Содержание:

Введение

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности. В связи с этим законно встает вопрос, что такое эффективность управления, каковы виды и принципы эффективности.

Деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование но и само существование. Более того, управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей, как в самой организации, так и за ее пределами.

В теории управления вопрос о функциях управления - один из центральных, поскольку касается сущности и содержания управленческой деятельности. Анализ функций, их четкая, обоснованная классификация имеют важное значение для разработки научных основ построения аппарата управления, определения его структуры и степени централизации и децентрализации, установления круга прав и обязанностей структурных звеньев (отделов, секторов, групп), каждого управленческого работника и др.

Одной из основных функций управления является контроль. Контроль состоит в непрерывном наблюдении, анализе и оценке реального хода управленческого процесса и сопоставлении данных с установленными в программе, плане нормами и нормативами, в выявлении необходимых действий в следующем цикле управления. Системы, формы и методы контроля многообразны и определяются поставленными задачами, характером производственного процесса. Управление любой системой возможно лишь тогда, когда ее действие надежно, непрерывно и контролируется.

Целью данной курсовой работы выявить управленческую технологию контроля в области эффективности управления эффективности управления и разработать рекомендации по ее применению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Разобрать понятие и сущность контроля и эффективности управления

2. Рассмотреть цели, принципы и методы управленческого контроля

3. Выявить методы оценки эффективности управления и контроля на предприятие

4. Проанализировать технологию контроля

5. Разработать рекомендации по эффективному управленческому контроля

Структура данной работы включает в себя такие разделы, как теоретические основы контроля и эффективности управления; технология контроля и рекомендации по эффективному его использованию. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты контроля и эффективности управления, во второй главе даны практические рекомендации.

1. Теоретические основы контроля и эффективности управления

1.1 Контроль как функция управления. Понятие эффективности управления

Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления (рисунок 1):

Контроль

контроль для оценки полученного результата

контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана

Рисунок 1. Направления контроля

Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основные причины необходимости контроля представлены на рисунке 2.

Причины необходимости контроля

неопределенность, сложность и динамичность среды

предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред

поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям

Рисунок 2. Причины необходимости контроля

Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования, организовывания, мотивирования). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

Связь контроля с функцией организовывания прослеживается в решении проблемы централизации - децентрализации и установлении субъекта и объекта контроля. Чем выше нестабильность среды, тем актуальнее применение децентрализации по разным уровням иерархии.

Субъекты и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях.

Результаты контроля, в соответствии с теорией Портера-Лоулера, являются необходимым условием для мотивации персонала, т. к. именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к возникновению этого чувства. Именно поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В этом смысле эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды - залог успеха функционирования организации.

Рассмотрим основные характеристики контроля:

1. Стратегическая направленность контроля

2. Ориентация на результаты

3. Соответствие делу

4. Своевременность контроля

5. Гибкость контроля

6. Простота контроля

7. Экономичность контроля

8. К контролю необходимо привлекать весь персонал

9. Контроль на международном уровне

Подробное описание данных характеристик представлено в приложение 1.

При рассмотрении сущности и содержания эффективности управления организациями надо исходить из общего и частного понимания эффективности человеческой деятельности в разных сферах. Эффективное означает действенное, результативное, производительное и происходит от слова «эффект» (лат. effectus), то есть действие. Эффектом обладает любое взаимодействие, имеющее какой-то результат, и в этом смысле эффект можно рассматривать как абсолютное свойство любого взаимодействия или процесса, характеризующее их результат.

Эффективность характерна не для всякого взаимодействия, а лишь для целенаправленною, поэтому данная категория носит управленческий характер и отражает, прежде всего, степень достижения преследуемых целей. В отличие от эффекта эффективность — это всегда определенное соотношение (результата с мелями или результата с затратами на его получение), то есть величина относительная.

В зарубежной англоязычной литературе понятие эффективности бизнеса и менеджмента выражается двумя ключевыми терминами: efficiency и effectiveness.

Под efficiency понимается соотношение между объемом выпуска и необходимыми для его производства ресурсами. Это как бы внутренний параметр функционирования, который используется для оценки экономичности работы подразделений и организации в целом.

Термин effectiveness применяется для измерения степени достижения организацией ее целей. Эффективный в этом смысле понимается как имеющий высокий уровень эффекта или результата и характеризуется оптимальным соотношением между такими параметрами, как производство, соотношение между выпуском и затратами (efficiency), исполнение обязательств, адаптивность и развитие. Таким образом, термин effectiveness более полно характеризует успешность работы, учитывая не только экономичность производства продукции или услуг, но и характеристики взаимоотношений с внешней средой, оказывающие существенное влияние на развитие организации. Проблема повышения этого комплексного показателя требует поиска ответов на такие вопросы, как:

- производство какой продукции может обеспечить максимум доходов;

- каким рынкам отдавать предпочтение;

- в каком направлении улучшать экономические характеристики товаров и рынков;

- как лучше использовать ресурсы, чтобы они обеспечили экстраординарную, а не ординарную отдачу, достигаемую лишь при повышении соотношения между результатом и затратами.

1.2 Цели, методы и принципы управленческого контроля

Система контроля включает в себя следующие блоки

Цели контроля. Они фокусируются вокруг задачи обеспечения единства решения и исполнения, а также предупреждения возможных ошибок и недоработок. Конкретной целью контроля выступает в частности задача эффективного использования ресурсов организации. В обязательном порядке контролируют использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Методы контроля. Основной метод контроля - это проверка. Проверка предполагает сочетание документального анализа с изучением дел непосредственно на месте. По характеру проверки подразделяют на массовые, комплексные, выборочные, разовые. Они бывают плановые и внеплановые.

Массовые проверки широко используются на практике. Целью такой проверки является детальное выяснение положения дел и создание условий для оперативного устранения недостатков. Для достижения целей массовой проверки она должна проводиться по заранее разработанному плану и быть достаточно детально организована.

Другой метод контроля - это наблюдение. Этот метод является своеобразным комплексом целенаправленных действий, способом выявления недостатков, скрытых резервов, значимых тенденций.

Среди методов контроля стоит назвать такие как: обсуждение отчетов, ревизия, обследование конкретных производственных операций и ряд других.

Принципы контроля. Принципы представляют собой нечто устойчивое, имеющее непреходящее значение. Принцип - это руководящая идея, начальная точка опоры, отсчета. Иногда принципы изменяются и было бы ошибочно считать принципы контроля неизменными.

Однако среди «руководящих идей» осуществления контрольных действий есть такие, которые и сейчас играют значимую роль. Перечислим их:

1. Принцип сочетания различных видов контроля;

2. Контроль должен осуществляться в условиях необходимой публичности, гласности;

3. Особое место среди принципов контроля занимает требование к обеспечению всеобъемлющего, повсеместного, постоянного характера контроля. При всей тональности контроля следует избегать мелочности, того, что в народе называют «стоять над душой». Как обеспечить желаемый характер контроля и избежать негативных последствий? Для этого надо все управленческие функции замкнуть на контроль;

4. Принцип координации контроля в управлении. Это означает согласование и установление целесообразного соотношения действий различных органов, занимающихся контролем, их структурных подразделений и должностных лиц для достижения целей с наименьшими затратами сил и средств.

1.3 Оценка эффективности контроля и управления предприятием

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов — труда, основных фондов, инвестиций. Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответствен- но и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффективность использования основных фондов — показателем фондоотдачи.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Невозможно сложить целостную картину эффективности менеджмента, не рассмотрев предприятие под различными углами зрения. Общая эффективность управления предприятием (организацией) состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами – маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и т.д., а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне генерального менеджмента. Также эффективность управления предприятием (организацией) рассматривается под стратегическим и оперативно-тактическим углом зрения. Кроме того, ее необходимо рассматривать в разрезе различных систем предприятия, например:

- Эффективность системы привлечения ресурсов.

- Эффективность системы использования ресурсов организации.

- Эффективность системы координации бизнес-процессов.

- Эффективность системы контроля во всех областях деятельности предприятия.

- Эффективность системы целеориентации предприятия.

- Эффективность системы принятия решений.

- Эффективность системы мотивации персонала.

- Эффективность системы делегирования и распределения ответственности.

- Эффективность системы оценки деятельности предприятия.

- Эффективность системы прогнозирования.

- Эффективность системы обучения персонала.

1.4 Технология контроля и рекомендации по эффективному его использованию

В процедуре контроля выделяются следующие этапы (рисунок 4)

1 этап. Разработка стандартов и критериев

2 этап. Сопоставление реальных результатов со стандартными

3 этап. Проведение необходимых корректирующих мероприятий

Рисунок 3. Технология управленческого контроля

1. Установление стандартов

Стандарты - это некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за исходные для сопоставления с ними результатов деятельности организации. Цели, которые используются в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности:

- наличие временных рамок (стандарт времени);

- наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения и производиться корректировки.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено как результат, так как сравниваются фактические и плановые показатели. Поэтому для руководителей очень важно обозначить для подчиненного результат его деятельности. Довольно просто измерить различные технические и экономические параметры: вес, габарит, рентабельность, оборачиваемость и т. д. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта деятельности. Так, например, для измерения понятия «нравится/не нравится» сложно приметить какой-либо точный стандартный показатель. Такие показатели в числовой форме выразить невозможно, поэтому часто прибегают к экспертным суждениям, подбирая группу экспертов таким образом, чтобы был баланс мнений.

2. Сопоставление реальных результатов со стандартными

На этом этапе процесса контроля определяются масштабы отклонений, измеряется результаты, оценивается и передается информация в систему управления. Есть небольшое количество организаций, где отклонения недопустимы в принципе. Обычно существуют масштабы допустимого отклонения, которые подчеркивают реалистичность условий, в которых находится организация. Например, при наличии планового задания на реализацию товара всегда существует граничное значение, ниже которого опускаться нельзя. Обычно этим показателем является точка безубыточности. Масштаб отклонения в этом случае будет измеряться разницей между показателем объема в точке безубыточности и реально реализованным товаром. Чем больше эта разница, тем меньше причин для беспокойства у менеджеров и поводов для корректировки.

Для того чтобы этот процесс был эффективным, он должен быть экономичным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на ее создание и поддержание. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения, или просто принцип исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только в том случае, когда возникают значительные отклонения от установленных стандартов. Основная проблема заключается в том, что сложно определить по-настоящему важные отклонения и приложить их к конечному результату деятельности. Решение этой задачи входит в компетенцию менеджеров, зависит от их знания законов и процедур ведения деятельности и выражается в:

- построение системы измерения результата;

- обеспечении четкого (без искажений) распространения информации;

- оценке информации о полученных результатах.

3. Проведение необходимых корректирующих мероприятий

После получения результатов контроля менеджеры могут действовать тремя способами:

- ничего не предпринимать. Если система контроля показывает, что все параметры находятся в рамках допустимых отклонений, то никаких корректирующих мероприятий не требуется;

- устранить отклонение. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонений и добиться возвращение процесса деятельности в запланированное русло. Самые простые отклонения (обычно технического характера), которые не затрагивают базовых принципов организации, могут быть устранены чисто техническими мероприятиями. Но существуют взаимосвязанные явления, и тогда недостаточно корректировать только один или группу параметров, необходимо вносить системную корректировку;

- пересмотреть стандарт. Не всегда необходимо сразу корректировать организацию по результату деятельности. Иногда требуется обратить внимание на стандарт. Иногда стандарты могут быть нереалистичными, а иногда их вообще трудно точно установить (как в случае установления плановых показателей реализации на длительный период).

При проведении процедуры контроля менеджеры не должны упускать из виду человеческий фактор. С одной стороны, неотвратимость контроля заставляет человека работать более ответственно, но, с другой стороны, могут появляться негативные последствия, особенно если система контроля ставит исполнителя в очень жесткие рамки. Это выражается в том, что подчиненные начинают делать не то, что надо, а то, что хочет видеть начальник. Такое поведение получило название ориентированного на контроль. Так, например, если работа агента по сбыту оценивается только по объему реализации, то он начнет агрессивно «всучивать» товар потребителям, не задумываясь о том, что так можно быстро насытить рынок, и дальнейшая деятельность организации может просто остановиться. Другой негативный фактор заключается в том, что сотрудники начинают манипулировать информацией в свою пользу и тем самым обесценивать всю процедуру контроля.

Рекомендации науки по осуществлению эффективного контроля:

- устанавливать осмысленные, понятные для исполнителя стандарты;

- не устанавливать необъективных двойных стандартов;

- поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным - не только говорить, но и слушать;

- избегать чрезмерного контроля;

- устанавливать справедливые вознаграждения за достижение стандарта.

Для создания действительно эффективного управленческого контроля нужна такая система, которая могла бы, прежде всего, своевременно сообщать о необходимости упреждающих корректирующих действий. Если нет возможности упреждать проблемы и отклонения, то контроль становится действенным лишь тогда, когда по его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления. Взгляд в прошлое все-таки лучше, чем непринятие никаких действий.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:

- Чему мы научились?

- Что в следующий раз следует делать иначе?

- В чем причина отклонений от намеченного?

- Какое воздействие оказал контроль на принятие решений?

- Было ли воздействие контроля позитивным или негативным?

- Какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

Причины выявляемых отклонений могут быть многочисленны и разнообразны:

- ошибка руководителя при выборе путей решения проблемы, делегировании, мотивации;

- небрежно проведенный инструктаж, приведший к ошибкам и лишней трате времени:

- сознательное сопротивление группы исполнителей, саботирующих реализацию решения и плана;

- недостоверная информация о ходе выполнения решения и т. п.

Устранение всех этих причин связано с серьезными моральными проблемами. Руководитель должен признать свою ошибку, что всегда очень нелегко, ибо это удар по его самолюбию. Непризнание же ошибки чревато серьезными последствиями, признание — ущерб авторитету.

Чтобы система контроля была эффективной и минимизировались отрицательные психологические последствия, ее необходимо периодически оценивать. Критериями такой оценки могут быть:

1. Выполнение задач контроля — контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать своевременному устранению отклонений, выработке эффективных решений. Для оценки системы контроля по этому критерию необходимо дать ответ на следующие вопросы:

- спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

- предоставляет ли система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках.

2. Экономичность контроля — следует оценить расходы, связанные с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; затраты на персонал и технику контроля.

3. Эффект влияния на людей — необходимо выяснить, вызывает ли у работников применяемая система контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции. Для повышения эффективности контроля и избежания его отрицательного влияния на людей рекомендуется:

- устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

- обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;

- устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

- избегать чрезмерного контроля;

- вознаграждать за достижение стандартов.

Система контроля характеризуется определенной целенаправленностью. Это свойство системы проявляется в том, что все элементы и звенья контроля служат общей цели — обеспечению эффективного управления. Важно выделить еще одну характерную черту контроля как системы. Контроль является информационной системой, включающей сбор, обработку, хранение и передачу контрольной информации.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, что требует обязательного учета их поведения. Только знание того, что работа контролируется, часто стимулирует людей к качественному и эффективному ее выполнению.

Вместе с тем отрицательные последствия контроля часто являются побочными результатами его влияния на поведение людей, например:

Поведение, ориентированное на контроль, которое формируется в связи с тем, что сотрудники организации знают, что их ошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последовательно выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно делают то, что начальство хочет видеть при проверке. Они всячески заостряют внимание на работе в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегают своими обязанностями там, где измерения не проводятся.

Получение непригодной информации, которое является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, предлагая новый проект, менеджеры переоценивают объем необходимых ресурсов. Если высшее руководство по привычке уменьшает объем финансирования по сравнению с заявкой, то завышение заявок увеличивает вероятность получать средства как раз в нужных размерах.

Условия действенности управленческого контроля:

- конкретизация наиболее важных исходных факторов;

- построение модели контроля;

- особое внимание динамике модели;

- постоянная корректировка выбранных исходных факторов;

- оценка расхождения между планируемым и фактическим;

- определение возможных корректирующих действий.

Контроль не является вопросом доверия или недоверия к сотрудникам. Это обязательный компонент системы управления, который реализуется в обязательном порядке при соблюдении ряда принципов:

- всеохватность;

- централизованность (руководитель должен первым знать обо всех серьезных отклонениях, сбоях от установленного плана, а если это невозможно, то контролировать самые важные участки работы;

- адекватность содержанию деятельности (система контроля должна быть приспособлена к характеру деятельности конкретной организации);

- контроль должен быть прямым (осуществляется непосредственным руководителем, отвечающим за выполнение соответствующих планов);

- объективность (недопустимость использования личных симпатий и антипатий руководителя в отношении кого-либо из подчиненных и, более того, использования контроля как «карательного» средства в работе с персоналом, в особенности когда у руководителя имеется предубеждение против того или иного сотрудника; достигается введением системы контроля по объективным показателям, понятным и принятым всеми членами коллектива);

- гибкость (приспособление к происходящим изменениям);

- контроль должен быть опережающим (должен давать сигнал об отклонениях еще до того, как они произойдут, чтобы можно было вовремя поправить положение);

- нацеленность на решение проблемы (а не на ее выявление и констатацию);

- простота (обеспечивает лучшее понимание целей и инструментов контроля, а значит, и поддержку существующей системы контроля персоналом организации);

- приоритетность мониторинговых точек (руководителю нет необходимости проверять все до мелочей, достаточно сосредоточить внимание на узловых моментах деятельности, по которым можно проверять ход выполнения работ);

- постоянство (чем меньше промежуток времени между операциями контроля, тем выше активность контроля и тем более действенные меры можно принять);

- стандартизированность (критерии эффективности работы должны быть выражены в поддающихся проверке количественных или качественных показателях, дающих четкое и однозначное представление о результативности деятельности);

- своевременность (обеспечение возможности устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры);

- экономичность (преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование);

- автоматизация (должен осуществляться автоматически при минимальном вмешательстве руководителя);

- адекватность системы контроля личности руководителя (система контроля должна выбираться индивидуально для каждого руководителя с учетом его личностных особенностей);

- ориентация на человеческий фактор и т. д.

Далее рассмотрим такую технологию управленческого контроля как ревизия.

Ревизия является одним из основных способов контроля. Она представляет собой документальную и фактическую углубленную и тщательную проверку экономической целесообразности, законности и эффективности хозяйственных и финансовых операций; законности кассовых, расчетных, бухгалтерских и других операций; сохранности денег и ценностей, правильности ведения бухгалтерского учета, внутреннего контроля и достоверности учетных и отчетных данных. Ревизия отличается от других методов контроля регулярностью и определенной периодичностью.

Главная цель ревизии – обстоятельное изучение деятельности проверяемых объектов, выявление фактов растрат и хищений, искажения отчетных данных, а также разработка мероприятий по предотвращению нарушений действующего законодательства и сбережению денежных средств и финансовых результатов.

При проведении ревизий устанавливается достоверность информации, содержащейся в первичных и сводных документах, учетных регистрах и отчетности. При этом определяется правильность корреспонденции счетов, отражающих финансово-хозяйственные операции.

Действия ревизоров направляются на предупреждение возникновения отклонений от действующего законов, постановлений, нормативов, приказов, от оптимальных режимов функционирования проверяемых объектов.

Одна из главных задач ревизии – это снижение вероятности ухудшения экономических показателей. При этом особое внимание приобретает выявление зарождающихся отрицательных тенденций, которые могут повлиять на эффективность хозяйственно-финансовой деятельности объекта.

Глава 2. Анализ системы контроля на предприятии ООО «ФСУ-3»

2.1 Общая характеристика предприятия

Производственно-строительное предприятие ООО «ФСУ-3» является частным предприятием и было создано в 2001 году, действующим на основе Гражданского кодекса Российской Федерации и других действующих законодательных и нормативных актов, а также настоящего Устава.

Полное фирменное наименование общества на русском языке – Общество с ограниченной ответственностью «Федеральное строительное управление – 3».

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, имеет круглую печать и бланки со своим наименованием, вправе в установленном порядке открывать банковские счета. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом.

Общество несет ответственность за результаты своей деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед партнерами, перед Федеральным бюджетом и банками, а также перед трудовым коллективом всем принадлежащем ему имуществом.

Учредителем ООО “ФСУ-3” является частное лицо. Общество не отвечает по обязанностям своего участника. Участник общества не отвечает по его обязательствам и несет риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенного им вклада. Если участник общества не полностью внес свой вклад в уставный капитал общества, он несет солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части своего вклада в уставный капитал.

Предприятие является юридическим лицом и имеет самостоятельный баланс, право открывать в установленном порядке расчетный и другие счета, в том числе валютный, в банках на территории Российской Федерации, имеет гербовую печать со своим наименованиями штамп, бланки и другую атрибутику.

Учредитель передает “Предприятию” основные средства согласно Учредительному договору. Имущество, переданное Учредителям “Предприятию”, является собственностью предприятия.

Предприятие действует на принципах хозяйственного расчета, вправе заключать хозяйственные договора и совершения сделки, нести ответственность за выполнение взятых на себя обязательств перед юридическими лицами и трудовым коллективом, быть истцом и ответчиком в суде.

2.2 Описание системы контроля на предприятии

Структура предприятия ООО «ФСУ-3» и систему контроля можно представить в виде схемы (приложение 1).Главную руководящую должность на предприятии ООО «ФСУ-3» занимает генеральный директор. В его функции входят: решение организационных вопросов в целом на предприятии; заключение договоров и условий выполнения подрядов с партнерами, и заказчиками; быть представителем в вышестоящих структурах.

Решением финансовых и экономических вопросов занят финансовый директор. В его подчинении находятся отдел бухгалтерии и отдел кадров. В отделе бухгалтерии ведут трудовую деятельность – главный бухгалтер, бухгалтер и экономист, занимающиеся отчетностью финансовых потоков и их распределением включая отчетность по уплате налогов.

Работу отдела продаж и закупок контролирует коммерческий директор. Отделы во главе с коммерческим директором заключают и контролируют договора по продажам и поставкам сырья для производства и материалов для строительства.

Главный инженер ОКС возглавляет состав инженерно-технических работников, которые в свою очередь проводят организацию труда на местах. В состав ИТР входят: прораб или начальник участка, мастер и техник смотритель.

В подчинении у ИТР находятся бригады рабочих строительных специальностей.

Во главе производства, основного вида деятельности организации, находится начальник производства. Под его руководством осуществляется изготовление строительных теплоизоляционных панелей. Контролировать работу производства ему помогают начальники цехов. Исполняют все решения руководства, по процессу изготовления материала, рабочие технических специальностей.

На данном этапе списочный состав работающих на предприятии составляет:

Всего 108 чел.

из них: рабочих 74 чел. руководителей 12 чел. Специалистов 15 чел, служащих 7 чел.

За период с 2011г. по 2016г было принято на работу 143 человека, уволено – 33 человека. За последний 2005 год количество работников увеличилось на 32,5%.

Прирост численности работников обусловлен вводом новых мощностей, внедрением новых телекоммуникационных технологий. С учетом изменения характера и условий труда сохранилась тенденция к увеличению работников с высшим образованием и средним специальным.

Произошли количественные изменения по категориям персонала. Количество руководителей увеличилось на 4 человек, специалистов – на 6 человек, а количество рабочих – на 27 человек.

Качественный состав по образованию таков: высшее образование имеют 24 человека, среднее специальное – 72 человека, общее среднее и незаконченное среднее – 12 человек.

2.3 Анализ системы контроля на предприятии.

Основными целями контроля на предприятии являются достижение результата в поставленной цели и эффективная мотивация работников. В данном случае – качественное и надежное строительство.

Из анализа динамики изменений в работе персонала следует, что предприятие для удержания конкурентоспособности на рынке вводит дополнительные мощности в производство и внедряет новые технологии.

С приемом на работу новых сотрудников основной акцент контроля должен быть направлен на работу с персоналом, чтобы:

во-первых, предупредить возможные проблемы – через объяснение целей предприятия и конкретных полномочий работника,

во-вторых, отслеживать текущие проблемы – во время работы специалист должен иметь прямую связь с менеджером по решению возникающих вопросов,

в-третьих, обязательное проведение заключительного контроля – анализ ошибок и мотивация работника.

Следует отметить, что за последнее время количество руководителей увеличилось на 4 человека, свидетельствующее о развитии персонала на предприятии, что, безусловно, служит мотивирующим фактором для других сотрудников.

Но при этом, следует отметить, что за 5 лет было уволено 33 человека. Факторы тому могут быть разными. Но один из возможных – недостаток предварительного и текущего контроля, когда работник имеет право на разъяснение задач. Недопонимание между работником и управляющим часто приводит к губительным для производства ошибкам.

В целом, контроль по отделам четко структурирован и функционирует по отработанной схеме.

Руководство организации осуществляет Генеральный директор, утверждаемый участником общества.

Один раз в неделю в плановом порядке Генеральный директор проводит Совещания.

На Совещании решаются и обсуждаются следующие вопросы:

• стратегия развития компании;
• краткосрочные и среднесрочные цели компании, на основании которых формируются планы работ и задачи отделов;
• выявление проблем, возникающих в компании при изменении факторов внешней и внутренней среды;
• анализ проблем и подготовка управленческих решений;
• определение механизма реализации решений;
• определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений;
• финансовые результаты деятельности, исполнение текущего бюджета компании, планируемый бюджет компании;
• компенсационные и мотивационные системы;
• итоги деятельности компании отделов;
• документы, регулирующие внутреннюю деятельность компании;
• текущие проблемы, оптимальный процесс и алгоритм взаимодействия между подразделениями, подготовки исходных материалов для их последующего обсуждения и/или утверждения.

Сфера детальности компании связана с высокой степенью рисков. В строительстве должен быть выработан постоянный точный контроль за тремя основными объектами – человеческой деятельностью, материалами и финансами.

Еженедельные встречи с генеральным директором управляющих отделами должны оставаться неизменными, так как только этим способом можно вести постоянный контроль как внешней, так и внутренней структуры организации.

Основные аспекты в проектировании контроля должны быть направлены на:

• Работу с персоналом – повышение квалификации кадров, разработка новых возможных способов мотивации, помимо компенсационных привилегий.
• Качество материалов – в строительной сфере не должны допускаться неточности в проверке материалов, определение надежности должно осуществляться на предварительном уровне контроля.
• Поддержание стабильности финансов – контроль бюджета предприятия.

В завершении каждого проекта обязательным должен стать анализ показателей эффективности, который отражает масштабы отклонения и изменения результатов. При эффективной работе предприятия, не рекомендуется предпринимать какие-либо меры. При мелких неточностях – следует улучшить работу управляющих с персоналом. При больших отклонениях – руководителям стоит проанализировать стратегию работы и, возможно, изменить некоторые ее составляющие.

Очень важным в работе предприятия является распространение информации между сотрудниками. Каждый рабочий должен четко знать свои обязанности и права.

Возможно, для улучшения конкурентоспособности предприятию можно нанять специалиста-маркетолога, отслеживающего изменения на рынках конкурентов и инноваций.

2.4 Оценка эффективности мероприятий

По результатам совещаний издаются приказы, которые доводятся до руководителей отделов под роспись. Руководители в свою очередь доводят необходимую информацию до сведения подведомственных им сотрудников.

При разработке эффективной системы внут­реннего контроля руководство предприятия, как пра­вило, преследует следующие цели:

1. Обеспечение надежной информацией для успешного руководства предприятием и принятием эффективных управленческих решений.

2. Обеспечение сохранности активов, доку­ментов и регистров предприятия.

Материальные активы предприятия должны быть защищены надежной системой контроля в це­лях предупреждения их хищения, использования в неподобающих целях или случайного уничтожения.

Серьёзной защиты и контроля требуют и не­осязаемые активы (дебиторская задолженность), важные документы (договора и контракты) и регист­ры бухгалтерского учета (Главная книга и журналы).

В связи с развитием компьютерных систем требуют должных мер к обеспечению сохранности объемы информации, хранящиеся на компьютерных носителях.

3. Обеспечение эффективности хозяйственной деятельности в целях избежания непроизвольных затрат во всех областях хозяйственной деятельности, а также для предотвращения неэффективного ис­пользования всех прочих ресурсов. (Иногда затраты на выполнение задач, указанных в первых двух пунк­тах в цифровом выражении превышают ту возмож­ную прибыль, которая может быть получена в резуль­тате проведения предлагаемых мероприятий. Сле­довательно, на первый взгляд, мероприятия, указан­ные в пунктах 1,2 могут казаться неэффективными.

Но отказ от выполнения мероприятий по обес­печению надежной информацией и сохранности ак­тивов и регистров может привести к непоправимым потерям. При утрате или хищении заинтересованны­ми лицами данных о количестве и ценах поставляе­мого сырья возможно снижение конкурентоспособ­ности производимой продукции.)

4. Обеспечение соответствия предписанным учетным принципам. Система внутреннего контроля должна обеспечить необходимую степень уверенно­сти в том, что должностные лица и работники пред­приятия следуют требованиям и правилам, закреп­ленным внутренними документами предприятия:

• положениями об отделе, службе, иных подразде­лениях предприятия.

• должностными инструкциями руководителей, менеджеров и специалистов предприятия,

• приказом об учетной политике предприятия,

• приказами и распоряжениями генерального ди­ректора (директора), иных руководителей, из­данными в соответствии с их компетенцией.

5. Обеспечение выполнения требований фе­деральных законов и иных правовых актов Россий­ской Федерации и местных органов власти при осу­ществлении финансово-хозяйственных операций.

Заключение

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления — составная часть экономики управления.

Эффективность — это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, — это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

Контроль управления — это выявление, обобщение, анализ и оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, выявление отклонений от плановых показателей и доведение информации до руководителей подразделений и функциональных служб с целью своевременной подготовки управленческих решений.

Контроль - это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Контроль есть часть управленческого процесса, которая в содержательном плане предусматривает получение информации о результатах управленческих воздействий.

При оценке роли и места функции контроля в управлении, следует помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место лишь логически, но отнюдь не по значению.

В данной работе была рассмотрена система управления и контроля предприятия ООО «ФСУ-3». Дан анализ осуществления и планирования целей предприятия и проектирование контроля.

На предприятии основные вопросы решаются на совещаниях, существует прямая взаимосвязь работников и руководителей, что способствует оптимизации системы контроля и эффективному функционированию предприятия. Контроль осуществляется по четко разработанной схеме, основанной на структуре управления предприятием.

Список литературы

1. Анопченко Т.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. М: Издательство «Феникс», 2014.
2. Арсенова Е.В. Балыков Я.Д. Корнеева И.В. Экономика организации (предприятия): учебник. М.: Экономистъ, 2015.
3. Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. СПб.: «Издательство Питер», 2016.
4. Виханский О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник. М.: Экономистъ, 2016.
5. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учебное пособие. М: ММИЭ, 2015.
6. Гелета И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр , 2016.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Издательство «Дело» 2016.
9. Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе // Проблемы теории и практики управления. 2015. № 6.
10. Фаткин Л. Мифы и иллюзии менеджмента // Проблемы теории и практики управления. № 5. 2014.
11. Щукин В. Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности.// Управление персоналом. 2013. № 7.

Приложение

Рекомендации для менеджеров

№ п\п	Рекомендация
1	Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу, Кроме того, они должны понимать чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.
2	Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель осуществляющий контроль в организации должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.
3	Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.
4	Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников.
5	Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Размещено на Allbest.ru