Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Принципы формирования портфеля проектов организации (Понятие портфеля проектов и подходов к управлению проектами)

Содержание:

Введение

Слово «стратегия» завоевало популярность несколько тысяч лет назад, у него множество определений, которые дополняют друг друга, а представить большинство сфер человеческой деятельности без этого понятия крайне сложно. Отчасти поэтому современные менеджеры оперируют термином «стратегия» свободно и с видимым удовольствием. Помимо этого, у них оно обозначает высшее проявление управленческого искусства. На протяжении последних десятилетий тема стратегий разрабатывается в научных исследованиях.

Понятие управления проектами имеет схожие черты с понятием стратегия: оно также используется во множестве областей человеческой деятельности, поощряет наличие творческих способностей, и о нем всегда можно вести долгие дискуссии с современными менеджерами. Тем не менее, одной из основных точек соприкосновения стратегии и управления проектами является портфельный менеджмент – руководство одним или несколькими портфелями, включающими идентификацию, приоритезацию, авторизацию и контроль проектов и программ для достижения специфических стратегических целей [2, с. 5].

Например, прибыль большинства компаний зависит от того, какие стратегические цели они перед собой ставят и насколько успешно реализуют. Каждая подобная цель требует ведения нескольких взаимосвязанных или нет проектов, что порождает дополнительные трудности в планировании, распределении ресурсов и контроле исполнения. Поэтому, чтобы переход от стратегии к тактике и конкретным действиям проходил эффективнее, применяются традиционные модели портфельного управления, помогающие избежать распыления средств, повышения рисков и падения общих финансовых показателей. Другими словами, инструменты портфельного менеджмента максимизируют отдачу для бизнеса в конкретных внутренних и внешних обстоятельствах [5, c.9].

Однако представим себе конкретную отрасль с турбулентной средой. Возьмем нефтегазовую отрасль, где динамика цен носит скачкообразный характер и зависит от множества сложных факторов, включающих климатические условия, колебания курса доллара, политическую обстановку и так далее. Тем временем, добыча газа и нефти на зрелых месторождениях падает, а на мировом рынке в структуре производства быстрее всего растет бензин высокого экологического класса [1, c.3]. Перечисленные факторы и наблюдаемые изменения глобальны, затрагивают всю отрасль и способны изменить баланс сил среди нефтегазовых компаний. При имеющихся колебаниях внешней среды следует быть готовым трансформировать собственную бизнес - стратегию. Это естественным образом повлечет за собой адаптацию связанных существующих портфелей проектов. Проведение подобной процедуры требует применения соответствующего комплекса моделей, инструментов и организационных механизмов. На последнем этапе и возникает проблема, а именно отсутствие четкого и полного алгоритма использования этих инструментов или гибкой методики по управлению портфелем проектов в нефтегазовой отрасли.

Неизбежно рождается вопрос: почему бы не воспользоваться традиционными моделями управления и пересмотра портфеля проектов, которые и были созданы для действенной реализации стратегических целей. Ответить положительно мешает несколько причин. Во-первых, существует множество действенных и полезных инструментов для портфельного менеджмента, но между ними отсутствует методологическое единство, а также появляются новые идеи и подходы, требующие развития. Во-вторых, традиционные модели разрабатывались в качестве универсальных, без опоры на уникальные особенности конкретной отрасли, а значит, их можно и нужно полезно модифицировать. В-третьих, при адаптации портфеля к изменившейся стратегии может потребоваться пользоваться целым комплексом традиционных моделей, когда рациональнее попробовать построить общий алгоритм, комбинирующий отдельные инструменты портфельного управления.

Цель курсовой работы – является рассмотрение принципов формирования портфеля проектов организации. Чтобы достичь поставленной цели, будут решены следующие задачи:

Обобщить сведения о традиционных методах к портфельному управлению и выявить их преимущества и недостатки.
Проанализировать существующие системы управления портфелем проектов.
Сформировать модель на основе комбинирования элементов и систем, адаптированную к условиям нефтегазовой индустрии.
Обосновать возможное применение модели для существующей системы управления портфелем проектов в ОАО «Газпром».

Объект – система управления портфелем проектов нефтегазовых компаний

Предмет – возможность адаптивного управления портфелем проектов в изменяющихся условиях функционирования компании.

Глава 1 Теоретические аспекты портфельного управления проектами

1.1 Понятие портфеля проектов и подходов к управлению проектами

Под портфелем проектов в соответствии со стандартом [2, с.4] будем понимать «набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления для достижения стратегических целей». Как правило, элементы каждого портфеля объединены общими ресурсами организации. Причем проекты и программы в портфеле могут как складываться стихийно (быть независимыми друг от друга), так и представлять последовательно связанный механизм, где инициация одних проектов и программ начнется только после завершения определенной стадии других.

Говоря непосредственно о моделях портфельного управления, можно классифицировать их в три основные группы, учитывающие как количественные, так и качественные показатели проектов [3, с. 21]:

- экономико-математические;

- экспертно-аналитические;

- графические.

Методы, которые напрямую относятся к каждой из выделенных групп, удобнее и нагляднее представить в виде следующей схемы (Таблица 1):

Таблица 1 - Классификация подходов к управлению портфелем проектов

Группа моделей	Название метода
Экспертно-аналитические	Скоринговые модели
	Метод анализа сетей
	Опросные листы
	Метод анализа иерархий
	«Стадия – ворота»
	Модель стратегических корзин
	Метод сортировки
Экономико-математические	Метод реальных опционов
	Дерево решений
	Линейное программирование
	Нелинейное программирование
	Модели ранжирования
Графические	Матрицы портфельного анализа
	Технологические карты
	Пузырьковые диаграммы
	GAP - анализ
	Традиционные диаграммы

На сегодняшний день, инструменты портфельного управления постоянно развиваются и совершенствуются. Нами был проведен краткий обзор наиболее распространенных моделей, затрагивающих такие процессы стратегической настройки портфеля, как: категоризация (стратегические корзины, матрицы портфельного анализа), оценка (скоринг, метод анализа иерархий, метод анализа сетей, метод реальных опционов), селекция («стадия-ворота», линейное программирование, дерево решений), приоритизация (скоринг, метод анализа иерархий), балансировка (пузырьковые диаграммы, анализ разрывов).

Отбор инструментов для построения итоговой гибкой модели проводился по четырем критериям:

-Осуществимость в условиях высокой неопределенности;

-Возможность работы с большой совокупностью проектов;

-Университет с другими методами;

-Стоимость и время разработки.

Подходящими кандидатами стали стратегические корзины, реальные опционы и скоринг. Скоринговая формула будет построена не столько для оценки продуктивности текущих и целевых проектов, сколько для анализа неопределенности стратегических направлений, чье количество обычно меньше числа инвестиционных альтернатив. Именно по этой причине стоимость и время разработки получилось ниже, чем у классического скоринга.

1.2 Система управления проектами

Грамотный портфельный менеджмент не ограничивается применением конкретного инструмента в зависимости от потребностей компании, действий конкурентов или политики государства. Основное внимание уделяется построению целостной концепции управления проектами, способной обеспечить рациональной распределение ресурсов, направленность на достижение бизнес - целей, синергию отдельных инициатив. Подобный портфельный механизм выступает в качестве связующего звена между корпоративной стратегией и управлением текущими операциями. Стоит отметить, что проанализированные ранее модели, при реализации, должны учитывать существующую систему портфельного менеджмента компании.

Начиная с 2006 года PMI было выпущено три издания стандарта по управлению портфелем проектов. Данный документ определяет портфель проектов, описывает его взаимодействие с другими аспектами функционирования компании, подробно разбирает ключевые процессы управления портфелем проектов, а также рекомендует практиковать различные техники и инструменты на каждой из стадий жизненного цикла. Ядро стандарта представляют именно процессы (Таблица 2), которые выстраиваются в логичный и последовательный план портфельного руководства.

Таблица 2 - Процессы управления портфелем проектов

Группа процессов стратегической настройки	Группа процессов мониторинга и контроля
Идентификация	Регулярные отчеты и обзоры портфеля
Категоризация	Стратегические изменения
Оценка	Мониторинг и контроль рисков
Селекция
Приоритизация
Балансирование портфеля
Авторизация
Коммуникации со стейкхолдерами и корректировка портфеля
Идентификация, анализ и реагирование на риски

Как видно из приведенной классификации: группа процессов стратегической настройки обеспечивает формирование портфеля из необходимого числа количественно и качественно обоснованных, при этом согласованных с заинтересованными лицами проектов, в то время как группа процессов мониторинга и контроля отвечает за соответствие портфельных элементов стратегическим целям. Каждый из последующих процессов имеет входы и выходы соотнесенные с предшествующими аналогично PMBOK. Жизненный цикл портфеля основывается на постоянном анализе включенных в него элементов и их пересмотра, посредством исполнения двух групп процессов.

Сильной чертой стандарта PMI является универсальность, так как подобная система управления портфелем может быть использована для любых типов проектов в компаниях. Другим преимуществом следует считать естественность внедрения, опирающуюся на то, что отдельные части из обеих групп процессов, скорее всего, уже были взяты на вооружение. К тому же стандарт обладает методологической стройностью, которая способна повысить удобство применения.

Тем не менее, затрагивая условия неопределенности, приходится признавать некоторую ограниченность разработанной PMI системы. В стандарте упоминается два типа изменений портфеля проектов. Первый вид относится к процедуре периодических обзоров портфеля, чтобы убедиться в наличии действительно актуальных компонентов, поддерживающих принятую стратегию организации. Если выявлены отклонения, то возможно добавление, проведение повторной приоритизации, исключение проектов. Второй тип характеризует существенные изменения во внешней бизнес – среде и предполагает преобразование критериев для формирования портфеля. При значительных переменах менеджер портфеля фокусирует усилия сначала на процессе категоризации. В итоге, меры противодействия неопределенности содержат либо балансирование, либо пересмотр портфеля: длительные и громоздкие операции, которые не подходят при мелких и быстрых изменениях окружающей среды. Процесс коммуникации со стейкхолдерами и корректировки портфеля, казалось бы, должен решить эту проблему, но он акцентирует внимание только на распределении ответственности и плане коммуникаций.

Механизм управления портфелем проектов, основанный на теориях стратегического менеджмента, об использовании активных способностей для конкурентного выживания, появился сравнительно недавно. Сами динамические возможности определяют [16] как умение организации создавать, совмещать и перенаправлять внутренние и внешние компетенции с целью реагирования на вызовы внешней среды. Для руководства портфелем подходит следующая интерпретация: постоянное наблюдение и настройка процессов, ресурсов и структуры портфеля в условиях неопределенности.

Существует множество моделей динамичных возможностей компании. В текущем разделе мы разберем модификацию оригинальной концепции, предложенную Брайном Хоббсом и Явоном Петитом [17]. Модель имеет три уровня, которые охватывают организационный контекст, менеджмент портфеля проектов и микро базис (рис. 1).

Организационный контекст складывается из стратегии, структуры, окружения, ограничений предприятия, характеристик и политики портфельного управления. Цель первого уровня сформулировать задачи существующего портфеля проектов и выяснить сдерживающие черты, с которыми ему придется столкнуться при реализации.

Менеджмент портфеля проектов опирается на процессы восприятия, овладения и реконфигурации. Восприятие направлено на обнаружение факторов, трендов или изменений, имеющих первостепенное значение для выживания портфеля. Микро базис этого процесса, как правило, состоит из распознавания, фильтрации и интерпретации неопределенности. Овладение включает определение методов и процедур по реагированию на обнаруженные риски и возможности. Микро базис в данном случае формируется из бизнес – модели, принципов руководства и протоколов по корректировке портфеля проектов. Процесс реконфигурации ставит своей целью воплощение методов, выделенных овладением для управления изменениями, описанными восприятием. Микро базис реконфигурации содержит внесение улучшений в структуру и способ управления портфелем проектов.

Стратегия

Структура

Ограничения

Организационный контекст

Окружение

Политика портфельного управления

Черты портфельного управления

Реконфигурация

Овладение

Менеджмент портфеля проектов

Восприятие

Распознавание
Фильтрация
Интерпретация
Бизнес – модель
Планирование корректировок портфеля
Принципы руководства
Изменение способа управления портфелем
Изменение структуры портфеля

Микро базис

Рисунок 1 - Схема динамических возможностей

Позднее Явон Петит добавил четвертый уровень и расширил систему [18]. Преобразование портфельных процессов было встроено между организационным контекстом и менеджментом портфеля проектов. Данная промежуточная ступень вмещала восприятие второго порядка, овладение второго порядка и трансформацию. Целью преобразования портфельных процессов послужило совершенствование существующего менеджмента портфеля проектов. То есть восприятие второго порядка оценивало текущий портфель, в то время как овладение второго порядка анализировало методы корректировки, а трансформация предлагала меры по улучшению процедур нынешнего менеджмента портфеля проектов.

Несомненным достоинством концепции динамических возможностей является приспособленность к любому типу неопределенности. Достаточно выделить ее источник на уровне организационного контекста, после чего запустить механизм менеджмента портфеля проектов, не забывая периодически прибегать к преобразованию портфельных процессов. Следующее преимущество приведенной системы заключается в том, что она учится на ходу: отдельные части и даже целые уровни подстраиваются под внешнюю среду за счет процесса трансформации. Более того, концепции динамических возможностей по силам справиться с частыми и мелкими изменениями, когда портфель уже авторизован. Прибегая к восприятию второго порядка, руководство организации постоянно находится в курсе поступающих требований отдельных проектов.

Проблемы изложенной системы управления портфелем возникают из-за сложности и цикличности строения. Если в стандарте PMI по управлению портфелем можно четко провести причинно-следственную связь от неблагоприятного результата до ошибки исполнения одного из процессов, то в концепции динамических возможностей вероятнее сильнее запутаться. Менеджеры будут часто задаваться вопросами: применяет организация неправильные методы или эффект их реализацию ошибочно вычисляют. Поэтому эффективное взаимодействие и прозрачность корпоративного, делового, функционального уровня стратегических решений – фундамент концепции динамических показателей. Впрочем, добиться указанной синергии под силу не всем. Неудивительно, что систему решается использовать крошечное количество предприятий [17, с.56].

Гибкие подходы к проектному управлению, ориентированные на итеративную разработку, набрали огромную популярность: их часто упоминают в статьях, демонстрируют на конференциях, пытаются адаптировать к деятельности множества организаций. Причина кроется в том, что управлять инновационными и IT – проектами традиционным методом набегающей волны не столь продуктивно. Обычный цикл Деминга (Планирование – Выполнение – Контроль – Действие) позволяет выполнять проектные работы одновременно с анализом предварительных результатов и регулировкой предшествующих этапов. По сравнению с каскадной моделью, затраты на разработку и время реакции на запросы заказчика снижаются.

Знаменитость гибкой методологии привлекла к себе внимание крупных организаций, оперирующих большим количество проектов, над каждым из которых трудиться не одна команда. Вскоре был выработан соответствующий подход по управлению портфелем – Масшитабируемая гибкая структура [19], опирающаяся на методологии Scrum и Lean.

В системе (рис. 2) выделят три ступени: команда, программа и портфель. Команда занимается отдельным проектом, обращаясь при этом к одной из стандартных методологий гибкого управления (в нашем случае Scrum). Итерации носят названия спринтов, выполняются, в среднем, две недели кросс – функциональной командой, планируются владельцем продукта, контролируются «скрам мастером». Стадии проекта отмечаются в специальном резерве и реализуются посредством спринтов. Собрания кросс – функциональной команды для обсуждения прогресса проекта проходят ежедневно, владелец продукта и «скрам мастер» присоединяются к дискуссии по завершению каждого этапа. Устройство программы, по сути, есть расширение предыдущей ступени.

Потенциальный прирост (Potentially Shippable Incremental) включает в себя пять спринтов, реализуется коллективом программы (совокупность кросс – функциональных команд), за чьим продвижением следит менеджер продукта. Место резерва команды на данном уровне занимает резерв программы, содержащий проекты, либо их важные характеристики. Порядок, состав, цели грядущих потенциальных приростов определяется виденьем (vision) и дорожной картой (road map) программы. Завершение любого потенциального прироста также сопровождается особым собранием, посвященным корректировке виденья и дорожной карты. Кроме того, изучив зависимости между кросс – функциональными командами, «скрам мастером» программы формируется архитектурный путь (architectural runway), показывающий срок исполнения наиболее приоритетных проектов при нынешнем уровне производительности. Ступень портфеля отвечает за ранжирование и отбор стратегических инициатив (business epics) внутри соответствующего резерва и распределение бюджета для потенциальных приростов.

Рисунок 2 - Масштабируемая гибкая структура.

Резерв команды

Резерв программы

Дорожная карта

Резерв портфеля

3.Портфель

Архитектурный путь

1. Команда

2.Программа

Перенос гибких технологий разработки на портфельное управление обеспечивает еще более тесную связь со стейкхолдерами и нацеленность на получение качественного продукта в рамках каждого проекта. Таким образом, портфель не требует процедуры полного пересмотра и всегда сфокусирован на высокоприоритетных проектах, а значит, вероятность «размазывания» ресурсов снижается. Конкретно в масштабируемой гибкой структуре это проявляется через должности владельца продукта, который является посредником между заказчиком и кросс – функциональной командой. Стоит заметить, что процесс отбора спринтов в потенциальные приросты происходит проще, чем при классической процедуре портфельной селекции, так как оцениваются не проекты, а результаты работ команд над проектом.

С другой стороны масштабируемая гибкая структура хорошо подходит, прежде всего, инновационным и проектам по созданию программного обеспечения. Например, разделить строительство «Северного потока» на элементарные итерации длинной по две недели с последующим анализом полученных результатов вряд ли получится. Если же менеджер портфеля попытается примерно рассчитать бюджет выбранных по изложенной системе запущенных проектов, чтобы потом провести балансировку, то его ожидает триллер, ибо смета зависит от того, как будут меняться требования заказчика. Однако, несмотря на наличие виденья и дорожной карты, программы масштабируемая гибкая структура не предлагает реальных мер противодействия условиям неопределенности, либо учета последствий.

1.3 Стратегические принципы управления проектами

Как мы уже неоднократно отмечали, портфель проектов призван воплощать формулируемую бизнес – стратегию. Тем не менее, во многих случаях конвертация стратегии вызывает «растворение» ее уникальных параметров. Следовательно, портфель складывается стихийно, цели предприятия становятся декларативными, а каждый функциональный отдел стремиться успешно завершать исключительно свои инвестиционные альтернативы. В результате, от некоторых проектов приходится отказываться на середине их жизненного цикла, при этом для осуществления прорывных идей не хватает организационных средств.

Драган Милошевич [20] считает, что классические конкурентные стратегии способны стать «цементирующим» механизмом между планированием целей и их реализацией посредством портфеля проектов. В качестве базовых стратегий были выбраны лидерство в издержках и дифференциация Майкла Портера, а также максимальная ценность при минимальных затратах Томпсона и Стрикланда. Модель заключается в выборе одного из указанных типов и дальнейшей подстройкой под него портфельного управления. Полностью процедура включает три промежуточных процесса «цементирования»: на уровне стратегии, проектов и ответной реакции. Особенностью системы служит фокусирование на единых характеристиках проектов в зависимости от выбранного вида конкурентной стратегии. Непосредственно селекция инвестиционных альтернатив происходит с помощью инструмента «стадия – ворота», где критериями выступают организация, методы измерения, культура, политика, процессы проектов соответствующих типу конкурентной стратегии.

Наличие готового шаблона применения, как и в случае со стандартом PMI по управлению портфелем проектов, значительно упрощает воплощение изложенной системы на практике. Процессы связывания различных организационных уровней положительно влияют на успешность осуществления формулируемых стратегий. Кроме того, подход Драгана Милошевича представляет фундамент при дальнейшем использовании концепции динамических возможностей, которая нуждается в сплоченности всех уровней принятия стратегических решений. Положительной чертой системы следует также считать опору на обширное практическое исследование.

К сожалению, описанный подход предлагает только одну из классификаций конкурентных стратегий, когда в стратегическом менеджменте существует еще немало типологий. Еще один недостаток содержится в ограниченности маневренности, в случае воздействия внешних факторов. Причина в том, что портфель компании полностью ориентирован на строгое следование одной из выбранных конкурентных стратегий.

Глава 2 Применение адаптивной модели для формирования портфеля проектов

Рассмотрев отдельные методы и целые системы по управлению портфелем проектов, можно непосредственно переходить к разработке собственной модели.

В первой части главы мы подробно исследуем инструмент скоринга и опишем получение потенциальных количественных оценок неопределенности для различных стратегических инициатив, под которыми будем понимать ключевые направления деятельности. Затем нами будет разобран механизм внедрения стратегических корзин, основанный на переливании финансовых ресурсов. В третьей части главы автор выпускной квалификационной работы расскажет о процедуре отбора и балансировки сформированного портфеля проектов. Завершив с концепцией и деталями, мы постараемся обосновать возможное применение полученной адаптивной модели к нынешней системе руководства портфелем ОАО «Газпром».

Обобщенное строение адаптивной модели нагляднее продемонстрировать в виде схемы (рис. 3), состоящей из разделения стратегической цели на отдельные инициативы, выделения финансирования согласно полученной оценке неопределенности и формирования портфелей проектов. Непосредственно проекты на рисунке отображены в виде квадратов, пунктирные линии которых говорят о наличии реальных опционов.

Стратегические цели организации

Первая стратегическая инициатива

Третья стратегическая инициатива

Вторая стратегическая инициатива

Скоринговая оценка неопределенности

Высокая

Средняя

Низкая

Уровень стратегических корзин

Уровень портфеля проектов

Рисунок 3 - Схема адаптивной модели

2.1 Скоринг неопределенности

Как правило, образование портфеля проектов происходит не сразу после формулировки главной стратегической цели компании. Важным этапом служит декомпозиция такой цели на ключевые направления деятельности или стратегические инициативы, которые способствуют последовательной процедуре достижения и удобному мониторингу результатов. Кроме того, портфели проектов, организованные для каждого из аспектов деятельности, помогают диверсифицировать риски исполнения основных стратегических стремлений предприятия.

Тем не менее, внешняя среда той или иной фирмы зависит от множества обстоятельств, обладает свойством подвижности и не спешит делиться информацией о грядущих переменах. Конечно, существует немало методов стратегического менеджмента таких, как PEST (Political, Economical, Social, Technological), SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), SNW – анализ (Strength, Neutral, Weakness), но они глобальны, размыты и интерпретировать итоги вероятно различным образом. Распределение денежных потоков по ключевым направлениям и дальнейшее формирование портфеля происходит в текущих условиях, соответственно, анализ неопределенности должен быть точным, локальным и предоставлять возможность сопоставить стратегические инициативы.

Решить указанную проблему, а также измерить чувствительность к факторам внешней среды, мы предлагаем при помощи разработки скоринговой формулы, отражающей количественную оценку неопределенности каждого направления деятельности организации. Процесс построения содержит несколько последовательных шагов:

Выделение элементов, характеризующих и трансформирующих сферу, в которой работает компания. Подходящими кандидатами могут стать наиболее распространенные отраслевые риски.
Преобразование полученных элементов в переменные скоринговой формулы.
Вычисление процентных весов переменных, посредством построения матриц попарного сравнения и нахождения собственного вектора.
Формирование формулы, включающей, помимо весов, балльные оценки переменных.

Обобщенное математическое выражение будет иметь вид (3):

(3)

Где SI₁ (Strategic Initiative) есть совокупная оценку неопределённости одной из стратегических инициатив или ключевого направления;

A,B,C – переменные, отражающий отдельный фактор внешней среды;

a,b,c – веса переменных, показывающие вклад в суммарную величину неопределенности.

Заполнение формулы происходит с помощью привлечения экспертов. Каждой переменной присваивается соответствующее балльное значение прямо пропорционально степени неопределенности. Подсчет весов – более комплексная процедура и выполняется в несколько этапов. Вначале требуется установить шкалу относительной важности для определения степени предпочтительности одной переменной над другой. Затем нужно провести сопоставления переменных в рамках каждой стратегической инициативы, прибегнув к авторитетному мнению специалистов. Оформить полученные данные необходимо посредством занесения их в матрицы попарных сравнений. После чего, у нас имеются все условия, чтобы составить задачу линейного программирования многокритериальной модели [26, c.598] и найти значение собственного вектора.

Результатом формулы служит совокупная оценка неопределенности произвольного аспекта деятельности компании. Впоследствии данная оценка способна стать критерием выделения инвестиции в формируемый портфель проектов.

2.2 Распределение финансовых ресурсов

Следующим этапом адаптивной модели является подготовка фундамента с целью последующего возведения портфеля проектов. В первую очередь, исходя из процесса идентификации, необходимо установить область формирования портфеля: разработать паспорта нынешних проектов и программ, а также аналогичные документы рекомендуемых проектов и программ. На втором шаге следует провести предварительную фильтрацию инвестиционных альтернатив, согласно, стратегической направленности, общим показателям привлекательности, характеру взаимосвязи. Задача фильтрации заключается в том, чтобы выяснить, насколько целесообразно включать в портфель идентифицированные компоненты. После чего, образованный перечень проектов и программ надлежит разделить на отдельные группы для удобного сопоставления, оценки и дальнейшего инвестирования.

С функцией категоризации и планирования бюджета замечательно справляется инструмент стратегических корзин. Однако, когда одно направление деятельности может превратиться в нерентабельное, а денежные вклады в другое подразумевать огромную прибыль, механизм размещения финансовых ресурсов не может оставаться статичным. Организация стратегических корзин должна учитывать влияние неопределенности и предоставлять подходящие средства управленческой гибкости.

Рисунок 4 - Концепция гибких стратегических корзин

В работе мы используем собственное устройство приспособления стратегических корзин под меняющиеся условия окружающей бизнес – среды, основанное на реальных опционах (рис. 4). Суть концепции состоит в постоянном извлечении выгоды из возникающих возможностей. Перед тем как установить размеры стратегических корзин, менеджмент компании анализирует их на наличие глобальных реальных опционов. Например, рассматривая область разведки и добычи газа и нефти, было обнаружено, что грядущее развитие технологии высокоточного спутникового позиционирования в силах сократить сроки строительства и обеспечить постоянный контроль за объектом. Следовательно, инженерные геодезические работы станет проще осуществлять, а значит можно задуматься о расширении добычи в регионах, расположенных в тяжелых климатических условиях. Затем происходит стоимостной прогноз реализации выявленных возможностей. Если продолжать приведенный пример, то менеджменту организации следует обозначить масштабы намеченного расширения, определить приблизительный перечень новых проектов и объем предстоящих инвестиций. Вслед за этим, приступают к накоплению необходимой величины средств, за счет денежных потоков, которые генерируют текущие проекты исследуемой стратегической корзины. Собранные таким образом финансовые ресурсы либо отправляются в резервный фонд предприятия, чтобы воплотить обнаруженные возможности в наиболее благоприятных обстоятельствах, либо организуется новая стратегическая корзина.

Изложенное устройство инвестирования сочетается с традиционным способом формирования стратегических корзин и позволяет всегда быть готовым к переменам. Между тем, сложности способна вызвать интерпретация внешней среды и поиск действительно полезных возможностей.

2.3 Селекция и балансирование портфеля

Перед тем, как рассматривать механизм отбора и балансировки, введем несколько определений, которые помогут разобраться в дальнейших рассуждениях:

Фундамент портфеля – установленная часть проектов, которая включается в портфель, минуя основной процесс отбора, и которая направлена на достижение определенной цели.

Строительный блок – совокупность проектов, которые по отдельному показателю эффективнее, чем остальные инвестиционные альтернативы в стратегической корзине. Строительный блок всегда в несколько раз меньше фундамента.

Кроме того, следует подробно описать процедуру оценки, предшествующую отбору проектов в портфель. В качестве показателей эффективности проектов были выбраны NPV и ROV. Чистая приведенная стоимость была выбрана, так как проекты уже прошли категоризацию, согласно направлениям деятельности компании. Значит, большинство инвестиционных альтернатив схожи друг с другом по продолжительности, масштабу, начальным вложениям. Отсюда следует, что исключается такой недостаток NPV, как относительность прибыльности. Опционная стоимость оказалась предпочтительнее других критериев успешности по той причине, что ROV отражает эффективность проекта в конкретных условиях неопределенности и предлагает ряд ясно очерченных действий в наступивших обстоятельствах. Оценке также подвергнется состав всех проектов в каждой стратегической корзине, согласно дисконтированному индексу доходности [27], замечательно характеризующему отдачу компонентов грядущего портфеля (4):

(4)

DPI – значение дисконтированного индекса доходности;

NPV – суммарная чистая приведенная стоимость стратегической корзины;

Inv – суммарные дисконтированные инвестиции в стратегическую корзину;

i – ставка дисконтирования.

Механизм селекции проектов складывается из двух фаз: определение фундамента портфеля (рис. 5) и отбор строительных блоков (рис. 6).

Высокая

Фундамент формируется из проектов с ROV

Скоринговая оценка неопределенности стратегической корзины

Низкая

Фундамент формируется из проектов с NPV

Рисунок 5 - Определение фундамента портфеля

На первой фазе селекции (рис. 5) необходимо выбрать из чего преимущественно будет состоять портфель проектов. Ранее полученная оценка неопределённости стратегической инициативы (формула (3)) переносится на уровень корзины, которая, по сути, представляет инвестиционный размер одного из направлений деятельности. Затем, в зависимости от значения этой оценки принимается решение о формировании фундамента, содержащего проекты либо с высоким NPV, либо с максимальным ROV. Таким образом, организация добивается устойчивого дохода в стабильных внешних условиях или выгодных инвестиционных возможностей при турбулентной среде.

1. Подсчет DPI стратегической корзины и DPI сформированного фундамента

2. Сравнение DPI стратегической корзины и DPI сформированного фундамента

DPI корзины > DPI фундамента

DPI корзины < DPI фундамента

3. Включение строительного блока из проектов с ROV

3. Включение строительного блока из проектов с NPV

Рисунок 6 - Отбор строительных блоков

Вторая фаза селекции (рис.6) ставит своей целью добрать оставшиеся в стратегической корзине проекты, а также сбалансировать портфель по отношению риска к доходности. Первый шаг заключается в расчете дисконтированного индекса доходности как для стратегической корзины, так и для определенного на предыдущей фазе фундамента. Далее происходит сравнение двух индексов: при большем DPI корзины мы добавляем строительный блок проектов с NPV, соответственно, при меньшем – строительный блок с ROV. Следовательно, фундамент портфеля получается увеличенным на один строительный блок. После этого надлежит вернуться к первому шагу и осуществить пересчет уже измененного фундамента, а затем вновь сопоставить его с DPI корзины и добавить второй строительный блок.

Приведенный механизм содержит несколько замечаний. Во-первых, на второй фазе вероятна ситуация, когда дисконтированный индекс рентабельности стратегической корзины равен сходному показателю фундамента портфеля проектов. В таком случае, приоритет отдается включению строительного блока проектов с наибольшей опционной стоимостью, так как мы преследуем цель создания адаптивного портфеля. Во-вторых, разделяя инвестиционные альтернативы на строительные блоки, мы забываем о наличии программ проектов. В-третьих, установление точного размера фундамента портфеля и строительных блоков очень сильно зависит от проведенной экспертизы.

Оценку и отбор проектов по описанному выше механизму необходимо проводить для паспортов текущих проектов, которые выполняются или запланированы к выполнению, и для паспортов рекомендуемых проектов. Таким образом, менеджмент компании сформирует нынешний и целевой портфель. Задачу окончательной оптимизации и балансировки следует выполнять при помощи соотнесения каждого рекомендуемого проекта с комплектом близких по свойствам выполняемых проектов. В итоге, принимается решение о преобразовании первичного портфеля.

Пересмотр сформированного портфеля проектов необходимо осуществлять, принимая во внимания следующие причины:

Смена курса развития организации, что может привести к изменению миссии и виденья. В итоге, нам придется полностью трансформировать адаптивную модель.
Большие и частые колебания одной из переменных скоринговой формулы потребуют, по крайней мере, переоценки весов для каждого фактора неопределенности.
Завершение крупных проектов и программ в любой из стратегических корзин. Освобождается значительная часть средств, которую имеет смысл перевложить.
Исполнение реальных опционов, которое понесет за собой остановку, исключение, усиление, старт нового проекта.
Поступление деловых предложений от других организаций по заключению особенных договоров, вступлению в стратегические альянсы, слиянию.
Желания и нужды руководства компании, касающиеся авторизации обязательных проектов.
Возникновение инновационных идей способно стать важным обстоятельством для выявления реальных опционов.

Глава 3 Применение адаптивной модели для формирования портфеля проектов в ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» является глобальной вертикально интегрированной энергетической компанией. К основным направлениям деятельности предприятия относят геологоразведку, добычу, транспортировку, хранение, переработку и реализацию газа и других углеводородов. Контрольным пакетом акций компании (50,002%) обладает государство. Рыночная капитализация Газпрома по состоянию на конец 2012 г. составила 111,6 млрд. долларов США [21].

История компании берет начало в 1989 году, когда Министерство газовой промышленности СССР было преобразовано в Государственный газовый концерн «Газпром». В следующие четверть века Газпром пережил развал СССР, приватизацию, кризис 2008-2009, множество перестроек руководства и массу других занимательных событий. Несмотря на такие потрясения, компания всегда оставалась «оплотом стабильности» для страны и постоянно росла.

Исследуемое предприятие видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки. «Стратегическая цель ОАО – становление в качестве лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок» [22].

Система проектного менеджмента в Газпроме представлена инвестиционной программой, которая отображает весь состав имеющихся проектов, формируемых и реализуемых в течение трех лет, [23] и управляется как единый портфель. Цели инвестиционной программы определяются программой развития ОАО в части инвестиционной деятельности сроком на десять лет. Задачами инвестиционной деятельности являются:

Развитие минерально – сырьевой базы в основных газодобывающих регионах, включая реконструкцию объектов добычи газа.
Создание новых газодобывающих центров (месторождения полуострова Ямал, арктического шельфа России, Восточной Сибири, Дальнего Востока).
Формирования собственной ресурсной базы за пределами Российской Федерации.
Развитие и реконструкция существующих газотранспортных систем.
Создание новых транспортных коридоров.
Развитие новых способов транспортировки таких, как морская транспортировка сжиженного и сжатого природного газа.
Расширение мощностей подземного хранения газа для повышения надежности газоснабжения.
Развитие добычи жидких углеводородов.
Создание новых производств по переработке природного газа и жидких углеводородов.
Создание и внедрение новой техники и технологий и др.

Приведенный список задач дает общее представление о типах проектов Газпрома. Кроме того, исходя из него, большинство инвестиционных альтернатив предполагают осуществление в рамках неопределенности, что открывает простор для приложения адаптивной модели.

Стратегические инициативы ОАО «Газпрома» содержат: разведку и добычу газа и нефти, транспортировку и хранение газа, переработку газа и нефти, реализацию газа, электроэнергетику, инновационную деятельность, региональную политику. Препятствий к применению ранее упомянутого скоринга неопределенности не возникает. Следуя упомянутой процедуре по формированию скоринговой формулы, автор дипломной работы:

Выделил элементы, оказывающие непосредственное влияние на отрасль. В этом ему помогло исследование аудиторско – консалтинговой компании Ernst & Young, затрагивающее сравнение основных рисков и возможностей в нефтегазовой отрасли [24].
С целью упрощения расчета, классификации и преобразования данных в переменные, разбил 10 рисков на 5 областей рисков, состоящих из ухудшения финансовых условий деятельности компании, колебанию мировых цен на нефть и газ, воздействию окружающей среды, появлению новых технологий и источников энергии, рост масштабов и степени сложности проектов. Впоследствии области рисков приобрели буквенные обозначения: A, B, C, D, E.
Воспользовался помощью привлеченных экспертов головного научного центра ОАО «Газпром», отдела анализа рисков нефтегазовых проектов для заполнения матриц попарного сравнения областей рисков. Количество матриц получилось равным числу стратегических инициатив ОАО «Газпром» (Приложение 1). В связи с этим была разработана 5-балльная фундаментальная шкала относительной важности [26], которая показывает, во сколько раз область с большей оценкой предпочтительности доминирует над областью с меньшей оценкой при сопоставлении их относительно уровня неопределенности (Таблица 3). Чтобы вычислить собственный вектор и определить процентный вес каждой из переменных, автор использовал программный пакет Microsoft Excel: надстройку «Поиск Решений» (Таблица 4).
Выработал итоговую скоринговую формулу (4). В качестве отдельной шкалы для переменных допускается приложение наиболее удобной интервальной.

Таблица 3 - Фундаментальная шкала относительной важности

Степень предпочтения	Содержательное описание
1	Равная предпочтительность.
2	Средняя или умеренная степень предпочтения.
3	Предпочтение между средним и сильным.
4	Сильное предпочтение.
5	Абсолютное предпочтение.

Таблица 4 - Веса исходных переменных

Вес/Стратегическая инициатива	Разведка и добыча	Транспортировка и хранение	Переработка	Реализация	Электроэнергетика	Инновационная деятельность	Региональная политика
a	0,177	0,23	0,214	0,237	0,366	0,226	0,341
b	0,177	0,105	0,214	0,495	0,087	0,078	0,341
c	0,289	0,276	0,156	0,07	0,153	0,083	0,108
d	0,068	0,079	0,062	0,119	0,141	0,463	0,084
e	0,289	0,31	0,354	0,079	0,253	0,151	0,125

(4)

Где A, B, C, D, E служат переменными и относятся к пяти приведенным областям рисков. SI_n обозначает значение неопределенности одной из n стратегических инициатив Газпрома. Параметры a, b, c, d, e отражают веса областей рисков. Подобная совокупная оценка состояний внешней среды позволит распределять ресурсы рациональнее как между отдельными проектами, так и между целыми направлениями.

Подготовка стратегических корзин должна осуществляться внутри текущей инвестиционной программы нефтегазового предприятия. Необходимо разбить программу на несколько субпортфелей по существующим стратегическим инициативам, а затем обратиться к изложенному прежде механизму распределения инвестиций. Особое внимание в вопросе выявления возможностей расширения, отказа или переключения следует уделить тем стратегическим корзинам, где по скоринговой формуле вышло высокое значение неопределенности. Помимо этого, рекомендуется расширить обязанности резервного фонда ОАО «Газпром» таким образом, чтобы он не только покрывал убытки, но и аккумулировал средства для исполнения возникающих возможностей на верхнем уровне руководства портфелями проектов.

Департамент стратегического развития предприятия, согласно инвестиционной программе [23], занимающийся составлением методики ранжирования приоритетных инвестиционных альтернатив, должен также осуществлять приведенный нами алгоритм селекции проектов для текущего и целевого портфеля. В долю проектов с максимальным NPV или ROV предлагается включать обязательные проекты в зависимости от направления деятельности. Учитывая стадийность проработки инвестиционных альтернатив Газпрома, оценку посредством реальных опционов целесообразнее применять на ранних этапах рассмотрения проекта, когда можно обнаружить и извлечь выгоду из максимального количества реальных опционов.

Заключение

Руководство портфелем проектов за последние годы стало распространенным и необходимым условием поддержания конкурентоспособности, высоких финансовых показателей, управленческой гибкости для массы организаций. Причина кроется в том, что портфель способен рассматривать большинство проектно-ориентированных мероприятий в качестве единого комплекса работ, направленных на эффективное и сбалансированное достижение стратегических целей компании. Подобный системный подход предполагает наличие огромного количества инструментов и целых систем, отражающих различные способы категоризации, отбора, оценки, балансировки, приоритизации проектов.

К сожалению, выбрать подходящий метод или модель и сразу приступить к исполнению стратегии посредством портфеля проектов не так просто. Ограничения накладывает внешняя среда, которая обладает свойством подвижности, зависит от множества взаимосвязанных факторов и предоставляет о себе куда меньше информации, чем хотелось. Кроме того, среди моделей портфельного управления не существует однозначно лучшей. Таким образом, организация вынуждена постоянно маневрировать, подстраивать собственный план долгосрочного развития, а значит, комбинировать различные модели управления портфелем. В особенности, это касается нефтегазовой отрасли, где колебания цен, международная политическая обстановка, появление новых технологий и источников энергии, рост масштабов и степени сложности проектов играют огромную роль в формулировке и реализации стратегии. Соответственно, вопрос в разработке гибкой методики, которая поможет нефтегазовым компаниям эффективнее достигать поставленных целей в условиях неопределенности, достаточно важен.

В процессе написания работы, мы постарались дать надлежащий ответ и рассмотрели традиционные методы по управлению портфелем проектов. Исходя из критериев осуществимости в рамках высокой неопределенности, возможности работы с большим масштабом проектов, синергии с другими методами и стоимости разработки, были отобраны такие инструменты, как: скоринг, стратегические корзины, реальные опционы.

Разбор систем управления портфелем проектов с точки зрения их достоинств и недостатков завершился выбором стандарта PMI. Основанием послужила универсальность использования, а также структурная сочетаемость со скорингом, стратегическими корзинами и реальными опционами.

В ходе построения адаптивной модели, было выявлено, что классические инструменты стратегического менеджмента хоть и позволяют провести качественный анализ неопределённости, но не могут рассматриваться в качестве фундамента при распределении инвестиций между стратегическими инициативами. Для решения этой проблемы, мы предложили количественную оценку неопределенности, опирающуюся на механизм скоринга. После чего, процесс формирования стратегических корзин и отбора проектов в портфель прошел модернизацию с целью обеспечения дополнительной гибкости. Кроме того, в разделе селекции была введена особая терминология.

ОАО «Газпром», являющийся крупнейшей российской компанией по рыночной стоимости, предоставил возможность обосновать применение разработанной адаптивной модели в реальной организации. Проанализировав данные экспертов, мною была выработана скоринговая формула, которая демонстрирует совокупную оценку неопределенности направлений деятельности компании. Также выдвинуты принципы по релевантному использованию процессов категоризации и отбора проектов адаптивной модели, в рамках портфельного менеджмента Газпрома:

Разделить инвестиционную программу на отдельные субпортфели для дальнейшего внедрения стратегических корзин.
Поручить Департаменту стратегического развития осуществление алгоритма селекции проектов.
Включать обязательные проекты в исходный фундамент портфеля, выбранный по показателям NPV или ROV.
Внедрять метод реальных опционов на ранних этапах рассмотрения проекта.

Подводя итог исследованию, касающемуся возможности гибкого управления портфелем проектов в условиях неопределенности, нами сделан вывод, о том, что, несмотря на широкий спектр приложения в нефтегазовой отрасли, предложенная адаптивная модель требует последующего совершенствования.

Библиография

Нефтегазодобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность: тенденции и прогнозы // Аналитический бюллетень Риа-Рейтинг. 2013
The Standard for Portfolio Management // PMI. 2nd ed. 2008.
Аньшин В. М., Бархатов В. Д. Управление портфелем проектов: сравнительный анализ подходов и рекомендации по их применению // Управление проектами и программами. - 2012. - № 1.
Аньшин В.М., Демкин И.В., Царьков И.Н., Никонов И.М. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности. Москва: МАТИ, 2008.
Чернов. Методы и инструменты портфельного управления // Журнал Управление Проектами. 2007. № 4; 2008. № 1.
Перепелица Д.Г. Оценка инвестиционных проектов, как реальных опционов. // Экономические науки. - 2007. - № 8.
Luehrman T.A. (1998). «Strategy as a portfolio of real options». Harvard Business Review, September – October, pp. 89 – 99.
Luehrman T.A. (1998). «Investment opportunities as real options: getting started on the numbers». Harvard Business Review, July– August, pp. 101 – 113.
Аньшин В. М., Алешин А., Багратиони К. А. Управление проектами: фундаментальный курс / Под общ. ред.: В. М. Аньшин, О. Н. Ильина. М. : Издательский дом НИУ ВШЭ, 2013.
Merton, Robert C. Theory of Rational Option Pricing // Bell Journal of Economics and Management Science. 1973. №4.
Henderson B. (1970). The product portfolio. – http://www.bcg.com/documents/file13255.pdf
Saaty T.L.(1980). The Analytic Hierarchy Process. New York: McGraw – Hill.
Аньшин В. М., Ильина О. Н. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях. М.: ИНФРА-М, 2010.
Martino J.P. (2003). «Project selection». In: Milosevic D.Z. Project management Toolbox Tools and Techniques for the Practicing Project Manager. Hoboken: John Wiley and sons, Inc, pp. 19-66.
Saaty T.L. (1996). Decision Making with Dependence and Feedback: The Analytic Network Process. Pittsburgh, Pennsylvania:RWS Publications.
Teece, D.J.., 2009. Dynamic Capabilities & Strategic Management – Organizing for innovation and Growth. Oxford University Press, New York.
Petit, Y., Hobbs, B., 2010. Project portfolios in dynamic environments: sources of uncertainty and sensing mechanisms. Project Management Journal 41.
Yvan Petit, 2012. Project portfolios in dynamic environments: organizing for uncertainty. International Journal of Project Management 30.
Christoph Johann Stettina, Jeannette Hörz. 2014. Agile portfolio management: An empirical perspective on the practice in use. International Journal of Project Management 8.
Milosevic, D. Z.; Srivannaboon, S. 2006. A Theoretical Framework for Aligning Project Management with Business Strategy. Project Management Journal 37.
Газпром в цифрах 2008-2012 гг.: справочник / Газпром. - М.: Газпром, 2013.
Информации о миссии и деятельности компании ОАО «Газпром» [Офиц. cайт].URL: http://www.gazprom.ru/about/today/
Регламент по формированию и реализации Инвестиционных программ ОАО «Газпром» (утвержден председателем правления ОАО «Газпром» А.Б. Миллером 24.11.2008 №01-105).
Пульс деловой жизни. Сравнительный анализ 10 основных рисков и возможностей. Ernst & Young.2013
Бухвалов А. В. Реальные опционы в менеджменте: введение в проблему.// Российский журнал менеджмента. 2004.№2
Мадера А.Г. Моделирование и принятие решений в менеджменте. Руководство для будущих менеджеров. – М.: Изд. ЛКИ / УРСС, 2010.
Е.Г. Непомнящий Экономическая оценка инвестиций. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

Приложение 1 Матрицы попарного сравнения

Разведка и добыча	A	B	C	D	E
A	1,00	1,00	0,50	4,00	0,50
B	1,00	1,00	0,50	4,00	0,50
C	2,00	2,00	1,00	3,00	1,00
D	0,25	0,25	0,33	1,00	0,33
E	2,00	2,00	1,00	3,00	1,00

Транспортировка и хранение	A	B	C	D	E
A	1,00	2,00	0,50	4,00	1,00
B	0,50	1,00	0,33	1,00	0,50
C	2,00	3,00	1,00	3,00	0,50
D	0,25	1,00	0,33	1,00	0,25
E	1,00	2,00	2,00	4,00	1,00

Переработка	A	B	C	D	E
A	1,00	1,00	2,00	4,00	0,50
B	1,00	1,00	2,00	4,00	0,50
C	0,50	0,50	1,00	2,00	1,00
D	0,25	0,25	0,50	1,00	0,25
E	2,00	2,00	3,00	4,00	1,00

Реализация	A	B	C	D	E
A	1,00	0,25	4,00	3,00	3,00
B	4,00	1,00	5,00	4,00	4,00
C	0,25	0,20	1,00	0,50	1,00
D	0,33	0,25	2,00	1,00	2,00
E	0,33	0,25	1,00	0,50	1,00

Электроэнергетика	A	B	C	D	E
A	1,00	3,00	2,00	3,00	2,00
B	0,33	1,00	0,50	0,50	0,33
C	0,50	2,00	1,00	1,00	0,50
D	0,33	2,00	1,00	1,00	0,50
E	0,50	3,00	2,00	2,00	1,00

Инновационная деятельность	A	B	C	D	E
A	1,00	3,00	3,00	0,33	2,00
B	0,33	1,00	1,00	0,25	0,33
C	0,33	1,00	1,00	0,25	0,50
D	3,00	4,00	4,00	1,00	4,00
E	0,50	3,00	2,00	0,25	1,00

Региональная политика	A	B	C	D	E
A	1,00	1,00	3,00	4,00	3,00
B	1,00	1,00	3,00	4,00	3,00
C	0,33	0,33	1,00	1,00	1,00
D	0,25	0,25	1,00	1,00	0,50
E	0,33	0,33	1,00	2,00	1,00