Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (цель процессного подхода)

Содержание:

Введение

Понятие «процессный подход» появилось впервые после выхода в свет новой версии международных стандартов ИСО9000 2000. Следует отметить, что разработка новой версии стандартов о качестве была весьма актуальна, так как прежняя версия стандарта ИСО 9000 - 94 имела явные недостатки по разработке и внедрению структур «систем качества», связанные с их статичностью, даже застойностью. В старой версии отсутствовали две важнейших компоненты, которые придают системе управления качеством перспективы на будущее, отражают динамику развития всей структуры системы: улучшение качества и процессный подход.

И дело не в том, что элементы прежней системы качества были плохими или неудачными, просто отсутствовали элементы развития. В подавляющем большинстве эти 20 элементов можно увидеть в той или иной форме и в новой версии стандарта. Новый стандарт снял ограничения на свободу выбора такой системы менеджмента качества (СМК) структура которой создается не только для действующей технической документации на продукцию, а с учетом видения новой продукции, способной удовлетворить потребителя в будущем.

Под «процессным подходом» в ИСО 9001 2000 понимается такое функционирование организации, при котором она должна «определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности». При этом «деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования кодов в выходы, может рассматриваться как процесс».

1. История развития процессного подхода

В настоящее время в сфере управления предприятиями и организациями достаточно прочные позиции занимают два принципа управления – функциональный и процессный. Суть функционального управления – контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний руководителя, тогда как смысл альтернативного ему процессного подхода – в контроле не технологии выполнения работ (функций), а конечного результата работ. Деятельность любой организации можно представить в виде совокупности бизнес-процессов – последовательностей операций, нацеленных на достижение результата, которые рассматриваются как межфункциональные, что позволяет интегрировать функциональный и процессный подходы посредством наложения процессного управления на функциональную структуру организации. Ключевая проблема такого управления «горизонтальными» бизнес-процессами заключается в организации непрерывности управления на стыке бизнес-процессов при их взаимодействии.

Несмотря на то, что эволюция управленческих теорий первоначально шла в направлении развития функционального управления, постепенно формировалось понимание процессуальности производственно-управленческих действий как их объективной характеристики. Действительно, любая деятельность, как производственная, так и управленческая, может быть разложена (структурирована) на отдельные ее составляющие, что и было обосновано еще классиками менеджмента. В результате для повышения эффективности деятельности предприятий были выявлена необходимость как горизонтальной структуризации производственной деятельности (по технологии), так и функциональной структуризации управленческой деятельности (по функциям).

Горизонтальную структуризацию производственной деятельности (по технологии) в виде последовательности операций по изготовлению товара, т.е. как некоторого процесса, можно обнаружить еще у А. Смита (XVIII в.), который показал объективность выделения специализированных производственных операций в составе производственного процесса как определенной последовательности действий. Ф. Тейлор как основатель школы научного управления разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, что было продолжено в работах его соратников и последователей (В. Селларс, Дж. Вартон, Г. Таун, Ф. Хелси, Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбретты, Г. Эмерсон, А. Монгенсен, Г. Хофф, Г. Форд). Можно сказать, что выделение (структуризация) производственных процессов стало началом формирования процессного подхода, хотя и в неявном виде.

Важным этапом эволюции процессного подхода стало выделение управления как самостоятельного процесса, чем мы обязаны в первую очередь Ф. Тейлору. Расширение промышленного производства потребовало и усложнения управленческих структур. Старая система линейного иерархического управления требовала от руководителя выполнения столь разнообразных функций, что справиться с ними в равной степени успешно одному человеку стало не по силам. С этой целью и вводилось функциональное администрирование (по Ф. Тейлору – восемь мастеров-инспекторов вместо одного), что привело к замене старого управленческого аппарата (мастер на все руки) новым руководящим персоналом (компетентный специалист). Тем самым была заложена практическая основа специализации управленческих операции, развитая позднее основоположниками административной школы управления А. Файолем, Г. Эмерсоном и др.

А. Файоль рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций, а управление – как один из шести видов деятельности наряду с технической (изготовление и производство), коммерческой (закупки, продажи и обмен), финансовой, обеспечением безопасности и учетной деятельностями. А. Файоль утверждал, что «управлять означает прогнозировать, планировать, организовывать, руководить, координировать и контролировать». В результате была обоснована функциональная структуризация управленческой деятельности (по функциям) в виде последовательности управленческих действий, т.е. управленческого процесса.

Тем не менее, даже А. Файоль, который выделил среди своих принципов управления единоначалие и иерархическую подчиненность, отмечает, что «горизонтальное единство также важно, если есть необходимость координации деятельности рабочих групп. Все цели производственных единиц и отделов маркетинга должны работать в тесной взаимосвязи. В то же время финансовые планы и задания в отделах снабжения и кредитования призваны скорее облегчать, чем тормозить, достижение целей совместно с такими отделами, как производственный или сбытовой». Этим А. Файоль подчеркивает значение, которое он предавал коммуникационной и координационной связи между функциональными отделами («мостик Файоля»), формируя тем самым необходимость образования в организации межфункциональных процессов. Более определенно по этому вопросу высказывалась М.П. Фоллетт, которая утверждала, что для эффективной деятельности организации работник должен ставить перед собой вопрос не «перед кем он несет ответственность», а «за что». Взаимное согласование работы различных людей и подразделений должно быть обеспечено посредством «перекрестного функционирования», «кумулятивной ответственности». 
Важным этапом развития процессного принципа в управлении явилась стандартизации управленческих действий. Г. Эмерсон, предложив среди своих 12 принципов управления принцип создания на предприятии «писанных стандартных инструкций», обосновал необходимость стандартизации управленческой деятельности в виде моделей процессов управления и даже их улучшения.

Последующая эволюция процессного подхода связана с разработкой конкретных методов, позволяющих на практике организовать устойчивое управление межфункицональными процессами, ориентированными на достижение требуемых параметров продукции и нацелить менеджеров на постоянное их совершенствование. К числу тех, кто обратил внимание на необходимость межфункционального управления при постоянном совершенствовании процессов, следует выделить В. Шухарта, Э. Деминга, Д. Джурана, которые по праву считаются основоположниками процессного подхода в сегодняшнем его понимании. Их разработки легли в основу концепции управления качеством, именно поэтому так часто процессный подход ассоциируется именно с управлением качеством. Необходимо отметить, что решение данной задачи стало возможным, прежде всего, благодаря бурному развитию статистических методов и информационных технологий.

Статистические методы как источник информации о производственных операциях являются основой стандартных управленческих процессов в управления качеством продукции. Заслуга В. Шухарта заключается в том, что еще в 1924 г. он предложил перейти от Тейлоровского индивидуального контроля конкретной детали, основанного на допусковом подходе, к контролю, направленному на обеспечение стабильности операций на всем протяжении технологического процесса и позволяющему достичь запланированного уровня качества конечной продукции. Предложенные им контрольные карты есть не что иное как стандартизованный процесс управления (выявления и устранения) вариаций параметров качества выпускаемой продукции.

Э. Деминг обосновал применимость идей В. Шухарта о статистическом контроле и для других приложений, например в администрировании, обслуживании, финансах, прогнозировании и т.д. Однако более значимы достижения Э. Деминга в формулировании им законченной концепции непрерывного (процессного) улучшения качества (14 принципов Э. Деминга) и введении в практику цикла PDCA («P» - plan, «D» - do, «C» - check, «A» - action) как схемы управления любым видом деятельности на основе общей командной работы. «Люди из различных функциональных подразделений … должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами» – гласит 9-й принцип Э. Деминга. Как разъясняет этот принцип его ученик Г. Нив, «большинство компаний организованы по функциональному принципу, но должны работать в режиме межфункционального взаимодействия». Разработанная Э. Демингом поточная диаграмма, представляющая взаимосвязи фирмы от поставщика до потребителя, является первой визуальной потоковой моделью процесса. В дальнейшем были созданы модели различных процессов в управлении качеством («спираль качества» Д. Джурана, модель жизненного цикла продукции, модель А. Фейгенбаума, модель Эттингера-Ситтига). В целом можно заключить, что к 60-м гг. ХХ в. сформировалось понимание процессного межфункционального управления как основы создания качественного продукта, удовлетворяющего потребности клиента.

Весомый вклад в развитие процессного подхода внесла кибернетика, создателем которой является Н. Винер, как наука о сложных системах, преобразующих входы в выходы. В соответствии с таким пониманием бизнес-процесс рассматривается как совокупность видов деятельности (подпроцессов), потребляющая определенные ресурсы на входе и дающая продукт (результат), ценный для потребителя, на выходе. Иными словами, ценность продукта для потребителя – есть результат бизнес-процесса. Ценностная ориентация деятельности организации была активно воспринята как в теории (М. Портер, Дж. Томпсон, М. Хаммер, Д. Чапми, Д. Харрингтон, В. Шеер, Т. Давенпорт), так и на практике. Считается, что современное понимание процессной ориентации бизнеса на ценность впервые было предложено М. Портером в 1985 г. при обосновании теории конкурентных преимуществ в виде цепочки создания ценности как последовательности «стратегически важных видов деятельности». Он идентифицирует пять первичных (обеспечение поставок сырья и материалов, входящая логистика, производство, выходящая логистика, маркетинговые мероприятия и продажи, послепродажное обслуживание) и четыре вторичных действий (формирование инфраструктуры, управление человеческими ресурсами, развитие технологий и материально-техническое обеспечение), составляющих такую цепочку в любой фирме.

Однако еще в 1967 г. американский социолог Дж. Томпсон предложил структурировать процессы в организации на «технологическое ядро», которое обеспечивает устойчивость, воспроизводимость и производительность бизнес-процессов, и защищающую его от изменчивой внешней среды буферирующую прослойку в виде набора интерфейсов со средой, позволяющей предсказать будущие изменения или даже активно воздействовать на окружение. Основа его подхода – фундаментальное понятие взаимозависимости задач всего производственного цикла «вход – трансформация – выход». Дж. Томпсон максимально широко понимал термин «технология» – не как специфику технологических процессов применительно лишь к средней части производственного цикла, а как способ создания организацией ценности для ее потребителей и других стейкхолдеров на всем протяжении цикла «вход – трансформация – выход». Дж. Томпсон выделял три базовых типа технологий: многозвенные или цепочечные (все этапы производства организационно независимы, но соответствующие операции производятся строго последовательно, примером чего является стандартизированное производство единственного продукта), интенсивные (этапы производственного цикла неразделимы, а операции итерационны и зависят друг от друга непредсказуемым образом) и посреднические (этапы производственного цикла независимы, равно как и операции, которые при этом делают индивидуальный вклад в общий производственный процесс, в результате чего осуществляется связь между отдельными потребителями или их группами). Именно выбор того или иного типа технологии определяет всю специфику взаимодействий внутри и снаружи организации, т.е. технологию, и структуру организации.

Взяв за основу идеи Дж. Томпсона и М. Портера, Ч. Стабелл и О. Фьельдстад внесли в них современное понимание организации процессов, выделив три конфигурации (табл. 1).

Таблица 1 – Базовые конфигурации создания ценности продукта.

В конце 60-х с развитием компьютерных технологий, а также в связи с применением системного анализа в программировании процессный подход нашел свое применение при описании и моделировании этапов проектирования в первую очередь программного обеспечения. Целый ряд разработанных нотаций (например, SADT (Structured Analysis and Design Technique, технология структурного анализа и проектирования), WFD (Work Flow Diagram, диаграммы потоков работ), DFD (Data Flow Diagram, диаграммы потоков данных), ERD (Entity Relation Diagram, диаграммы «сущность-связь»), STD (State Transition Diagrams, диаграммы переходов состояний)), позволяющих визуально представлять различные процессы (последовательности действий, потоки информации и ресурсов) в виде графических моделей, дали возможность проводить оптимизацию процессов с целью сокращения цикла разработки.

Стандартизация правил описания процессов позволила расширить возможности визуального моделирования и описывать также процессы функционирования предприятий, что послужило основой для последующего создания информационных моделей бизнес-систем. В частности широкую популярность приобрело семейство стандартов IDEF, методология ARIS, разработанную компанией IDS Scheer AG (Германия), язык UML (Unified Modeling Language – унифицированный язык моделирования), диаграммы BPD (Business Process Diagram, «диаграмма бизнес-процессов»).

В настоящее время процессный подход нашел широкое применение в современных управленческих концепциях (табл. 2).

Таблица 2. Базовые конфигурации создания ценности продукта.

Необходимо заметить, что процессуальность является современным пониманием любой деятельности, поэтому процессный подход и следует рассматривать как универсальный управленческий принцип, позволяющий совершенствовать и повышать эффективность разнообразных видов деятельности вне зависимости от их специфики.

Однако не следует ограничивать область применения процессного подхода исключительно уровнем микросистем (отдельных фирм и их объединений). Следует учесть тот факт, что начиная с 70-х гг. ХХ в. процессный подход активно выходит на уровень мезо- и макросистем как концепция управления межорганизационными процессами по цепочке добавленной стоимости. На фоне глобализации усиливаются интеграционные процессы между различными предприятиями, формируя тем самым сложные организационные структуры регионального, межрегионального и межнационального характера, ориентированные на международного потребителя с его дифференцированными потребностями. В результате бизнес-процессы, ранее идентифицируемые в рамках локальной организации, приобретают черты сложных пространственно-распределенных систем. Управление бизнес-процессами переходит на более высокий межорганизационный уровень, приобретая, в том числе, аспект региональности. Например, функционирование крупных транснациональных компаний с их многочисленными контрагентами можно представить в виде такой многозвенной цепочки процессов, охватывающих территории нескольких государств, превращая межорганизационные процессы в межрегиональные. По нашему мнению, процессный подход как универсальный инструмент развития организационных систем микроуровня вне зависимости от их специфики может быть применен и для управления на уровне региональных систем.

Контуры применения процессного подхода на региональном уровне описываются через представление и анализ региональных систем сквозь призму процессных моделей, создание механизмов управления на региональном уровне, ориентированных на анализ и постоянное совершенствование региональных процессов, раскрытие ведущей роли органов власти всех уровней в повышении эффективности региональной системы при ориентации в управлении на региональные процессы.

Таким образом, исходя из представленных выше пояснений относительно эволюции процессного подхода, следует заключить:
1) в настоящее время процессный подход, являясь теоретической основой многих управленческих концепций, представляет собой самостоятельное научное направление в теории управления и является очередным эволюционным этапом его развития, обусловленным развитием экономической науки и информационных технологий;
2) развитие методологии процессного подхода видится в его применении на более высоком иерархическом уровне (на уровне региональных систем);
3) решение проблем дальнейшего развития процессного подхода на региональном уровне должно приводить к формированию механизмов и методов управления с учетом современных достижений в области экономики, управления, информационных технологий, а также социо-эколого-экономических особенностей конкретного региона.

1. Основные принципы стандартов ИСО серии 9000

Стандарты ИСО серии 9000 отражают идеологию менеджмента качества. Эта идеология является базой для построения и развития системы качества в любой организации. В основе системы менеджмента качества лежат 8 принципов. Принципы менеджмента качества сформулированы достаточно кратко, но идея, заложенная в формулировках принципов, развертывается далее в конкретных требованиях стандарта ИСО 9001. Каждый принцип может быть раскрыт в нескольких блоках требований стандарта.

Впервые принципы менеджмента качества были включены в текст стандартов в версии 2000 года. Эти принципы были сформулированы в стандарте ИСО 9000:2000 «Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь».

1) организация, сфокусированная на заказчика - организация зависит от своих заказчиков и поэтому должна понимать текущие и будущие нужды заказчика, выполнять требования заказчика и стараться превосходить ожидания заказчика.

Принцип говорит, что любые организации созданы для удовлетворения потребности Заказчиков – своих потребителей, а не наоборот. С точки зрения менеджмента качества все действия организации должны быть направлены на выявление, понимание и удовлетворение потребностей заказчиков.

Ключевые преимущества, которые дает внедрение этого принципа, заключаются в следующем:

• Увеличение дохода и доли рынка за счет более гибкой и быстрой реакции на изменения на рынке;
• Увеличение эффективности использования ресурсов организации за счет роста удовлетворенности потребителей;
• Повышение лояльности потребителей и за счет этого увеличение повторных заказов.

2) лидерство руководства - руководители устанавливают единство цели, направления и внутреннюю среду организации. Они создают окружение, в котором люди могут стать полностью вовлеченными в достижение целей организации.

Для эффективного достижения целей организации ее руководство должно не просто хотеть достигнуть поставленных целей, но и быть лидерами в достижении этих целей, быть примером для всех остальных сотрудников в стремлении к этим целям.

Ключевые преимущества, которые дает внедрение этого принципа, заключаются в следующем:

• Сотрудники организации начинают разделять цели организации, за счет этого они будут больше мотивированы на достижение поставленных целей;
• Появляется возможность выстраивать, выполнять и оценивать любые действия в организации на основе единых непротиворечивых принципов;
• Сокращается несогласованность и недопонимание между различными уровнями управления в организации.

3) вовлечение людей - служащие всех уровней – это сущность организации и их полное вовлечение дает возможность использовать их способности на благо организации.

Хорошо и эффективно люди в организации смогут работать только тогда, когда они увлечены своей работой, когда она им интересна. Чтобы достигнуть целей по качеству, в организации должны быть созданы условия для максимальной заинтересованности людей в той работе, которую они выполняют. Этого можно добиться за счет эффективного управления персоналом.

Ключевые преимущества, которые дает внедрение этого принципа, заключаются в следующем:

• Появляется мотивация, активное участие и вовлечение сотрудников во все процессы организации, что повышает эффективность их труда;
• У сотрудников появляется заинтересованность в разработке предложений и внедрении инноваций в своей работе и работе организации в целом, что способствует более быстрому достижению целей организации;
• Появляется реальная ответственность сотрудников за свои собственные предложения и нововведения;
• Сотрудники стремятся сами принимать участие и помогать процессу непрерывного улучшения в работе организации.

4) процессный подход - желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующие ресурсы и деятельности управляются как процесс.

Любая деятельность в организации должна рассматриваться как процесс, следовательно, она должна иметь четко определенные и однозначные входы, выходы, ресурсы, операции и взаимосвязь всех указанных составляющих процесса.

Ключевые преимущества, которые дает внедрение этого принципа, заключаются в следующем:

• Снижается стоимости и сокращается производственный цикл за счет более эффективного использования ресурсов;
• Результаты работы становятся предсказуемыми, повторяемыми и могут быть улучшены, если в этом появляется необходимость;
• Первостепенное внимание уделяется возможностям для улучшения работы.

5) системный подход к управлению - идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, способствующих результативности и эффективности организации.

Данный принцип говорит о том, что любые управляющие воздействия в организации необходимо осуществлять, учитывая взаимосвязь процессов и систем организации.

Ключевые преимущества, которые дает внедрение этого принципа, заключаются в следующем:

• Улучшается взаимосвязь процессов и упорядочивается управление процессами, что приводит к более эффективному достижению желаемых результатов;
• Появляется возможность сфокусировать усилия на работе ключевых процессов. Внимание руководства не распыляется на решении текущих оперативных вопросов;
• Заинтересованные стороны получают уверенность что работа организации является устойчивой, производительной и эффективной.

6) постоянное улучшение - постоянное улучшение является неизменной целью организации.

Данный принцип определяет необходимость постоянного развития организации.

Ключевые преимущества, которые дает внедрение этого принципа, заключаются в следующем:

• Получение преимуществ за счет увеличения возможностей организации;
• Выстраивание действий по улучшению, выполняемых на всех уровнях организации, в единую стратегию организации;
• Появляется возможность быстро реагировать на возникающие изменения во внешнем окружении организации.

7) подход принятия решений, основанный на фактах - эффективность решений основывается на логическом анализе данных и информации.

Любые решения, любые управляющие воздействия должны приниматься только на основе объективных данных, объективных свидетельств, но никак не на основе предположений, домыслов или субъективных мнений.

Ключевые преимущества, которые дает внедрение этого принципа, заключаются в следующем:

• Принятие каждого решения обосновано набором достоверных данных;
• Появляется возможность подтвердить эффективность принимаемых решений за счет анализа фактических данных;
• Появляется возможность вносить обоснованные изменения в ранее принятые решения.

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками - взаимовыгодные отношения между организацией и ее поставщиками повышает способность обоих организаций по созданию ценности.

Этот принцип ориентирует организацию на развитие своих поставщиков. Если поставщик в состоянии будет обеспечить стабильный уровень качества своей продукции, то для организации это даст возможность сократить контроль продукции от поставщика, сократить контроль за работой поставщика, тем самым снизив свои затраты на выпускаемую продукцию.

Ключевые преимущества, которые дает внедрение этого принципа, заключаются в следующем:

1. Происходит оптимизация затрат и ресурсов;

2. Появляется заинтересованность обоих сторон (организации и ее поставщика) в адекватных совместных действиях в случае изменения ситуации на рынке;

3. Повышается ценность взаимного партнерства между организацией и ее поставщиком.

От того, насколько хорошо руководители и сотрудники организации понимают принципы менеджмента качества, будет зависеть работа всей системы качества.

1. Процессный подход

Процессный подход является одним из восьми принципов, положенных в основу стандартов ИСО серии 9000, кроме того модель системы менеджмента качества организации базируется на процессном подходе. Для эффективного управления организацией необходимо выделить бизнес-процессы и организовать управление ими. Бизнес-процесс - организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают ценный для клиента результат. Иными словами, чтобы процесс был эффективен и результативен, необходимо постоянно управлять процессами, определять их состояние и постоянно совершенствовать. В большинстве компаний, в том числе и сертифицировавших свои СМК на соответствие требованиям МС ИСО 9001, процессы не регламентированы или регламентированы лишь формально. Для них процессный подход не является источником повышения эффективности бизнеса и получения конкурентных преимуществ. Для таких компаний характерна функционально ориентированная система управления, в рамках которой отдельные структурные подразделения выполняют отдельные функции в границах функциональной ответственности. В основе такого подхода лежит принцип разделения и специализации труда, а система менеджмента ориентирована на исполнение отдельных функций. При функциональном подходе сотрудники структурных подразделений не ориентированы на выполнение целей предприятия, поскольку система оценки их труда оторвана от результатов работы компании в целом. Поскольку потребителем труда сотрудников является руководитель структурного подразделения, они считают своей основной задачей выполнять только задачи структурного подразделения, которые им поручает и контролирует непосредственный руководитель. Это означает ориентацию сотрудников на удовлетворение его требований, а не работников другого функционального подразделения. Рыночный подход, направленный на удовлетворение потребностей клиентов, при этом не реализуется. На практике же большая часть процессов компании выходит за рамки отдельных структурных подразделений. По этой причине существенная часть времени у сотрудников уходит на взаимодействие и передачу результатов следующему исполнителю. При этом в процессе зачастую длительного и затрудненного взаимодействия происходит большое искажение или даже потеря информации. Если процессы предприятия не регламентированы, значит работа ведется на основе устоявшихся норм и правил, которые находятся только в умах конкретных сотрудников. В этом случае компания оказывается зависимой от них, так как, по сути, они являются единственными носителями знаний об используемых технологиях и процессах. Если в этих процессах заключены какие-либо конкурентные преимущества компании, то она может безвозвратно потерять их в случае увольнения этих сотрудников. При таком подходе большинство сотрудников чувствуют себя охваченными «системой», на которую они не способны повлиять, поскольку их зона ответственности ограничена рамками должностных полномочий и инструкций. В качестве решения, позволяющего исправить указанные недостатки и сделать систему управления более эффективной, была разработана концепция процессно-ориентированного подхода. В основе этой концепции лежит идея представления деятельности компании в виде системы бизнес- процессов, а управление ее деятельностью - как управление бизнес- процессами. Интеграция процессно-ориентированного менеджмента в деятельность компании достаточно сложный и трудоемкий проект, предполагающий выполнение ряда работ, ключевыми из которых являются идентификация процесса и определения его цели: зачем он существует, какой вклад он вносит в достижение целей компании, чьи потребности он удовлетворяет. Для этого необходимо уточнить перечень клиентов процесса и изучить требования, которые они предъявляют к его результатам. А назначение «владельца» процесса позволяет установить конкретного сотрудника, ответственного перед клиентом за результат процесса. Но для внедрения процессного подхода недостаточно идентифицировать процессы. Их описание по принципу «Как есть сейчас» должно стать отправной точкой для их оптимизации (совершенствования), которая будет продолжаться в течение всего жизненного цикла компании. В большинстве компаний резервы снижения затрат и повышения эффективности обычно кроются во всех звеньях цепочки создания стоимости. Поэтому описание и даже регламентация процессов, не сопровождаемая их регулярным анализом и улучшением, эффекта практически не дает. Для каждого процесса должны быть определены показатели его эффективности (KPI), которые становятся основой для его регулярной оценки и совершенствования. Кроме этого, на основе KPI может быть построена система мотивации владельца и участников процесса. Каждый сотрудник начинает понимать свои место и роль в компании, а ориентация на результаты процессов позволяет сконцентрировать все ресурсы для достижения целей. В целом процессный подход позволяет выйти на качественно новый уровень управления. Стандартизация деятельности позволяет повысить производительность труда, распространять технологии и хороший управленческих опыт между структурными подразделениями и рабочими площадками, передавать его новым сотрудникам без искажений и потерь. Но главное - в процессно-ориентированной компании работа подразделений и сотрудников скоординирована и направлена на достижение общих целей. Рассмотрев преимущества процессного подхода можно сделать вывод о том, что в современных условиях динамично развивающейся рыночной среды вопросы выбора эффективных методов управления организацией выходят на первое место. При этом определение методов совершенствования бизнес-процессов на предприятии является одной из основных задач дальнейшего функционирования этого процесса. Для выбора наиболее оптимального метода необходимо выделить критерий, в соответствии с которым можно будет осуществить выбор наиболее эффективного метода улучшения процесса. Как показывает практика, в качестве такого критерия наиболее часто используется жизненный цикл самого бизнес-процесса. На сегодняшний день существует большое количество методов совершенствования бизнес-процессов. Они не универсальны, каждый применяется на конкретных стадиях жизненного цикла бизнес-процесса и для решения конкретных управленческих задач. К числу основных методов совершенствования бизнес-процессов, на наш взгляд, следует отнести:

1) Анализ рабочих ячеек. Сущность данного метода заключается в оптимизации процесса через анализ технических требований к продукции. На его выбор влияет необходимость определения входа, выхода, ресурсов, а также составления карты процесса. Наиболее предпочтительным применение данного метода является ранние стадии жизненного цикла процесса, поскольку определение требований потребителей и дальнейшее моделирование процесса могут послужить основой для эффективного формирования нового процесса.

2) Упрощение, сокращение потерь и расходов элементов бизнес- процесса. Целью данного метода является сокращение потерь и расходов на отдельные элементы бизнес-процесса. Упрощенный процесс более стабилен, понятен и гибок. Метод реализуется при помощи таких приемов, как сокращение излишков и устранение бюрократии, анализе добавленной стоимости, сокращение времени цикла и т.д.

3) Идеализация - формирование идеального процесса через коллективное предложение идей. Приведение нового процесса в соответствии с идеальной моделью. Использование данного метода начинается с представления «идеального» процесса, в котором отсутствуют нежелательные элементы. При этом различия между «идеальным» и реальным становятся основой для принятия управленческих решений, направленных на устранение проблемных мест в процессе.

4) Структурирование функции качества - улучшение процессов через сопоставление требований внешних и внутренних потребителей со средствами удовлетворения этих требований, а также через выбор ключевых направлений адаптации процесса к требованиям потребителей. Данной метод позволяет организации определить приоритетность реализации клиентоориентированных мероприятий.

5) Статистическое управление, анализ показателей процесса и выявление факторов, влияющих на отклонение. Суть метода заключается в определении среднего значения показателя процесса, границ колебаний показателя процесса и действий, связанных с исключением выхода данного процесса за границы, выявление и нейтрализация факторов, случайно или отрицательно воздействующих на процесс. Ввиду того, что основные параметры процесса являются постоянными и стабильными, наиболее целесообразно применять данный метод на стадии стабильного функционирования бизнес-процесса.

6) Реинжиниринг, радикальное перепроектирование сети бизнес- процессов, суть которого заключается в коренном переосмыслении процессов в организации и формирование новой системы бизнес-процессов, превосходящей на порядок по эффективности предыдущую систему. Данный метод используется при низкой удовлетворенности потребителей, росте затрат на процесс, необходимости радикальных мероприятий по изменению процесса.

7) Бенчмаркинг - сравнение бизнес-процессов с эталонными процессами. Суть данного метода заключается в постоянном измерении и сравнении взятого бизнес-процесса с эталонным процессом, с целью сбора информации, которая поможет организации определить цель и параметры оптимизации, а также провести мероприятия по улучшению работы в рамках отдельного бизнес направления.

При реализации процессного подхода в СМК многие организации пренебрегают этапом совершенствования бизнес-процессов. Считается, что если процесс работает, его не надо трогать. Но такой путь ведет лишь к остановке развития и деградации компании на рынке. Любой компании необходимо как можно скорее достигнуть этапа совершенствования процессов и никогда не останавливаться на развитии. Одной из задач совершенствования является задача убедить руководство в необходимости этого. Это связано с тем что, результат улучшения не всегда имеет финансовый результат, а управленческий результат, который трудно оценить заранее. Но, тем не менее, организация получает конкурентные преимущества, рационально использует трудовые и материальные ресурсы, снижает издержки, а процесс, который находится в управляемых условиях, становится гибким и подготовленным к изменениям внешней среды.

1. Цель процессного подхода

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

1. Отличия функционального и процессного подходов

По сути, существует всего два подхода организации работы персонала – функциональный (специализация и группировка по функциям) и процессно-ориентированный (акцент на целесообразности и эффективности выполняемых действий). Второй подход не отменяет первый, но минимизирует недостатки первого. А их достаточно. Процессный подход более совершенен, хотя и требует более высокого качества менеджмента в компании. Но более эффективного подхода в управлении гуру менеджмента пока не придумали. Так что если руководство компании хочет прозябать в «прошлом веке», то о переходе на процессный подход может не думать.

Главная задача руководителя любого ранга – обеспечивать результат. К сожалению, часто задачи в отечественных компаниях ставятся по принципу «кровь из носа, дайте результат!». Сотрудники вряд ли захотят получать выговоры или штрафы. Результата они добьются. Вопрос заключается только в том, какой ценой для компании будет достигнут этот результат. В обычном режиме сотрудники работают по принципу «мы сами все знаем». Это приводит к существенному и не всегда предсказуемому разбросу результатов, повышенной себестоимости и неприемлемому уровню брака. А любая завышенная цель или нереально сжатые сроки выполнения задачи, заведомо приведут к еще более неэффективному использованию и так ограниченных ресурсов компании.

Процессный подход в корне отличается от привычного положения дел. Понимая цель, заблаговременно прорабатывается эффективный набор действий по достижению намеченных результатов. Подход не реактивный («тушение очередного пожара»), а проактивный (определение и выбор наиболее целесообразных и экономически обоснованных действий). С определенной долей условности различия двух подходов можно отобразить следующим образом:

Рисунок 1. Сравнение подходов.

Сравнивая подходы, несложно заметить, что вариативность действий персонала и, следовательно, себестоимость получения результатов будет существенно отличаться. Процессный подход (BPM) – это управление компанией на основе четкого понимания детальных действий персонала. Любое действие или бездействие сотрудника – это всегда минус время и минус деньги. Создают ли действия ценность для потребителя или необходимы компании для ее эффективного функционирования, вот ключевой вопрос в BPM.

Исключить бессмысленные или неэффективные действия персонала, уменьшить вариативность поведения сотрудников и сузить отклонения параметров получаемых результатов, можно только через стандартизацию. Как бы это ни звучало странным, но именно через стандартизацию в частности и процессный подход в целом достигаются такие жизненно необходимые для любого бизнеса факторы как:

• гибкость компании;
• скорость развития;
• стабильность и предсказуемость результатов;
• реальная клиентоориентированность;
• повышение производительности труда;
• существенное сокращение затрат;
• масштабируемость бизнеса;
• тиражирование однотипных бизнес-единиц;
• накопление и грамотное управление знаниями (ключевыми компетенциями).

Для многих руководителей это является чуть ли ни откровением, т.к. стандартизация однозначно предполагает формализацию. А выполнять работу или осуществлять управление согласно документам, наши руководители не спешат. Стоит ли удивляться, что наши компании проигрывают западным. Конкурентная борьба часто проигрывается не из-за уровня качества производимой продукции, но из-за плохой организации работы персонала. А это напрямую связанно с грамотным построением бизнес-процессов в компании.

1. Принципы процессного подхода

В условиях обостряющейся конкуренции и увеличение скорости протекания различных процессов в бизнес-среде существует острая необходимость в новых инструментах и методах, которые способны существенно повысить эффективность работы предприятия. В рыночной борьбе побеждает та компания, которая может быстро и адекватно прореагировать на изменения внешней среды. Процессный подход позволит решить эту проблему, используя метод выделения взаимодействующих бизнес-процессов. На практике этот метод реализуется посредством реинжиниринга. Основной идеей которого является переход от изучения работы предприятия на основе выделения функций к анализу производственных процессов в целом. Основные причины востребованности процессного подхода представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Причины востребованности процессного подхода.

.

Реализовать процессный подход на предприятии можно двумя путями:

1. Описать существующие бизнес-процессы и использовать программу для их автоматизации.

2. Создать модель процессов предприятия, оптимизировать их и после автоматизации процессов получить гораздо более ценный результат.

Главным принципом процессного подхода является структурирование деятельности организации в соответствии с ее бизнес-процессами, а не функциональной или организационно-штатной структурой. Именно бизнес-процессы, формирующие значимый для пользователя результат, представляют ценность при организации системы управления, и от их качества зависит эффективность всей системы управления. Цели использования процессного подхода могут быть разные. Специалисты выделяют три основные: это для достижения целей предприятия, связанных с оптимизацией своей деятельности, с организацией рационального документооборота, составление положений о подразделениях и должностных инструкций, закрепляющих оптимальную организацию работы предприятия; добиться кардинальных изменений в организации работы предприятия и существенного скачка в итоговых показателях. Основные цели использования процессного подхода показаны на рис 3.

Рисунок 3.Основные цели использования процессного подхода.

Существует ряд принципов, на которых базируется процессный подход:

1. Восприятие бизнеса как системы

• • Любое предприятие рассматривается как система, а его развитие — как происходящее по законам сложных систем
• 1.2. Будучи в устойчивом состоянии, никакая система не может эволюционировать
• 1.3. Решение локальных проблем не может изменить систему. Ее изменение возможно лишь в целом

2. Восприятие деятельности как процесса

• 2.1. Можно рассматривать любую деятельность как процесс, и поэтому ее можно улучшить
• 2.2. Деятельность любого предприятия можно рассматривать как сеть связанных между собой процессов, поскольку все виды деятельности предприятия и процессы, соответствующие им, взаимосвязаны
• 2.3. В любой деятельности может иметь место разделение как по времени, так по материальным ресурсам и персоналу
• 2.4. Любая целенаправленная, спланированная и при этом использующая ресурсы деятельность преобразует входную продукцию в выходную.
• 2.5. Каждый процесс имеет внешнего или внутреннего поставщика входных ресурсов и внешнего или внутреннего потребителя выходного продукта или услуги

3. Стандартизация и прозрачность ответственности

• 3.1. Высшее руководство должно полностью отвечать за создание системы качества на предприятии и управление качеством
• 3.2. Каждый процесс должен иметь владельца, то есть должна иметь место персонификация, и ответственность должна распределяться по всем видам деятельности
• 3.3. Все процессные составляющие должны быть по возможности максимально стандартизированными и прозрачными
• 3.4. Следует проводить стандартизацию на основе взаимосвязанных стандартов, которые реализуются в виде нормативной документации и корпоративных стандартов.

В зависимости от специфики и масштабов исследования существуют различные трактовки термина «процесс». В широком смысле под процессом понимается последовательная смена состояний, явлений и изменений. В более узком смысле процесс определяется как совокупность последовательных действий, направленных на достижение определённых результатов. На уровне предприятия процесс рассматривается как некоторая последовательность действий, которая, с одной стороны направлена на достижение определённых логистических целей, а с другой, использует принцип соотнесения результатов и затрат, т. е. достижение заданных результатов с наименьшими затратами. Вся деятельность предприятия, может быть разделена на технологически последовательные работы и их элементы – бизнес-процессы. Использование бизнес-процессов для оптимизации работы предприятия предполагает смену методологии анализа и проектирования организации. В теории бизнес-процессов за основу берутся объективные экономические взаимодействия, предполагающие наличие двух субъектов – покупателя и продавца (производителя и потребителя, заказчика и исполнителя и т. д.). Для создания товара или услуги необходимо осуществить взаимодействие между экономическими объектами. Главное экономическое условие существования бизнес-процесса – это наличие потребителя. Если у бизнес-процесса нет потребителя, то непонятно для чего и для кого существует этот процесс. С другой стороны, если существует потребитель, то возникает задача: удовлетворить имеющегося потребителя наилучшим образом. Если рассматривать данный подход на уровне самостоятельных, экономически независимых субъектов, то вышесказанное является очевидным. При перенесении данного подхода на уровень организации, также можно выделить производителей и потребителей продукции и услуг. Таким образом, можно выделить внутриорганизационную иерархию потребителей. В такой структуре связь между элементами должна быть определена не на бюрократических отношениях в технологической или организационной сферах, а учитывая их совместное участие в реализации бизнес-процессов. В качестве ресурсов, необходимых для реализации бизнес-процесса выделяют персонал, оборудование, сырьё и материалы, исходная информация. Для бизнеса принципиально важен факт привлечения ресурсов в реализации бизнес-процессов, который порождает затраты. Возможность сравнения этих затрат с полученным результатом и является основой для выделения бизнес-процессов в самостоятельную экономическую единицу предприятия. Исходя из вышесказанного, бизнес-процесс определяется как совокупность действий, работ в ходе выполнения, которых, при использовании ресурсов, создаётся выходной результат, имеющий ценность для потребителя. В последнее время метод становится всё более популярным. К нему проявляют интерес руководители различных уровней Многие предприятия используют его как инструмент для анализа результативности и оптимизации своей деятельности. И, как следствие, на рынке труда наблюдается увеличение спроса на специалистов в области моделирования бизнес-процессов.

1. Внедрение процессного подхода

На сроки реализации проекта по внедрению процессного подхода в целом, или на выполнение какого-то из его этапов, влияет достаточно большое количество факторов. Некоторые из них:

• Варианты реализации проекта по переводу компании на рельсы процессно-ориентированного подхода;
• Специализация компании (сфера деятельности);
• Масштаб компании;
• Наличие региональных подразделений;
• «Фронт работ» (пилотный проект или охват всей компании);
• Качество менеджмента в компании;
• Уровень квалификации персонала;
• Уровень сопротивления сотрудников и многое другое.

Внедрение процессного подхода в организации можно разбить на несколько этапов: прежде всего, выявляется сеть бизнес-процессов компании, затем процессы ранжируются по значимости, документируются и моделируются «как есть» (см. модель AS-IS). Затем проводится анализ построенных моделей и выявление «узких мест» процессов. На следующей стадии внедрения процессного подхода на основании полученных результатов строятся модели «как надо» (TO-BE) (с соблюдением той же последовательности действий, что и в случае с моделями AS-IS).

Для внедрения процессного подхода необходимо:

1.      Провести построение, анализ и оптимизацию цепочек создания ценности организации.  Анализ деятельности компании на верхнем уровне при помощи схем цепочек создания ценности позволяет более адекватно подходить к решению задачи построения системы процессов организации в целом.

2.      Создать систему (сеть) процессов организации. Система процессов в компании может быть использована в следующих целях:

• Организации управления компании на принципах процессного подхода;
• Осуществления изменений в организационной структуре;
• Поэтапной регламентации процессов;
• Разработки системы показателей для управления процессами;
• Проведения анализа по сравнению с конкурентами;
• Передачи опыта между компаниями одного холдинга.

3.      На основе системы процессов оптимизировать организационную структуру компании.  Процессы первичны, а организационная структура вторична, так как процессы создают ценность для клиента, структура - нет. Оптимизация может заключаться в ориентировании организационной структуры на процессы. За счет структурных изменений необходимо добиться, чтобы при выполнении процессов были устранены:

• Зоны безответственности;
• Дублирование функций;
• Пересечение полномочий;
• Неэффективные звенья цепочки.

4.      Выполнить документирование деятельности в той степени, которая необходима для организации управления процессами.

5.      Разработать и внедрить систему показателей для управления компанией и процессами.  Система показателей может быть привязана к структурным подразделениям. В этом случае показатели не ориентированы на результативность и эффективность процессов в масштабе всей компании. При внедрении процессного подхода система показателей должна быть привязана к процессам и ориентирована на достижение целей бизнеса в целом.  При описании же процессов важно точно определить, какие именно структурные подразделения их выполняют.

6.      Организовать управление процессами:

• Выделить ресурсы (например, средства на разработку информационной системы, регламентов, обучение персонала и т.д.);
• Разработать систему целей и показателей для управления процессами;
• Разработать и внедрить процедуры управления корректирующими и предупреждающими действиями.

7.      Организовать деятельность по улучшению процессов.

8.      Разработать и внедрить систему мотивации, ориентированную на улучшение процессов. Неформальное и эффективное внедрение процессного подхода невозможно без вовлечения персонала компании.

Реальное внедрение процессного подхода является сложным делом. Трудность заключается в недостаточном лидерстве руководства и недостаточном вовлечении персонала. Изменения должны произойти, прежде всего в умах сотрудников предприятия. Они должны быть готовы к ним стремиться использовать новые методы управления. И это должно непременно поощряться руководством.

Заключение

Таким образом, постепенный переход от функциональной структуры организации к процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности.

Управление задачами внутри каждого бизнес-процесса позволит существенно повысить эффективность деятельности предприятия, достигнуть заданного показателя KPI в установленные сроки, сэкономить финансовые ресурсы и в итоге постепенно приведет к масштабному внедрению процессного подхода. Описание бизнес-процессов и внедрение процессного подхода к управлению, пусть и в минимальном формате, является фундаментом для выполнения многих других задач и проектов предприятия. Без этого невозможно внедрить другие современные технологии управления на долгосрочной основе, в том числе технологии оперативного управления.

Список использованной литературы

1. Блинов А.О. Реинжиниринг бизнес-процессов: учеб. для вузов /под редакцией Блинова А.О. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010. – 343С.

2. Черемных О.С., Черемных С. В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом: учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 736с.

3. Андерсен Б. Бизнес-процессы, инструменты совершенствования: м. : РИА «Стандарты и качество», 2003. – 272 С.

4. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: пер. с англ. / М. Хаммер, Дж. Чампи, 2011. – 288 С.

5. Джестон Дж. управление бизнес-процессами / Дж. Джестон, Й. Нелис. – СПБ: Символ-Плюс, 2008. – 512 С.

6. Елиферов В. Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 319 С.

7. Харрингтон Дж. Оптимизирование бизнес-процессов / Дж. Харрингтон, К. С. Эсселинг, Х. Нимвегей. – СПБ: БМИКРО, 2002. – 246 С.

8. Буч О.В. Процессный подход к управлению предприятием: аутсорсинг бизнес-процессов / О.В. БУЧ // Вестник МГТУ. 2008. Т. 11. № 2. С. 264-267.

9. Ковалев, С. М. выбор бизнес-процессов для оптимизации // Консультант Директора. – 2005.

10. Ковалев, С. М. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов // Консультант Директора. – 2005.

11. Дункан Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. – М.: Дело, 1996.

12. Файоль А., Эмерсон Г. // Управление – это наука и искусство.

13. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз, 2007.

14. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса / Генри Р. Нив; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Сайты:

http://pnu.edu.ru/media/ejournal/articles-2014/TGU_5_359.pdf

http://www.elitarium.ru/uluchshenije_biznes_processov/

http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=71

http://www.cfin.ru/itm/bpr/process_approach.shtml

http://www.cfin.ru/itm/bpr/t&p.shtml

http://www.kpms.ru/General_info/Process_approach.htm

http://piter-soft.ru/automation/more/glossary/process/protsessniy-podhod/

http://rich-c.ru/processnyy-podhod-k-upravleniyu

http://quality.eup.ru/DOCUM4/2-pnm.htm