да	Нет	Частично
1	Учитываются ли вопросы мотивации (общей его ориентации при выборе данного предприятия) при организации найма?	
2	Имеется ли в организации четко сформулированная и поставленная перед руководителями цель или задача наиболее полного удовлетворения потребностей работников?	
3	Информированы ли работники о правилах внутреннего распорядка?	
4	Наличие должностных инструкций Вашего отдела	
5	Четко ли прописаны права и обязанности в договорах с работниками?			
6	Обеспеченность регламентацией Вашего отдела по информированию рабочих мест			
7	Влияет ли оценка работника Вашего отдела на уровень его заработной платы и получения социальных льгот?	
8	Проходят дополнительное обучение или переобучение работники Вашего отдела?			

Аналогично проводим обработку результатов анкетирования руководителей: 0 – ответы «нет»; 1 – ответы «частично»; 3 – ответы «да».

По результатам опроса экспертов мы получили следующие результаты.

Таблица 10

Результаты экспертных оценок системы мотивации и стимулирования персонала

Эксперт	Суммарный балл ответов
Эксперт №1	22
Эксперт №2	25
Эксперт №3	23
Эксперт №4	22
Эксперт №5	27
Эксперт №6	24
Эксперт №7	26
Эксперт №8	21
Средний балл (максимальный – более 40)	23,33

По результатам опроса руководителей и экспертов делаем следующие выводы.

Организационная структура ОАО «Ростелеком», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых меняемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия. Практически все руководители отделов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре. Также в рамках анализа системы мотивации и стимулирования нами было проведено анкетирование сотрудников ОАО среди 1) административно-управленческого и линейного персонала, 2) технических исполнителей, 3) административно-хозяйственного персонала.

Проанализировав результаты ответа на вопрос «Дает ли работа Вам уверенность в будущем» мы получили данные, представленные на рис. 5.

Рисунок 5 - Уверенность сотрудников ОАО «Ростелеком» в будущем

Как видно из рис. 5 абсолютную уверенность в будущем выразили только 36,3 % административно-управленческого персонала, 38% технических исполнителей, 25,7% АХП. Это довольно низкие показатели для нормального функционирования трудового коллектива. Они свидетельствуют о личностной напряженности сотрудников, что приводит в итоге к нестабильности трудовгколлектива и текучести кадров. Это свидетельствует, что большая часть трудового коллектива всех уровней не ориентирована на длительную работу в ОАО «Ростелеком».

Анализируя ответы на вопрос «Испытываете ли вы чувство незащищенности на рабочем месте?» мы получили данные, представленные на рис. 6.

Рисунок 6 - Уровень ощущения защищенности на рабочем месте

Проанализировав факторы мотивации, можно сделать вывод, что в ОАО «Ростелеком» достаточно развита система социальных гарантий и социальная защита, однако политика, проводимая руководством в отношении будущей, организации и его сотрудников, заставляет задуматься. Неуверенность проявляется и в отношении финансового состояния сотрудников, то есть невозможность «заработать на будущее», отсутствие системы кредитования персонала, а также постоянный страх ликвидации учреждения. Незащищенность на рабочем месте наиболее проявляется у персонала, т.к. организационная структура управления ОАО «Ростелеком» подразумевает огромное количество руководителей, между действиями которых нет согласованности.

Следующая группа вопросов относится к социальным факторам мотивации персонала (потребность в общении, принадлежности к социальной группе).

Результаты ответа на вопрос «Как вы оцениваете свои отношения с сослуживцами» представлены на рис. 7.

Рисунок 7 - Отношения с сослуживцами в ОАО «Ростелеком»

Так, на вопрос анкеты «как Вы оцениваете свои отношения с сослуживцами?» подавляющее большинство опрошенных ответили, «ровные, доброжелательные» (69,4%) 22,2 % опрошенных оценили свои отношения с сослуживцами «ровные, но прохладные»; и по 4,2 % набрали ответы: «теплые, дружеские» и «напряженные». Это говорит о том, что межличностное общение в коллективе находится на высоком уровне и потребность в общении удовлетворяется полностью.

Результаты анализа ответов на вопрос «Решает ли ваш коллектив проблемы сообща», представлены на рис. 8

Рисунок 8 - Анализ характера принятия коллективных решений ОАО «Ростелеком»

Основная масса опрошенных дала отрицательный ответ на вопрос «решает ли Ваш коллектив проблемы сообща?», так оценили ситуацию подавляющее большинство руководителей среднего звена 77,8 %, и технических исполнителей - 80 %. Согласны с тем, что коллектив решает проблемы сообща, 22,2% - руководителей среднего звена и 20 % -. технических исполнителей. Вместе с тем, мнение, что коллектив разбит на мелкие группы, имеет часть сотрудников; в их число вошли 33,3 % руководителей среднего звена; 20 % технических исполнителей. Ответ на последний вопрос из группы «социальные факторы мотивации». В число отрицательно ответивших входят: 66,7 % руководителей среднего звена, 33,3 % рядовых исполнителей и 100% представителей административно-хозяйственного персонала.

Таким образом, социальные факторы мотивации: в организации применяются только по личной инициативе сотрудников. В свою очередь, часть высшего руководства применяют в управлении персоналом принцип «разделяй и властвуй». Одна из наиболее сильных потребностей, нуждающихся в обязательном удовлетворении, - потребность в уважении (признание заслуг, почет, слава, успех, продвижение по служебной лестнице) среди которых 44,4 % руководители среднего звена, 80 % технических исполнителей и 100 % административно- хозяйственного персонала видят необходимости карьерного роста 55,6 % представителей административно-управленческого персонала среднего звена, 20 % рядовых исполнителей. Таким образом, около половины сотрудников считают, нецелесообразным свое продвижение по службе. Возможно, это связано с увеличением доли ответственности и не последовательностью в действиях высшего руководства ОАО «Ростелеком», что пугает персонал. Однако, большинство все же высказали желание сменить занимаемую должность на более высокую. Дополнительным отрицательным фактором является то, что большинство сотрудников на вопрос «признаются и одобряются ли достигнутые Вами результаты руководством организации» ответили «нет». Отрицательные состоят из ответов 66,7% руководителей среднего звена, 80% технических исполнителей и 100% хозяйственного персонала. Таким образом, большинство как руководителей, так и исполнителей полагают, что их не ценят, а значит снижается мотивация трудовой деятельности и как следствие - производительность труда.

Анализ характера желаемого поощрения сотрудников ОАО «Ростелеком» представлен на рис. 9.

Рисунок 9 - Оценка видов желаемого поощрения сотрудников ОАО «Ростелеком»

Как видно из рисунка большинству сотрудников хотелось бы одобрение и поощрение от руководства ОАО «Ростелеком» получать как в материальном, так и в моральном виде (75 % опрошенных). И лишь 20,8% хотели бы, чтобы признание выражалось только в материальном виде, а 4,2 % предпочли бы моральные поощрения. Вопрос в потребности в уважении «получаете ли Вы моральное удовлетворение от работы?» призван показать, каков уровень самоуважения у работников. Отрицательный ответ дали 33,3 % руководителей среднего звена, 40 % технических исполнителей и 26,7% административно-хозяйственного персонала. Наглядно результаты анализа удовлетворенности потребности в уважении представлены на рис. 10.

Рисунок 10 - Степень удовлетворенности потребности в уважении

Из вышеприведенного анализа видно, что такой фактор мотивации, как потребность в уважении удовлетворяется в ОАО «Ростелеком» не полностью, и в основном за счет признания и уважения сослуживцами заслуг того или иного работника. Руководство же организации прикладывает слишком мало усилий для увеличения влияния данного фактора мотивации.

Последний ряд вопросов были направлены на то, чтобы выявить потребности сотрудников в самовыражении (потребность в собственном росте, реализации своих потенциальных возможностей). Так, на вопрос о желании повысить квалификацию положительно ответили 100 % технических исполнителей и 100 % административно-хозяйственных работников, 66,7 % руководителей среднего звена. Отрицательно ответили 33,3 % руководителей среднего звена. Следовательно, в ОАО «Ростелеком» существует проблемы подготовки и переподготовки кадров. Сотрудники стремятся приобрести новые или углубить имеющиеся знания и умения по специальности, однако, целевой программы не существует. Вопрос «соответствует ли Ваша трудовая деятельность Вашим потенциальным возможностям» находится в прямой связи как с предыдущим вопросом и с вопросом о желании продвинуться по служебной лестнице. Результаты анкетирования в данном случае совпадают. В соответствии с классификацией персонала результаты данного опроса выглядят следующим образом: испытывают потребность в творчестве 44,4 % представителей среднего руководящего персонала, 80 % рядовых исполнителей. Противоположенного мнения придерживаются 55,6 % средних руководителей, и 20 % исполнителей. Таким образом, потребность в самовыражении у сотрудников ОАО «Ростелеком» слабо выражена и имеет четкую дифференциацию в зависимости от административной принадлежности. Так, наибольшую потребность в самовыражении испытывают технические исполнители и административно-хозяйственный персонал, так как их трудовая деятельность носит рутинный характер, у остальных классификационных групп сотрудников данная потребность зависит от личных качество работника.

В результате проведенного экспертного опроса было выявлено отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия. Практически все руководители отделов, вступившие в качестве экспертов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.

В результате проведенного анкетирования было выявлено, что рассмотренные факторы мотивации руководством организации удовлетворяются слабо и не на должном уровне. Частично удовлетворяется фактор безопасности и уверенности в будущем, что связано с законодательно установленным уровнем обязательных социальных гарантий и личной порядочности руководителей. Рекомендуется принять меры для разрешения сложившейся ситуации и разработать план мероприятий по мотивации персонала. Кроме того, необходимо отметить, что большинство сотрудников не устраивает уровень оплаты труда. И самый главный недостаток в управлении персоналом ОАО «Ростелеком» - это неудовлетворенность мотива справедливости, что ведет к снижению работоспособности сотрудников.

Таким образом, необходимо заново разработать, и внедрить комплексную систему поддержания работоспособности персонала, которая должна быть жестко привязана к системе стимулирования сотрудников ОАО «Ростелеком».

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОАО «РОСТЛЕКОМ»

За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Предлагается следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Для того, чтобы удовлетворить сотрудников в ощущении справедливости начисления бонуса, отсутствие которой показал опрос персонала, предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4.Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6.Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Я предлагаю за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Поскольку на предприятии активно используется система штрафов, необходимо модернизировать ее так, чтобы она выполняла мотивирующую функцию. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными: не выход на работу, нарушение технологии, брак, поломка инструмента, нарушение дисциплины, нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе используются результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Системы материального стимулирования:

Повышение уровня дополнительных премиальных выплат
Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости проведенных работ – для сотрудников, способных влиять на их объем;

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

Очевидно, что деньги – достаточно сильный мотиватор, но таковыми они являются лишь тогда, когда рабочий считает оплату труда справедливой, то есть видит связь между результатами своей работы и вознаграждением за нее. Человек должен знать в каких случаях оплата труда растет, а в каких применяются санкции отрицательного характера. Задача кадрового менеджмента - информировать рабочих об установленных критериях. Это усилит их мотивацию

Также Можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации трудовой деятельности персонала в ОАО «Ростелеком»:

Развитие системы управления деловой карьерой;
Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим эти направления подробнее.

1. Развитие системы управления деловой карьерой.

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

Предложение организацией возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие. При этом для каждого работника его руководителем группы должен быть разработан индивидуальная программа продвижения по карьерной лестнице. Создаваемая программа по возможностям продвижений в ОАО «Ростелеком» должна включать в себя следующие услуги:

давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;
помогать работникам установить цели карьеры;
поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны: регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения. Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря о использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

Развитие системы управления конфликтами,
Формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации, и особенно для организаций работающих в информационной сфере. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам. Однако, конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в ОАО «Ростелеком» может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех отделов и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем и др.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ОАО «Ростелеком»:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!»
Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания, но и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.
Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

1) мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

2) теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

3) система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

4) основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

К основным рекомендациям по улучшению мотивационного процесса можно отнести: управление персоналом по целям, постановка реальных целей, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Список использованной литературы

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 514 с.
Автономов В.С. Введение в эуономику. 10, 11 классы. – М.: «Вита-Пресс», 2003. – 351 с.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. – 2009. - № 1. – С. 50-52.
Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера? // Компания, №330, 2009.
Березкин И.В. Регулирование вопросов оплаты труда работников из числа руководителей организаций, их заместителей и главных бухгалтеров. // Заработная плата – 2004, - №8.
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2010.- № 1. - С. 88-101.
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2007. – 368 с.
Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2009.- № 7. - С. 48-49.
Васильева О.Н., Засканов В.В., Иванов Д.Ю., Новиков Д.А. Модели и методы материального стимулирования: Теория и практика 2007.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2007. – 286 с.
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2005. – 438 с.
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 189 с.
Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 2007. – 112 с.
Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2004. – 521 с.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №5.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2009.- № 1. - С. 169-174.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2009.- № 3. - С. 41-44.
Доронина И. В., Бичеев М. А. Мотивация трудовой деятельности. – Новосибирск, 2009.
Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2005.- № 12. - С. 87-92.
Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2006. – 80 с.
Жуков Д.В. Построение системы оплаты труда руководителей с учетом мотивации сотрудника. // Справочник по управлению персоналом. №1 – 2003.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2007.- 508 с.
Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2006.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом.- 2006.- № 1. - С. 38-41.
Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. - СПб. 1998.
Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2012. – 162 с.
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2006.- № 7.
Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 432 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 472 с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2005. – 320 с.
Одегов Ю. Управление персоналом, оценка эффективности.. – М., 2004. – 352 с.
Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2006. – 384 с.
Пальмина Е. Экономить с помощью зарплаты // «Расчет»№3 - 2009.
Рейчел Шеклтон. Стимулирование – меняющийся подход. // Персонал Микс, №5, 2006.
Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 480 с.
Сербинский Б.Ю., Самыгин С.И. Управление персоналом учебное пособие. – М., Приор, 2005.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.
Современная экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова.- Ростов – на – Дону, 2005. – 368 с.
Сперанский А. А., Драгункина Н. В. Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования - М.: Альфа-Пресс, 2006.