Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процессный подход появился тогда же, когда компании всерьез задумались над вопросами качества. Одним из идеологов всего этого выступал Эдвард Деминг.

Процессный подход предлагает рассматривать деятельность как сплошной поток таких операций, которые в итоге дают результат. Процесс — это взаимосвязанная последовательность действий или операций, которая является устойчивой (эти действия должны повторяться), и которая преобразовывает входы в выходы.

Бизнес-процесс не является заменителем функциональной некомпетентности. С этим должно справляться функциональное управление.

Функциональное управление поможет ему справиться с рутиной, например работой с бумажными документами, и удовлетворит его справочные интересы, а процессное управление должно обеспечивать ему связь с другими участниками процесса.

Следовательно, процессы управления функционированием организации включают в себя две составляющие: выполнение определенных функций в соответствующих обстоятельствах, предусмотренных правилами, и выполнение норм, т.е. осуществление коммуникаций с другими участниками процесса в соответствии с метриками, установленными в регламентах (шаблонах бизнес-процессов). Другими словами, регламентная составляющая процесса управления создает условия для функциональных действий и последующего выбора очередных шагов процесса.

Моделирование бизнес-процессов является актуальной темой, так как в организациях руководителям важно донести до работников какие именно функции они должны выполнять. Работники же в свою очередь должны понимать, чего от них хотят. Моделирование помогает показать все процессы, происходящие в организации, а вкупе с различными возможностями, например имитационным моделированием, и увеличить эффективность этих процессов путем сокращения затрат (как временных, так и материальных) при сохранении качества.

Цель работы: провести анализ пакетов бизнес-моделирования для оптимизации бизнес-процессов в рамках процессного подхода.

Объект исследования – оптимизация бизнес-процессов

Предмет исследования - анализ программных продуктов для оптимизации бизнес-процессов в рамках процессного подхода.

Задачи работы:

1. Провести анализ концепции процессного подхода.

2. Провести анализ программных продуктов для оптимизации бизнес-процессов в рамках процессного подхода.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Оптимизация бизнес процессов

В любой организации существует определенный ряд бизнес-процессов, которые выполняют ее сотрудники. К ним относятся закупки и продажи, управленческие и производственные процессы, делопроизводство и другие. Если компания уже занимается автоматизацией существующих процессов, это помогает ей стать более эффективной. Когда в компании внедрена система менеджмента качества по стандарту ISO 9001, это является показателем высокой бизнес-культуры^[1].

Она несет в себе подход к организации как к большому количеству процессов и подразумевает, что все бизнес-процессы в ней выделены и описаны. Особые компании имеют специалистов по автоматизации, которые принимают участие в выделении процессов, их характеристике и оптимизации. Через некоторое количество времени любой идеально выстроенный процесс нуждается в реорганизации.

Необходимо учитывать изменения условий труда, свежие рабочие места и новые процессы, любые закономерности. Без оптимизации могут возникнуть конфликты, которые не дозволяют нормально функционировать отдельным частям предприятия, что будет сказываться на количестве заработанных денег.

Для того чтобы выяснить, нуждается ли компания в проведении оптимизации бизнес-процессов, необходимо ознакомиться с классификацией проблем в протекающих на сегодняшний день бизнес-процессах:

Дублирование должностных обязанностей. Функции не только сотрудников организации, но и отделов предприятия пересекаются или повторяются, создавая хаотичность, необоснованную конкуренцию и лишние финансовые затраты на ненужную работу.
Руководители имеют опыт в сфере управления, но не владеют элементарными экономическими знаниями, а также компетенциями в области маркетинга и менеджмента.
Не отработана система планомерного повышения квалификации сотрудников. Обычно персонал не желает ничего придумывать для оптимизации бизнес-процессов.
Иногда собственники и руководство вспоминают, что надо работать эффективнее, и компания начинает срочно внедрять IT-систему по управлению финансами, продажами, сотрудниками (список можно продолжать бесконечно). Но ее вводят либо в полном отрыве от текущих бизнес-процессов, подстраивая под «best practice» (и загоняют организацию еще сильнее в яму), либо бездумно копируя, в результате чего на свет является бесполезная система, на которую потрачены миллионы рублей и большой объем человеко-часов, а экономического эффекта практически нет.

Какие изменения несет оптимизация бизнес-процессов^[2]:

Снижает операционные и временные затраты.
Увеличивает качество обслуживания клиентов.
Повышает управляемость компании.
Позволяет достигнуть целевых показателей.

В свою очередь это позитивно влияет на снижение себестоимости услуг или продукции, а также на увеличение привлекательности компании для клиентов. Дополнительно предприятие станет более мобильным в своих решениях, что повышает устойчивость и конкурентоспособность организации. Необходимо осознавать, что в каждой компании все процессы бизнеса взаимосвязаны. В связи с этим технология оптимизации бизнес-процесса может повлиять на течение других рабочих процессов организации. Начинать лучше с не особо значимого процесса, что не потребует больших финансовых и временных затрат. Затем постепенно проводить оптимизацию других процессов. Если пробовать оптимизировать все и сразу, то это может привести к ужасным последствиям и негативному отношению ко всем корректировкам процессов в будущем. В таком случае рекомендуется в первую очередь рационализировать документоведение^[3].

Это неоспоримый факт, что оптимизация работы документации внутри компании существенно улучшает качество процессов. Также после того как вы научитесь вылавливать потенциальные улучшения в документообороте, вы сможете ретранслировать свой опыт на другие сферы работы организации.

Оптимизация бизнес-процессов проходит в несколько этапов:

постановка целей;
описание шаблонных процессов;
разработка технического задания;
реинжиниринг бизнес-процессов;
составление должностных инструкций;
обучение персонала;
тестирование системы.

Процесс может охватывать как основные, так и дополнительные бизнес-процессы. К первым относят те, которые напрямую влияют на результат деятельности предприятия.

Оптимизация бизнес-процессов в организации может проводиться фрагментарно или комплексно. В первом случае в компании внедряют отдельные модули для того, чтобы упростить наиболее сложные участки работы.

Сложности могут возникнуть на любом участке пути. К наиболее распространенным относятся^[4]:

проблемы ввода бизнес-процесса в автоматизированную систему;
неготовность персонала (психологическая и техническая);
отсутствие желаемого результата.

Почти все организации (исключение составляют только госкорпорации) нуждаются в проведении оптимизации бизнес-процессов, т.к. нет предела совершенству, а с учетом того, что рынок представляет собой достаточно нестабильное явление, находящееся в постоянной динамике, в котором правила формируются исключительно сторонами-участниками, возникает необходимость быстрого реагирования на изменения. Компания, которая пребывает в непрерывном стремлении и развитии, обязательно должна иметь в своей структуре отдел, который занимается оптимизацией бизнес-процессов. Успешнее станет та фирма, которая не жалеет тратить финансовые средства на внедрение современных технологий, так как понимает, что за ними стоит будущее.

Концепция процессного подхода

Концепция процессного подхода к управлению впервые возникла на западе ещё в далекие 80-е годы, именно этот период характеризовался усложнением процессов производства, обострённой конкурентной борьбой и бурным ростом корпораций. Помимо постоянной модернизации и повышенного контроля за качеством продукции имелась острая необходимость во внедрении современных инструментов управления организацией. Таким инструментом стал процессный подход к управлению, который представлял деятельность предприятия в виде набора взаимодействующих друг с другом бизнес-процессов, имеющих конечную ценность для предприятия или потребителя. Каждый такой процесс изображался в виде графической схемы и состоял из последовательно выполняющихся функций (действий, операций), с чётко регламентированной ответственностью. Построение упрощенной модели деятельности компании позволяло провести детальный анализ системы управления с целью дальнейшей оптимизации или реструктуризации.

Процессный подход входит в число семи основных принципов менеджмента качества согласно стандартам ИСО 9000. Выделение процессов, определение их взаимосвязи и формализация требований, постоянный мониторинг и анализ позволяют компаниям работать более эффективно, а также достигать экономии времени, устранения потерь, клиентоориентированности, взаимопонимания сотрудников и др.

Когда на предприятии описаны все процессы, роли и правила, появляется возможность оперативно работать с предсказуемыми результатами процессов. Процессный подход предполагает анализ истинных причин возникновения, так называемых, «узких мест» с целью их устранения.

Рисунок 1. Общая схема внедрения процессного подхода

Процессный подход, в отличие от преобладающего во многих компаниях структурного подхода, ориентирован не на существующую организационную структуру предприятия, а на реальные бизнес-процессы, конечным результатом которых является создание услуги или продукта. Процессный подход способствует повышению гибкости бизнеса, сокращению времени реакции на изменения конъюнктуры и улучшению результатов деятельности предприятия^[5].

Каждый бизнес-процесс в компании состоит из набора отдельных операций с порядком выполнения, определяемым технологией или инструкциями. Необходимыми характеристиками бизнес-процесса считаются маршруты и правила, а также входы, выходы, потребляемые ресурсы, участники и владельцы.

Прежде чем приступать к автоматизации бизнес-процессов, необходимо провести работу по их вычленению и описанию, а также отнести их к группе основных или вспомогательных процессов. Это достаточно длительная процедура, на практике она требует участия всех подразделений компании в тесном взаимодействии. Виды и количество бизнес-процессов индивидуальны для каждой компании.

Не все функции, выполняемые персоналом в определенной последовательности, принято считать процессами, а лишь те, которые выполняются циклически на протяжении всей деятельности предприятия. Например, «производство продукции» - будет являться полноценным процессом, который необходимо описать, контролировать и совершенствовать, то же самое можно сказать о «ведении бухгалтерского учёта», «заключении договоров», процессах «принятия и увольнения персонала».

Внедрение нового программного продукта или построение системы менеджмента качества на предприятии нельзя назвать термином «бизнес-процесс», поскольку все эти действия выполняются разово, а вот поддержка системы менеджмента качества в актуальном состоянии, например, с помощью «проведения внутренних аудитов» уже может считаться процессом, так как осуществляется по налаженной схеме несколько раз в год.

Все те действия, которые выполняются предприятием разово, при возникновении такой необходимости, принято называть «проектами». Описание проектов в виде бизнес-процессов также допустимо, но не всегда оправдано, так как их выполнение планируется заранее, а после успешного завершения проекта, построенные схемы утрачивают свою актуальность.

Отличие процессного управления от проектного также в том, что при выполнении проектов, часто нарушается привычная субординация персонала. Руководителем проекта может быть назначен сотрудник, который в обычной ситуации не имеет подобных полномочий. Ответственность по проектам распределяется каждый раз динамически (фактически формируется своя мини-оргструктура), а требования могут изменяться в зависимости от текущей ситуации, загруженности персонала или требований заказчика, что делает практически невозможным введение подобной деятельности в процессную модель предприятия^[6].

Грань между «проектом» и «процессом» довольно тонкая, например, если Ваше предприятие занимается производством продукции под заказ, то данная деятельность может быть рассмотрена как с точки зрения процессного управления, так и с точки зрения проектного управления. Если каждый индивидуальный заказ не похож на предыдущие, требует детального планирования, и выполняется длительный период времени, то имеет смысл рассматривать его с точки зрения проекта. Если же ответственность и схемы выполнения таких заказов могут быть легко регламентированы, то имеется смысл описать их в виде бизнес-процессов.

Существует два метода описания бизнес-процессов предприятия:

«Как есть» - в этом случае все процессы строятся так, как они функционируют на сегодняшний день, а затем постепенно на основе анализа приводятся к виду «Как надо».

«Как надо» - в этом случае процессы строятся сразу так, как они должны функционировать, то есть наиболее оптимальным способом.

Если процессы сначала описываются по схеме «как есть» и потом постепенно приводятся к состоянию «как надо», то такой подход получил название «оптимизация бизнес-процессов». Если же существующая схема работы отвергается, и все процессы строятся сразу «как надо», то такой подход принято называть «реинжинирингом бизнес-процессов»^[7].

Этап 1: Сбор информации

Прежде чем начать оптимизацию деятельности предприятия, необходимо построить упрощенную процессную модель деятельности предприятия. Для этих целей на первом этапе группа лиц, занимающихся внедрением процессного подхода, проводит опрос персонала и собирает другую полезную информацию. Опрос проводится в соответствии с утвержденным графиком, и специальной анкетой.

Иногда сотрудники вместо описания реально выполняемых функций пытаются описать модель «как должно быть», а не «как есть на самом деле», при этом некоторые стремятся приписать себе функции, которые на самом деле не выполняют, а другие, наоборот, не хотят афишировать часть работ, которые периодически выполняют, боясь, что эти работы закрепят за ними навсегда. Поэтому важно объяснить опрашиваемому персоналу, что цель бизнес-моделирования - наиболее оптимально распределить функции и ответственность персонала, а не просто бездумно зафиксировать и регламентировать полученную информацию.

Этап 2: Построение процессной модели

На основе проведенного опроса, специалисты начинают формировать организационную структуру и моделировать бизнес-процессы (см. «С чего начать: процессы, оргструктура или документация»). При этом модель может строиться по принципу «как есть», либо сразу «как надо» (см. «Реинжиниринг или оптимизация: «как есть» или «как надо»). На этапе построения процессной модели специалистам могут потребоваться дополнительные разъяснения от персонала, в случае, если обнаружатся функции, которые необходимо выполнять, но за которые никто не взял ответственность во время опроса; или функции, ответственность за которые невозможно определить^[8].

Этап 3: Оптимизация и согласование построенной модели

Все построенные в программе процессы должны быть согласованы как минимум с ответственным, назначенным за выполнение процесса, и руководством предприятия. Встроенные в программу инструменты позволяют провести анализ процессной модели и организационной структуры, а также помогут оценить время и стоимость выполнения каждого процесса, загрузку персонала и многое другое. После утверждения всех процессов и модели в целом, Вы сможете сгенерировать регламентирующую документацию, такую как: должностные инструкции, положения о подразделении, регламенты процессов, руководство по качеству для ISO 9001:2008 и др. Все эти документы будут отображать реально выполняемые предприятием функции, которые перенесутся из построенной процессной модели. В дальнейшем, любые изменения, внесенные в модель, будут отображены при следующей генерации этих документов.

Заключительный этап

Построение оптимизированной процессной модели предприятия и формирование регламентов, отображающих реально выполняемые персоналом функции – это ещё не окончательный этап внедрения; руководство компании должно обеспечить и проконтролировать выполнение этих самых регламентов персоналом. Кроме того необходимо периодически отслеживать насколько эффективно выполняются построенные процессы и при необходимости вносить в них корректировки, то есть обеспечить непрерывный цикл планирования, выполнения, анализа и улучшения процессной модели компании (цикл PDCA согласно стандарта ISO 9001:2008).

ГЛАВА 2. ПРОГРАММНЫЕ ПРОДУКТЫ ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В РАМКАХ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

2.1. Главные этапы оптимизации бизнес-процессов

В последние несколько лет процессный подход к управлению переживает второе рождение благодаря появлению доступных специализированных программных продуктов, значительно расширяющих функциональность и упрощающих построение и контроль за бизнес-процессами предприятия. В частности абсолютное большинство подобного рода программных продуктов позволяет строить цельные процессные модели, охватывающие всю деятельность предприятия, а затем прямо из построенной модели автоматически генерировать регламентирующую документацию, такую как должностные инструкции, положения о подразделениях, штатное расписание и многое другое. При этом автоматически сформированные документы всегда будут отражать реальную деятельность Вашего персонала, а любые изменения процессной модели предприятия будут мгновенно отражены в регламентирующей документации^[9].

Описание и моделирование процессов (бизнес-моделирование) востребовано в первую очередь при разработке организационных регламентов (регламент процесса, должностная инструкция, положение о подразделении, описании системы документооборота), автоматизации работы предприятия. Так же без них тяжело обойтись при построении в организации процессной системы управления. По сути, данная задача всегда будет решать при внедрении любой программы для автоматизации управленческих задачи и организационных изменений.

Особенности программного обеспечения для управления бизнес-процессами:

Среди программного обеспечения, позволяющего оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить:
Программное обеспечение для бизнеса

Чтобы программное обеспечение бизнес-планирования наиболее полно удовлетворяло требования современных организаций, разработчики ПО должны выполнять определенные бизнес-требования к программному обеспечению.

Таблица 1

Программное обеспечение для управления бизнес-процессами

Программный продукт	Разработчик	Страна разработчика
ARIS Toolset	IDS Scheer AG	Германия
BonitaSoft	BonitaSoft	Франция
BPCord (Business Process Coordinator)	ЗАО «Процессные системы и технологии»	Россия
bpmn.io	Camunda Services GmbH	Германия
BPwin (AllFusion) снята с производства с марта 2011 г.	Computer Associates	США
Business Architect for ER/Studio	Embarcadero Technologies, Inc.	США
Business Studio	ООО ГК "СТУ"	Россия
Camunda Modeler	Camunda Services GmbH	Германия
Casewise Corporate Modeler Suite	Casewise	Великобритания
draw.io	JGraph Ltd.	Великобритания
Fox Manager	AQR - Софт	Украина
IBM Rational System Architect	IBM	Великобритания
Idef0doctor	Сергей Рубцов	Россия
Intalio	Intalio	США
QPR Suite	QPR Software Plc	Финляндия
Бизнес-Инженер	Бизнес-инжиниринговые технологии	Россия
ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор	Инталев	Россия
Менеджер бизнес-процессов	AGCProduct	Россия
ОргМастер Про	КВФ БИГ-СПб	Россия

Внедрение процессного подхода – это первый шаг предприятия на пути к построению современной системы управления. Описав бизнес-процессы, Вы распределите ответственность между персоналом предприятия, сформируете оптимальную организационную структуру, систематизируете используемую в деятельности документацию, получите незаменимый инструмент для анализа эффективности системы управления предприятия. Современные программные продукты, такие как Fox Manager, также позволяют оценить время и стоимость выполнения процессов, провести анализ на соответствие выполняемых функций категориям должностей, оценить загрузку персонала в часах и многое другое^[10]. Процессный подход значительно упрощает построение системы управления и контроля за текущими задачами и целями предприятия, ведь ответственность за выполняемые функции уже была распределена при построении процессов, осталось лишь задать требуемые цифровые показатели на требуемый период времени и контролировать их выполнение. Распределив ответственность за функции, и контролируя степень выполнения поставленных перед сотрудником задач, можно организовать эффективную систему мотивации персонала с применением популярной системы KPI.

2.2. Программные продукты для оптимизации бизнес-процессов

ARIS. Сейчас можно отметить тенденцию интеграции разных способов моделирования и анализа систем. Проявляется она в том, что создаются интегрированные средства моделирования бизнес-процессов. Одно из них – продукт немецкой компании IDS Scheer под названием ARIS – Architecture of Integrated Information System.

Преимущества методологии ARIS

Возможность рассматривать объект с разных точек зрения; разные уровни описания, обеспечивающие поддержку концепции жизненного цикла систем.
Дифференцированный взгляд на анализируемый объект (организацию, систему управления и т.д.).
Богатство методов моделирования, отражающих различные аспекты исследуемой предметной области, позволяет моделировать широкий спектр систем (организационно-хозяйственных, технологических и пр.).
Единый репозиторий; все модели и объекты создаются и хранятся в единой базе проекта, что обеспечивает построение интегрированной и целостной модели предметной области. Возможность многократного применения результатов моделирования; накопленное корпоративное знание обо всех аспектах деятельности организации может в дальнейшем служить основой для разработки различных проектов непосредственно в среде ARIS и с использованием интерфейсов других средств.

ARIS эффективно использовать при выполнении таких задач, как

подготовка и внедрение организационных изменений на предприятии;
разработка стратегии развития бизнеса на основе системы сбалансированных показателей и ключевых показателей результативности;
анализ и оптимизация бизнес-процессов;
операционно-стоимостный анализ бизнес-процессов и управление издержками;
управление операционными рисками;
внедрение систем управления качеством;
внедрение стандартных информационных систем класса ERP (например, SAP).

Применение ARIS позволяет

существенно сократить сроки проектов, повысить их качество, эффективно управлять изменениями;
моделировать бизнес-процессы, используя модели, описывающие самые различные аспекты бизнеса: процессы, функции, исполнители, документы, материалы, стоимости, риски и т.д.;
формировать связи бизнес-процессов с системой стратегических целей компании;
проводить расчет стоимости бизнес-процессов и моделировать их работу в динамике;
получать разнообразные отчеты непосредственно из моделей бизнес-процессов (должностные инструкции, регламенты, положения о подразделениях и т.д.);
работать с единой базой данных и хранить информацию о деятельности предприятия "в одном месте";
публиковать модели в Интранет с целью организации коллективной работы по созданию, изменениям и поддержке моделей;
настраивать бизнес-процессы под внедрение SAP;
оценивать и управлять операционными рисками;
определять эффективность бизнес-процессов и создавать систему управления качеством и т.д.

В систему ARIS входит комплекс средств, позволяющих анализировать и моделировать работу компании. В основе системы лежат различные методы моделирования, в совокупности отражающие разные взгляды на изучаемую среду. Одну и ту же модель можно создавать с применением нескольких методов. Благодаря этому специалисты с разным уровнем теоретических знаний могут использовать ее в своих целях и настраивать на взаимодействие с системами с собственной спецификой.

Рисунок 2. Интерфейс ARIS Express

Система АRIS оказывает поддержку 4 видам моделей, отражающим различные объекты изучаемой системы:

Чтобы создать модели описанных выше типов, пользуются как собственными способами моделирования ARIS, так и разными известными методами и языками – ERM, UML, OMT и т.д.
При моделировании бизнес-процессов сначала ведется рассмотрение каждого аспекта деятельности компании в отдельности. После того как проработаны все аспекты, создается интегрированная модель, отображающая все связи разных аспектов друг с другом.

В АRIS модели являются диаграммами, состоящими из различных объектов – «функции», «события», «структурные подразделения», «документы» и т.д. Между объектами устанавливают всевозможные связи. При этом каждый объект обладает своим набором атрибутов, который ему присваивают, что позволяет вводить дополнительные сведения о нем. Значения атрибутов могут быть использованы в ходе имитационного моделирования или при стоимостном анализе.

Рисунок 3. Бизнес-процессы в ARIS Express

Ключевой бизнес-моделью АRIS является eEPC (extended Event Driven Process Chain – расширенная модель цепи бизнес-процессов, которыми управляют события). По сути, она расширяет возможности IDEF0, IDEF3 и DFD, обладает своими плюсами и минусами. Использование достаточного количества объектов, соединенных друг с другом различными видами связей, позволяет существенно увеличить размер модели и превратить ее в плохо читаемую.

В еЕРС бизнес-процесс является потоком последовательно проводимых работ (функций, процедур, мероприятий), расположенных в хронологическом порядке. Точная продолжительность процедур в еЕРС не отображается наглядно, вследствие чего не исключено появление в ходе разработки моделей ситуаций, в которых одному исполнителю придется решать две задачи в одно время. Символы логики, применяемые при моделировании, помогают отобразить ветвление и соединение процесса.

Чтобы узнать, сколько на самом деле длятся процессы, следует пользоваться иными инструментами описания, к примеру, графиками Ганта в системе MS Project. Ericsson-Penker

Способ Ericsson-Penker интересен, главным образом, тем, что в его рамках была предпринята попытка использовать UML, когда проводилось процессное моделирование бизнес-процессов. Разработчики метода создали собственный профиль UML, чтобы выполнять моделирование бизнес-процессов. Для этого вводили набор стереотипов, описывавших ресурсы, процессы, цели и правила работы компании.

В рамках метода применяют 4 главных категории бизнес-модели:

1. Ресурсы – разные объекты, которые используются или участвуют в бизнес-процессах (речь может идти о материалах, продуктах, людях, информации).

2. Процессы – виды деятельности, вследствие которых ресурсы переходят из одного состояния в другое по определенным бизнес-правилам.

3. Цели – назначение бизнес-процессов. Их можно делить на составляющие и соотносить эти подцели с конкретными процессами.

4. Бизнес-правила – условия или ограничения реализации бизнес-процессов (функциональные, структурные, поведенческие). Правила можно определять, используя язык ОCL.

5. Основная диаграмма UML-метода – диаграмма деятельности. Ericsson-Penker демонстрирует процесс в виде деятельности со стереотипом «process» (основу представления составляет расширение метода IDEF0).

В полную бизнес-модель входит много представлений, схожих с представлениями архитектуры ПО. Все представления в отдельном порядке выражены в одной диаграмме UML и более. Диаграммы могут включать в себя разные виды и изображать цели, правила, процессы и ресурсы при взаимодействии. Метод пользуется 4 разными представлениями бизнес-модели:

Rational Unified Process. Существует также моделирование бизнес-процессов по методике Rational Unified Process (RUP), в рамках которого строят две модели:

Модель бизнес-процессов является расширением модели вариантов применения UML за счет введения набора стереотипов – Business Actor (стереотипа действующего лица) и Business Use Case (стереотипа варианта использования). Business Actor – это некая роль, внешняя по отношению к бизнес-процессам компании. Business Use Case выступает как описание порядка мероприятий в отдельно взятом процессе, приносящее видимые результаты определенному лицу. Данное определение схоже с общим определением бизнес-процесса, но суть его точнее. В терминах объектной модели Business Use Case это класс. Его объекты – определенные потоки событий в описываемом бизнес-процессе.

При описании Business Use Case также можно обозначать цель. Ее, как и в случае с методом Eriksson-Penker, моделируют с помощью класса со стереотипом «goal», а дерево целей изображают как диаграмму классов.

Применительно к каждому Business Use Case необходимо строить объектную модель для описания бизнес-процесса в терминах объектов, находящихся во взаимодействии друг с другом (бизнес-объектов – Business Object), которые относятся к двум классам – Business Worker и Business Entity.

Business Worker – это класс, который представляет абстрактного исполнителя, выполняющего в бизнес-процессе определенную работу. Исполнители находятся во взаимодействии и реализуют сценарии Business Use Case. Что касается Business Entity (сущности), это объект различных действий, выполняемых исполнителями.

В модели бизнес-анализа могут присутствовать, помимо диаграмм вышеупомянутых классов:

организационным, которые представляют системную структуру – подразделения компании, должности, конкретные лица в иерархии, взаимосвязь между ними, территориальную принадлежность структурных отделов;
функциональным, в которых отражена иерархия цепей, стоящих перед управленческим аппаратом, с совокупностью деревьев функций, необходимых для реализации имеющихся задач;
информационным, где отражена структура информации, которая требуется для выполнения всех функций в системе в целом;
моделям управления, которые представляют собой комплексный взгляд на выполнение бизнес-процессов. концептуальным, показывающим структуру проблем и целей; представлением процессов, что является взаимодействием между ресурсами и процессом (как набор диаграмм деятельности);
структурным представлением, показывающим структуру компании и ресурсов (отображаются диаграммы классов);
представлением поведения (тем, как ведут себя отдельные ресурсы, а также детализацией ресурсов в виде диаграмм работ, состояний и взаимодействия). бизнес-процессов (Business Use Case Model);
бизнес-анализа (Business Analysis Model).

Диаграммы последовательности (и кооперативные диаграммы), описывающие сценарии Business Use Case как последовательность обмена сообщениями между объектами – действующими лицами и объектами, являющимися исполнителями. Благодаря таким диаграммам можно определять, какими обязанностями должен быть наделен тот или иной исполнитель, и отображать в модели набор его операций.

Диаграммы деятельности, описывающие взаимосвязь между сценариями одного или нескольких Business Use Case.

Диаграммы состояний, описывающие, как себя ведут отдельные бизнес-процессы.

В методике моделирования Rational Unified Process есть определенные достоинства: построение модели бизнес-процессов ведется вокруг заинтересованных людей, участвующих в процессе, и их задач; благодаря модели можно понять, что нужно клиентам компании.

Подход используется, по большей части, для фирм, работающих в отрасли оказания услуг (торговые и страховые предприятия, банковские организации); при помощи моделирования, основой для которого становятся варианты использования, заказчики лучше понимают бизнес-модели. Но стоит подчеркнуть, что при моделировании работы крупного предприятия, которое как производит продукцию, так и оказывает услуги, пользоваться нужно разными способами создания моделей. Это обусловлено тем, что, к примеру, при моделировании производственных процессов лучше применять процессное моделирование бизнес-процессов, в частности, метод Eriksson-Penker.

IBM WebSphere Business Modeler. IBM WebSphere Business Modeler позволяет моделировать и имитировать бизнес-процессы, анализировать и создавать отчеты для их усовершенствования. У системы есть ряд преимуществ, среди которых:

Обширные и лучшие в своем классе возможности для анализа, имитации и моделирования.

Непрерывное улучшение процессов.
Усовершенствованные возможности интеграции.
Улучшенные сроки возврата инвестиций.
Усовершенствованные функции разработки.

Главной особенностью являются более обширные возможности для имитации бизнес-процессов. В модели можно добавлять бизнес-величины, вычленять дополнительные данные. Также можно экспортировать модели в форматах, используемых в других приложениях.

Рисунок 4. IBM WebSphere Business Modeler

При импорте или определении моделей из иных источников возможно проведение более точного анализа действия бизнес-процессов. Можно связывать процессы с информационными моделями, организациями, ресурсами. Благодаря настраиваемым и стандартным отчетам возможен обмен данными анализа.

Допускается реализация одновременно нескольких версий моделей и публикация моделей процессов.

ELMA BPM – разработка российской компании ELMA, предназначенная для управления бизнес-процессами.

Моделирование бизнес-процессов в системе ELMA осуществляется в специальном графическом редакторе «Дизайнер ELMA» в нотации BPMN 2.0, которая, к слову, была целиком переведена на русский язык именно специалистами данной компании и доступна для свободного скачивания на сайте ELMA.

После создания графической модели, выбора параметров процесса и определения данных, с которыми работает бизнес-процесс, он публикуется на сервере системы и становится исполнимым в веб-интерфейсе. Каждый запущенный экземпляр бизнес-процесса создает пользователям системы карточки задач, в которых они должны отчитываться о своей деятельности. Карточки, кстати, гибко настраиваются, поэтому с ними удобно работать.

Почти все действия для автоматизации исполнения бизнес-процессов можно сделать мышкой, но иногда приходится прибегать к скриптам. Для реализации наиболее сложных вещей можно использовать сценарии, то есть программирование. Плюс в том, что сценарии создаются на популярном языке C#, так что разобраться в написании скриптом для ELMA не составит труда. И специалистов, знающих этот язык, на рынке предостаточно.

К сожалению, вендоры очень часто вставляют в свой софт какие-то собственные языки, руководствуясь ошибочным представлением, что там работать легче. В итоге получается такая система, под которую найти разработчика просто невозможно. На рынке их может вообще не быть, поэтому остается два варианта – или идти к тому же вендору за помощью (на то он наверняка и рассчитывает), или пытаться вырастить своего специалиста (что, опять же, без привлечения вендора почти нереально).

Поэтому использование популярного языка смело можно назвать большим плюсом системы.
В ELMA поддерживается импорт и экспорт в формат XPDL – это универсальный формат, который позволяет выгружать и загружать модели бизнес-процессов.

Попробовав в качестве эксперимента загрузить в ELMA процесс, ранее нарисованный в Business Studio, убеждаюсь (после небольших доводок), что все работает без каких-либо проблем.

Добавлю, что в системе ELMA реализована отладка процессов и инструменты для их тестирования (верификации). При публикации модели процесса автоматически выполняется верификация синтаксиса – проверка правильности модели и проверка сценариев на наличие ошибок.

Кроме того, в отличие от остальных решений, в ELMA возможна пошаговая отладка процессов, сценариев и пользовательских форм, что экономит массу времени.

Рисунок 5. Интерфейс графического редактора «Дизайнер ELMA»

Процессы в ELMA можно непрерывно улучшать, причем прямо «на ходу», без остановки исполнения. Так что есть возможность учитывать все особенности организации.

Если в системе обнаружены «проблемные» процессы или наметился срыв показателей, то есть два варианта устранения проблемы:
улучшение текущего процесса (постоянные улучшения) с последующей оценкой показателя, или изменение самого показателя процесса.

Возможно, плановое значение изначально задано неверно, и стоит его скорректировать, как и сам процесс.

Также всегда можно вернуться к более ранним версиям и просмотреть историю улучшений бизнес-процесса – система хранит все версии. Вносить изменения в процессы можно даже после внедрения этих процессов в работу. Вы быстро вносите коррективы в структуру процесса и сразу проверяете эффективность изменений на практике.

Fox Manager - это разработка компании ГК «Фокс Менеджер».

Ее основными конкурентными преимуществами можно назвать:

Удобная и функциональная нотация для построения процессов.

Моделирование бизнес-процессов в виде простых и понятных блок-схем позволяет сотрудникам компании понимать построенные процессы без специальных знаний и дорогостоящего обучения, а бизнес-аналитику максимально быстро приступить к работе с процессной моделью.

Готовые шаблоны бизнес-процессов и заготовки стандартных функций. Программа уже содержит набор стандартных бизнес-процессов, которые могут быть быстро адаптированы под требования предприятия, а набор стандартных функций для каждого направления деятельности позволяет быстро формировать процессы из стандартных блоков.

Встроенный анализ процессной модели. Программа Fox Manager содержит встроенный блок анализа, который позволяет выявить стандартные ошибки, допускаемые при описании бизнес-процессов, например, отсутствие или неправильное распределение ответственности, ссылки на неутвержденные документы, несоответствие статуса должности выполняемым функциям, неверно заданное взаимодействие между процессами и многое другое.

Автоматически генерируемые схемы взаимодействий процессов верхнего уровня. Fox Manager – единственная система бизнес-моделирования, которая позволяет освободить пользователя от двойной работы по построению схем процессов верхнего уровня и дальнейшей декомпозиции. Программа позволяет генерировать процессы верхнего уровня полностью автоматически, использую информацию о взаимодействиях между процессами нижнего уровня.

Имитация выполнения бизнес-процессов. Программа позволяет автоматически рассчитать приблизительное время и стоимость выполнения построенных бизнес-процессов исходя из частоты и времени выполнения функций в процессах и заработной платы сотрудников выполняющих эти функции.

Рисунок 6. Интерфейс редактирования процесса в Fox Manager

Стоимость Fox Manager составляет 3000 USD за корпоративную лицензию с неограниченным количеством рабочих мест.

Недостатками Fox Manager являются отсутствие региональных партнеров и недостаточные настройки модели под некоторые индивидуальные и специфические задачи компаний.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оптимизация бизнес-процессов проходит в несколько этапов:

постановка целей;
описание шаблонных процессов;
разработка технического задания;
реинжиниринг бизнес-процессов;
составление должностных инструкций;
обучение персонала;
тестирование системы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Абдикеев, Н.М.; Данько, Т.П. и др. Реинжиниринг бизнес-процессов; Эксмо; Издание 2-е, испр. - Москва, 2014. - 590 c.
Акопов, А.С. Имитационное моделирование: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.С. Акопов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 389 c.
Виноградова, А.М. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 289 c.
Вьюненко, Л.Ф. Имитационное моделирование: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Л.Ф. Вьюненко, М.В. Михайлов, Т.Н. Первозванская. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 283 c.
Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 367 c.
Девятков, В.В. Имитационное моделирование: Учебное пособие / Н.Б. Кобелев, В.А. Половников, В.В. Девятков. - М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 368 c.
Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. - М.: Символ, 2015. - 512 c.
Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 319 c.
Крайнова О.С. Информационное обеспечение моделирования бизнес-процессов логистических систем // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2017/01/77339 (дата обращения: 07.02.2019).
Лычкина, Н.Н. Имитационное моделирование экономических процессов: Учебное пособие / Н.Н. Лычкина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 254 c.
Люлякина Д.Н. Оптимизация системы менеджмента предприятия: процессный подход // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/10/15322 (дата обращения: 23.09.2018).
Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 512 c
Решмин, Б.И. Имитационное моделирование и системы управления / Б.И. Решмин. - Вологда: Инфра-Инженерия, 2016. - 74 c.
Роберт, С. Кэмп Легальный промышленный шпионаж. Бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поиска и внедрение лучших методов работы ваших конкурентов / Роберт С. Кэмп. - М.: Баланс-Клуб, 2013. - 416 c.
Ротер, М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности. 4-е изд. / М. Ротер. - М.: Альпина Паблишер, 2015. – 136 c.
Рудакова, О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие для студентов вузов / О.С. Рудакова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 343 c.
Уткин, Э.А. Бизнес - реинжиниринг / Э.А. Уткин. - М.: Экмос, 2012. - 224 c.
Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе.- СПб.:Изд-во СпбУ, 1997.-328с.
Чукарин, А.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 512 c.
Шеер Моделирование бизнес-процессов / Шеер, Август-Вильгельм. - М.: Серебряные нити, 2013. - 219 c.
Ширяев, В.И. Управление бизнес-процессами: Учебно-методическое пособие / В.И. Ширяев, Е.В. Ширяев. - М.: Финансы и статистика, 2014. – 464 c.

Абдикеев, Н.М.; Данько, Т.П. и др. Реинжиниринг бизнес-процессов; Эксмо; Издание 2-е, испр. - Москва, 2014. – С. 22 ↑
Виноградова, А.М. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 43 ↑
Девятков, В.В. Имитационное моделирование: Учебное пособие / Н.Б. Кобелев, В.А. Половников, В.В. Девятков. - М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 10 ↑
Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. - М.: Символ, 2015. – С. 33 ↑
Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 25 ↑
Шеер Моделирование бизнес-процессов / Шеер, Август-Вильгельм. - М.: Серебряные нити, 2013. – С. 21 ↑
Чукарин, А.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – С. 110 ↑
Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 43 ↑
Рудакова, О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие для студентов вузов / О.С. Рудакова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – С. 25 ↑
Ротер, М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности. 4-е изд. / М. Ротер. - М.: Альпина Паблишер, 2015. – С. 10 ↑