Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Принципы эффективного планирования деятельности предприятия (Принципы эффективного планирования деятельности предприятия)

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы курсовой работы обусловлена тем, что планирование является начальным этапом процесса управления и охватывает все сферы деятельности организации. Планирование определяет цели, задачи, ресурсы, способы и сроки выполнения задач и целей деятельности предприятия.

Цель данной курсовой работы изучить принципы и методы планирования деятельности предприятия.

Задачи:

изучить сущность и содержание планирования деятельности организации;
рассмотреть виды, формы и методы планирования;
определить основы эффективности и принципы планирования;
рассмотреть и изучить деятельность предприятия;
оценить эффективность реализации эффективного планирования в настоящее время.

Объект исследования – Российская финансовая Группа ВТБ.

Предмет - исследования эффективность реализации принципов планирования в Группе ВТБ.

Принципы эффективного планирования деятельности предприятия.

Сущность и содержание планирования деятельности организации

Планирование - процесс разработки планов организации, т.е. такой этап управления, на котором определяются цели деятельности организации; ресурсы, необходимые для достижения этих целей; способы достижения поставленных целей.

Планирование представляет собой начальный этап управления, так как без четкого представления о целях деятельности не имеет смысла приступать к работе. Кроме того, важно понимать, какие ресурсы (оборудование, деньги, специалисты, технологии и т.п.) выделяются для достижения этой цели и как они будут использоваться [1, c.70]. Одним из главнейших элементов любого плана является указание на сроки выполнения каждого его пункта (сроки достижения целей) [1, c.70].

Чтобы лучше понять сущность и содержание планирования, сначала определимся, что в менеджменте понимается под термином «цель».

Цель – желаемое состояние, которого стремится достичь организация.

Цели, которые ставит перед собой организация, должны удовлетворять определенным требованиям.

3.Количественная

измеримость

2.Конкретность формулировки

4.Ориентация

во времени

5.Декомпозиция и согласованность

1.Объективная

достижимость

Рис.1. [1, c.123]

Одна из важнейших количественных мер, используемых при формулировке целей, - время [1, c.125].

В большинстве случаев, формулируя главную, основную цель деятельности предприятия на какой-либо период времени, руководители понимают, что для ее реализации необходимо осуществить так называемую декомпозицию цели – разделение главной цели на частные. Декомпозиция может осуществляться по времени (например, из долгосрочной цели на пять лет, выделяются цели на каждый год, а из годовых целей – цели на квартал или месяц) и по бизнес-функциям (цели производства, цели маркетинга и рекламы, цели сбыта и т.п.). Далее цели конкретизируются для каждого подразделения организации вплоть до рабочих задач каждого исполнителя [1, c.125].

Как отмечает И. Герчикова, определение целей деятельности на ближайшую и дальнюю перспективы – это главное в менеджменте (management by objectives). Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами.

Планирование (planning, programming) – процесс определения целей организации и поиск наиболее эффективных методов и средств их достижения в условиях действия ограничений по ресурсам и времени.

План (plan) – официальный документ, в котором отражаются промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и распределения ресурсов, а также же варианты действий в нештатных ситуациях.

Часто для повышения удобства составления плана и контроля его исполнения менеджеры пользуются специальными инструментами, например, составляют как называемую диаграмму Гантта.

09:00

10:00

11:00

12:00

13:00

14:00

15:00

16:00

17:00

18:00

Рис. 2. Пример диаграммы Гантта [1, c.127].

Каждый заштрихованный прямоугольник диаграммы показывает, в течение какого периода времени должен выполняться данный пункт плана (этап работы), как этапы связаны между собой, какие из них должны выполняться параллельно и т.п [1, c.127].

В процессе планирования деятельности организации и ее подразделений менеджерам приходится составлять различные планы, однако, при всем разнообразии планы имеют общую структуру типового плана.

№

п/п

Наименование этапа работы (цель, задача, мероприятие и т.п.)

Период времени (дата или время), к которому должен быть выполнен данный пункт плана

Исполнители и ответственный за исполнение данного пункта

Необходимые материальные, финансовые и другие ресурсы

Примечания: рекомендации по выполнению данного пункта плана; варианты действий при изменении условий; способы координации действий с другими исполнителями и тп.

Табл. 1 [1, c.126].

В некоторых планах могут присутствовать и другие элементы.

В любой организации составление планов – это очень ответственная процедура. В процессе планирования менеджмент компании решает сразу несколько задач.

Обоснование деятельности организации.

Как этого достичь?

Где мы хотим быть?

Где мы находимся?

Рис. 3. Простейшая иллюстрация функции планирования [1, c.127].

Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и отдельных структурных подразделений.
Мотивация трудовой активности персонала.
Основание для принятия управленческих решений.
Информационное обеспечение процессов управления [1, c.129].

Планы составляются на различные периоды времени, они относятся к работе всем компании в целом и ее подразделений и даже отдельных сотрудников. Они охватывают все сферы деятельности организации, содержат в себе информацию обо всех имеющихся и будущих ресурсах. Все это позволяет рассматривать систему планов компании как своеобразную «базу данных» обо всех аспектах деятельности организации в каждый период времени. Такая база помогает менеджеру лучше понимать происходящие в организации события и прогнозировать их развитие.

Прогнозирование – это еще одна специальная функция менеджмента, тесно связанная с планированием.

Прогнозирование – процесс предугадывания развития событий до их наступления [1, c.130].

Планирование как основополагающая функция менеджмента – это процесс детальной подготовки последовательности и содержания работ по использованию основных видов ресурсов (временных, людских, финансовых, сырьевых, технико-технологических и др.) для достижения поставленных целей. Результатом этого процесса является план [3, c.79].

Планирование предполагает обеспечение системного единства текущих и долгосрочных планов.

Японская школа менеджмента считает, что на планирование целесообразно выделять до 60% всего ресурса времени. Всесторонняя и детальная разработка планов и подготовка всей необходимой производственной базы позволит за оставшиеся 40% времени своевременно и качественно выполнить заказ любого потребителя.

Доказано: планирование – столь сложный и многогранный процесс, что его отсутствие либо недостатки в профессионализме и необходимой информации ведут к формализации процесса и иллюзии защищенности, а фактически приводят к разрушению эффективной деятельности организации, являясь аналогом бесплановой работы [3, c.79].

А. Файоль в качестве основополагающей деятельности руководителей рассматривал процесс «предопределения» последующей работы организации.

Содержание внутрифирменного планирование состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка и проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в установленный период; определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Рис. 4. Алгоритм процесса планирования [3, c.80]

Виды, формы и методы планирования

Идея долгосрочного планирования появилась относительно недавно, в 1950 – начале 1960-х гг. в США. Высокие темпы роста товарных рынков и хорошая предсказуемость тенденций их развития побудили компании расширять горизонт планирования. В основе долгосрочного планирования лежит прогноз производства и продаж продукции на несколько лет вперед, построенный по принципу экстраполяции – распространения известных в прошлом тенденций на будущий период. На основе прогнозов формировались долгосрочные планы производства сбыта продукции. Этот принцип прогнозирования и планирования применялся в те годы и в нашей стране в условиях централизованной экономики [1, c.136].

Система планов организации, в основе которой лежит долгосрочный план, как правило, дополняется среднесрочными (чаще всего от 2до 5 лет) и краткосрочными (до одного года) планами.

Таким образом, подход к классификации планирования по периодам времени (горизонту планирования) позволяет выделять:

долгосрочное планирование (пять и более лет);
среднесрочное планирование (от двух до пяти лет);
краткосрочное планирование (до одного года).

Надежность такой системы планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры, и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

В основу стратегического планирования лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей. Главная задача стратегического планирования – обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для эффективного достижения ее основных целей в изменяющейся внешней среде. Поэтому отличительной особенностью всей системы планирования стало стремление к улучшению реакции компании на динамику рынка. Таким образом, понятия «долгосрочное планирование» и «стратегическое планирование» неидентичны.

Стратегическое планирование – процесс разработки стратегического плана, основанного на анализе внутренней и внешней среды организации и обеспечивающего эффективное достижение целей в условиях меняющейся внешней среды.

Стратегия – способ управления организацией, направленный на укрепление ее позиций, большее удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Причем реализация стратегии может обеспечиваться формированием как стратегических, как и тактических планов, рассчитанных на период времени более короткий, чем горизонт самой стратегии. В тактических планах указываются действия конкретных подразделений организаций. Успешное выполнение тактических планов обеспечивает претворение в жизнь стратегического плана компании.

В оперативных (текущих) планах определяются цели конкретных отделов и даже задачи отдельных сотрудников организации.

Основными задачами оперативного планирования являются:

детализация и распределение рабочих заданий (по кварталам, месяцам, неделям, дням) для обеспечения полной загрузки всех подразделений;
разработка календарно-плановых нормативов работы подразделений и сотрудников;
конкретизация и доведение до подразделений и исполнителей заданий с указанием сроков их выполнения;
планирование материальной (технической) обеспеченности выполнения заданий;
обеспечение взаимосвязи (коммуникаций) всех подразделений и исполнителей;
оперативное регулирование (координация) для предотвращения или быстрого устранения перебоев и отклонений от норм [1, c.138].

В зависимости от содержания, целей и задач выделяют следующие формы планирования и виды планов.

Формы планирования различаются в зависимости от направленности, характера решаемых задач и планового периода:

1) перспективное (стратегическое) – определение главных целей деятельности, новых возможностей фирмы, ориентировочных значений конечных результатов, средств, способов и ресурсов для их достижения (до 10-15 лет);

2) среднесрочное (оперативное) – формулирование основных задач производственного, сбытового, финансового, кадрового, ресурсного, снабженческого характера обычно на 5-летний период;

3) текущее (тактическое) – детальная разработка (обычно сроком на один год) оперативных планов (в частности программ маркетинга, планов научных исследований, производственных планов, планов материально-технического снабжения), развиваемых в календарных планах (месячных, квартальных, полугодовых).

Все больше внимание в организациях уделяется перспективному внутрифирменному планированию. Такое планирование охватывает максимальный период горизонта планирования предприятия. Оно предусматривает разработку общих принципов (концепции) на перспективу, определяет стратегическое планирование и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий для достижения поставленных целей [3, c.81].

Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы:

определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
диверсификация производства и обновление продукции;
формы осуществления инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Виды планов:

в зависимости от содержания хозяйственной деятельности – планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план и т.д.;
в зависимости от организационной структуры фирмы – планы корпорации, планы предприятий, планы дочерних компаний (филиалов), планы подразделений.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства; квалификацией специалистов функциональных подразделений; наличием информационной базы; обеспеченностью вычислительной и оргтехники.

Планирование включает в себя определение:

конечных и промежуточных целей;
задач, решение которых необходимо для достижения целей;
средств и способов их решения;
требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:

регулярное (систематическое), включая систематическое (перспективное), среднесрочное и тактическое (текущее, бюджетное);
целевые комплексные программы;
бизнес-планирование по отдельным проектам [3, c.81].

Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики возможна лишь при условии разработки планов развития, производственных программ, бизнес-планов.

Планирование – это субъективная деятельность людей, которая на основе изучения закономерностей, каких-либо явлений и процессов (сторон общественной жизни) определяет их развитие (состояние движения) в ближайшие и отдаленные периоды времени.

Процесс планирования осуществляется по своим внутренним законам согласно логике обоснования показателя, т.е. в соответствии с методологией планирования. Методология планирования – это учение о совокупности основных принципов, методов, о системе применяемых показателей, мер, необходимых для выполнения плана.

К основным методам планирования относят: балансовый, опытно-статистический, нормативный, экономико-математический.

Каждый из указанных методов включает десятки, а то и сотни разновидностей, приемов и способов расчетов.

Балансовый метод характеризуется установлением материально-вещественных и стоимостных пропорций в показателях. Метод предполагает использование взаимно уравновешивающихся расчетов (таблиц), в одной части которых указываются ресурсы, а в другой – направления их использования. Правильное определение ресурсов будет означать обоснованное направление их использования согласно имеющимся потребностям. В планировании часто применяются такие балансы, как: натуральный (материальный), стоимостной, трудовой, межотраслевой и др.

Опытно-статистический метод планирования характеризуется ориентацией на фактически достигнутые в прошлом результаты, по экстраполяции которых определяется план искомого показателя. Такой метод планирования является достаточно простым, но он имеет существенные недостатки: плановый показатель, рассчитанным таким образом, отражает сложившийся уровень работы с его недоиспользованными резервами и погрешностями в прошлом.

Нормативный метод планирования (или метод технико-экономических расчетов) использует нормативы и нормы. Норматив – это научно обоснованная величина затрат, разработанная в централизованном порядке специальными научными учреждениями отрасли и государства. Норма – это обоснованная величина затрат, разработанная фирмой. Считается, что более обоснованными являются нормативы, применение которых повышает точность и объективность планового показателя. Однако они не всегда учитывают особенности конкретного региона или фирмы. В планировании часто используются следующие нормативы и нормы: сырья, материалов, топлива, электроэнергии, труда, удельных капиталовложений, финансовых затрат на единицу продукции, амортизации, транспортных тарифов, ставок арендной платы, ставок процентов по займам, естественной убыли, тарифов на электроэнергию, обеспечение торговой и складской площадью, обеспеченности населения больничными койками, классной площади на ученика, количества зрительных мест на 1000 жителей и др.

Группа экономико-математических методов планирования характеризуется возможностями оптимизации плановых решений. Эти методы идентичны применяемыми в прогнозировании. Однако в процессе планирования они еще предусматривают эффект от определенных действий работников по достижению цели, в том числе:

расчеты на отдельную трудовую операцию работника, что приведет к дополнительному изменению показателя под воздействием применяемых усилий;
экстраполяцию результатов прошлых действий работников и др.

Сущность экономико-математических методов планирования состоит в том, что они позволяют с меньшими затратами времени и средств находить количественное выражение взаимосвязи между сложными социально-экономическими, технологическими и иными процессами, опосредованными в показателях. Так, можно определить оптимальную зависимость между:

партией поставки товаров и издержками на их транспортировку и хранение;
объемом деятельности и издержками с учетом необходимой прибыли;
объемом капиталовложений и прибылью.

По сути, любой показатель может быть запланирован посредством экономико-математического метода. Применение этой группы методов способствует устранению субъективизма в планировании и повышает научный уровень обоснованности плана. Однако применение этих методов требует точного математического описания экономической задачи и обязательной экспертной оценки полученных данных [3, c.83].

Основы эффективности и результативности планирования. принципы планирования.

Эффективность и результативность планирования зависит от следующих обязательных положений.

1. Общий план организации представляет собой системное объединение различных планов, связанных единством: сроков (от краткосрочных до долгосрочных), структурных элементов (по горизонтали и вертикали), системных элементов (маркетинг, организация, контроль и др.).

2. Все планы должны опираться на единство целей, технологий, политики поведения на рынке, избранных стратегий, общую «шкалу времени», единство персонала и др.

3. Стратегические, среднесрочные и краткосрочные планы, связанные перечисленными выше общими составляющими, являются самостоятельными документами.

4. Планирование осуществляется на основе учета изменений и общих тенденций, и закономерностей по основным внутренним и внешним факторам.

5. Различные планы (стратегические, среднесрочные и краткосрочные) нуждаются в различной степени детализации и глубине проработки (чем короче срок реализации плана, чем детальнее и точнее требуется проработка и определение степени обоснованности деталей по количественным и качественным показателям).

6. Для осуществления процесса планирования необходимо подготовить требуемую информацию. Различные планы (стратегические, среднесрочные и краткосрочные) могут разрабатываться различными группами сотрудников, но при обязательном едином руководстве.

7. В процессе планирования должны участвовать все заинтересованные менеджеры иерархических и функциональных уровней.

8. Все участники процесса планирования должны быть своевременно подготовлены к осуществлению процесса разработки планов.

9. Планирование как трудоемкий процесс требует достаточно много времени на обоснование деталей. Если планы разрабатываются эпизодически, то их качество резко снижается, поскольку страдает либо обоснованность, либо своевременность подготовки.

10. Каждый раздел плана и весь документ в целом нуждается в специальной высокопрофессиональной экспертизе (как внутренней, так и внешней).

11. Процесс планирования целесообразно осуществлять по единым, проверенным на практике, одинаково понимаемым участниками методикам (то есть по стандартизованным технологиям).

12. Сотрудники организации должны быть своевременно ознакомлены с содержанием плана в целом и детально с содержанием тех работ, которые запланированы для них непосредственно.

13. Как в организации, так и в отдельных подразделениях необходимо иметь внутренних экспертов, способных профессионально оценить технологии, сроки и другие аспекты качества планов.

14. При формировании планов необходимо создать атмосферу приемлемости и целесообразности выполнения необходимых работ в установленные сроки. План не должен быть «навязан сверху» или «подброшен снизу», он должен стать целесообразным для всех.

15. Для того чтобы планы были успешными в конкурентной борьбе они наряду со стандартизованностью должны отличаться инновациями и оригинальностью.

К основным принципам планирования относятся следующие.

1. Ранжирование объектов планирования по степени важности и выбор главных.

2. Определение степени актуальности во времени решаемых задач.

3. Разработка различных вариантов планов.

4. Соответствие планов характеру изменений факторов и тенденций внешней среды с учетом ситуативности и возможности адаптации организации (или ее элементов) к происходящим изменениям.

5. Сбалансированность планов по всем видам ресурсов (финансовых, материальных, людских, временных и т.д.).

6. Соответствие затрачиваемых усилий получаемым результатам.

7. Обязательность непрерывности планирования при наличии четкой периодичности в планах.

8. Единство и преемственность стратегических, среднесрочных и краткосрочных (текущих) планов.

9. Использование при планировании научных методов, способов и средств повышения эффективности разработки планов.

10. Финансово-экономическая обоснованность используемых (планируемых) показателей.

11. Обеспечение непрерывной обратной связи и корректировки системы планирования за счет систематического получения и анализа результатов реализации планов.

12. Привлечение к процессу планирования и экспертизе всех необходимых специалистов.

13. Своевременное и систематическое формирование общественного мнения в организации о целесообразности разрабатываемых планов и результативности их реализации.

Учет основ эффективности и результативности планирования, а также принципов планирования позволяет правильно сформировать элементы функции планирования с учетом имеющихся ресурсных ограничений [2, c.183].

Среди всех принципов планирования деятельности предприятия, можно выделить ряд важных принципов для эффективности планирования деятельности организации.

1. Единство

3. Непрерывность

4. Гибкость

2. Участие

5. Точность

Рис. 5. Принципы эффективного планирования

1. Принцип единства. Организация – это целостная система, поэтому ее составные части должны развиваться в едином направлении. Планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

2. Принцип участия. Каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности. В процесс планирования должны вовлекаться все, кого он затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называется партисипативным.

3. Принцип непрерывности. Внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому компания должна корректировать и уточнять свои планы с учетом этих изменений. Процесс планирования должен осуществляться постоянно.

4. Принцип гибкости. В компании должна быть обеспечена возможность изменения планов при возникновении непредвиденных обстоятельств.

5. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая необходима для его правильного исполнения [1, c.141].

Планирование деятельности предприятия.

Описание и структура объекта исследования.

Российская финансовая группа- Группа ВТБ, включающая более 20 кредитных и финансовых компаний, работающих во всех основных сегментах финансового рынка.

Миссия: мы помогаем людям воплощать их планы, создавая лучшие финансовые решения. Мы – команда профессионалов, работающих для наших клиентов и всей страны.

Группа ВТБ построена по принципу стратегического холдинга, что предусматривает наличие единой стратегии развития компаний Группы единого бренда, централизованного финансового менеджмента и управления рисками, унифицированных систем контроля.

Рис. 6. Банк ВТБ (ПАО).

Руководство текущей деятельностью ВТБ осуществляется единоличным исполнительным органом Банка — президентом — председателем правления и коллегиальным исполнительным органом Банка — правлением. Исполнительные органы подотчетны Общему собранию акционеров и Наблюдательному совету Банка.

Система корпоративного управления банка ВТБ строится на основе принципа безусловного соблюдения требований российского законодательства и Банка России, рекомендаций ФСФР России, а также максимально учитывает лучшую мировую практику. Банк ВТБ гарантирует равное отношение ко всем акционерам и дает им возможность принимать участие в управлении Банком через Общее собрание акционеров, а также реализовать свое право на получение дивидендов и информации о его деятельности.

Рис. 7.

Социальная корпоративная ответственность – такая же неотъемлемая часть политики группы ВТБ, как финансовая эффективность и нацеленность на коммерческий успех. Ведь результатом работы группы должны стать не только успешные проекты и прибыльные операции, но и процветающее и гармоничное общество.

Стремясь содействовать устойчивому развитию общества и в конечном итоге повышать качество жизни людей, группа ВТБ на постоянной основе оказывает поддержку здравоохранению, спорту, образованию и науке, культуре и искусству, социально незащищенным слоям населения на территориях присутствия ВТБ.

Банк осознает свою ответственность за экономические, социальные и экологические последствия своей деятельности и осуществляет комплекс мероприятий в содействии устойчивому развитию общества.

Банк направляет свои усилия на формирование благоприятной внутренней и внешней сред. Таким образом, деятельность в области корпоративной социальной ответственности (далее – «КСО»), нацеленная на позитивные изменения в коллективе Банка и в обществе, соответствует стратегическим интересам Банка в ориентации на ведение открытого и прозрачного бизнеса, понятного для общества.

Внешняя среда Банка – совокупность экономических, политических, социальных и культурных факторов, а также особенностей деятельности органов власти, контрагентов и конкурентов, под воздействием которых протекает деятельность Банка на территории его присутствия. Данная среда Банка характеризуется динамичностью во взаимоотношениях, многообразием форм сотрудничества и интегрированностью бизнес – процессов в соответствии с миссией и видением Банка.

Общие ценности Банка – существующие моральные ценности, являющиеся абсолютным стандартом для работников организации. В процессе своей работы Банк стремится сохранить доверие клиентов, обеспечить открытое и прозрачное ведение бизнеса, предоставить универсальный набор предлагаемых решений, стабильно поддерживать и развивать уникальную, сильную команду профессионалов.

Банк осуществляет системное управление КСО по пяти направлениям:

Рис. 8.

Приоритетами Банка в управлении влиянием на рыночную среду являются удовлетворение потребностей клиентов и повышение их лояльности, а также выстраивание устойчивых взаимовыгодных отношений с заинтересованными сторонами.

Банк способствует росту товарооборота между Российской Федерацией и другими странами. Через оказание финансовых услуг высокого качества и высокие стандарты своей деятельности Банк содействует укреплению позитивного имиджа Российской Федерации за рубежом.

Подход Банка к развитию филиальной сети основан не только на текущем экономическом потенциале и инвестиционной привлекательности регионов, но и на понимании их потребностей для успешного социально-экономического развития России в будущем.

Приоритетами Банка в управлении влиянием на социальную среду являются повышение качества жизни сообществ на территории присутствия Банка и укрепление репутации надежного, занимающего прочные позиции, участвующего в жизни общества Банка.

Играя важную экономическую роль на территориях своего присутствия, Банк стремится быть ответственным корпоративным гражданином и учитывать общественное мнение.

Банк исходит из того, что его благополучие неразрывно связано с социальным благополучием населения территорий его присутствия. Поэтому Банк стремится участвовать в решении актуальных социальных проблем, осуществляя программы поддержки отдельных групп населения на территории своего присутствия.

Банк стремится осуществлять взаимодействие с населением территорий своего присутствия по направлениям, в которых Банк может максимально способствовать позитивным изменениям в обществе.

Банк определяет приоритетные направления поддержки населения территорий своего присутствия в соответствии с принятой стратегией и возможностями, национальными приоритетами и местной спецификой.

Долгосрочная цель - устойчивое развитие общества, при котором удовлетворение потребностей нынешних поколений не ставит под угрозу способность будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности [4].

Стратегия и задачи объекта исследования.

23 апреля 2019 года Наблюдательный совет ВТБ утвердил Стратегию развития группы ВТБ на 2019-2022 гг.

Новая Стратегия Группы основана на следующих приоритетах:

1. Первоочередной задачей будет усиление бизнес-модели в части постановки клиента и его удовлетворенности в центр усилий Группы. ВТБ ставит своей целью стать банком первого выбора для клиентов и обеспечить лидирующие позиции по качеству сервиса и удобству клиентских путей.

Этому будет способствовать переход к персонализированным коммуникациям, формируемым на основе передовых инструментов аналитики данных и моделирования, доступных клиентам через наиболее удобные для них каналы взаимодействия.

2. Второй задачей является ускорение цифровизации бизнеса. Это предполагает существенный рост доли цифровых каналов во взаимодействии с клиентом: более 50% продаж к концу 2022 года будут полностью цифровыми и не потребуют визита в отделение. Более 80% сервисных операций будут переведены в дистанционные каналы. 100% наших продуктов будут доступны клиентам в электронных каналах.

Оставаясь при этом универсальным банком, ВТБ обеспечит переход сети отделений и других традиционных каналов на новый технологический уровень и создаст для клиента полностью многоканальный контур взаимодействия с банком.

Важным приоритетом является цифровизация внутренних процессов, в рамках которой, в частности, будут произведены переход на 100% безбумажный внутренний документооборот и максимизация доли электронного документооборота с внешними контрагентами.

3. Важной задачей является построение передовой операционно-технологической платформы. Ее основу составит микросервисная ИТ-архитектура нового поколения, которая создаст конкурентные преимущества Группы по скорости внедрения технологических решений и вывода новых сервисов на рынок. Будет сформирована единая операционная фабрика, которая обеспечит высокую надежность, масштабируемость и эффективность операционных процессов.

Инвестиции в технологические решения будут направлены на создание лидирующих решений по таким направлениям, как развертывание платформ биометрической идентификации, роботизации и продвинутой аналитики, виртуализация процессов на основе технологий искусственного интеллекта, создание системы открытых интерфейсов для оперативной интеграции с партнерами, автоматизация облачной инфраструктуры для ускорения и масштабирования мощностей.

4. Ключевым фактором решения данных задач станет ускорение реагирования банка на изменение рынка и клиентского спроса и продвижение таких ценностей корпоративной культуры, как инновационность, вовлеченность, нацеленность на результат и командная работа. Обновлению будут способствовать инициативы по развитию человеческого капитала — создание привлекательной рабочей среды и условий для лучших талантов на рынке, системное развитие лидеров завтрашнего дня, обеспечение роста производительности и конкурентной мотивации, баланс командных и индивидуальных успехов. Важным драйвером ускорения станет внедрение и масштабирование новой, сервисной модели работы совместных команд, сформированных вокруг внешних и внутренних сервисов.

Последовательное продвижение по этим направлениям позволит группе ВТБ усилить позиции на рынке во всех клиентских сегментах в период 2019-2022 годов:

Увеличить клиентскую базу в рознице в 1,5 раза до 18 млн клиентов при повышении доли рынка в кредитовании физических лиц до 22% и, соответственно, доли кредитов физическим лицам в кредитном портфеле Группы до 35%. В привлеченных средствах розничных клиентов запланировано повышение доли рынка до 20% при ускоренном росте остатков на текущих и накопительных счетах, доля которых в структуре средств физлиц будет существенно увеличена. Оптимизация стоимости фондирования, повышение доли транзакционно-активных и мультипродуктовых клиентов обеспечит диверсификацию доходов и опережающий рынок рост среднего дохода на клиента.
Добиться удвоения клиентской базы малого и среднего бизнеса при росте среднего дохода на 15%-35% в зависимости от подсегмента. Это будет в первую очередь обеспечено увеличением транзакционных доходов бизнеса — доля остатков на текущих счетах в средствах клиентов сегмента составит более 40%, а доля комиссий в чистом операционном доходе превысит 35%. Значимый вклад в рост клиентской базы внесут дистанционные и партнерские каналы, доля продаж через цифровые каналы превысит 50%.
В сегменте корпоративно-инвестиционного бизнеса — сохранить лидерскую позицию в инвестиционно-банковских услугах для корпоративных и институциональных клиентов, обеспечить опережающий рынок рост остатков на текущих счетах и комиссий по транзакционным продуктам. Совместно с розничным бизнесом — создать условия для рывка на рынке инвестиционных продуктов для физических лиц и достигнуть по результатам 2022 года не менее 25% доли рынка по данному направлению.

Усиление клиентских позиций позволит ВТБ к концу 2022 года достичь прибыли в размере более 300 млрд. рублей при рентабельности собственных средств (ROE) 15%.

Реализация принципов эффективного планирования

Деятельность Группы преимущественно осуществляется в Российской Федерации (далее – «Россия»). Экономика Российской Федерации проявляет некоторые характерные особенности, присущие развивающимся рынкам. Правовая, налоговая и административная системы подвержены частым изменениям и допускают различные толкования. Экономика страны особенно чувствительна к изменениям цен на нефть и газ. Политические разногласия, а также международные санкции, введенные в отношении ряда российских компаний и физических лиц, негативным образом отражались на экономической ситуации в России.

Данные тенденции могут оказать в будущем существенное влияние на результаты деятельности и финансовое положение Группы, и в настоящее время сложно предположить, каким именно будет это влияние. Будущая экономическая и нормативно-правовая ситуация и ее влияние на результаты деятельности Группы могут отличаться от текущих ожиданий руководства. Кроме того, такие факторы как снижение реальных доходов населения в России, сокращение ликвидности и рентабельности компаний, а также рост случаев банкротств юридических и физических лиц могут повлиять на способность заемщиков Группы погашать задолженность перед Группой.

Неблагоприятные изменения экономических условий могут привести к снижению стоимости залогового обеспечения, удерживаемого по кредитам и другим обязательствам. При анализе обесценивания активов Группа принимает во внимание актуальную макроэкономическую информацию.

По состоянию на 31 марта 2020 года и 31 декабря 2019 года, выборочные макроэкономические показатели в России были следующими:

ключевая ставка ЦБ РФ составляла 6,00% годовых и 6,25% годовых соответственно;
обменный курс ЦБ РФ составлял 77,7325 рубля и 61,9057 рубля за один доллар США, соответственно;
индекс РТС составлял 1 014,4 и 1 548,92 пунктов, соответственно;
цена нефти марки Brent составляла 26,35 долларов США за баррель и 66,00 долларов США за баррель, соответственно.

В первом квартале 2020 года на мировую экономику негативно повлияла пандемия коронавируса (COVID-19), распространившаяся из центрального Китая на шесть континентов.

Ужесточение изоляционных мероприятий, направленных на борьбу с распространением COVID-19 в различных странах, вызвало существенное снижение уровня потребительских расходов и деловой активности. Социальное дистанцирование и меры изоляции привели к прекращению деятельности компаний в сфере розничной торговли, транспорта, путешествий и туризма, общественного питания, развлечений и многих других направлений. Влияние пандемии на развитие экономики на уровне отдельных страны и мировой экономики в целом не имеет исторических аналогов с другими периодами, когда правительства принимали пакеты мер по спасению экономики. Дополнительный риск заключается в возможном затяжном характере пандемии, при котором распространение вируса продолжится во второй половине 2020 года, до того, как будут найдены эффективные меры противодействия.

Кредитная активность снизилась, поскольку банки переоценивают бизнес-модели заемщиков, а также их возможность осуществлять дальнейшую деятельность с учетом повышения обменных курсов и сокращения деловой активности.

Российская экономика подвержена влиянию ухудшающейся ситуации на рынке и замедлению экономического роста в других странах мира. Продолжающийся кризис привел к нестабильности на рынках капитала и существенному ухудшению ликвидности в банковском секторе. Несмотря на ряд стабилизационных мер российского правительства по предоствалению ликвидности и поддержанию деятельности российских банков и компаний, сохараняется неопределенность в отношении будущих условий деятельности для Группы и ее контрагентов, что может сказаться на финансовом положении Группы, результатах и перспективах ее деятельности.

Группа считает свою текущую позицию по ликвидности достаточной для устойчивого функционирования. Группа контролирует свою позицию по ликвидности достаточной для устойчивого функционирования. Группа контролирует свою позицию по ликвидности на ежедневной основе и предполагает, при необходимости, использовать инструменты поддержки ликвидности, предоставляемые Банком России.

Кроме того, такие факторы как рост безработицы в России, сокращение ликвидности и рентабельности компаний, а также рост случаев банкротств юридических и физических лиц могут повлиять на способность заемщиков Группы погашать задолженность перед Группой. Помимо этого, неблагоприятные изменения экономических условий могут привести к снижению стоимости залогового обеспечения, удерживаемого по кредитам и другим обязательствам.

Снижение покупательной способности и сокращение деловой активности потенциальных покупателей и арендаторов может привести к обесценению объектов недвижимости, принадлежащих Группе, в том числе объектов инвестиционной недвижимости и недвижимости, предназначенной для продажи.

Эти события, последствия которых трудно прогнозировать в настоящее время, могут оказать дальнейшее существенное влияние на будущие операции и финансовое положение Группы. Будущая экономическая и административная обстановка и ее влияние на деятельсность Группы могут отличаться от текущих ожиданий руководства.

В связи с высоким уровнем неопределенности, а также ограниченностью актуальной и непротиворечивой информации о фактическом финансовом положении контрагентов и заемщиков Группы, не предоставляется возможным представить в данной промежуточной сокращенной консолидированной финансовой отчетности надежную оценку влияния изменений экономической среды на результаты деятельности Группы в 2020 году [4].

Заключение

Планирование как основополагающая функция менеджмента – это процесс детальной подготовки последовательности и содержания работ по использования основных видов ресурсов (временных, людских, финансовых, сырьевых, технико-технологических и др.) для достижения поставленных целей [3, c.79].

Планирование предполагает не только обеспечение системного единства текущих и долгосрочных планов, но и принятие конкретных решений о функционировании и развитии системы предприятия. Это позволяет обеспечить эффективное функционирование и развитие в будущем.

Определение целей планирования исходя из стратегии развития, формирование программы действий в рамках плана, расчет и обоснование выполнения плана, прогнозирование результатов выполнения плана, определение бюджета и источников финансирования плановых мероприятий – все это позволит достичь поставленной цели и желаемого результата.

При реализации целей и задач деятельности организации необходимо учитывать ресурсное обеспечение, ни один из ресурсов не должен быть равен нуля, недостаток одного ресурса должен быть восполнен увеличением других.

Должное понимание важности планирования деятельности позволит увеличить результативность и эффективность деятельности предприятия.

Список использованной литературы

Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 201. – 520 с.
Тебекин А.В., Мантусов В.Б. Управление организацией: Монография / Тебекин А.В., Мантусов В.Б. М.: РИО Российской таможенной академии, 2016. 312 с. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://biblioclub.ru
Тебекин А.В. Теория менеджмента: учебник / А.В. Тебекин. – М.: КНОРУС, 2016. – 696с.
Группа ВТБ [Электронный ресурс] / Официальный сайт. – Режим доступа: vtb.ru