Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Что же такое «бизнес-процесс»)

Содержание:

Введение

Более полутора веков руководства компаний всего мира улучшают деятельность своих организаций. Необходимость оптимизации продиктована растущей скоростью технического прогресса. Все быстрее и вместительнее стали корабли, железные дороги покрыли землю своей сетью, появилась авиация, в том числе и транспортная. В конце XX века в обиход массово вошла компьютерная техника и человечество получило Интернет, что привело к высокой скорости прохождения информации. Все это сделало необходимостью для выживания компаний – оптимальность организации внутренних процессов.

В мире, появились множество подходов по управлению организацией и организации производства. Например, TQM, «6 сигм», «Бережливое производство», «Цикл Деминга». Все они, так или иначе, стремятся улучшить деятельность организации для получения более качественного продукта. В 50-х годах прошлого века, американским ученым Уильямом Эдвардсом Демингом был широко развернут статистический метод управления Уолтера Шухарта. Впоследствии этот метод стали называть «цикл Деминга-Шухарта» и он вошел в основу многих методик управления. Тогда же в Японии набрала обороты концепция Just-in-time примененная на Toyota Motors, в дальнейшем концепция «точно в срок» стала основой для методики «бережливое производство».

Первая волна по улучшению качества продукта началась в 80-90 е года прошлого века. Ее особенностью стала минимизация уровня дефектов, но, как и все, она имела и ряд недостатков. Попытка исправить эти недостатки путем автоматизации и компьютеризации привела к тому, что ошибки можно стало делать быстрее и больше. Поэтому появилась методология, которая называлась «Улучшение бизнес процессов» (Business process improvement).

Цель данной работы – описать оптимизацию бизнес-процессов с помощью процессного подхода.

Задачи данной работы:

Рассмотреть понятие «бизнес-процесс»;
Рассмотреть понятие «процессный подход»;
Показать применение процессного подхода к оптимизации процессов.

Глава 1. Понятие бизнес-процесс

Что же такое «бизнес-процесс»

В определенный момент, с середины XVIII века по середину XIX века, промышленная революция заменило ремесленничество на фабрично-заводскую. В организациях стали появляться отделы основанные на выполнении одинаковых или похожих работ, потом отделы начали организовываться в департаменты и дивизионы. Такое разделение дает определенные преимущества, но не лишено и недостатков. Одним из которых является противоречие между организационной структурой и процессами. Как правило, в организации есть процессы, которые проходят сквозь всю организацию. А отделы, как правило, выполняют в них определенную узкую функцию. На рисунке 1, мы видим два сквозных процесса проходящих через всю организацию.

Рис. 1. Отделы и процессы

Давайте разберемся, что же такое «бизнес-процесс». Я собрал несколько определений от различных авторов в таблицу.

Автор	Определение
Д. Харрингтон	Бизнес процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю.
Б. Андерсен	Бизнес-процесс – это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей.
Инталев	Процесс - последовательность исполнения работ (функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.
В.В. Репин	Бизнес-процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
А.Г. Киселев	Бизнес процесс – организационная подсистема, создающая экономическую ценность для организационной системы путем удовлетворения потребностей ее внутренних и внешних клиентов в ресурсах и услугах. Существенными свойствами данной подсистемы будут: способность приобретать, хранить и потреблять необходимые ресурсы (выступать в качестве заказчика необходимых ресурсов, товаров и услуг); способность производить и хранить произведенные им продукты вплоть до передачи их потребителю; способность к самоуправлению на основе накопленной внутренней экспертизы и опыта; возможность комплексной экономической оценки деятельности.

Теперь сгруппируем сами процессы. Выделяют две основные группы:

Основные процессы – это процессы, в результате которых создается добавленная стоимость (возникает новое качество) продукта. К основным процессам могут относится: производство, закупка и логистика, хранение ТМЦ.
Вспомогательные процессы – это процессы, не создают дополнительной ценности и обслуживают основные бизнес-процессы, т.е. создают инфраструктуру, ведут административное обслуживание. К вспомогательным процессам относятся, например: управление финансами, управление персоналом, управление информационно-техническим обслуживанием.

Теперь, определившись с понятием «бизнес-процесс» посмотрим на проблему с отделами шире.

Каждое подразделение стремится расширить свое влияние и свои полномочия и в то же время оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел оптимизирует области своей ответственности формируя свой «локальный оптимум», что ведет к конфликту целей организации и отдела, и возможно к конфликту действий. В итоге конечный результат работы организации может быть не только положительной суммой работы ее подразделений, но и отрицательной величиной. Это хорошо описано в работе Э. Голдратта «Цель» на примере завода.

В современных методиках процессного управления, предприятие рассматривается не как совокупность отделов, а как совокупность бизнес-процессов.

Выводы:

• каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;

• определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;

• при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск появления «локального оптимума»;

• при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на функциональных предприятиях;

• управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов.

Большинство из этих элементов основано на том, что каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя. Модель «поставщик-потребитель» — центральная для понимания, что такое бизнес-процесс и процессного подхода.

Понятие процессного управления

Рассмотрим три подхода к управлению:

Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. Существует четыре основных функции в организации (вариант): маркетинг, производство, персонал, финансы. Кроме этого, можно выделить некоторое количество вспомогательных функций, например, безопасность, юридическое сопровождение. Соответственно, в рамках функционального подхода к управлению система (организация) делится на функции, во главу которых ставятся функциональные руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению. Затем функции делятся на подсистемы - подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенных им подразделений, и так далее. Таким образом, создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю организацию в целом. Функциональный руководитель отвечает за максимально результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью.

Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через проекты, где проект это «разовая» деятельность, для реализации которой создается кросс функциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проекта, другой - главным инженер проекта (при необходимости). Полномочия и ответственность, связанные с достижением целей проекта (результативность и эффективность), делегируются руководителю проекта. В этом случае участники проектной команды попадают под двойное управление: руководителя проекта (проектная, «разовая» деятельность) и функционального руководителя (регулярная деятельность), создается матричная организационная структура, связанная с реализацией двух подходов к управлению одновременно.

Для проектных организаций все немного сложнее, у них существует «стабильный» функционал руководителей проектов и главных инженеров проектов, хотя общий подход не меняется.

Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через бизнес процессы, В рамках Процессного подхода предполагается выделение проблемного Бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников Бизнес-процесса Владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным Бизнес процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник Бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу Бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность).

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Необходимо внедрять процессный подход, как идеологию, иной раз кардинально меняя сознание сотрудников. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

Принципы процессного управления:

Процессное управление основывается на управлении по целям.
Количество и форма процессов определяется целями.
Ответственность за результат и выполнение процесса возлагается на владельца процесса.
Процесс имеет внешние границы и взаимодействует с окружением через интерфейсы (вход – ресурсы, выход – продукты и услуги).
Требования к результатам процесса предъявляют клиенты процесса.

Таким образом, организацию можно представить в виде сети процессов, которые должны быть взаимоувязаны с целями предприятия (рис. 2).

Рис. 2 Увязка целей и процессов предприятия.

Как мы видим, один и тот же процесс может быть средством достижения разных целей. Для управления процессами, организации необходимо иметь две вещи:

Поставленные цели, которые формируются на этапе разработки стратегии.
Описанные бизнес-процессы, которые выделяются на этапе инжиниринга.

Многие организации, пытаются решить вопрос перехода на процессное управление частично. Путем описания основных процессов и привязкой текущей функциональной структуры. Очень часто, проект перехода на процессное управление останавливается на описании части процессов и формировании части регламентов этих процессов, где то идут немного дальше и назначают ответственного за процесс (владельца процесса). Там, где владелец процесса не может в силу структуры организации влиять на какую либо часть процесса, на этом и останавливается внедрение процессного управления и делаются выводы о неприменимости данного вида управления к организации. Так же, частой ошибкой становится делегирование построения процессов и системы управления на уровень руководителей среднего звена и специалистов. Очень часто собственники и топ-менеджеры компаний не участвуют или мало участвуют в таких проектах, что, как правило ведет к провалу внедрения процессного управления.

Часто, в организациях проводятся частичные внедрения, в рамках одного подразделения (департамента, отдела) процессного управления. К примеру, широко известный в среде информационных технологий подход ITSM, позволяет организовать процессную систему управления службой информационных технологий организации. Что, как правило, приводит к увеличению эффективности данной службы, так как все виды выполняемых ею работ представлены в виде услуг с измеряемыми показателями.

Процессный подход к управлению – управление организацией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов.

В ИСО 9004:2000 «Системы менеджмента качества - Руководящие указания по улучшению деятельности» о процессном подходе говорится следующее:

«Настоящий международный стандарт стимулирует применение процессного подхода при разработке и внедрении системы менеджмента качества и повышении ее результативности и эффективности в целях повышения удовлетворенности заинтересованных сторон за счет обеспечения соответствия их требованиям.

Чтобы организация действовала результативно и эффективно, она должна определить и управлять рядом связанных работ (деятельностей). Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях приобретения способности превращать входы в выходы, рассматривается как процесс. Часто выход одного процесса непосредственно формирует вход для следующего.

Применение внутри организации системы процессов совместно с идентификацией, взаимодействием и управлением этими процессами может быть названо процессным подходом».

Выводы:

Преимуществом процессного подхода является возможность осуществления текущего (оперативного) управления посредством связи между отдельными процессами внутри системы процессов, их объединения и взаимодействия.

Плюсы процессной схемы управления:

Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам.
Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата.
Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений.
Руководители занимаются своими прямыми обязанностями – организацией эффективного управления и стратегией развития.
Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

Минусы:

В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Глава 2. Процессный подход для оптимизации процессов

2.1. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов

Для оптимизации процесса начинают со следующего шага:

Описание бизнес-процесса «as-is» (как есть).

Дальнейшие шаги, появляются из обычного логического анализа процесса. При проведении анализа процессов, очень желательно привлекать не только профильных специалистов, но и специалистов из других подразделений, например IT службы.

Концепция улучшения процессов основывается на следующих подходах:

Бенчмаркинг
Реинжиниринг
Перепроектирование
Методика быстрого анализа решения (FAST)

Рассмотрим их поподробнее.

Бенчмаркинг.

Бенчмаркинг (Benchmarking) процесса – систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

Реинжиниринг.

Реинжениринг процесса - наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют инновацией процесса, поскольку его успех в основном основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса.

Перепроектирование.

Подход к перепроектированию процесса концентрирует усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Обычно перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%.

Методика быстрого анализа решения (FAST)

Методика быстрого анализа решения - «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно- двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения.

В зависимости от решения найденных проблем могут применяться те или иные методы оптимизации.

Рис. 3 Методы оптимизации процессов

Устранение неэффективных процедур. Выполняя анализ, надо постоянно выяснять, а возможно ли выполнение процесса без этой процедуры. Например, можно рассмотреть процесс согласования договоров:

	Этап процесса	Ответственный
	Оформление договора	Менеджер по продажам
	Согласование	Юрист
	Согласование	Начальник отдела продаж
	Согласование	Главный бухгалтер
	Согласование	Главный инженер
	Согласование	Коммерческий директор
	Согласование	Финансовый директор
	Утверждение	Директор

Согласование договора по продаже с главным инженером – может оказаться лишней процедурой.

Упрощение процесса – предполагает уменьшение сложности процесса. В нашем примере можно упростить согласование с юристами, путем применения типовых договоров.

Распределение ответственности в процессе и делегирование решений. В нашем примере можно распределить ответственность следующим образом:

При сумме договора менее 5000 руб. решения принимаются менеджером по продажам.
При сумме договора до 50000 руб. решения принимаются начальником отдела продаж.
При сумме договора до 200000 руб. решения принимаются коммерческим директором.
4. При суммах договоров свыше 200000 руб. решения принимаются директором.

В итоге снимается нагрузка с менеджеров высшего звена и ускоряется согласование договоров на небольшие суммы. При этом может применяться система выборочного контроля за принятием решений подчиненными.

Проведение изменения процесса, рекомендуют начинать с измерения показателей процесса. Это даст отправную точку для дальнейшего анализа. Результаты измерений создают базу для планирования процесса совершенствования. В последующих циклах этого процесса фаза оценки показателей позволяет понять, насколько эффективными оказались введенные улучшения.

Когда этот циклический процесс запущен, то после каждого оборота результаты текущих измерений можно сравнить с результатами соответствующих измерений, выполненных в предыдущем цикле. Это покажет, достаточными ли были введенные улучшения, дают ли эффект затраченные усилия. В то же время уровень показателей можно сравнить с уровнями различных внешних эталонов. Это может дать дополнительный импульс и информацию для планирования следующего цикла совершенствования. (Сравнение с внешними эталонами называют сравнительным бенчмаркингом (benchmarking)).

В фазе планирования устанавливаются приоритеты в соответствии с теми областями или процессами, которые нуждаются в улучшениях. Приоритетность определяется с учетом оценки показателей, стратегии организации, а также после определения ключевых факторов успеха. Основной результат этой фазы процесса совершенствования — составление рейтинга приоритетов тех областей, что нуждаются в улучшениях. Другой важный элемент этой фазы — определение ответственности в организации за планирование и совершенствование показателей.

Вместо того, чтобы приступать к действиям на основе частных инициатив, надо сознательно все выстроить так, чтобы работа проводилась в соответствии с приоритетами всех сотрудников и всей компании. Следующий элемент совершенствования показателей — активная фаза процесса. На этой фазе усовершенствования внедряются в соответствии с рейтингом, составленным на предшествующей фазе. Эта модель не указывает, как именно можно добиться улучшений. Однако она предполагает, что и малые постепенные улучшения и более масштабные прорывы могут стать частью конечного результата.

Если циклический процесс непрерывных улучшений запущен, то результаты инициатив по совершенствованию будут измеряться в фазе оценки показателей. Если окажется, что нововведения дают удовлетворительные результаты в фазе внедрения, то усовершенствованные процессы следует определить как новый стандарт.

Те, кто знаком с работами Э. Деминга, увидят, что рассмотренная модель совершенствования построена по принципу так называемого цикла Деминга - PDCA. Цикл Деминга описывает управление обратной связью, которое демонстрирует общий подход к непрерывному совершенствованию. Круг делится на четыре сектора по числу рассматриваемых фаз процесса совершенствования:

• В фазе планирования анализируется проблема и определяются действия по ее «лечению». Другими словами, в этой фазе планируется процесс совершенствования.

• В активной фазе реализуются решения, принятые в предыдущей фазе. Ее цель — прежде всего эксперимент с решением.

• В фазе оценивания или контроля проводятся измерения для оценки того, помогли ли проведенные действия решению проблемы, то есть измеряются показатели.

• И, наконец, в последней, четвертой фазе процесс модифицируется в соответствии с теми действиями, которые дали желанный результат. В итоге выполнения всех четырех фаз работы формируется новое качество - улучшенный процесс.

Выводы:

Анализ и оптимизацию процесса надо начинать с описания as-is и измерения его показателей. Методы оптимизации процедур зависят от принятых решений основанных на анализе. Процесс, который был вчера превосходным, сегодня всего лишь удовлетворительный, а завтра уже не будет отвечать требованиям времени. И это означает, что необходимо предпринимать усилия по постоянному улучшению, которые могут осуществляться обычными рабочими командами и отдельными людьми, вовлеченными и процесс.

2.2. Моделирование бизнес процессов

Для описания работы предприятия необходимо построить модель. Такая модель должна быть адекватна предметной области; следовательно, она должна содержать в себе знания всех участников бизнес-процессов организации.

Наиболее удобным языком моделирования бизнес-процессов является 1DEF0, предложенный более 20 лет назад Дугласом Россом (SoftTech, Inc.) и называвшийся первоначально SADT-Structured Analysis and Design Technique. В IDEF0 система представляется как совокупность взаимодействующих работ или функций. Такая чисто функциональная ориентация является принципиальной - функции системы анализируются независимо от объектов, которыми они оперируют. Это позволяет более четко смоделировать логику и взаимодействие процессов организации.

Под моделью в IDEF0 понимают описание системы (текстовое и графическое), которое должно дать ответ на некоторые заранее определенные вопросы.

Моделируемая система рассматривается как произвольное подмножество Вселенной. Произвольное потому, что, во-первых, мы сами умозрительно определяем, будет ли некий объект компонентом системы, или мы будем его рассматривать как внешнее воздействие, и, во-вторых, оно зависит от точки зрения на систему. Система имеет границу, которая отделяет ее от остальной Вселенной. Взаимодействие системы с окружающим миром описывается как вход (нечто, что перерабатывается системой), выход (результат деятельности системы), управление (стратегии и процедуры, под управлением которых производится работа) и механизм (ресурсы, необходимые для проведения работы). Находясь под управлением, система преобразует входы в выходы, используя механизмы.

Основу методологии IDEF0 составляет графический язык описания бизнес-процессов. Модель в нотации IDEF0 представляет собой совокупность иерархически упорядоченных и взаимосвязанных диаграмм. Каждая диаграмма является единицей описания системы и располагается на отдельном листе.

Модель может содержать четыре типа диаграмм:

контекстную (в каждой модели может быть только одна контекстная диаграмма);
декомпозиции;
дерева узлов;
только для экспозиции (FEO).

Еще одна модель описания процессов BPMN. Спецификация BPMN описывает условные обозначения для отображения бизнес-процессов в виде диаграмм бизнес-процессов. BPMN ориентирована как на технических специалистов, так и на бизнес-пользователей. Для этого язык использует базовый набор интуитивно понятных элементов, которые позволяют определять сложные семантические конструкции. Кроме того, спецификация BPMN определяет, как диаграммы, описывающие бизнес-процесс, могут быть трансформированы в исполняемые модели на языке BPEL. Спецификация BPMN 2.0 также является исполняемой и переносимой (то есть процесс, нарисованный в одном редакторе от одного производителя, может быть исполнен на движке бизнес-процессов совершенно другого производителя, при условии, если они поддерживают BPMN 2.0).

Основная цель BPMN — создание стандартного набора условных обозначений, понятных всем бизнес-пользователям. Бизнес-пользователи включают в себя бизнес-аналитиков, создающих и улучшающих процессы, технических разработчиков, ответственных за реализацию процессов и менеджеров, следящих за процессами и управляющих ими. Следовательно, BPMN призвана служить связующим звеном между фазой дизайна бизнес-процесса и фазой его реализации.

В настоящий момент существует несколько конкурирующих стандартов для моделирования бизнес-процессов. Распространение BPMN поможет унифицировать способы представления базовых концепций бизнес-процессов (например, открытые и частные бизнес-процессы, хореографии), а также более сложные концепции (например, обработка исключительных ситуаций, компенсация транзакций).

Моделирование бизнес-процессов используется для донесения широкого спектра информации до различных категорий пользователей. Диаграммы бизнес-процессов позволяют описывать сквозные бизнес-процессы, но в то же время помогают читателям быстро понимать процесс и легко ориентироваться в его логике. В сквозной BPMN-модели можно выделить три типа подмоделей:

Частные (внутренние) бизнес-процессы
Абстрактные (открытые) бизнес-процессы
Процессы взаимодействия (глобальные)
Частные (внутренние) бизнес-процессы

Частные бизнес-процессы описывают внутреннюю деятельность организации. Они представляют бизнес-процессы в общепринятом понимании (business processes или workflows). При использовании ролей частный бизнес-процесс помещается в отдельный пул. Поэтому поток управления находится внутри одного пула и не может пересекать его границ. Поток сообщений, напротив, пересекает границы пулов для отображения взаимодействия между разными частными бизнес-процессами.

Абстрактные (открытые) бизнес-процессы

Служат для отображения взаимодействия между двумя частными бизнес-процессами (то есть между двумя участниками взаимодействия) В открытом бизнес процессе показываются только те действия, которые участвуют в коммуникации с другими процессами. Все другие, «внутренние», действия частного бизнес-процесса не показываются в абстрактном процессе. Таким образом, абстрактный процесс показывает окружающим последовательность событий, с помощью которой можно взаимодействовать с данным бизнес-процессом. Абстрактные процессы помещаются в пулы и могут моделироваться как отдельно, так и внутри большей диаграммы бизнес-процессов для отображения потока сообщений между действиями абстрактного процесса с другими элементами. Если абстрактный процесс и соответствующий частный процесс находятся в одной диаграмме, то действия, отображённые в обоих процессах, могут быть связаны ассоциациями.

Процессы взаимодействия (глобальные)

Процесс взаимодействия отображает взаимодействия между двумя и более сущностями. Эти взаимодействия определяются последовательностью действий, обрабатывающих сообщения между участниками. Процессы взаимодействия могут помещаться в пул. Эти процессы могут моделироваться как отдельно, так и внутри большей диаграммы бизнес-процессов для отображения ассоциаций между действиями и другими сущностями. Если процесс взаимодействия и соответствующий частный процесс находятся в одной диаграмме, то действия, отображённые в обоих процессах, могут быть связаны ассоциациями.

Выводы:

Каждый отдельный метод можно рассматривать как инструмент для выполнения заданной работы. Инструменты по своей сути предназначены для облегчения работы человека. Чтобы, например, подремонтировать автомобиль, нужно выбрать подходящие инструменты и правильно использовать их. Желаемый результат — исправная машина. И неважно, каким инструментом вы пользовались: гаечным ключом, плоскогубцами или отверткой. Точно также, желаемыми результатами для организаций будут улучшение показателей и повышение конкурентоспособности. Для достижения этой цели можно использовать любой подходящий инструмент, лишь бы он дал результат. Таким образом получается, что гораздо более важно знать, как правильно выбрать инструмент и как пользоваться им для достижения поставленной цели, чем знать об инструментах вообще.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние годы Россия переживает информационный бум - практически повсеместно внедряются информационные системы, бизнес становится все более динамичным. Исторически сложилось так, что большинство предприятий стремится повысить свою производительность за счет специализации отдельных структурных подразделений. Но это вызывает необходимость создавать структуры, которые поддерживают взаимосвязи между узкоспециализированными отделами. Если раньше, учитывая достаточно стабильную бизнес-среду, такая система была приемлема, то сегодня это уже не является единственной, бесспорной формулой построения эффективной организации. Многие компании идут по другому пути, снижая уровни иерархии даже в ущерб классическим нормам управляемости. В таких компаниях деятельность организуется вокруг процессов. Вышестоящий начальник уступает роль организующего звена участникам, непосредственно выполняющим операции и самоорганизующимся при взаимодействиях для достижения наилучших результатов. Специалисты, работающие в такой компании, лучше понимают свое место в организации и значимость результатов своей работы для потребителей.

Функциональная организация характеризуется постоянными структурами (статическими), такими как оргструктура и функциональная структура. Организация процессов связана с нестабильным (динамическим) поведением процессов, необходимых для выполнения целевой корпоративной установки.

Между иерархической организационной структурой и процессами, протекающими в ней, существует тесная взаимосвязь, так как конкретные действия в процессах выполняют сотрудники, находящиеся в различных подразделениях. Связь эта устанавливается через регламентные документы (Положения о службах, о подразделениях и Должностные инструкции), в которых, с одной стороны, определяется состав и распределение функций по подразделениям и сотрудникам, а с другой стороны, - в описании процессов, - устанавливается четкая последовательность действий конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей.

При этом в функционально-ориентированной организации не существует ответственных за выполнение кроссорганизационных процессов. В этом случае управление концентрирует свое внимание на различных частях организации. Это приводит к появлению транзакционных издержек. Для решения этой проблемы в процессном управлении выделяются ответственные за процесс - так называемые, владельцы процесса.

Принципы процессного управления:

Процессное управление основывается на управлении по целям.
Количество и форма процессов определяется целями.
Ответственность за результат и выполнение процесса возлагается на владельца процесса.

Для анализа и оптимизации процессов используют различные инструменты, такие как картирование, мозговые штурмы, упрощение процесса, делегирование полномочий и т.д.

В моделировании бизнес-процессов популярны следующие нотации: IDEF (0, 3, DFD), ARIS, BPMN. Причем последняя может использоваться не только для описания, но и для исполнения процессов.

ЛИТЕРАТУРА

Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008
Джеймс Харрингтон, К.С. Эсселинг, Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес процессов. – Санкт-Петербург: Азбука БМикро. 2002.
Голдратт Э. – «Цель»
Инталев. 5 шагов к процессному управлению. – Санкт-Петербург 2002.
ИСО 9004:2000
Киселев А.Г. Бизнес-процессы и процессный подход: как преодолеть последствия консалтингового маркетинга. – http://orgstructura.ru/business-processes-and-process-approach
Репин В.В., Елиферов В.Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. — М.: Инфра-М, 2005