Применение проектных технологий в качестве инструмента в развитии бизнеса (Теоретические аспекты применения проектных организационных структур)

Содержание:

Введение

Важность этой темы обусловлена тем, что на сегодняшний день в деятельности российских предприятий все больше набирает актуальность проектное управление. В современной экономической ситуации проектные технологии упрощают и стабилизируют управление бизнесом. Это научно-исследовательские компании и проектные институты, строительные организации, банки, консалтинговые, IT и транспортные компании. Чаще всего, выполняющие проекты носят инвестиционный и инновационный характер, не затрагивая основную деятельность предприятия. Но для некоторых компаний проектная система управления может стать главным принципом организации деятельности предприятия. По той причине, что традиционные управленческие структуры устарели, сегодня они не могут обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, разрушая предприятие и подводят его к банкротству, поэтому во многих случаях все изменения внутренней среды предприятия, возникающие при любых изменениях бизнес-процессов, выполняются в виде проектов и для своего успешного осуществления есть необходимость применения системных подходов и методов управления проектами.

Проектные технологии улучшают показатели деятельности организации. При этом технология должна быть корректно внедрена и налажена должным образом.

С опытом внедрения систем стратегического управления выяснилось, что основная часть стратегических целей, которые для себя устанавливает предприятие невозможно сделать в рамках текущей деятельности. Цели выполняются путем продуманной стратегии по внесению системы управления развития на основе проектных технологий

На сегодняшний день выбранная тема недостаточно изучена в современной науке, несмотря на то, что имеет множество общих концепций.

Глава 1. Теоретические аспекты применения проектных организационных структур

1.1. Понятие организационной структуры предприятия

Построение эффективной системы управления организации является важнейшим шагом при создании и развитии организации. Сначала рассмотрим основное определение системы управления организацией.

Основную роль в обеспечении жизнеспособности организации и достижении ими результата принадлежит науке об управлении.

Наука об управлении – это комплекс наук, а именно социология, менеджмент, антропология, психология, юриспруденция и др. о принципах закономерностях управления общественным производством на различных его уровнях. Степень научности управления определяется глубиной познания качественных и количественных закономерностей функционирования и развития экономики.

Любые изменения реальных условий работы организаций, характерные для XX века, внесли много интересного в развитие взглядов, научных концепций и управленческой практики. Развитие бизнеса, развитие наук, отделение управления от собственности стали основой для комплексного подхода к управлению компаниями. Это стало причиной множества научных исследований, идей и школ, которые стали изучать закономерность создания организаций, их цели и задачи, основные функции, взаимодействия людей, социальные системы, разделение обязанностей и ответственности, принятие важных решений и математический подход к управлению.

Организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Организационная структура предприятия – концептуальная схема, вокруг которой собирается группа людей, а также основа, на которой базируется весь функционал. Иными словами, это инструкция для пользователя, которая объясняет строение компании, а также принципы ее работы, то есть описывает процесс принятия решений в организации, а также ее лидера.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются: масштаб производства и объем продаж; номенклатура выпускаемой продукции; сложность и уровень унификации продукции; уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства; степень развития инфраструктуры региона; международная интегрированность предприятия (фирмы, организации).

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть:

1. Линейной.

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение;

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

- жесткое руководство органами управления;

- оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

1. Функциональной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования;

- уменьшение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности;

- затруднённая коммуникация;

- длительная процедура принятия решений;

- возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

1. Линейно-функциональной.

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Преимущества:

- возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

- точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

- затрудняет горизонтальное согласование;

- с трудом реагирует на изменение.

1. Матричной (штабной),

Представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

1. Дивизиональной

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура управления документально фиксируется в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, положениях о структурных подразделений, а также в должностных инструкциях для исполнителей.

В схемах структуры управления отражаются состав структурных подразделений, подчиненность, внутренняя структура каждого подразделения.

Положение о самостоятельном структурном подразделении предприятия должно включать:

• общую часть (роль, подчиненность);
• цели и задачи; функции;
• внутреннюю структуру;
• взаимоотношения;
• права;
• ответственность;
• критерии оценки работы;
• порядок реорганизации и ликвидации.

В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав исполнителей в разряде каждого структурного подразделения аппарата управления.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (организации), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

- цели должны быть понятны всем работникам предприятия;

- система целей должна реализовать глобальную цель;

- информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;

- работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

- удовлетворенность в работе должна обеспечиваться вы бранной системой мотивации.

Основные элементы организационной структуры:

Ветви делегирования (иерархия подчинения).

Основа любой организационной системы каждой компании – это иерархия подчинения или «вертикаль власти», которая идет от руководства (например, от Гендиректора) до исполнителей поставленных целей и задач (штат сотрудников). Данная система разграничений помогает понять – кто и кому подчиняется в определенной организации.

Предельный объем ответственности (область контроля).

Следующий элемент определяет такой показатель, как количество работников, которыми менеджер способен единовременно продуктивно управлять. Учтите, что чем лкчше отношение сотрудников к руководителю, тем больше показатели ответственности и области контроля.

Централизация власти.

Данный элемент организационной структуры позволяет выбирать ответственного, который будет принимать решения в фирме. Если имеют место быть сразу несколько центров власти, то организационная система считается децентрализованной, соответственно, если один – централизованной.

Специализация (разделение труда).

Разделение деятельности фирмы на разные рабочие места, должности и зону ответственности. Компании с высокими специализациями дают возможность своим сотрудникам со временем занять «хозяйскую» позицию на соответствующем профильном поле и отвечать за выполнение определенных задач. Все это в совокупности положительно влияет на компанию в целом (повышается качество реализуемой продукции/услуг, улучшаются показатели производительности персонала и т.д.). В компаниях с низкой специализацией сотрудники вынуждены выполнять достаточно большой спектр задач.

Формализация.

Формализация, также как и специализация – определяющий компонент для структуры функционирования организации. Отличие заключается лишь в том, что рассматриваемый элемент иллюстрирует степень, в которой задачи и работа служащего в целом управляются нормами и иными механизмами.

Департаментализация.

Представляет собой процесс распределения различных видов деятельности и резервов по соответствующим производственным объектам для последующего выполнения поставленных целей и организационных задач.

Если в компании строгая департаментализация, то группы практически не взаимодействуют друг с другом в процессе деятельности. При свободной департаментализации работники разнообразных отделов часто пересекаются по работе и даже по необходимости помогают друг другу.

Следует сказать, что довольно часто определяющим компонентом характера организационного строения организации в целом является вид департаментализации (признак, по которому штат сотрудников разбивается на профильные группы). Допустим, служащие разделены по видам выполняемых функций (сбыт, маркетинг и т.д.), из чего можно сделать вывод, что предприятие имеет функциональную организационную структуру.

Типы организационных структур предприятия

Неформальная – довольно часто не имеет конкретного описания, в связи с тем, что возникает спонтанно в процессе взаимодействия работников внутри коллектива и базируется на личных приоритетах с учетом ценностей и норм. Отношения в неформальной системе часто жестче, чем в формальной и скорректировать или преобразовать их зачастую практически невозможно.

Формальная, где внутриколлективные связи и иерархия письменно закреплены в виде правовых предписаний с учетом ориентиров, принципов и эталонов производства, а также в полной мере обезличены.

Кроме уже упомянутых, также существует разделение на механистические и органические структуры компании.

Механистическая подразумевает жесткое иерархическое деление, превалирование вертикальных взаимосвязей, большое количество отделов по горизонтали, административный метод управления, один руководящий центр, принимающий большую часть управленческих решений самостоятельно. Данная схема организационной структуры предприятия достаточно сложная, взаимодействия между сотрудниками упорядочены и ограничены приказами и регламентированными нормами.

Органическая в свою очередь отличается сильноразветвленной сетью коммуникаций, выстроенных между относительно небольшим числом уровней, а также отсутствием общего центра контроля. Кстати, само управление весьма гибкое, что позволяет ему быстро адаптироваться к изменившимся условиям. Для данного вида строения также характерен партнерский стиль общения и согласованное принятие решений, хотя большая их часть может приниматься на начальном этапе самостоятельно. Является прототипом так называемого «идеального демократического общества».

1.2 Характеристика проектной организационной структуры

Проектные структуры- это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Обычно руководитель направления во всех крупных компаниях имеет большое количество разных обязанностей и несет ответственность за множество проблем, проектов, за различную продукцию и услуги. В таких условиях, даже самый опытный и лучший сотрудник будет концентрироваться на каких-то задачах больше, а на каких-то меньше. В таком случае, нехватка времени и внимания к некоторым проектам может привести к большим проблемам, последствие которых отобразится на организации в целом. Для того, чтобы такой ситуации не возникло, существуют специальные проектные структуры управления, которые помогут справиться с деталями всех проектов, в особенности, крупномасштабных.

Обычно применение проектных структур в организации применяется по той причине, что необходимо разработать комплексный подход организации проекта, который сможет охватить широкий спектр экономических, социальных, технических задач, а также деятельность различных функциональных и линейных подразделений. Любое изменение системы, разработка новой продукции, технологические процессы, строительство, реконструкция, можно считать организационным проектом.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).

Цель проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать вместе самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в определенные сроки.

Существует несколько типов проектных структур:

- частная или сводная проектная структура управления - это формирование специального подразделения - проектной команды, которая работает на временной основе. Временная группа специалистов – уменьшенная по масштабам копия постоянной функциональной структуры данной компании. В состав временных групп, включают всех необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению.

Руководитель проекта имеет проектные полномочия (правами контролировать все процессы и иметь полную власть в рамках конкретного проекта). Руководитель ответственен за всю деятельность по проекту от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. Руководитель должен определять концепции и цели проектного управления, формировать проектные структуры, распределять задачи между специалистами, планировать и организовывать выполнения работ, координировать действия исполнителей. В его подчинении находятся все члены команды, и он распоряжается всеми выделенными для этой цели ресурсами. Руководитель проекта несёт полную ответственность за планирование проекта, за ход выполнения работ, за составление графика и за расходование выделенных средств и ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих на проекте. После окончания работ по проекту структура проекта распадается, и персонал переходит в новую проектную структуру или же возвращается на свою постоянную должность (при работе по найму - увольняется).

Проектные структуры в чистом виде, обычно используются для решения различных особенно крупномасштабных задач. Когда же проект менее крупный, то затраты на дублирование уже работающих в организации служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. Руководитель проекта, в таком относительно небольшом проекте, может выступать в качестве консультанта высшего руководства организации. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава фирмы выступает координатором при реализации проекта, в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

- интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

- комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

- концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

- большую гибкость проектных структур;

- активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

- при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

- формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления.

Достоинствами матричной структуры являются:

- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

- достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

- преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки матричных структур:

- сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

- структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

- она является трудной и порой непонятной формой организации;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;

- двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

- борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

- чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

- мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

- трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- частичное дублирование функций;

- несвоевременно принимаются управленческие решения;

- групповое принятие решений; конформизм в принятии групповых решений;

- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

- затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

- структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

Программно-целевая структура - это, по сути, двойственная (матричная) структура - она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).

Программно-целевая структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.

К преимуществам можно отнести:

- способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки;

- кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели;

- централизация управленческих функций.

Недостатки такой структуры:

- многоступенчатость в процессе принятия решений;

- разноподчиненность исполнителей программы;

- высокая ресурсоемкость.

Адхократическая организационная структура - организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного количества вспомога­тельного персонала,

Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам, больницам, учебным заведениям. Адхократическая органи­зация предназначена для решения сложных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники в основном выполняют функции экспертов или консультантов.

То есть, это организационные формы, подразделения, занимающиеся новыми для фирмы вопросами и являющиеся, как правило, временными. Могут иметь следующие названия: рабочие, экспертные, целевые группы, рабочие центры, штабы, команды и т.п. Эти подразделения обычно не указываются в схеме организационной структуры компании

Фрагментарная организационная структура – совокупность автономных и полуавтономных подразделений, работающих самостоятельно над несвязанными друг с другом проблемами инновационного характера.

Они занимаются в основном теоретиче­ским решением отдельных технических, производственных, управ­ленческих и иных проблем. Таких групп в рамках предприятия может существовать несколько десятков, а их деятельность координироваться одним из заместителей первого лица.

1.3 Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Создание проектной структуры управления единиц предполагает организацию ее на следующих принципах:

- хозяйственной деятельности бизнес - единицы, сочетание централизованного руководства в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью каждого подразделения;

- учет результатов хозяйственной Деятельности бизнес - единицы на основе внутренних счетов доходов и расходов;

- предоставление права бизнес - единицам самим распоряжаться средствами, направленными на расходы по каждому проекту и на потребление, с учетом заинтересованности работников бизнес единицы в результатах своей деятельности и усиления мотивации труда;

- экономическая ответственность бизнес – единицы за невыполнение установленного плана по выпускупродукции(работ, услуг);

- применение внутренних цен на продукцию, работы и услуги для оценки результатов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес - единицы;

- предоставление внутреннего кредита бизнес - единице для оказания ей временной финансовой помощи.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Бизнес - единица функционирует по принципу самоокупаемости, это значит расходы на свою деятельность возмещает доходом, полученным в результате реализации производственной продукции, работ и услуг, при этом самостоятельность, предоставляемая бизнес - единицам на этом этапе, не должна повлечь за собой усложнения или ослабления технологических связей, а также снижения эффективности работы предприятия в целом. Ограничения (обязательства, нормативы), накладываемые на создаваемую бизнес единицу в рамках реализации стратегии предприятия, должны быть минимальны и обоснованы. Механизм и нормативы реализации обязательств бизнес единицы перед предприятием, должны быть оформлены в виде документированных процедур (требования стандартов ИСО).

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Например, в угледобывающей отрасли проектная структура занимается организацией добычи угля только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее.

В кораблестроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели корабля, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком).

В цветной металлургии проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством сопутствующей продукции и стратегическим управлением в сфере развития этого участка производства.

Управление предприятием должно обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне общего состояния предприятия, организовывать и развивать новые проекты и ликвидировать нерентабельные и бесперспективные. При этом в отличие от проектных структур, управление предприятием может развивать и организовывать проекты совершенно несвойственные основной деятельности предприятия.

Основной структурой распределения финансовых потоков в такой схеме является проектная структура. Естественно, что и обеспечением поступлений финансовых средств и затратами на производство должна заниматься только проектная структура. Такой подход делает значительно более прозрачными расходы предприятия, и позволяет четко соотнести расходы предприятия и доходы от производства и реализации продукции и услуг.

В данном случае обращает на себя внимание перераспределение ролей комитета стратегического развития и бюджетного комитета. Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты (или их аналоги), то в проектных структурах главная роль отводится стратегическому управлению. То есть, прежде чем принимается решение о формировании бюджета предприятия на определенный период, проводится анализ соответствия текущего развития предприятия стратегическим целям.

Представление деятельности предприятия как совокупности производственных проектов позволяет внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления. Переход организации на проектную модель управления даёт возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров. Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству компании отойти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность.

Глава 2. Проектный подход в современном бизнесе.

2.1. Особенности управления проектной деятельностью.

Сущность управления проектной деятельностью невозможно понять без толкования категории «проект». Разные экономисты в своих учениях и трудах сходятся во мнении, что проект - это комплекс мероприятий, проводимых в конкретно установленные сроки, объединенных общей целью достижения определенного результата. В деятельности предприятия проектом называется любая совокупность действий, взятая под контроль руководством отдельно от прочих текущих задач. Другими словами, если для достижения какой-либо цели требуется дополнительный контроль и особенный подход, то такую деятельность можно назвать проектной.

В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его «проективизации», т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:

• переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;
• сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;
• персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг.

В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Проектный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.

Особенно ярко указанные тенденции проявляются в бизнесе, связанном с Интернетом. Более того, можно говорить, что именно эта сфера послужит основным потребителем новых информационных систем для управления проектами.

2.2. Управление проектной деятельностью

Система управления проектной деятельностью должна удовлетворять следующим базовым требованиям:

- ориентация на поддержку принятия решений, прежде всего связанных с использованием ресурсов и освоением новых изделий и услуг;

- эффективная система управления людскими ресурсами;

- гибкая система планирования и учета, допускающая регулярную реструктуризацию проектов в соответствии с изменениями условий и достигнутых результатов;

- развитая офисная система (коммуникации, базы знаний, бэк-офис);

- эффективная поддержка распределенной деятельности;

- мониторинг и поддержка отношений с клиентами и партнерами.

Необходимо обозначить ряд задач, которые помогут при достижении цели управления проектной деятельностью:

1. Уменьшение рисков негативных последствий.
2. Управление человеческими ресурсами.

Делая выводы, проектами считаются задачи, которые являются дорогой к общей цели, контроль которой необходимо увеличить. При выделении такой цели необходимо учитывать баланс между выгодой от повышенного внимания менеджмента организации к ней и стоимостью такого контроля.

Ключевыми принципами такого контроля стали:

Нацеленность на достижение результата. Данный принцип обусловлен экономической сущностью и содержанием термина «проект» - совокупность задач, объединенных общей целью.

Принцип тройственной ограниченности. Процессы проектного управления характеризуются тем, что они ограничены по трем основным параметрам: срокам, объемам финансирования, качеству исполнения. Соответственно, эти параметры взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Принцип учета жизненного цикла проекта. Каждый проект имеет определенные стадии своего развития (реализации). Первым этапом считается формирование задумки воплощения какого-либо проекта. Последним этапом будет являться тот момент, когда установленный срок проекта истечет. Обычно жизненный цикл проекта завершается тогда, когда начинается жизненный цикл продукта, созданного в рамках этого проекта.

Принцип выделения бизнес-процессов. Суть данного принципа в том, что проект рассматривается как комплекс взаимосвязанных процессов, в каждом из которых достигается решение определенной задачи. С помощью такого подхода осуществляется непрерывный мониторинг всей деятельности в рамках проекта.

Сегодня бизнес рассматривают как совокупность взаимосвязанных проектов. Такой подход позволяет ориентироваться в данной среде и иметь особый подход к ведению бизнеса на фоне конкурентов. В таком случае, невозможен отход от принятых управленческих технологий и правил организационных структур.

Рассмотрим основные категории управления проектами:

Управление стоимостью проекта - включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

 оценку стоимости проекта;

 бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

 контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

 оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

 приспособления, устройства и производственные мощности;

 рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

 расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

 материалы;

 обучение, семинары, конференции;

 субконтракты;

 перевозки и т. д.

Все затраты можно классифицировать как:

 прямые и накладные расходы;

 повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей — повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования — единовременые затраты;

 постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;

 плату за сверхурочное рабочее время.

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта. Контроль стоимости проекта включает:  мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;  управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;  предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;  информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта включает:

 мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;

 управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;  предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

 информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета

Мониторинг проекта — контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и исходя из текущего состояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на:

 метод простого контроля, который также называют методом «0— 100», поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных работ (существуют только две степени завершенности работы: 0% и 100%). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат;

 метод детального контроля, который предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальной работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работы достигнуты наполовину). Данный метод более сложный, поскольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения. Для этого организации, реализующие проекты разрабатывают свои внутрикорпоративные шкалы для оценки степени выполнения работ. Как правило, эта информация является закрытой, так как содержит данные о применяемых в организации технологиях выполнения работ и специфичной для каждого конкретного проекта и выполняющей его организации.

Управление изменениями проекта представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т. д.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.

Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся изменений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления.

Общий контроль изменений включает:

 поддержание и обновление базового (целевого, директивного, опорного и т. д.) плана (графика) проекта, применяемого для сравнения с планами, формируемыми в процессе выполнения проекта; корректировка базового плана связана исключительно с изменениями содержания проекта, но не с какими-либо другими изменениями, которые должны учитываться в текущем плане проекта в процессе его реализации;

 обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата (продукта, товара, услуги и т. д.);

 координацию и согласование изменений во взаимосвязанных видах информации, функциях, процессах и процедурах управления проектом.

Качество — это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.

Принято различать четыре ключевых аспекта качества:

 Качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям и ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря эффективному определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя в целях их удовлетворения требований потребителя и точному анализу возможностей рынка.

 Качество разработки и планирования проекта. Это качество, достигаемое благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции;

 Качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией. Это качество, обеспечиваемое благодаря поддержанию соответствия реализации проекта его плану и обеспечению разработанных характеристик продукции проекта и самого проекта и произведенных ценностей для потребителей и других заинтересованных лиц.  Качество материально-технического обеспечения проекта на протяжении всего его жизненного цикла.

Степень, в которой объект соответствует своему назначению и ожиданиям потребителей, определяется четырьмя источниками:

 проект;

 соответствие проекту (исполнение);

 удобство использования;

 послепродажное обслуживание.

Поскольку качество – это соответствие ожиданиям потребителя, то при проектировании товара или услуги очень важно учесть его позицию. Для целей производства важно соотнести пожелания потребителя с материалами, параметрами обработки, свойствами изделия. Для этого используют развёртывание функции качества, основанное на использовании комплекса матриц. Главная матрица соотносит требования потребителя с техническими характеристиками изделия. Для технических требований выстраивают матрицу корреляции. Дополнительные характеристики могут отражать значимость требования для потребителя и оценку конкурентоспособности.

Современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе следующие основополагающие принципы:

 качество — неотъемлемый элемент проекта в целом (а не некая самостоятельная функция управления);

 качество — это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;

 ответственность за качество должна быть адресной;

 повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;

 политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия.

Процесс управления качеством включает следующие управленческие мероприятия:

 Планирование качества;

 Обеспечение качества;

 Контроль качества.

Управление ресурсами — одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов (трудовых и материально-технических).

Выделяют два основных типа ресурсов:

 Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые — в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не задействованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примеры: топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства. 130

 Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые — в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и, по мере высвобождения, могут задействоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т. е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности».

В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограничены, и потому основными задачами управления ресурсами являются:

1. оптимальное планирование ресурсов;

2. управление материально-техническим обеспечением, в том числе:

 управление закупками ресурсов;

 управление снабжением;

 управление поставками ресурсов;

 управление запасами ресурсов;

 управление распределением ресурсов по работам проекта

Планирование ресурсов по проекту — основа определения во времени потребностей в ресурсах и определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основой распределения уже закупленных ресурсов по работам проекта.

Как основная составляющая управления проектами ресурсное планирование включает в себя ряд компонентов, в том числе:

 разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта;

 разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей;

 контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

Ресурсы выступают как компоненты, обеспечивающие работы по проекту. Они включают исполнителей, энергию, материалы, оборудование. Соответственно с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах и рассчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом и методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами. Имеются два основных метода планирования ресурсов проекта:  ресурсное планирование при ограничении по времени;  планирование при ограниченных ресурсах. Первый подход предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок. Второй подход предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта.

Управление рисками

Процессы принятия решений в управлении проектами происходят, как правило, в условиях наличия неопределенности, объясняемой следующими факторами:

 неполным знанием всех параметров ситуации для выбора оптимального решения и наличием вероятностных характеристик поведения среды;

 наличием фактора случайности, т. е. реализации факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации;

 наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решений идет в ситуации игры партнеров с противоположными или не совпадающими интересами.

Таким образом, реализация проекта идет в условиях неопределенности и рисков и эти две категории взаимосвязаны.

Неопределенность в широком смысле это неполнота информации об условиях реализации проекта.

Риск — это численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними потерь в связи с неопределенностью.

Величина риска зависит от вероятности наступления события и размера возможного ущерба.

Риском можно управлять. Принимая различные решения, руководитель проекта может уменьшить вероятность неблагоприятной ситуации, величину ущерба, или, обеспечить компенсацию ущерба при наступлении страхового случая. Управление рисками – это часть (подсистема) управления проектом.

Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий. Оценка может быть как качественной, так и количественной. Для снижения рисков используют:

 распределение; Распределение рисков фактически реализуется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов. Следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников должно сопровождаться адекватным изменением в распределении доходов от проекта.

 страхование: В случае если участники проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового события собственными силами, необходимо осуществить страхование рисков. Страхование рисков есть, по существу, передача определенных рисков страховой компании.

 резервирование: Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта.

Система управления рисками — это особый вид деятельности, направленный на смягчение воздействия рисков на конечные результаты реализации проекта. Управление риском — новое для российской экономики явление, которое появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования. Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта с помощью мониторинга, контроля и необходимых корректирующих воздействий.

Планирование управления человеческими ресурсами — процесс идентификации и документирования ролей в проекте, сфер ответственности, требуемых навыков и отношений подотчетности, а также создания плана обеспечения персоналом. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он устанавливает роли в проекте, сферы ответственности, организационные диаграммы проекта и план обеспечения персоналом, включая график набора и высвобождения персонала.

Планирование человеческих ресурсов используется для определения и идентификации человеческих ресурсов, а также навыков, необходимых для успеха проекта. План управления человеческими ресурсами описывает, как будут определены и структурированы роли, сферы ответственности, отношения подотчетности и 178 управление обеспечением персоналом в рамках проекта. План управления человеческими ресурсами также содержит план обеспечения персоналом, включая графики набора и высвобождения персонала, определение потребностей в обучении, стратегии укрепления команды, планы признания заслуг и вознаграждения, рекомендации в отношении соответствия установленным требованиям, вопросы безопасности, а также воздействие плана обеспечения персоналом на организацию.

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки плана управления человеческими ресурсами, включают в себя, среди прочего:

 организационную культуру и структуру,

 существующие человеческие ресурсы,

 географическое расположение членов команды,

 политики администрирования персонала,

 ситуацию на рынке.

Проект существует для того, чтобы создать продукт или услугу за ограниченный период времени. Для реализации проекта необходимы люди, при этом для выполнения всех операций требуется больше чем один человек. Если над проектом работает несколько человек, то это команда. В команде есть определенные обязанности, знания, умения и потребности.

Команда – это не просто группа людей. В группе людей объединяют общие интересы или обязанности, и люди поступают независимо друг от друга. Это может быть группа футбольных фанатов, коллектив функционального подразделения. Участники команды, наоборот, имеют одну общую цель, действуют сообща, результат работы команды конкретный и измеримый.

Команда проекта — это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта. Основная задача этой группы — обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов. Команду создают на период реализации проекта и после его завершения распускают.

Команда управления проектом — члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В небольших проектах эта команда может включать всех членов команды проекта.

Главная задача команды управления проектом — осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Команды проекта могут существовать на разных уровнях организации: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы.

Организационная культура — интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления. Команда проекта выступает как единый организм и объект управленческой деятельности. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду проекта на общие цели и результаты. В состав организационной культуры входят:

 осознание своего места в команде;

 ценности и нормы поведения;

 обычаи деловой практики деятельности;

 коммуникационная система и культура общения;

 критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти;

 правила неформальных отношений;

 сложившиеся в команде привычки и традиции;

 взаимоотношения между людьми;

 трудовая и деловая этика.

Завершение проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями. Система контроля проекта представляет часть общей системы управления проектом, между элементами которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. При любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

Требования к системе контроля вырабатывают до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроля необходимы:

 тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

 точная оценка времени, ресурсов и затрат;

 учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

 периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

 многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные. Основные процессы:

 общий контроль изменений

— координация изменений по проекту в целом;

 ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов.

Вспомогательные процессы:

 контроль изменений содержания — контроль за изменениями содержания проекта;

 контроль расписания — контроль за изменениями в расписании проекта;

 контроль затрат — контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

 контроль качества — отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;

 контроль риска — реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Мониторинг — это контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом. Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ.

В процессе выполнения проекта проводят анализ состояния проекта по факту, принимая в расчет полностью законченные работы, достигнутые промежуточные результаты, а также поддающиеся измерению и оценке завершенности работы, находящиеся в процессе выполнения.

Определив отклонения проекта от плана, руководитель проекта должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше. Пять основных вариантов действий, которые чаще всего используют в случае отклонения проекта от плана:

 найти альтернативное решение. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений;

 пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта;

 пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Заказчик может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости;

 пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута;

 прекращение проекта. Это, пожалуй, наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чисто экономических аспектов, связано с преодолением проблем психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта.

Под изменением понимают замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вносить в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность выполнения.

Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т. д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиденных обстоятельств.

Кто-либо из участников проекта — заказчик, команда проекта или третья сторона — могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих вопросов на функциональную модификацию должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс контроля за реализацией изменений. Без такого контроля руководителю проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта.

Заключение

В качестве заключения, на мой взгляд, можно привести ряд обобщающих выводов.

Эффективное функционирование компании предполагает построение определенной организационной структуры. Основной целью формирования организационной структуры является установление четких взаимосвязей между отдельными звеньями организации, распределение между ними задач, прав и ответственности. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи.

Организационная структура - это суть организации, и если она выстроена неверно, это ведет к различным проблемам, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Внедрение системы проектного управления предполагает создание бюджетной модели, предусматривающей разделение полномочий и ответственности при решении задач в различных сферах деятельности.

Внедрение новых методов управления осуществляется последовательно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме. В ходе опытной эксплуатации предприятие функционирует по действующим правилам, новые принципы отрабатываются параллельно.

Организационная структура - наиболее важный механизм управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.

Организационная структура - основа формирования и осуществления деятельности команды проекта.

Список литературы

1. Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики; // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2008. - № 2.

2. Фатхутдинов Р.А.. Стратегический менеджмент. М., Дело, 2008.

3. Горшкова Л. А.Анализ эффективности системы управления организацией // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - № 16.

4. Ионова СМ., Шумал С.С.Шпаргалка по менеджменту. М.: Аллель-2007.

5. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

6. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: «ДеКА», 2008.

7. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности ";Менеджмент";. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА М), 2009.

8. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2008.

9. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2008.