Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса (Теоретические основы формирования систем управления проектами в организации)

Содержание:

Введение

Сегодня управление проектами становится критически важным для достижения успеха большинства компаний, поэтому к этому виду деятельности с некоторого момента начали предъявлять высокие требования. Сейчас растет интерес к уровню качества управления проектами, портфелям и программами, а также способам развития систем управления проектами (далее – УП). Но как раз здесь существует разрыв между теорией и практикой использования отдельных инструментов и методов управления проектами.

Проблема исследования:

Существующая система управления проектами в российском офисе компании «ЛГ Электроникс» не решает поставленных задач, н позволяет провести внедрение корпоративных стандартов по управлению проектами и портфелем проектов (следование корпоративным стандартам LSM); не позволяет следовать требованиям предоставления информации в системы управления проектами (PSA); не позволяет повысить знания персонала в области инструментальных средств и методик управления проектами (LEAPS). Управление проектами в компании носит номинальный характер. В начале плановых периодов составляются планы реализации проектов, однако отсутствует система контроля выполнения на всех стадиях реализации проекта.

Целью работы является разработка рекомендаций, связанных с совершенствованием системы УП на предприятии «Филиал компании «ЛГ Электроникс».

Задачи исследования:

рассмотреть теоретические основы формирования систем управления проектами в организации;
провести анализ существующей системы управления проектами на примере компании «ЛГ Электроникс»;
проанализировать результаты анализа системы управления проектами на примере компании «ЛГ Электроникс»;
разработать рекомендации по совершенствованию системы управления проектами в компании «ЛГ Электроникс».

Объектом исследования является конкретная организация – «Филиал компании «ЛГ Электроникс», российский офис международной корпорации LG. Предмет исследования в данной работе – жизненный цикл управления проектами в организации.

Методы и инструменты исследования

В работе использованы эмпирические и теоретические методы исследования, а именно: системный подход, системный анализ, комплексный подход и пр. Также в процессе исследования использовались различные методы и инструменты исследования и анализа внешней и внутренней среды организации: методы беседы и наблюдения.

В качестве методологической базы в работе были использованы системный и сравнительный анализ, методы научной классификации, беседы и наблюдения.

Информационная база исследования – это внутренние документы по управлению проектами глобальной корпорации LG, а также адаптированные к российской специфике политики и процедуры «Филиал компании «ЛГ Электроникс».

Теоретическая значимость полученных в ходе исследования результатов состоит в том, что они дополняют имеющиеся теоретические материалы относительно усовершенствования корпоративных систем управления проектами, а также подтверждают взаимосвязь между уровнем зрелости организации, эффективной корпоративной системой управления проектами и успешностью организации в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

1. Теоретические основы формирования систем управления проектами в организации

1.1. Сущность проектного управления

Для внедрения на предприятии эффективного проектного управления нужно проанализировать несколько факторов. Первым из них является готовность фирмы к подобным переменам, то есть потребность в проектном управлении должна быть сформирована на всех уровнях управления. Сотрудники и менеджмент должны отчетливо понимать, зачем это нужно. Иначе при непосредственном переходе к системе проектного управления могут возникнуть трудности и дополнительные препятствия со стороны персонала, что приведет к задержке и росту затрат.

Вторым важным фактором является нацеленность на изменения, то есть при возникновении трудностей и дополнительных проблем руководство, должно понимать, что любые изменения связаны с рядом препятствий, преодоление которых требует сил и некоторых ресурсов для получения в дальнейшем доходов.

Третьим фактором является понимание руководством, что переход должен осуществляться строго по этапам, получить сразу совершенную систему проектного управления невозможно.

Одной из моделей постепенного перехода организации на проектное управление, является модель ОРМЗ выпущенная в 2003 году американским Институтом Управления Проектами (Project Management Institute, PMI). OPM3 — Organizational Project Management Maturity Model — модель зрелости организационного управления проектами — международный стандарт по оценке зрелости управления проектами в организациях. Данный стандарт позволяет компании выявить проблемные области в процессах управления проектами и определить стратегию совершенствования своей деятельности. В соответствии с моделью OPM3 выделяют пять уровней зрелости проектного управления.

На первом уровне, когда отсутствуют формализованные, последовательные процессы исполнения проектов, офису управления проектами (ОУП) рекомендовано проводить обучение персонала компании и разрабатывать методологию управления проектами. На этом этапе руководителям необходимо обратить внимание на следующее ключевые факторы:

Состав группы обучаемых и предметов обучения. Проблема: внедрение проектных методов приведет к значительному изменению состава персонала, многие из обучаемых могут покинуть компанию.
Классификация проектов, что должно относиться к проектной и операционной деятельности. Проблема: нечеткое определение проекта в организации приводит к размытости области необходимого контроля со стороны ОУП.

На втором уровне, когда принят единый подход к исполнению проектов, рекомендуемые шаги ОУП включают администрирование информационной системы управления проектами, накопление и хранение информации о проектах. На этом этапе руководителям необходимо обратить внимание на следующее факторы успеха:

Стратегическое планирование развития ОУП. Проблема: отсутствие утвержденной стратегии развития ОУП приводит к проблемам финансирования информационной системы управления проектами и персонала ОУП.
Срок начала внедрения и состав модулей информационной системы управления проектами. Проблема: отсутствие информационной системы с правильной архитектурой не позволяет обеспечить ОУП достаточную поддержку проектной деятельности и наглядность ее успехов.
Структура команды внедрения (внешний или внутренний персонал, заказчик проекта). Проблема: несбалансированная структура команды внедрения внутренними и внешними консультантами приводит к увеличению сроков внедрения или его прекращению.
Организационная структура и внутренние процессы ОУП. Проблема: Отсутствие необходимого персонала и/или регламентированных внутренних процедур его работы приводит к невыполнению задач в срок.

На третьем уровне, в компании существует последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов, ОУП рекомендовано внедрение процессов управления портфелем проектов, управления ресурсами, стратегическое выравнивание проектов. На этом этапе руководителям необходимо обратить внимание на следующее:

Утверждение целей создания ОУП и определение заказчика проектной деятельности в организации. Проблема: неясное понимание предназначения ОУП в организации (контрольный или сервисный орган) приводит к изоляции ОУП от подразделений компании.
Состав полномочий ОУП и его уровень в организационной структуре компании. Проблема: функциональные руководители не заинтересованы в контроле их деятельности со стороны ОУП и активно противодействуют.
Бюджетирование проектной деятельности. Проблема: слабая регламентация процессов обоснования эффективности проектов, недостаточный уровень контроля бюджетов проектов, отсутствие регламентов взаимодействия ОУП с финансовой службой приводят к неопределенности состава портфеля проектов.

На четвертом уровне, когда управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации, ОУП целесообразно сконцентрироваться на разработке и совершенствовании корпоративных нормативов и стандартов. На этом этапе руководителям важно обратить внимание на следующие факторы:

Методическая поддержка процессов создания результатов корпоративных проектов. Проблема: инвестиции в управление проектами не эффективны, если не используются методологии создания продуктов, отсутствие или недостаточный контроль ОУП за методологиями создания продуктов приводит к недоверию к проектной деятельности со стороны руководства.

Для организаций, которые перешли на пятый уровень зрелости и сосредоточены на управлении проектами с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами, рекомендации, наверное, излишни.

Управление проектами как новая управленческая культура и технология позволяет форсировано перейти от спонтанного развития в «точках роста» к целенаправленному планомерному развитию, от отдельных проектов и программ через проектноориентированные организации и компании к проектно-ориентированному бизнесу.

Однако, для того чтобы переход на проектное управление в компании завершился успехом, руководству компании прежде чем приступить к внедрению такой системы управления, важно осознать для чего оно нужно и быть готовым на начальных этапах понести серьезные затраты на специальное программное обеспечение, переподготовку, обучение персонала и другое. Только в случае неукоснительного соблюдения правил поэтапного внедрения и преодолению трудностей связанных с сопротивлением персонала описанных выше, внедрение проектного управления приведет компанию к совершенствованию ее деятельности.

1.2. Жизненный цикл управления проектами

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) является полным набором последовательных фаз проекта, наименование и количество которых определяется опираясь на технологию проведения работ и потребности контроля со стороны предприятия или предприятий, которые вовлечены в проект.

Жизненный цикл проекта - это исходное понятие для изучения проблем финансирования проектных работ, а также принятия необходимых решений^[1].

Рис. 1. Принципиальная структура проектного цикла

Фазу проекта характеризуют следующие признаки:

продукт, который создают на отдельных фазах – это часть всей продукции проекта;
окончание фазы означает формирование некоторого промежуточного либо окончательного продукта;
каждую фазу завершает контрольное мероприятие, которое направлено на то, чтобы выявить сделанные ошибки, подготовить решение по продолжению реализации контроля и разработки возможных предупреждающих и корректирующих мер; данные контрольные мероприятия называются фазовыми выходами, контрольными точками, вехами^[2].

Любой проект в своем развитии проходит четыре основных фазы: инициацию проекта, его планирование, осуществление и, наконец, завершение.

sch

Рис. 2. Принципиальная структура затрат в течение жизненного
цикла проекта

Разработка концепции проекта. На данной стадии определяют конечные цели проекта и выявляют пути их достижения. Вместе с тем предполагается возможность задать альтернативные наборы целей, в процессе формирования которых нужно учитывать, вместе с экономическими, также политические, социальные и технические факторы. Важное требование в процессе определения целей проекта - это возможность количественно их оценить по объему, срокам, размеру прибыли.

Планирование проекта

Оценка жизнеспособности

Разработка технических решений

Разработка концепции проекта

Контрактная фаза

Эскизное проектирование

Фаза реализации проекта

Рис. 3. Фазы жизненного цикла проекта

Оценка жизнеспособности проекта. Предварительное (краткое) ТЭО проекта. Обычно проводится рассмотрение одной-двух альтернатив, созданных на прошлом этапе. Все альтернативы оценивают по критериям прибыли и стоимости.

Планирование проекта. После того, как определили жизнеспособность проекта, решению по началу его реализации нужно придать письменную форму Генплан проекта. План является структурно определенной последовательностью стадий работ, которые ведут к достижению уже установленного комплекса целей.

Проработка технических решений. На данный стадии выбираются эксплуатационные параметры будущей продукции проекта.

Эскизное проектирование. На данном этапе утверждают состав работ, связанных с рабочим проектированием, а также начинают проектно-конструкторскую деятельность. В начале данной фазы подбирают материалы, дающие возможность начала разработки проекта. Корректировка и утверждение технико-экономического обоснования, выступающего как основа для проектирования. На основе данной, исправленной и принятой базы и формируют новую оценку затрат, включающую и дополнительные данные по проекту, поступающие к данному моменту. Приближенную оценку определяют на основании данных об объеме работ при известной стоимости материалов и оборудования. Неточность оценки равна 10-15%^[3].

Контрактная фаза. Если утверждают продолжение проектных работ, переходят к составлению т.н. квалификационных требований, выступающих материалом к подготовке контракта и проведению рабочего проектирования.

К проблеме разработки КСУП требуется комплексный подход: до того, как говорить о методологии и практике введения КСУП на конкретном предприятии, требуется изучение «состояния материала». Фунтов В.Н. выделил 5 ключевых условий и аспектов, без которых не представляется возможным эффективное введение и функционирование КСУП.

1. Заказчику КСУП прежде всего нужно осознать, что для того, чтобы введение профессионального УП на предприятии дало необходимый результат и повлекло повышение финансовой отдачи, требуется осознание методологии управления проектами как способа ведения бизнеса, а не только как одного из инструментов управления, и обеспечение полными данными о новой концепции управления собственных работников.

2. Требуется регулирование формирование и наращивание базы знаний и умений в сфере управления проектами, организация непрерывного процесса обучения работников.

3. Требуется создание регламентной документации, максимально адаптированной к деятельности предприятия, которой должны пользоваться все участники процесса.

4. Нужно создать информационное обеспечение – PSA.

5. Нужно создать организационную структуру, которая обеспечивает работу КСУП.

Процесс улучшения КСУП может являться бесконечным, для ее действенной работы требуются регулярные диагностики уровня зрелости, дающие возможность выявления слабых мест системы и устранения недостатков.

1.3. Формирование корпоративной системы управления проектами

Разберем более подробно первую стадию формирования корпоративной методологии управления проектами.

В международной практике разработали целый набор моделей оценки зрелости, применяемых как инструмент оценки КСУП на всех стадиях ее внедрения либо, говоря иначе, оценки потенциальных возможностей офиса управления проектами в целях улучшения, а также развития данных возможностей. Понятие «зрелости в управлении проектами», как правило, используется в целях обозначения способности к применению проектов в разных целях. Модели зрелости необходимы в целях оценки прогресса развития предприятий в управлении собственными проектами, портфелями и программами, а также в целях диагностики проблемных областей, итоги которой оказывают помощь в налаживании процессов управления проектами.

Есть следующие типы моделей зрелости:

Рис. 4. Типы моделей зрелости

«Ступенчатые» модели основаны на последовательном развитии КСУП (PMMM выделяет пять уровней, в каждом из них описываются процессы по 9-ти областям знаний, Г. Керцнер дает подробное описание уровней зрелости, методов перехода на более высокую ступень и пр.)

OPM3 структурируется по объектам управления (программа, проект, портфель), а также содержит определение уровня PMO по части управления данными объектами в 3-х измерениях – лучшие практики касательно стандартизации, измерения, а также контроля и усовершенствования процессов LSM (создали на основании ОРМ3);

«Лепестковые» модели отличаются применением дополнительных характеристик зрелости PMO (управление сотрудниками, обеспечения качества управления проектами, проектирование организационное и т.п.);

«Иерархическая» модель является попыткой синтезировать весь комплекс представлений об PMO, которая объединяет разные характеристики зрелости (функции, объекты, процессы), уровень зрелости в пределах этой модели предложено характеризовать 3-мя составляющими: технология, методология, персонал^[4].

Рассмотрим непосредственно понятие зрелости управления проектами и главных моделей.

В мировой практике больше всего распространились такие модели зрелости УП:

1. Модель зрелости организационного УП — Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), которую разработал Американский Институт УП.

2. Модель зрелости УП –Project Management Maturity (РМ Maturity), которую разработал Калифорнийский университет Беркли.

3. Модель зрелости УП –Project Management Maturity Model (PMMM), которую разработал немецкий учёный Г. Керцнером.

4. Модель зрелости управления программами, портфелями и проектами — Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model (Р3М3), которую разработало Министерство государственной торговли Великобритании.

Модель зрелости организационного УП (OPM3) представляется в форме стандарта и включает свод знаний, базу лучших практик и инструментов.

Модель зрелости УП (РМ Maturity) Беркли создана в форме ряда ступеней, которые отражают эволюцию процессов управления проектами на предприятии. Модель подразумевает количественную оценку зрелости управления проектами и обладает пятью уровнями.

Таблица 1

Модель зрелости Беркли

Уровни	Названия уровней	Характеристики уровней
1	Начальный	На предприятии отсутствуют формально принятые процедуры УП, выполнения проектов не запланировано, работы проекта являются слабо определенными по содержанию, стоимости и объемам. Процессы УП в полной мере непредсказуемые, а также слабо контролируемые. Высшее руководство нередко не может понять ключевых вопросов УП, в связи с чем успех проектов зависим в большей мере от индивидуальных усилий, нежели от организации процессов УП
2	Индивидуальное планирование проектов	На предприятии используются отдельные неформализованные процедуры УП. Руководители проектов процессы УП частично признают и контролируют. Но в каждом определенном проекте планирование и управление зависим от индивидуального подхода его руководителей
3	Управление	Подразумевает частичную формализацию процессов управления проектами, а также применение базовой системы планирования и УП на предприятии. Предприятия, которые достигли данного уровня, реализуют структурированный и систематический подход к проектному планированию и контролю.
4	Интеграция	На предприятии есть полная формализация и официальное принятие всех процессов управления проектами, а также документирование всех соответствующих данных
5	Совершенствование	Процессы управления проектами на предприятии непрерывно улучшаются. Обеспечение автоматического сбора сведений по управлению проектами для определения слабых мест в процессах, их изучение и количественная оценка для определения возможностей последующих улучшений процессов управления проектами. Данный уровень подразумевает наличие и применение инструментов постоянного улучшения процессов управления проектами. Как такие инструменты могут выступать, к примеру, организационные процедуры, структуры и информационные технологии, которые обеспечивают возможности аудита, экспертизы и мониторинга проектов

Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM) подразумевает проведение качественной оценки уровней зрелости управления проектами и включает 5 уровней: терминологии, общих процессов, единой методологии, бенчмаркинга и непрерывного улучшения.

Таблица 2

Модель зрелости Керцнера

Уровни	Названия уровней	Характеристики уровней
1	Терминология	На данном уровне предприятие осознает важность управления проектами, а также необходимость глубоко усвоить основные знания в сфере управления проектами, а также изучения сопутствующей им терминологии
2	Общие процессы	Предприятие осознает необходимость определения и проработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта можно было повторить при выполнении иных
3	Единая методология	Предприятие осознает важность эффекта синергии, который возникает при интеграции УП с иными методологиями (управление процессами, качеством и т. д.)
4	Бенчмаркинг	Происходит осознание того, что требуется улучшение корпоративных процессов, если корпорация желает сохранять собственное превосходство перед конкурентами
5	Непрерывное улучшение	На данном уровне предприятие оценивает сведения, полученные в процессе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будут ли данные сведения применяться при расширении (развитии) единой методологии

Модель зрелости управления программами, портфелями и проектами (Р3М3) характеризует действия, которые связаны с программами, и портфелем, проектами, в рамках областей процессов, вносящих вклад в достижение успешного результата проекта. Уровни являются организационными переходами от незрелого состояния к зрелому на предприятии, имеющем возможности с объективной основой оценки качества и решения проблем проектов и программ.

Таблица 3

Модель зрелости Р3М3

Уровень	Название уровня	Описание уровня
1	Знание о процессах	Проектами управляют без стандартизации и регламентирования процедур и в отсутствие системы контроля;
2	Повторяющиеся процессы	УП производится при минимальной стандартизации, ограниченной последовательности, а также скоординированности между проектами
3	Определенные процессы	Предприятие обладает собственными централизованно контролируемыми процессами УП и способно изменить отдельные проекты под данные процессы
4	Управляемые процессы	Предприятие обладает специальными управленческими показателями для всех проектов, пригодными в целях прогнозирования будущего состояния;
5	Оптимизированные процессы	Предприятие постоянно улучшает технологии УП в целях оптимизации процессов

Модели оценки зрелости управления проектами необходимых в целях обеспечения основы, необходимой предприятиям для целенаправленного и постепенного развития своей способности успешно реализовывать проекты. Эти модели являются неким фундаментом к развитию формализованного управления проектами и созданию конкурентных преимуществ. Однако, в разных источниках может быть встречена критика моделей оценки зрелости управления проектами^[5].

Из всего вышеуказанного возможен вывод, что сейчас отсутствует единый подход к оценке зрелости управления проектами в компаниях, так же, как отсутствует и общая методология управления проектами. Есть несколько главных методологий проектного менеджмента, в пределах которых предлагается определенная модель оценки зрелости управления проектами. Сейчас развитие проектного менеджмента в нашей стране дает возможность опираться лишь на разработки иностранных учёных.

2. Анализ существующей системы управления проектами на примере компании «ЛГ Электроникс»

2.1. Общая характеристика действующей системы управления проектами

LG — южнокорейский бренд, принадлежащий одному из крупнейших производителей электроники и бытовой техники — компании LG Electronics.

LG расшифровывается как Lucky Goldstar, объединяя названия компаний Lucky и Goldstar, в результате слияния которых и родился данный бренд.

LG Electronics Inc. — один из ведущих мировых лидеров в области производства электроники, бытовой техники, средств мобильной связи.

Компания является дочерним предприятием финансово-промышленной группы LG Group, включающей в себя еще более 40 компаний, деятельность которых связана с электроникой, химической промышленностью и телекоммуникационным оборудованием.

В общей сложности в штате компании, включая распространенные по всему миру дочерние предприятия, работают более 90 000 человек в более 100 разных направлениях.

Организационная структура российского представительства компании «ЛГ Электроникс» – проектная. Ключевой персонал выделяется на конкретный проект и подчиняется Руководителю проекта.

Такая организационная структура обеспечивает компании следующие преимущества:

члены проектной команды, а также ее руководитель сосредоточены на осуществлении одного единственного проекта, а также не отвлекаются на иные задачи;
введение должности руководителя проекта дает обеспечение идеальных возможностей к межфункциональной координации;
интеграция разных видов деятельности предприятия с целью получения высококачественного результата по конкретному проекту;
комплексный подход к воплощению проекта и разрешению проблем;
сосредоточение всех усилий на разрешение одной задачи — исполнения проекта;
усиление личной ответственности определенного руководителя как в целом за проект, так и за его компоненты.

В то же время недостатки этой структуры следующие:

длительный период «настраивания» команды на работу, состоящий из периодов образования команды, адаптации ее членов друг к другу, а также нормализации взаимоотношений в коллективе;
по окончании проекта либо отказу предприятия от проекта возможно возникновение проблем с устройством на работу высвободившихся специалистов.

Кроме этого, в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» существуют отдельные подразделения (отдел персонала, бухгалтерия), выполняющие обслуживающие функции для всех сотрудников и проектов.

В 2011 году в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» был создан Офис Управления Проектами и введена позиция Руководителя Офиса Управления Проектами. Этому новому структурному подразделению были поставлены следующие три основные задачи:

1) Внедрение корпоративной системы управления проектами LSM, которая должна повысить эффективность взаимодействия между проектными менеджерами, обеспечить компанию едиными стандартами управления проектами и передачей накопленного опыта и в том числе использование зарубежного опыта.

2) Определение текущего уровня зрелости организации и ведения проектов и переход на более высокий.

3) Повышение уровня знаний руководителей проектов – прохождение LEAPS (программа курсов для руководителей проектов и технических руководителей, включающая изучение LSM и специфичных для LG дисциплин; помогает эффективно управлять проектами, внедряемыми компанией) и организация внутренних семинаров по процессам LSM и по разбору итогов проектов.

Проект по совершенствованию корпоративной системы управления проектами (КСУП) в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» осуществлялся в 2011 - 2014 г. Предпосылками к созданию КСУП послужило желание руководства сделать управление проектами в российском офисе компании «ЛГ Электроникс Инк» более эффективным, а также привести его к требованиям головного офиса LG.

Оценивая масштаб предстоящих задач, а также ограниченность ресурсов (проектный офис в компании «ЛГ Электроникс Инк» до этого времени существовал только в Европе, куда подчинялось российское «Филиал компании «ЛГ Электроникс»), руководство компании приняло решение о создании Проектного Офиса в России.

Ранее в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» осуществлялись проекты, но они во многом не соответствовали требованиям LG Solution Metodology (LSM) и головного офиса. Был значительный процент неуспешных проектов или проектов, постоянно находившихся в «красной зоне» (отставание по срокам, бюджету). Компания не получала той прибыли, на которую рассчитывала.

Проанализировав ситуацию по результатам проведенного аудита, был сделан вывод, что во многих проектах не было единого Заказчика или Спонсора, и отсутствовала должная система контроля. Кроме того, было выявлено, что проекты осуществлялись без привязки к стратегии клиентов и их планам развития.

Кроме этого, было определено, что в соответствии с моделью Г. Керцнера организация условно находится на 2 уровне зрелости (таблица 4).

Таблица 4

Характеристика 2 уровня зрелости по модели Г. Керцнера

Общая характеристика 2-го уровня по Г. Керцнеру

Пути продвижения на другой уровень

- осознание ощутимой выгоды от применения УП

- поддержка УП на каждом уровне предприятия

- осознание необходимости разработать процессы/методологию

- осознание необходимости разработать систему контроля расходов

- разработка плана регулярного обучения

- создание культуры, поддерживающей организационную сторону УП

- осознание выгод от УП

- разработка повторяемых процессов и методологии УП, дающих возможность получения результатов систематически

- разработка плана систематического обучения всех сотрудников предприятия УП

Также уровень зрелости компании был исследован с помощью опросника для оценки уровня зрелости управления проектами, программами и портфелем проектов (по OPM3). Были выбраны следующие актуальные вопросы для «Филиал компании «ЛГ Электроникс» (таблица 5).

Таблица 5

Опросник к оценке уровня зрелости УП (OPM3)

ВОПРОС	ОТВЕТ
1. Учитывает ли предприятия риск при отборе проектов?	Да оценка рисков формализована. Но процессс не всегда соблюдается
2. Доносят ли цели предприятия до членов проектных команд и понимают ли они их?	Нет
3. Обладают ли проекты измеримыми и четкими целями в понятиях денег, времени и качества?	Время – да, Качество – нет, Бюджет – да, но не анализируются его возможные изменения
4. Есть ли прописанные политики процедуры, которые характеризуют стандартизацию, методики измерения, контроля, а также непрерывного улучшения процессов УП?	Да, но не соблюдают надлежащим образом
5. Формирует ли предприятие стабильные структуры для кросс-функциональных проектных команд?	Нет. Обычная «матрица ресурсов»
6. Создают ли на предприятии обстановку, поддерживающую профессиональные и личные достижения?	Да, имеется система мотивации, а также легко принимаются решения по продвижению

Продолжение таблицы 5

ВОПРОС	ОТВЕТ
7. Имеются ли на предприятии стандартные документированные процессы на проектном уровне для инициации?	Да, но не соблюдают надлежащим образом
8. Имеются ли на предприятии стандартные документированные процессы на проектном уровне для ключевых процессов планирования (качества, содержания, срока, бюджета, ресурса и т.п.)?	Есть лишь для планирования бюджета, а также контроля «по факту»
9. Имеются ли на предприятии стандартные документированные процессы на уровне проектов для окончания?	Да, но не соблюдают надлежащим образом
10. Определяют ли критерии успеха и цели проектов в начале проекта, а затем пересматривают по ходу выполнения?	Нет
11. Применяют ли на предприятии формальную систему оценки производительности некоторых работников и проектных команд их работы на проектах?	Нет
12. Собирают ли на предприятии систематически и анализируют ли уроки, которые извлекли из прошлых проектов?	Нет, за исключением встреч по «разбору полетов», итоги которых не документируются формально
13. Ранжируют ли и приоритезируют на предприятии проекты согласно бизнес-стратегии?	Нет, проекты существуют при естественной борьбе
14. Поддерживает ли структура предприятия направление ПМ?	Да, на уровне существования проектных групп, однако в целях полноценного «Да» нужно создать ПК, ставящий задачи и контролирующий их исполнение
15. Есть ли в вашем предприятии прогрессивная возможность карьерного роста для проектных ролей?	Да
16. Проводится ли на предприятии управление портфелем проектов, в том числе планирование, управление поставками, рисками, бюджетом и т.п.?	Да, но не соблюдаются в нужной степени
17. Проводят ли на предприятии балансировку портфеля?	Нет, требуется формализованный пересмотр проектов в портфеле на регулярном основании.
18. Накапливают ли на предприятии итоги оценки качества проектов?	Нет, лишь на уровне индивидуального опыта ПМ

Ответы на эти вопросы лишь подтвердили существующие проблемы организации и показали направление для развития элементов КСУП.

В таблице ниже приведены результаты аудита и сформулированы новые принципы управления проектами, которые предстояло внедрить в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» (таблица 6).

Таблица 6

Текущая ситуация и новые принципы УП

Область	Текущее состояние	Рекомендуемые новые принципы
Отбор инициатив, а также управление портфелем	- Четкий процесс отбора и приоритезации инициатив отсутствует. Продавцы диктуют приоритеты в зависимости от своих интересов. - Существует риск использования ресурсов «Филиал компании «ЛГ Электроникс» для неприоритетных проектов	- Формализовать принципы отбора инициатив для реализации в соответствии с Governance Policy - Ресурсы направлять на осуществление самых приоритетных проектов
Ответственность за проект	- Ответственность за проект нередко размыта между Заказчиком и Исполнителем (аффилированной Заказчику ИТ-компанией)	- Ответственным за проект является Бизнес-Заказчик - Четкая определенность ролей всех главных участников проекта
Календарный план проекта	- В большинстве планов не учитываются все главные проектные мероприятия, сроки выполнения планов недостаточно анализируются, не включаются внешние ограничения - Используются различные ИТ-решения для ведения планов проекта, в результате чего нет возможности собрать воедино общий план проектов	- При утверждении плана проекта четко определяются все ключевые мероприятия проекта и детализируются их сроки, включаются внешние ограничени - Использовать для ведения проектов шаблон плана LSM для анализа по всем проектам «Филиал компании «ЛГ Электроникс» своевременно отражать информацию в PSA.
Трудовые ресурсы проекта	- Анализ доступности трудовых ресурсов «Филиал компании «ЛГ Электроникс», необходимых для реализации проекта, производится реактивно без учета перспектив. - Учет рабочего времени работников «Филиал компании «ЛГ Электроникс», затрачиваемого на участие в проекте, ведется не регулярно - Процедура разрешения ресурсных конфликтов не формализована	- Обязательная оценка ресурсов проекта до его начала, введение ресурсного планирования, перспективное обеспечение ресурсами. - Ведение учета рабочего времени работников «Филиал компании «ЛГ Электроникс» в ходе реализации задач проекта на регулярной основе в PSA - Утвердить механизм эскалации проблем, которые связаны с ресурсными конфликтами
Контроль изменений проекта	- Процедура контроля изменения объема работ не применяется, что влечет неконтролируемое разрастание проекта, повышение сроков и бюджета	- Любой запрос на изменение оценивается и фиксируется; решение по запросу принимает только уполномоченный орган

Продолжение таблицы 6

Область

Текущее состояние

Рекомендуемые новые принципы

Предотвращение рисков проекта

- Существует формальная оценка рисков проектов, но риски не отслеживаются на регулярной основе

- План предотвращения рисков и превентивных мероприятий не готовится

- Риски собираются, анализируются, оцениваются, и фиксируются в риск-листе

- Подготавливается, мониторится и регулярно обновляется план предотвращения и реагирования на риски

Для компании «ЛГ Электроникс Инк» задача по внедрению КСУП была несколько легче в виду того, что в головном офисе уже существовала методология ведения проектов - LG Solution Metodology (LSM). Были инструменты эффективного контроля расходов - Changepoint PSA (PSA).

Требовалось внедрить эти методологии и на регулярной основе контролировать исполнение процессов согласно LSM.

Все проблемы осуществления проектов, обозначенные в этом исследовании, можно отнести и к «Филиал компании «ЛГ Электроникс»:

отсутствие понимания основных принципов и несоблюдение политик и стандартов в области управления проектами;
отсутствие понимания приоритетов в целях и задачах на всех уровнях предприятия;
отсутствие культуры взаимодействий подразделений «по горизонтали»;
микроменеджмент;
низкий уровень культуры делегирования правомочий и контроля результата (формальный подход к закрытию задач, а не качественная проработки проблем, а также нахождение действенных решений).

Все эти факторы значительно осложняли решение задач по стратегическому развитию «Филиал компании «ЛГ Электроникс», по повышению уровня зрелости организации и построению эффективной системы управления проектами.

Но решение о совершенствовании в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» корпоративной системы управления проектами (КСУП) уже было принято. Оставалось только начать его выполнение для обеспечения успешной реализации стратегии развития этой компании. Тем более, что все предпосылки: инструмент, методология, политики – уже были у головной компании.

2.2. Результаты анализа системы управления проектами компании «ЛГ Электроникс»

В целях анализа эффективности управления проектами «ЛГ Электроникс» опросили всех работников компании. При организации опроса применялись такие методики:

опросный лист Дж. Чайлда;
дилеммы управления (континуум по семи характеристикам – объему управления, иерархии, централизации, специализации, регламентации, единоначалия и коммуникаций).

Проведем подробное рассмотрение результатов опроса по каждой из методик.

В процессе заполнения опросного листа Дж. Чайлда работникам предлагали отметить существующие, как они полагают, структурные недостатки организации.

За 100% принимали максимальный балл по каждой категории (определяли через произведение числа вопросов в категории на кол-во анкет), т.е. максимальный уровень проявления недостатка.

Все предприятие условно поделили на две части: отдел продаж, а также все остальные работники (кроме директора). Данное деление обусловливает тот факт, что отдел продаж – основной на предприятии, единственный, генерирующий прибыль.

Обобщенный результат теста на выявление симптомов структурных недостатков в организации указан на диаграмме, которая представлена на рис. 5.

Рис. 5. Структурные недостатки, указанные сотрудниками «ЛГ Электроникс», %

Анализ сведений рис. 5 отражает, что самый актуальный структурный недостаток на предприятии - это конфликты, а также отсутствие координации. В этом разделе анкеты учли три утверждения:

Отдельные сотрудники либо группы обладают противоположными интересами, не согласованными с общей политикой предприятия относительно приоритетов и целей.
Утеряны возможности для улучшения координации деятельности сотрудников, такие, как формирование команд, либо иные механизмы связи.
Непосредственные исполнители работ в недостаточной степени мотивированы либо же их отстранили от планирования данных работ.

Далее в процессе проведения исследования проводилось рассмотрение такой категории, как «темп роста затрат превышает темп инфляции», указанной на рис. 6.

Рис. 6. Результаты по категории «Темп роста затрат (особенно административных) превышает темп инфляции», чел.

Лишь один из работников предприятия отметил фактор «очень много руководителей и малое количество исполнителей», возможно, у него был опыт непродуктивного общения с начальником отдела продаж, не повлекший решение проблемы либо решивший проблему, но через большой промежуток времени. Однако, воздействие данного фактора является незначительным.

Многие сотрудники отметили излишнее внимание к процедурам и «бумажную работу», отвлекающей сотрудников от более продуктивной деятельности. Это связано со ставшей традиционной на предприятии системой отчетов, заключающейся в ведении документации по каждому потенциальному клиенту и в формировании подробных еженедельных подробных отчетов. Это позволяет руководству оперативно вносить изменения в работу предприятия, однако создает много рутинной работы для сотрудников.

Последняя актуальная проблема – некачественное и медленное принятие решений.

Результат ответов работников по вопросам этого раздела указан на рис. 7.

Рис. 7. Результат по категории «Некачественное и медленное принятие решений», чел.

Единственный определенный важный симптом структурного недостатка в пределах текущего раздела – нет адекватной процедуры оценки качества ранее принятых решений для работников, которые не заняты в отделе продаж. Этим подтверждается выдвинутая ранее гипотеза об отсутствии процедуры оценки результативности и действенности работы этих сотрудников.

По другим симптомам получили малое количество утвердительных ответов, в этой связи влияние их невелико.

Соответственно, осуществленное исследование по методу Дж. Чайлда определило наличие следующих наиболее важных недостатков в оргструктуре:

Недостаточный уровень координации деятельности работников «ЛГ Электроникс», как в отделе продаж, так и между работниками отдела продаж и остальными работниками предприятия.
Острая конкуренция работников отдела продаж, регулярные противоречия между работой сотрудников отдела продаж и остальными работниками «ЛГ Электроникс», которую обусловливает недостаточное информирование и непонимание работниками взаимосвязей и целей их работы.
Чрезмерное внимание к «бумажной работе», состоящее в непрерывном ведении отчетов по каждому клиенту (как потенциальному, так и реальному), что можно решить введением электронной CRM-системы.

Следующая стадия исследования - это анализ структуры предприятия с помощью структурных дилемм управления. Работникам отдела продаж, начальнику отдела продаж, остальным работникам, а также директору предлагали указать на 5 осях текущее положение предприятия.

Соответственно, выявленные главные недостатки состоят в недостатке координации деятельности работников, негативных факторах влияния конкуренции в отделе продаж (хоть и такая конкуренция оказывает в том числе и позитивное влияние, мобилизуя работников), излишнем внимании к «бумажной работе».

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления проектами в компании «ЛГ Электроникс»

3.1. Предпосылки построения новой системы управления проектами

Создание эффективной системы проектного управления при реализации программы трансформации в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» позволит:

фокусироваться на самых критичных факторах, от которых в зависимости находится успех программы;
синхронизация результатов проекта/программы и целей стратегии развития организации;
управление графиками реализации, а также зависимостями между отдельными проектами в целях достижения общего бизнес-результата;
эффективное вовлечение высшего руководства предприятия с целью контроля нескольких проектов;
эффективное управление ограниченным трудовым ресурсом;
оптимальное использование экспертных компетенций;
централизованное управление расходами и осуществлением экономического эффекта проекта/программы;
заблаговременное определение необходимых корректирующих мер;
достижение наилучшего качества и сведение к минимуму рисков неудачной реализации.

Вместе с тем нужно сказать, что сама по себе методология проектного управления не дает указанных выгод. В целях реализации выгод нужно эффективно применять эту методологию на определенных проектах программы трансформации.

В рамках проекта внедрения КСУП были решены следующие задачи с учетом специфики «Филиал компании «ЛГ Электроникс»:

внедрение корпоративных стандартов по управлению проектами и портфелем проектов (следование корпоративным стандартам LSM);
строгое следование требованиям предоставления информации в системы управления проектами (PSA);
повышение знаний персонала в области инструментальных средств и методик управления проектами (LEAPS).

Цель работ состояла в построении КСУП и получении эффекта в части:

повышения эффективности взаимодействий подразделений, сотрудников «Филиал компании «ЛГ Электроникс» и иных участников данной деятельности (цели, пределы и содержание осуществляемых проектов одинаково понимают все участники проектного управления и находятся в соответствии со стратегией предприятия; понятные и зафиксированные зоны ответственности, формализованные процедуры взаимодействий основных участников данной деятельности, внедрены все ключевые системы управления проектами LG в соответствии с требованиями головного офиса);
улучшения качества планирования, повышения уровня контроля затрат, сроков, состава/результата работ (использование единых подходов и правил, налаженные процессы контроля, а также методическая база LSM, понятные и зафиксированные зоны ответственности за результат и срок выполнения определенных работ);
получения достоверных, полных и своевременных данных о процессе реализации проектов к принятию оптимальных управленческих решений:

а) налажены процедуры по сбору данных как от руководителя проекта, так и от проектной команды,

б) своевременно доставляется информация в целях подготовки и принятия решений, объемы и уровень детализации предоставляемых данных отвечает уровню принятия решений;

понижения трудозатрат специалистов, финансовых и временных издержек на УП (формирование отчетных и плановых документов по проектам производится с применением ИС на основании разработанных шаблонов, а также типовых форм, Project Performance Report рассылаются участникам автоматически);
накопления и использования положительного опыта УП (при осуществлении новых проектов применяется отработанный на прошлых проектах подход, процедуры управления могут модифицироваться в зависимости от типа осуществляемого проекта).

Для того, чтобы построить целевую конфигурацию КСУП, в рамках проекта выполнили нижеследующие задачи при учете специфики «Филиал компании «ЛГ Электроникс»:

изменение структуры для соответствия целям компании и возможности внедрения общекорпоративных регламентов и методологий;
формализация, а также стандартизация процедур и форм документации по УП и портфелем проектов в форме методической и нормативно-регламентной основы (в случае «Филиал компании «ЛГ Электроникс» это LSM + Governance Policy);
внедрение информационной среды управления проектами (далее PSA), обеспечивающей автоматизацию процессов управления проектами, для России потребовалась адаптация;
обучение персонала, который задействован в управлении проектами, основе УП, исполнению собственных обязанностей согласно методической и нормативно-регламентной базе с применением PSA.

3.2. Мероприятия по совершенствованию системы управления проектами в компании «ЛГ Электроникс»

В пределах КСУП установлены объекты управления, которыми выступают

портфель проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс»;
стратегические проекты «Филиал компании «ЛГ Электроникс»;
бюджет затрат по Портфелю проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс»;
отдельные (нестратегические) проекты;
бюджет проекта;
пул ресурсов и пр.

Расходная часть бюджета проекта определяется целиком за весь период реализации, без деления на годы, доходная – привязывается к году, в котором распознается прибыль (процесс Revenue Recognition). При этом эффект «рождественских каникул» в США может отнести доходную часть в следующий год.

Организационно-ролевой структурой КСУП должна обеспечиваться возможность:

эффективно управлять выделенными объектами управления;
адекватно распределять функции, зоны ответственности участников, а также делегировать полномочия;
эскалировать при необходимости сложные вопросы к решению их на более высоких звеньях управления.

Организационно-ролевую структуру КСУП строят при учете сложившейся в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» практики управления.

Ключевые роли и их функций в рамках КСУП указаны в Приложении 1.

Филиал компании «ЛГ Электроникс» оказывает профессиональные услуги по управлению проектами и принимает на себя полноту ответственности за конечный результат проектов с обеспечением квалифицированного сопровождения всех процессов в данной деятельности.

Вместе с тем структура управления отдельным проектом по размерам и сложности проекта может обладать стандартным и упрощенным видом.

В упрощенной схеме (POC, несложные проекты) контроль за проектом ведет Руководитель проекта и взаимодействует только с Руководителем направления и PMO. Руководитель направления готовит консолидированную отчетность для PS Manager.

В КСУП есть такие группы ключевых бизнес-процессов по УП:

Инициации / Предварительной проработки проектов (назначается руководитель проекта, прорабатываются и утверждаются обосновывающие проектные документы).
Планирования проектов (создания/актуализации, согласования и принятия Календарного плана, Устава проекта, Бюджета и пр.):

создания оргструктуры УП, а также формирования команды проекта;
адаптации типовых процедур УП;
разработки Календарного плана проекта (плана по вехам);
разработки плана управления рисками, идентификации проектных рисков и пр.

Формирование по отраслевому направлению Портфеля по отраслевому направлению проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс»:

моделирование Портфеля проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс», в т.ч. оценка, ранжирование и отбор проектов, включенных в Портфель проектов;
формирование, Портфеля проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс»;
контроль расчета и работы с риск-буфером как резерва финансирования.

Формирование бюджета затрат по отраслевому направлению проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс».
Контроль реализации проектов и Портфеля проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс» в целом:

контроль процесса выполнения проектов, а также формирования отчетности по проектам (с различной периодичностью для различных уровней управления);
создание отчетов по Портфелю проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс» в целом и в разных разрезах (с различной периодичностью для различных уровней управления);
подготовка решений по результату рассмотрения отчетностей.

Управление изменениями:

инициация запросов по изменению проектов, а также Портфеля проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс» в целом;
рассмотрение, а также согласование и принятие запросов на изменение.

Исправление/актуализация Портфеля проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс» и бюджета затрат по Портфелю проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс» согласно утвержденным запросам на изменения.
Окончание проектов:

административное окончание проекта;
перевод с гарантии на иные формы поддержки;
создание итогового отчета о проекте, изучение опыта, архивирование и т.п.

Мониторинг выполнения стратегии «Филиал компании «ЛГ Электроникс» (road-map).

По завершении работ, связанных с построением КСУП в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» были получены следующие результаты:

1. Внедрены стандарты, политики и процедуры (нормативно-регламентная и методическая база) по управлению проектами «Филиал компании «ЛГ Электроникс».

Политики и процедуры корпоративной системы УП служат в целях формализации, а также стандартизации принципов и подходов УП. Данные документы формализуют такие решения:

по объектам управления (типизации проектов, их цикла жизни, показателей и пр.);
по организационно-ролевой структуре (структуры, описания ролей, их ответственности, функций и полномочий, решений по специализированным «проектным» органам управления);
по процессам управления (описания главных процессов управления);
по исполнению отдельных важнейших процедур (к примеру, связанных с календарным планированием, формированием аналитических отчетов, управлением рисками и пр.)

Первые версии документов были переведены с политик головного офиса компании LG и адаптированы согласно российской специфике. В течение 1 года они были апробированы и затем обновлены и доработаны с учетом выявленных недостатков.

2. Внедрили информационную систему УП на базе PSA.

Информационная система УП – это решение по информационной поддержке процессов УП, которое обеспечивает в масштабах всей компании «Филиал компании «ЛГ Электроникс» выполнение определенного набора функций, эффективно используемое всеми участниками проектной работы.

На этапе усовершенствования проектной деятельности в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» поддержка процессов проектного управления обеспечивается имеющимися в компании ИТ-системами.

В настоящий момент ИС поддерживает такой набор функций УП:

формирования, публикации и актуализации календарных планов;
совместной работы, а также структурированного хранения документов по проектам (коммерческая, управленческая документация, отчетность и пр.);
планирования трудового ресурса, а также контроля затрат труда по задачам проекта;
планирования, а также контроля стоимости работ проекта, бюджета проекта;
создания, а также актуализации Реестров рисков, поставок, договоров, изменений, а также поручений по проекту и пр.;
контроля выделенных показателей, а также ключевых характеристик проекта за счет просмотра преднастроенных представлений (отчетности) по проектам;
автоматизированного создания отчетов по проекту (конкретного перечня отчетов о выполнении сроков, затрат труда, бюджета проекта и пр.).

Архитектуру ИС поддержки проектной деятельности представили в Приложении 2.

3. Проведено обучение руководителей проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс» работе и выполнению своих функций в соответствии с корпоративной методологией управления проектами.

В рамках проекта по внедрению КСУП в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» было проведено обучение сотрудников по следующим направлениям:

корпоративные политики и процедуры по управлению проектами;
использование PSA;
различные вопросы по ведению проектов (управление рисками, управление бюджетом проекта и т.д.).

Повышая свой уровень зрелости и внедряя корпоративную систему управления проектами, «Филиал компании «ЛГ Электроникс» приобрело уникальные знания и компетенции, которые позволят компании сохранить конкурентное преимущество в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Результаты внедрения корпоративной системы управления проектами в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» подтверждаются следующим фактом: на конец 2017 года все проекты были в «зеленой зоне» и один в «желтой зоне» с отклонением всего в 2,5% от плановой прибыльности по проекту.

Заключение

В этой работе проведено исследование практического применения определенных инструментов УП для разрешения определенных практических задач, которые стоят перед предприятием в рамках введения КСУП. Стратегическая цель решения данных задач в частности и введения КСУП в целом - повысить эффективность УП на 2-х уровнях:

на уровне управления отдельными проектами: сократить сроки и затраты при выполнении проектов, повысить качество работ и, следовательно, удовлетворенность заказчика;
на уровне управления портфелем: повысить эффективность применения ограниченных ресурсов предприятия с правильным отбором проектов в портфель. По факту это означает исполнение множества проектов тем же ограниченным количеством ресурсов.

В рамках исследования текущего состояния были поставлены следующие задачи и предложены их решения:

1. Регламентация процесса создания портфеля проектов.

В пределах решения данной задачи предложили нижеследующие инструменты: предварительная оценка (pre BID review), с постоянным составом участников с целью оценить существующие идеи проектов и по известным критериям включать проекты в портфель. Ответственным за проведение предварительной оценка и получения на выходе реестра проектов назначается BID-менеджер проектов. С попаданием концепта в реестр проектов на выходе из Проектного комитета начинается цикл жизни проекта.

2. Определение формата взаимодействий отделов продаж и проектной деятельности на примере одного отделения предприятия – «отдела продаж в крупные банковские учреждения».

3. Определение жизненного цикла проекта для увеличения управляемости каждого из его этапов.

А также 2 организационные задачи:

4. Обеспечить непрерывность клиентского сопровождения в течение всех этапов жизненного цикла проекта.

5. Включить коммуникации проекта в сферу ответственности руководителя направления в целях предотвращения распада проекта на независимые друг от друга компоненты.

Обе задачи решаемы введением модели оргструктуры «сбалансированная матрица». С попаданием проекта в реестр проектов, PS-менеджер по согласованию с руководителем соответствующего направления назначает Руководителя проекта.

Руководитель проекта, руководитель подразделения и BID-менеджер готовят три документа – презентация содержания проекта, календарный план, бюджет и риск-лист, которые после принятия PS-менеджером выступают как инструменты продаж. После того, как приняли решение по запуску продажи/участию в тендере к команде проекта присоединяется менеджер по продажам. Они все являются подотчетными PS-менеджеру, осуществляющему контроль в первую очередь сроков и содержания предоставляемых данных, но по-прежнему подчинены своим функциональным руководителям, несущим ответственность за качество предоставляемого работниками их отдела материала.

Данные решения текущих управленческих задач способны выступить как основа для полноценной корпоративной системы управления проектами, основная цель которой - четкое функционирование организации с минимальным вовлечением головной компании LG, своевременное получение заказов и выполнение проектов согласно заданным ограничениям по бюджету и срокам и бюджету, удовлетворение ожиданий клиентов, которые понемногу должны становиться постоянными.

Список использованных источников

Ахметов К.С. Практика управления проектами. – М.: Русская редакция, 2016. – 272 с.
Ганчин В. В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в России // Управление и экономика: рос. науч. журн. - 2017. - № 5. - С. 114-118.
Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2017. - № 8. - С. 44-46.
Емельянов Ю. Управление инновационными проектами на предприятии // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 2. - С. 26-39.
Залога В.А. Повышение качества инструментообеспечения на основе принципов современных информационных технологий // Компрессорное и энергетическое машиностроение. – 2016. – № 2. – С. 48-51.
Ивасенко А. Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2016. - 330 с.
Исмагилова Л. Компетентносно-ориентированный подход к формированию стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 9. – C.106-116.
Йескомб Р. Принципы проектного финансирования. – М.: Вершина, 2016. – С. 53.
Кендалл И. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROІ:/ И. Кендалл, К. Роллинз. – М.: ПМСОФТ, 2016. – 576 с.
Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией. – М.: ИНФРА/М, 2016. – 240 с.
Коробейников О.П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и зарубежом. – 2017. – № 4. – С. 25–36.
Кузнецов А. А. Процессное управление проектами в организации // Менеджмент сегодня. - 2017. - № 4. - С. 206-212.
Лагунова Е. Стратегическое управление организацией: внутренние и внешние факторы // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 9. – C.90-99.
Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ: теория и практика. - 2017. - №15. - С. 50-53.
Литягин А.А. и др. Реальное целевое управление. Практика реального внедрения и использования GOAL-технологии. – М.: Альпина Паблишерз, 2017. - 352 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебник. – М.: Омега/-Л, 2016. – 664 с.
Мазур И. И. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход. – М.: Омега-Л, 2017. - 736 с.
Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдеррогге Н. Г. Управление проектами: Учеб. пособ. / Под общ. ред. И. И. Мазура. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2016. – 664 с.
Матвеева Л. Г. Управление проектами: учебник. – Ростов н/Д.: Феникс, 2016. - 423 с.
Мыльников Л. А. Микроэкономические проблемы управления инновационными проектами // Проблемы управления. - 2017. - № 3. - С. 2-11.
Мыльников Л. А. Обзор концепций инновационного управления инновационными проектами // Информационные ресурсы РФ. - 2017. - № 3. - С. 34-39.
Озерова Т. Системная триада как основа управления проектами в организациях общественного питания // РИСК: ресурсы, данные, снабжение, конкуренция. - 2017. - № 2. - Ч. 1. - С. 35-38.
Олемской А.И. Синергетика сложных систем: Феноменология и статистическая теория. - М.: Красанд, 2016. – 379 с.
Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес: предприятие, стратегия, системы. - 2017. - № 7. - С. 64-65.
Попов Ю. И. Управление проектами: учебник для слушателей образовательных учреждений. – М.: ИНФРА-М, 2017. - 208 с.
Разу М.Л., Воропаев В.И. Управление программами и проектами. – М.: ИНФРА- М, 2016. – 325 с.
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 140 с.
Романова М. В. Управление проектами: учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2017. - 253 с.
Руководство к своду знаний по УП / Пер. с англ., 3-е изд., Американский национальный стандарт ANSI / PMI – 001 – 2016, Project Management Institute, 2016.
Румянцева З.П. Общее управление организацией: процессы и принципы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием предприятия». Модуль 3. – М.: «ИНФРА-М», 2016. – 336 с.
Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами // РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2017. - № 1. - Ч. 2. - С. 645-650.
Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебное пособие. 4-е издание, доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 283 с.
Фунтов В. Н. Основы управления проектами на предприятии: учебник по дисциплине, специализации, специальности «Менеджмент организации». – М. – СПб. [и др.]: Питер, 2017. – 394 с.
Федорова Е.А., Болдырева Р.Ю. Модернизация инструментов стратегического планирования на основе проектного менеджмента // Известия Тульского государственного университета. – 2014. - № 2-1. – С. 202-209.
Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. Пособие. - М.: Аудит, Издательский дом «Дашков и КО», 2016. - 292 с.

Приложения

Приложение 1

Роли и функции в рамках КСУП

Роль

Принимаемые решения / Краткая характеристика функций

PS manager Russia

- Формирует Портфель проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс», определяет наиболее приоритетные проекты в Портфеле проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс»

- Утверждение рабочей проектной документации по стратегическим проектам (Скоупа, Календарного плана, Бюджета, утверждение BID);

- Контроль процесса выполнения стратегических проектов: принятие решений о переводе проекта на новый этап, о внесении корректив в проекты, а также принятие решений о выходе из проекта.

- Утверждает изменения в скоупе если они не требуют лимитов PS Manager EMEA.

- Утверждает использование риск-буффера проекта.

- Мониторинг реализации стратегических проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс» (HIP)

Менеджер по отраслевому направлению

- Оценивает и определяет стратегическую необходимость реализации проектов, готовит обоснование проектов перед PS Manager, а в случае превышения лимитов PS Manager EMEA.

- Координирование, а также проведение оперативного контроля проектной деятельности в пределах отрасли, рассмотрение регулярной отчетности о процессе выполнения проектов;

- Оценка воздействия решений и изменений по проектам/программе в пределах отрасли;

- Принятие решения по мотивации участников данной деятельности.

- Согласование рабочей проектной документации по нестратегическим проектам (Календарный план, Скоуп, Бюджет), обоснование перед PS Manager;

- Контроль процесса выполнения нестратегических проектов: принятие решений о переводе проекта на новый этап, о внесении корректив в проекты.

- Согласование расходов на проектную деятельность и бюджетыов проектов, рассмотрение регулярных отчетов о выполнении бюджетов

Архитектор проекта/программы

- Согласование технологической возможности выполнения проектов, принятие решений о целесообразности выполнения технологических решений в пределах проектов, рассмотрение регулярных отчетов о процессе выполнения проектов

Руководитель проекта

- Управление проектом, или рядом проектов одновременно;

- Подготовка управленческой проектной документации, создание плана работ, бюджета проекта, установление вех для контроля на собственном уровне;

- Управление планом работ, а также ресурсами проекта; управление риском;

- Мониторинг ключевых характеристик проекта, вех собственного уровня;

- Разрешение важных вопросов взаимоотношений с Заказчиком/Клиентом проекта, а также организация сдачи/приемки проведенных работ;

- Принятие решений по корректировке содержания проекта если это не влечет повторного BID. Либо подготовка повторного BID если решения существенно затрагивают бюджет, скоуп и риски проекта

Проектный офис (PMO)

- Поддержка Руководителей проектов в процессе подготовкеи документов к инициации и открытию проектов, актуализация проектной управленческой документации (Календарный план, Бюджет, Риск-лист, Ресурсный план) создание консолидированной отчетности по Портфелю проектов «Филиал компании «ЛГ Электроникс»;

- Анализ процесса выполнения проектов;

- Создание новых и исправление существующей нормативно-регламентнойи методической документации по УП; (совместно с PMO EMEA)

- Контроль полноты, правильности и достаточности данных в проектной управленческой документации;

- Сбор, изучение и распространение полученных уроков по законченным проектам.

BID-manager

- Подготовка BID (процедура утверждения условий проекта, на которых он принимается компанией) совместно с руководителем проекта и Архитектором

- Поддержка архивов всех пройденных/не пройденных BID

- Поддержка архивов всех пройденных/не пройденных Предложений/Тендеров

Business Operations

- Управление пулом ресурсов

- Совместно с РП и руководителями отраслевых направлений еженедельное обновление плана по использованию ресурсов
Работа с партнерами и OCS по привлечению внешних ресурсов на проекты.

- Работа с GCC EMEA (глобальный центр компетенций) по привлечению наших ресурсов для работы на проектах EMEA.

- Учет актов по фазам проектов и выставление счетов.

Приложение 2

Архитектура информационной системы поддержки проектной деятельности

Приложение 3

Анкета опроса сотрудников по их отношению к изменениям в организации

1. Ваш возраст ____________________________

2. Стаж работы в компании _________________

3. Считаете ли Вы, что компании требуются изменения:

ДА НЕТ ЖЕЛАТЕЛЬНЫ

4. Желаете ли Вы, чтобы изменения не коснулись Вас лично, Ваше подразделение.

ЛИЧНО ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ МНЕ ВСЕ РАВНО

5. Считаете ли Вы свой квалификационный уровень достаточным для работы в обновленной компании.

ДА НЕТ

6. Понятна ли Вам цель изменений

ДА НЕТ ВСЕ РАВНО

7. Готовы ли Вы временно пожертвовать материальным благополучием (премиями, надбавками) для достижения целей компании

ДА НЕТ

8. Готовы ли Вы перейти работать в новое подразделение компании:

ДА НЕТ

9. Считаете ли Вы действия руководства по изменению компании соответствующие цели изменения

ДА НЕТ

10. Ваш основной страх в процессе изменения компании состоит в:

УВОЛЬНЕНИЕ

НЕСООТВЕТСТВИЕ КВАЛИФИКАЦИОННОГО УРОВНЯ

СНИЖЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

ПЕРЕХОД РАБОТЫ В ДРУГОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ

Приложение 4

Опросный лист Джона Чайлда

№	Симптомы	На пред-приятии	В отделе
1	Низкая мотивация и мораль
	1. Решения не согласованы и произвольны, не связаны с правилами и нормами.	50%	40%
	2. Работники не знают, чего от них ожидают, и как могут оценить личный вклад каждого.	60%	50%
	3. Работники испытывают сложности ввиду ожесточенной конкуренции различных частей фирмы, которую порождает отсутствием четких правил к определению приоритетов.	30%	40%
	4. Работники перегружены ввиду того, что они должны исполнять работу, с которой другие справились бы лучше.	50%	40%
2	Решения принимают некачественно и медленно.
	1. Необходимые данные вовремя не доходят до людей, которые принимают решения.	60%	50%
	2. Люди, которые принимают решения, друг от друга изолированы; не предусмотрены средства координации их деятельности.	40%	40%
	3. Люди, которые принимают решения, перегружаются работой.	70%	80%
	4. Нет адекватных процедур оценки качества ранее принятых решений.	60%	40%
3	Конфликты, а также отсутствие координации.
	1. Некоторые сотрудники либо группы обладают противоположными интересами, не согласованными с общей политикой предприятия.	40%	20%
	2. Утеряны возможности для улучшения координации их деятельности.	20%	20%
	3. Непосредственных исполнителей работ отстраняют от планирования данных работ.	70%	60%
4	Темп роста расходов опережают темп роста инфляции.
	1. На предприятии очень много боссов и малое количество исполнителей.	50%	20%
	2. Чрезмерное внимание к процедурам, а также бумажная работа отвлекают людей от продуктивной работы.	80%	70%
5	Предприятие не может новаторски отвечать на изменение обстоятельств.
	1. Нет специалиста, отвечающего за мониторинг изменений во внешних окружениях.	40%	50%
	2. Нововведения недостаточно поддерживаются руководством.	20%	20%
	3. Нет координации деятельности сотрудников, которые способны к выявлению новых рынков сбыта, и сотрудников, которые способны к удовлетворению потребностей данных рынков.	40%	20%

Залога В.А. Повышение качества инструментообеспечения на основе принципов современных информационных технологий // Компрессорное и энергетическое машиностроение. – 2016. – № 2. – С. 51. ↑
Ахметов К.С. Практика управления проектами. – М.: Русская редакция, 2016. – С. 25. ↑
Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией. – М.: ИНФРА/М, 2016. – С. 99. ↑
Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией. – М.: ИНФРА/М, 2016. – С. 201. ↑
Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией. – М.: ИНФРА/М, 2016. – С. 104. ↑