Содержание:

Введение

Актуальность темы. Практика бизнеса показывает, что все предприятия, хоть и на разных стадиях жизненного цикла, сталкиваются с ситуациями, требующими пересмотра дальнейшего развития. Такими ситуациями могут быть - спад, или отсутствие спроса на предлагаемые товары, услуги; нестабильное финансовое положение; низкая рентабельность производства, или ее отсутствие. В такой ситуации возникает задача выбора

Для оптимизации и повышения эффективности деятельности по развитию любой компании или организации, а именно для реализации проектов развития в целях достижения стратегии развития необходимо системно и серьезно использовать методологию проектного управления.

Определяя деятельность по развитию как полноценную корпоративную деятельность, использующую специально отведенное время и специально выделенные ресурсы, следует отметить, что она может и должна быть реализована с помощью проектных принципов.

Цель курсовой работы состоит в разработке организационной проекта развития ООО «Клик».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

• исследовать методы и технологии развития бизнеса;
• рассмотреть организационные структуры их виды и значение;
• выявить принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию;
• дать краткую характеристику деятельности ООО «Клик»;
• провести анализ проектной деятельности и ее влияния на развитие бизнеса компании;
• провести PEST-анализ окружающей среды и SWOT-анализ компании;
• обосновать необходимость реализации проекта развития компании; провести анализ эффективности проекта; выявить ключевые риски;
• разработать бизнес-план проекта;

Объект исследования – ООО «Клик».

Предмет исследования – проектные технологии как инструмент развития бизнеса.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют теоретические разработки ведущих российских и зарубежных ученых, материалы периодической печати и научно-практических конференций по вопросам управления проектами.

При разработке положений работы использованы следующие методы исследования: системный анализ, проектный анализ, сценарный подход.

Информационную базу исследования составили аналитические материалы по ООО «Клик», результаты опросов потребителей, статистическая информация о состоянии рынка мебели в России.

Глава 1 Концепция и теория проектных технологий и их влияние на развитие бизнеса компаний

1.1 Методы и технологии развития бизнеса

Любая организация – это объект, который развивается во времени и жизненным циклом, по принципу живых организмов [5, с.12]. Жизненный цикл организации – это определенная последовательность стадий развития, которые проходит предприятие за время своего существования. Жизненный цикл организации – это определенная последовательность прогнозируемых изменений в организации в течение времени [10, с.8].

Жизненный цикл имеет следующий вид: стадия зарождения предприятия, его, рост, закрепление за собой определенной доли сегмента рынка, зрелость, довольно часто сопряжённый с ожесточённой конкурентной борьбой и старость, в случае проигрыша в этой борьбе и вытеснения конкурентами с рынка. В перспективе организация, прошедшая все эти стадии, имеет следующие варианты дальнейшего развития: ликвидация и слияние с более крупной и распад на более мелкие предприятия [7, с.3].

Рассмотрим этапы жизненного цикла подробно.

1) Становление. На данном этапе происходи учреждение организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими единомышленниками, так называемыми, учредителями. Зачастую, в компанию на этой стадии часто приходят люди, которых привлекает харизматичная личность создателя, поэтому для данного этапа развития фирмы характерно неформальное общение между сотрудниками и руководством.

2) Этап коллегиальности. На данном этапе происходит активное освоение рынка. Для этого этапа характерно то, что создатели компании из заурядных предпринимателей должны стать профессиональными менеджерами. Поэтому часто данный этап развития организации влечет за собой изменение стиля управления, привлечение профессиональных менеджеров со стороны и делегация им части полномочий предпринимателя [7, с.3].

3) Этап формализации деятельности. Для этого периода жизни организации характерна систематизация полученных знаний в результате прошлого опыта. Следовательно, этап формализации деятельности влечёт за собой стабилизацию структуры организации. В связи с тем, что на данном этапе нередко организация занимает лидирующее положение в своей отрасли, возникают следующие изменения структуры организации: по мере расширения создаются новые подразделения, формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация. Также возникает миссия организации, её цели и символы. Происходит становление коллективного сознания и корпоративной культуры. Довольно часто на данном этапе организация прочно укореняется, а то и вовсе становится лидером своего сегмента на рынке, что влечёт за собой необходимость развиваться дальше и расширяться. По мере расширения ассортимента товаров и услуг, предлагаемых организацией потребителям, предприятие начинает нуждаться в новых подразделениях. Организационная структура такого предприятия становится более сложной и иерархической. Становится актуальной оценка должностей, их грейдирование, внедрение системы управления эффективностью для всех подразделений, разработка на ее основе системы материальной мотивации [1, с.146].

4) Этап спада. Для данного этапа характерен так называемый конфликт предприятия с окружающей средой. Часто он вызван появлением на рынке конкурентов, изменением спроса на товар, который предоставляет данная организация, исчезновение рынка. Следовательно, данный этап влечёт за собой следующие изменения внутри организации: Это высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов внутри организации, а также усиленная централизация.

Каждой организации, включая успешные, необходимо оценивать сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт, а также определить следующие моменты:

1) Что на данный момент представляет из себя организация;

2) Какие у организации достижения и какие промахи;

3) Противоречия и трудности данной организации;

4) Наиболее рациональные пути их преодоления;

5) Превентивные антикризисные меры [10, с.8].

Процесс старения не является абсолютно неизбежным для компании. Если ей удастся непрерывно себя омолаживать, поддерживая приемлемый баланс между собственной гибкостью и управляемостью, то она может оставаться на стадии расцвета достаточно продолжительное время [1, с.146]. Для оптимизации и повышения эффективности деятельности по развитию любой компании или организации, а именно для реализации проектов развития в целях достижения стратегии развития необходимо системно и серьезно использовать методологию проектного управления [10, с.8].

Определяя деятельность по развитию как полноценную корпоративную деятельность, использующую специально отведенное время и специально выделенные ресурсы, следует отметить, что она может и должна быть реализована с помощью проектных принципов [18, с.25-29].

Сложившаяся в последнее время кризисная ситуация вызывает у предприятий разные противоречивые мнения: одни реагируют на события и переживают глубокую модификацию - другие принимают пассивную позицию. Предприятия с гибкой и адаптивной стратегией способны перестроить свою систему под любые изменения, происходящие в мире. Необходимо обращать внимание на прогрессивные способы и формы ведения хозяйственной деятельности, позволяющие реализовать их даже в постепенно осложняющихся обстоятельствах [1, с.146].

Разработка системы проектов начинается с формирования стратегии, которая формируется на альтернативных вариантах принимаемых решений. Для стратегического управления портфелем проектов требуется точно установить последовательность выполнения всех процессов, включая: необходимую информацию, инструменты управления, методы их реализации, с помощью которых реализуется каждый этап до получения результата (рис. 1).

Рисунок 1 - Этапы стратегического управления проектами [1, с.146]

Инициация – этап перехода от идеи к продукту, устанавливает цели и задачи, включает подробную информацию о его уникальности, прогнозе рыночной ситуации, внешних условиях, инструментах реализации. Планирование – этап определения и фиксирования оптимального пути движения к утвержденным на предыдущем этапе целям. Организация и исполнение проектов - этап выполнения намеченного пути проектов в соответствии с политикой и основными регламентирующими документами. Управление ресурсами – этап оптимального расходования материальных и энергетических ресурсов с соблюдением требований по ресурсоэкономичности. Контроллинг – этап периодического получения актуальной и достоверной информации о движении реализации проектов с помощью системы отчетности. Управление изменениями – этап анализа, корректировки изменений, которые будут вскрываться в процессе контроля процесса. Результат – этап сопоставления результатов выполнения стратегических целей и достижения критериев успеха [1, с.146].

Об успешности проекта судят по тому, насколько результат соответствует по своим затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню [10, с.8].

1.2 Организационные структуры управления проектами; их виды и значение

Проект и соответственного его реализация является сложной системой, где непосредственно сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой будет управление проектом. Исходя из этого, можно сделать вывод, что без четкой организационной структуры в управлении проектами не обойтись. Для эффективного управления проектами вся система должна быть хорошо структурирована [1, с.146].

В современном мире действуют достаточно сильные факторы, обуславливающие необходимость применения инструментов управления проектами для решения проблем и расширения возможностей развития бизнеса. Проекты обычно являются составной частью деятельности достаточно крупных организационных структур. Результаты реализации проектов направлены на достижение целей организаций-заказчиков. Исполнение проекта может осуществляться в рамках одной или нескольких организаций-исполнителей. В любом случае концепция и организационная структура проекта должны быть согласованы со стратегическим планом развития организации-исполнителя и структурой организации производства в ней [15, с.65].

Соответственно, организационная структура будет являться одним из наиболее важных механизмов управления проектами. Она представляет возможность реализовывать совокупность процессов и функций, которые необходимы для достижения целей, поставленных перед проектом [6, с.112]. Организационная структура основа формирования и работы команды проекта.

Организационная структура управления проектами представляет собой внутреннее устройство всей системы управления и показывает взаимоотношения между структурными подразделениями (на внутреннем этапе) и взаимосвязь объекта управления с внешней средой. Структура проекта организует связи и отношения между ее элементами, необходимые для эффективного осуществления процесса управления проектом [1, с.146].

В современных условиях при существовании классического подхода к организационным структурам есть множество структур которые отражают различные подходы к принципам построения организационных структур управления проектами в свете того на какой рынок они рассчитаны: топливно-энергетический комплекс и нефтепереработка, обеспечение населения медикаментами и продовольствием, военно-промышленный комплекс, жилищное строительство, транспорт и связь, сельскохозяйственная отрасль, наука.

Таким образом, методика формирования организационных структур управления проектами может разниться от сферы деятельности основываясь на традиционной организационной схеме взаимодействия непосредственно всех участников проекта (рис.1).

Рисунок 1 - Традиционная организационная схема взаимодействия участников проекта [6, с.112]

Данная схема взаимодействия между участниками является традиционной и сложилась еще в советский период, используется так же в некоторых международных проектах. В частности на сегодняшний день за рубежом распространена схема так называемого «проектного управления». Она отражает организационно-структурное воплощение подхода к управлению проектами. Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.

В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается [1, с.146].

Организационных структур управления существует достаточно много: функциональная, матричная, проектно-ориентированная, дивизиональная, гибридная, проектно-функциональная и другие. Но в управлении проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную.

Рисунок 2 - Наглядный пример организационной структуры управления проектами [6, с.113]

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта, которое представляет собой совокупность целей, задач и результатов.

В качестве универсальной организационной структуры управления проектами, можно предложить схему проектно-ориентированного, которая в свою очередь будет соответствовать критериям мега проектов и в то же время подходить для небольших региональных проектов. Одним из принципов данного подхода является формирование команд, относительно независимых от основной организационной структуры предприятия [12, с.34]. Такая организационная структура является универсальной, гибкой и адаптивной к окружающей среде. На сегодняшний день любой проект зависит от экономических и даже в большей степени политических факторов и соответственно, структура управления проектами должна мгновенно перестраиваться в зависимости от происходящих в мире событий. При этом она должна быть устойчивой и достигать поставленной цели, несмотря на внешние обстоятельства.

1.3 Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Для осуществления проектного управления на предприятии могут создаваться структуры проектного управления, которые носят временный или стационарный характер в зависимости от конкретных работ, имеющих первоочередное значение для предприятия и требующих обеспечения непрерывного координирующего воздействия при всех ограничениях по затратам, сроку и качеству работ.

В рамках реализации методов управления проектами происходит создание новых, адаптация действующих структур, технологий управления; подготовка кадров; правовое регулирование; финансирование. Использование концепции проектного управления позволит получить эффективный инструмент для развития деятельности предприятия.

Под структурой проектного управления понимается структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи: разработка проекта и его реализация, которая объединяющая в одну команду квалифицированных сотрудников предприятия для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Структура проектного управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому проекту. При этом важным моментом является выделение функций и их различия в функциях проект-менеджеров и функциональных менеджеров (табл. 1).

Таблица 1

Сравнение функций функционального и проектного управления [16, с.131]

Виды функции	функциональное управление	Проектное управление
Ответственность	за поддержание «статус-кво»	за возникающие изменения
Полномочия	определены структурой управления	неопределенность полномочий
Поставленные задачи	устойчиво определен перечень задач	постоянно изменяющийся перечень задач
Ответственность	ограничена утвержденными функциями	за пакет межфункциональных задач
Выполняемые работы	в стабильных организационных структурах	в структурах, действующих в пределах проектного шила
Основная задача	оптимизация	разрешение конфликтов
Результат	определяется достижением промежуточных (функциональных целей)	определяется достижением установленных конечных целей
Условия осуществления управления	ограниченная изменчивость условий и ситуаций	неопределенность внутренне присуща деятельности

Сравнение функций функционального и проектного управления показывают, что проектному управлению свойственны как достоинства, так и недостатки. В качестве основных преимуществ внедрения проектного управления следует выделить:

‒ концентрацию всех сфер предприятия на решение поставленной стратегической задачи [12, с.35];

— гибкость проектных структур и возможность создания проектной
команды в короткое время;

— усиление личной ответственности каждого руководителя за конкретный проект.

Недостатки структуры проектного управления вытекают из следующих условий:

• формирование проектных групп не представляет собой устойчивых образований, что вызывает определенную степень риска для работников;
• проектные структуры приводят к дроблению ресурсов, что усложняет развитие системы проектного управления как единого целого.

Следует отметить особенности проектного управления при разработке
проектов нового продукта или услуг и проведению научных исследований,
прежде всего:

• определена главная цель проекта, в то время как отдельные цели
  уточняются по мере достижения частных результатов;
• назначены срок завершения и продолжительность проекта, что требует их точного соблюдения;
• выделены ограничения, связанные с лимитированной возможностью использования мощностей, оборудования и специалистов;
• планирование расходов на проект зависит от выделенных ассигнований и меньше от прогресса проекта [14, с.121].

Место структуры проектного управления в общей организационной структуре предприятия может быть различным и зависит от вида, масштаба, сложности, участников, итоговых целей, сроков реализации проекта, от организационно-управленческой структуры предприятия.

Существует большое разнообразие форм реализации проектов в зависимости от того, кто выступает в рати инициатора руководителя проекта и от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой проекта, по зонам ответственности участников. Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени зависит от самого проекта. В таблице 2 представлены основные варианты организационных структур управления проектами.

Таблица 2

Организационные структуры управления проектами [4, с.45]

Типы организационных структур	Содержание структуры	Характерные преимущества
1	2	3
Выделенные организационные структуры	Создание организационной структуры управления проектами с ее согласованием с организационной структурой предприятия; планируемый проект представляется единичным для предприятия	Основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одного предприятия
Управление по проектам	Создание отдельного структурного подразделения, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры. Выделенная организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам. В случае регулярного осуществления одного или нескольких проектов.	Обеспечивает более глубокую взаимосвязь между «материнской» (структура предприятия, в рамках которой осуществляется проект) и проектной структурами.
Всеобщее управление проектами	Организационная структура проекта и организационная «материнская» структура предприятия составляют единое целое и имеют общую систему управления.	Позволяет реализовывать несколько проектов одновременно. При этом ресурсы для проекта и для прочей деятельности могут быть общими и использоваться совместно.
Двойственная организационная структура	Характеристики: создание объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены оба участника: равноценное участие организаций в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического липа: существование двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.	При участии в проекте двух равнозначных с точки зрения управления проектом организаций. Позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух участников проекта
Сложные организационные структуры	При участии в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте.	Улучшает координацию в функциональных подсистемах; способствует повышению технологичности выполнения операций: обеспечивает синергетический эффект.

Продолжение таблицы 2

1	2	3
Матричная структура	Закрепляет в организационном построении предприятия два направления руководства: вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями предприятия; горизонтальное управление отдельными проектами, программами, для реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений предприятия (человеческие, материальные, технологические).	Интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых проектов. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно. Вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

Таким образом, вышеприведенные схемы организационных структур
отражают влияние воздействия участников проекта на систему управления
вузом. Реализация схем организационных структур в большинстве случаев
осуществляется при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта.

Выбор предприятием оптимальной структуры проектного управления зависит от разных факторов и обусловлен:

• определяющей потребностью в первоочередном развитии подсистем, обеспечивающих эффективный менеджмент и разным стартовым уровнем управленческой культуры;
• различными материальными и кадровыми возможностями для реализации конкретных управленческих задач в условиях ограниченного ресурсного обеспечения [6, с.114].

Краткие выводы по главе

1. Любая организация проходит определенный цикл развития - последовательность прогнозируемых изменений в течение времени. На определенных этапах развития, особенно на этапе спада, возникает необходимость выбора новых направлений деятельности или совершенствовании «старых», то есть реализации проектов.

2. Проект и его реализация является сложной системой, где непосредственно сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой будет управление проектом. Без четкой организационной структуры в управлении проектами не обойтись. Для эффективного управления проектами вся система должна быть хорошо структурирована. Организационная структура управления проектами представляет собой внутреннее устройство всей системы управления и показывает взаимоотношения между структурными подразделениями (на внутреннем этапе) и взаимосвязь объекта управления с внешней средой. Структура проекта организует связи и отношения между ее элементами, необходимые для эффективного осуществления процесса управления проектом.

3. В управлении проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную. Наиболее надежен проектный способ организации работ, когда для достижения цели создается отдел, куда переводятся необходимые сотрудники, и руководитель отдела отвечает за результат. Однако применять проектный принцип, в силу его высокой затратности, имеет смысл для длительных, масштабных, сложных и ресурсоемких проектов. Функциональный принцип может быть вполне эффективен при правильной организации небольших типовых проектов. Для промежуточных ситуаций стоит применять матричные подходы.

4. Для осуществления проектного управления на предприятии могут создаваться структуры проектного управления, которые носят временный или стационарный характер в зависимости от конкретных работ, имеющих первоочередное значение для предприятия и требующих обеспечения непрерывного координирующего воздействия при всех ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. В рамках реализации методов управления проектами происходит создание новых, адаптация действующих структур, технологий управления; подготовка кадров; правовое регулирование; финансирование. Использование концепции проектного управления позволит получить эффективный инструмент для развития деятельности предприятия.

Глава 2 Анализ и оценка эффективности деятельности ООО «Клик»

2.1 Характеристика деятельности организации

Общество с ограниченной ответственностью «Клик», в дальнейшем именуемое «Общество», создано в соответствии с действующим на территории Российской Федерации законодательством, в частности, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98. № 14-ФЗ, другими законами и иными нормативными правовыми актами, а также настоящий Уставом.

Деятельность общества с ограниченной ответственностью «Клик», связанная с продажей мебели, цельностеклянных конструкций и перегородок из закаленного стекла и мебели для офиса и дома и из ротанга.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Клик». Юридический адрес: Санкт-Петербург, Науки пр. д. 30 корп. 1. Фактический адрес: Санкт-Петербург, Ленинский пр., д.104, ТЦ «Галерея Дизайна», 2 этаж, секция 15.

Компания была основана в 2001 году и с самого начала зарекомендовала себя на мебельном рынке как надежный продавец российской мебели высокого качества.

Основнойᅟ цельюᅟ деятельностиᅟ Обществаᅟ являетсяᅟ получениеᅟ прибыли,ᅟ иᅟ расширениеᅟ рынкаᅟ товаров.

В Уставе определены основные виды деятельности предприятия:

- розничная торговля мебелью

- предоставление различных видов услуг.

Уставный капитал Общества составляет 50 000 (пятьдесят тысяч) рублей.

Цель компании «Клик» - улучшать качество жизни людей, наполняя ее комфортом и гармонией.

Стратегия - через рост доли рынка прийти к ценовому доминированию, подкрепленными торговыми технологиями.

Ценовая политика делает продукцию доступной для всех социальных слоев населения.

Мебель ООО «Клик» отвечает всем требованиям российских и международных стандартов экологической безопасности. Отгрузка мебели осуществляется автотранспортом, путем самовывоза, ж/д транспортом со склада в г.Санкт-Петербурге.

Большое внимание руководство ООО «Клик» уделяет контролю качества продукции, упаковке. На выходном этапе доставки детали мебели проходят технический контроль, каждый элемент прочно упаковывается, что практически исключает возможность повреждения продукции при транспортировке.

В продаже выставлены только экологически чистые материалы, имеющие сертификаты качества и гигиены.

Организационная структура предприятия – дивизиональная с выделением дивизионов по продуктовому признаку. При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возложена на руководителей подразделений (начальников производств). В структуре предприятия выделены пять направлений: двери; интерьеры, окна, итальянская мебель, лестницы.

Каждое направление имеет свою производственную структуру (цех и бригаду рабочих под руководством начальника цеха) и сбытовую, представленную менеджером по продажам направления.

Укрупненно организационно-производственная структура предприятия показана на рисунке 3.

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Клик»^[1]

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет директор в пределах своей компетенции, предусмотренной законодательством Российской Федерации, уставом и внутренними документами Общества.

Представим основные показатели деятельности предприятия в табличной форме – таблица 3.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели работы

ООО «Клик»за 2013-2015 гг.^[2]

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 к 2016 г.		2018 к 2017 г.
				Отклонение, тыс. руб.	Темп прироста, %	Отклонение, тыс. руб.	Темп прироста, %
Выручка, тыс. руб.	92831	106372	109629	13541	14,59	3257	3,06
Себестоимость продаж, тыс. руб.	87514	99613	96299	12099	13,83	-3314	-3,33
Прибыль от продаж, тыс. руб.	5317	6759	13300	1442	27,12	6541	96,77
Чистая прибыль, тыс. руб.	920	4630	8014	3710	403,3	3384	73,09
Рентабельность продаж, %	1,06	1,068	1,14	0,008	0,75	0,072	6,74

Из данных, представленных в таблице 3 видно, что выручка в 2017 г. увеличилась на 13 541 тыс. руб. по сравнению с 2016 г. Себестоимость проданных товаров повысилась на 12 099 тыс. руб. Темпы прироста выручки (14,59%) выше темпов прироста себестоимости 13,82%, что указывает на повышение эффективности деятельности служб производства и сбыта услуг. Главным положительным изменением деятельности предприятия стало то, что в 2017 г. прибыль на предприятии увеличилась на 403,2 % и составила 4 630 тыс. руб., что на 3 710 тыс. руб. больше чем в 2016 г.

Графически динамика показателей представлена на рисунке 4.

2016 2017 2018

Рисунок 4 – Динамика показателей деятельности ООО «Клик»^[3]

В 2018 г. произошло дальнейшее увеличение выручки по сравнению с 2017 г. на 3 257 тыс. руб., но темп прироста составил всего 3,06 %. Себестоимость услуг в 2018 г. снизилась на 3 314 тыс. руб. по сравнению с 2016 г., этому способствовало введение стратегии экономии на предприятии и сокращению численности персонала более чем на 20 %.

2016 2017 2018

Рисунок 5 – Динамика рентабельности продаж

ООО «Клик», %^[4]

Рентабельность продаж в 2017 г. увеличилась до 1,068 % и до 1,14% в 2018 г. в связи с увеличением прибыли от продаж (рисунок 5).

2.2 Анализ проектной деятельности и ее влияние на развитие бизнеса компании

Проектная деятельность, инициируемая в ООО «Клик, прежде всего, направлена на совершенствование процессов производства мебели, ее продвижения на рынок, а также обслуживания покупателей.

Управленческая структура ООО «Клик» построена по дивизиональному принципу, с выделением дивизионов по продуктовому признаку. Эта особенности учитывает при выборе формы проектной организации в ООО «Клик». Для реализации проектов в компании используются проектные команды; постоянно действующий проектный офис отсутствует.

Организация проектной деятельности осуществляется следующим образом. На уровне руководства компании формируется общая политика и направление проектной деятельности. Под определенный проект создается проектная команда. Итоговый мониторинг результатов проектной деятельности находится в ведомстве руководства компании. На этапе реализации, проект управляется на основе чистой проектной организации, она помогает проектной команде сконцентрироваться исключительно на выполнении целей проекта. На стадии завершения проекта формируется функциональная проектная организация, которая позволяет участникам команды легче воссоединиться со своими линейными функциями, также она облегчает процесс обратной адаптации работника к своим основным обязанностям.

На основе проектного офиса в компании была создана система управления качества, в которой система распределения ответственности за качество выполняемых работ по подразделениям, которые последовательно участвуют в процессе изготовления заказа. В таком случае ответственность за качество передается от одного производственного участка к другому.

Таблица 5

Сильные и слабые стороны системы менеджмента качества ООО «Клик»^[5]

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие целей системы управления качеством. Руководство осознает необходимость эффективного функционирования, и приняло решение о ее внедрении.	Не разработаны стандарты качества изделий. Не производится систематическая оценка удовлетворенности потребителей. Не в полной мере отлажены внутренние коммуникации. Мероприятия по мониторингу СМК не систематичны.

В процессе реализации проектов в ООО «Клик» возникают следующие проблемы:

1) выдаваемые поручения зачастую имеют нескольких исполнителей (что существенно усложняет получение информации о ходе исполнения и поиск ответственных за срыв сроков);

2) отсутствует единый реестр всех отслеживаемых задач по проекту;

3) процесс предоставление отчетности по проекту занимает от 8 до 16 ч рабочего времени администратора проектного офиса еженедельно.

2.3 PEST-анализ окружающей среды и SWOT-анализ компании

Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PEST – анализа (таблица 6).

Таблица 6

Качественный PEST-анализ^[6]

Наименование фактора	Возможность	Угрозы
Политические и правовые факторы	Проведение чемпионата мира по футболу создаст необходимость строительства и меблировки новых объектов. Разработка правительством области мероприятий, направленных на поддержку мебельной промышленности	Вступление России в ВТО создает дополнительные возможности иностранным конкурентам. Пробелы в законодательстве. Высокие административные барьеры, сложности участия в государственных закупках для малых предприятий.
Экономические факторы	Рост экспорта мебельной продукции. Упрощение условий получения кредитов, снижение ставок по кредитам.	Высокая инфляция. Рост курса доллара. Снижение уровня жизни. Повышение цен на транспортные перевозки приводит к сужению рынка сбыта. Сложности с получением кредитов для малых предприятий.

Продолжение таблицы 6

Наименование фактора	Возможность	Угрозы
Социальные факторы	Рост количества специалистов с высшим образованием. Возможности обмениваться опытом с коллегами благодаря деятельности ассоциации мебельщиков. Рост численности населения приведет в будущем к росту объемов сбыта	Крайний дефицит в квалифицированных рабочих в мебельной отрасли вследствие низкой привлекательности рабочих специальностей. Увеличение требований к заработной плате со стороны наемных работников приводит к росту затрат на производство и реализацию продукции. В ближайшие годы будет сказываться демографический кризис и снижение количества людей среднего возраста, это отразится на спросе на продукцию мебельного производства, а также на количестве кадров.
Технологические и технические факторы	Возможности использования передовых технологий стран-соседей и европейских стран (Италия, Германия, Польша, Литва). Развитие рынка информационных программ, которые могут использоваться как в производственном процессе, так и в процессе управления деятельностью фирмы.	Высокая материалоемкость производства. Производственная база требует обновления. Оборудование импортного производства очень дорогое, возможно к покупке только подержанное, отечественного оборудования сравнимого качества нет на рынке. Новые технологии мебельного производства практически не разрабатываются в России.

Качественный PEST-анализ показал, что влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит достаточно неблагоприятный характер. Наибольшую угрозу для ООО «Клик» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Стратегическая цель предприятия - завоевать значительную долю этого рынка, удержать позицию и расширить свои конкурентные возможности.

Высокая добавленная стоимость, производимая в мебельной отрасли, по ряду показателей делает ее более эффективной, устойчивой и конкурентоспособной, чем другие отрасли импортозамещения. Российская мебель успешно конкурирует с импортом в среднем ценовом сегменте и демонстрирует классический пример импортозамещения.

Оценим внутриотраслевую конкуренцию с помощью модели 5-ти сил Портера. Графически анализ конкурентных сил отрасли показан на рисунке 7.

Потенциальные конкуренты

Угроза появления новых конкурентов в отрасль достаточно велика. Барьеры для вхождения в отрасль невысоки.

Покупатели

Сила существенна

Покупатели предъявляют все больше требований к изделиям.

Важный потребителей – государственный сектор

Отраслевая конкуренция

Сила существенна

Рынок мебельной промышленности представлен двумястами компаниями.

Потребителю просто переключиться на другого продавца, так как продукция не уникальна.

Для закрепления на рынке необходимы квалифицированные специалисты, связи и отличное знание отрасли.

Поставщики

Данная сила достаточно велика.

Необходимо закупать качественное сырье и материалы, в большинстве случаев – за рубежом.

Также важны поставщики оборудования, наибольшим спросом пользуется оборудование Германии и Италии

Товары-субституты (заменители)

Товаров-субституты – мебель из альтернативных материалов, но данный рынок развивается медленно

Рисунок 6 – Модель Портера для мебельной промышленности^[7]

Анализ отрасли показывает, что на данный момент она достаточно привлекательна.

Оценка конкурентоспособности предприятия представлена в таблице 7.

Таблица 7

Сравнительная оценка конкурентоспособности ООО «Клик», баллы^[8]

Наименование фактора	Клик	Конкуренты
		Вимис	Столплит	Первая мебельная фабрика
Репутация	95	80	80	90
Наличие квалифицированного персонала и опыт работы на местном рынке	95	95	85	95
Навыки	97	95	85	95
Конкурентоспособность продукции	310	285	305	295
Наличие опыта работы с предприятиями соответствующей отрасли	97	95	85	85
Качество материалов	90	90	85	90
Уровень профессионализма рабочих	97	95	90	97
ОБЩИЙ РЕЗУЛЬТАТ	881	835	815	847

По данным таблицы 7 видно, что ООО «Клик» имеет наивысший балл конкурентоспособности по сравнению с конкурентами.

ООО «Клик» накопило большой опыт работы с крупными проектами и солидными заказчиками. Среди клиентов предприятия можно выделить руководителей гостиничного бизнеса, владельцев офисных помещений, торговых залов, руководителей организаций, частных лиц, граждан. В своей деятельности предприятие ориентировано на широкий сегмент потребителей – руководителей организаций и жителей города, с высоким и средним уровнем дохода.

Поставщики предлагают обновленный перечень комплектующей фурнитуры, постоянно появляются новые материалы, улучшается качество, становится более разнообразной цветовая гамма продукции. Это позволяет удовлетворить любые потребности покупателей, предложить им офисную мебель от классики до авангарда.

Ценовая политика ООО «Клик»заключается в том, чтобы устанавливать такие цены и так варьировать ими в зависимости от положения на рынке, чтобы овладеть его определенной долей и обеспечить получение прибыли за счет снижения затрат.

По итогам проведенного анализа построим SWOT–матрицу (таблица 8).

Таблица 8

SWOT-анализ ООО «Клик» ^[9]

	Возможности	Угрозы
	Возникновение новых технологий на рынке, повышающих эффективность деятельности. Разработка новых видов программного обеспечения.	Рост конкуренции со стороны местных компаний. Усиление конкуренции на рынке. Падение уровня жизни населения и снижение спроса на продукцию. Утрата преимуществ за счет усиления конкуренции.
Сильные стороны	SО-стратегия	SТ-стратегия
Широкий ассортимент продукции. Значительный опыт работы на рынке. Возможности индивидуального подхода к клиентам. Наличие необходимого оборудования и опытных работников. Надежные поставщики сырья.	Расширение ассортиментного перечня выпускаемой продукции. Увеличение клиентской базы. Модернизация производства. Проведение активной сбытовой политики. Разработка программного и информационного обеспечения и внедрение его в производство. Внедрение системы обучения и аттестации персонала.	Внедрение систематической оценки удовлетворенности потребителей качеством продукции. Отлаживание внутренних коммуникация в коллективе. Снижение количества дефектов продукции (показатель Д/100).
Слабые стороны	WO-стратегия	WT-стратегия
Отсутствует системный подход к управлению качеством. На некоторых производственных участках недостаточно эффективное программное обеспечение. Слабый контроль над качеством. Недостаточно эффективная система приема заказа.	Внедрение системы управления качеством. Установление целей предприятия в области управления качеством и доведения их до сотрудников. Проведение мотивационной политики персонала. Разработка стандарта приема заказа. Повышение качества продукции.	Внедрение ресурсосберегающих технологий. Оптимизация системы мотивации персонала. Автоматизация рабочих мест. Повышение качества работ по всем направлениям. Внедрение внутреннего аудита качества.

Так, на основании SWOT–матрицы ООО «Клик» можно сформулировать основные направления развития: внедрение системы управления качеством; сертификация некоторых видов продукции; автоматизация производства.

Краткие выводы по главе:

1. ООО «Клик» - коммерческое предприятие, занимающееся изготовлением и продажей корпусной и мягкой мебели.

2. Выручка от реализации продукции ООО «Клик» в 2018 г. увеличилась на 13 541 тыс. руб. по сравнению с 2017 г. Главным положительным изменением деятельности предприятия стало то, что в 2018 г. прибыль на предприятии увеличилась на 403,2 % и составила 4 630 тыс. руб., что на 3 710 тыс. руб. больше чем в 2017 г.

3. Проектная деятельность, инициируемая в ООО «Клик, прежде всего, направлена на совершенствование процессов производства мебели, ее продвижения на рынок, а также обслуживания покупателей. Для реализации проектов в компании используются проектные команды; постоянно действующий проектный офис отсутствует.

4. Продукция компании ООО «Клик» отличается высоким качеством, надежностью и долгим сроком эксплуатации. Но главным недостатком товаров является несоответствие последним технологиям и нововведениям в мебельной промышленности. В связи с этим ООО «Клик» предлагается внедрение проекта автоматизации мебельного производства.

Глава 3 Применение проектных технологий в компании ООО «Клик»

3.1 Бизнес-план проекта

Предлагаемый проект предусматривает автоматизацию мебельного производства в ООО «Клик» на основе внедрения программного обеспечения «Базис-Центр».

Программное обеспечение включает программы «Базис-Мебельщик», «Базис-Шкаф», «Базис-Раскрой», «Базис-Смета», «Базис-ЧПУ» и «Базис-Склад» (рис. 7).

БАЗИС – Мебельщик Универсальное проектирование изделий любой сложности и выпуск конструкторско- технологической документации

БАЗИС – Салон Моделирование интерьеров помещений и оформление заказов

БАЗИС – ШКАФ

Параметрическое проектирование изделия и выпуск конструкторско-технологической документации

БАЗИС – Смета Расчет материальных, трудовых и финансовых затрат на создание изделия

БАЗИС – Раскрой

Оптимальный раскрой листовых и погонных материалов

БАЗИС – ЧПУ

Создание управляющих программ для станков

БАЗИС – Склад Ведение материально- технического учета

Производство

Рис. 3.3 –

Рисунок 7 - Структура модулей системы БАЗИС

Основные характеристики модульной системы представлены в таблице 9. Отличительная особенность сетевых решений компании «Базис-Центр» заключается в том, что предприятие, позиционирующееся в любом сегменте мебельной отрасли, может подобрать для себя такую конфигурацию модулей и схему их взаимодействия, которые будут отвечать его текущим и перспективным потребностям.

Таблица 9

Характеристика модульной системы

Модули системы Базис	Основные характеристики
Базис-Мебельщик	Базис-Мебельщик - основной модуль системы БАЗИС. Он предназначен для создания изделий мебели любой сложности, с возможностью автоматического получения полного комплекта чертежей и спецификации. Применение модуля Базис-Мебельщик позволяет сократить время проектирования и технологической подготовки производства изделий в 10-15 раз по сравнению с ручной работой при значительном сокращении количества субъективных ошибок.
Базис-Раскрой	Современная программа с наглядным и понятным интерфейсом, реализующая мощный алгоритм автоматического формирования оптимальных карт раскроя плитах заданного размера с выводом всей необходимой статистической информации - площадь и размеры заготовок, количество и длина резов, коэффициент использования материала, количество и размеры полезных обрезков.
Базис-Склад	Базис-Склад - оригинальная программа, учитывающая все тонкости работы материального склада, позволяющая организовать строгий учет и контроль материальных ценностей даже на очень интенсивно работающем производстве. При использовании в составе системы БАЗИС позволяет максимально сблизить и оптимизировать работу отдела проектирования, отдела снабжения и склада материалов и комплектующих. Это дает возможность бесперебойно обеспечивать производство всем необходимым. Модуль Базис-Склад не подменяет собой автоматизированные бухгалтерские системы, а дополняет их, наилучшим образом решая свой класс задач.
Базис-Смета	Базис-Смета - полнофункциональный, удобный и мощный по своим возможностям модуль расчета экономических параметров изготовления мебели, позволяющий в максимальной степени учитывать все материальные, трудовые, интеллектуальные и другие виды затрат. Модуль Базис-Смета дает возможность организовать современное, стабильно и прибыльно работающее мебельное производство.

Рассмотрим преимущества и недостатки системы Базис (таблица 10).

Таблица 10

Преимущества и недостатки системы Базис

Преимущества

Недостатки

модульность системы; простота создания конструкции; автоматическая подборка материалов (толщина, цвет, текстуру, свод остатков на складах); редактирование модели (получение новой модели на основании старой); оптимальный раскрой материалов; автоматизация приема заказов в салоне; простата адаптации (все модули системы работают сразу после установки, не требуя вмешательства высококвалифицированных сотрудников); интеграция с внешними системами (форматы DXF, WMF, TXT, DBF, XLS).

программное обеспечение разработано в основном для производства корпусной мебели; создание и настройка базы материалов и операций за дополнительную плату; дополнительные расходы по стоимости гарантийного обслуживания на год 15% от стоимости приобретенного комплекта; корректирование программного обеспечения под специфику мягкой мебели; не каждый модуль программного обеспечения подходит для мягкой мебели, так например Базис-Шкаф.

Целевые функции проекта:

1) Норма прибыли > 20 % годовых.

2) Срок окупаемости проекта < 24 месяца.

Источник финансирования проекта – кредит размером 250,0 тысяч руб. под 19% годовых на срок 2 года.

В проекте по адаптации программы «Базис-Центр» под действующее производство ООО «Клик» планируется участие двух специалистов – программист и аналитик. Оценка количества и продолжительности этапов разработки программного изделия в днях, оценка количества задействованных исполнителей, результаты подсчета стоимости каждого этапа и общая стоимость всех этапов приведены в таблице 11.

Таблица 11

Оценка заработной платы исполнителей проекта

Наименования этапов	Должность	Кол-во исполн., чел.	Часовая з/п, руб.	Продолж-ть работ, час	З/п исполнителей. по этапу, руб.	Стоимость этапа, руб.	Длительность этапа, дни
1.Маркетинговые исследования	Аналитик	1	131,25	48	6300	6300	6
2.Исследование предметной области	Аналитик	1	131,25	48	6300	6300	6
3.Изучение существующих решений	Инженер-программист	1	156,25	40	6250	6250	5
4. Разработка концепции будущего проекта	Инженер-программист	2	156,25	16	2500	4600	2
	Аналитик		131,25		2100
5.Создание БД и заполнение ее информацией	Инженер-программист	1	156,25	56	8750	8750	7
6.Реализация АИС	Инженер-программист	1	156,25	280	43750	43750	35
7.Тестирование системы	Инженер-программист	1	156,25	112	17500	17500	14
8.Оформление документации	Инженер-программист	1	156,25	56	8750	8750	7
Итого:		2	155,8	656	102200	102200	82

Необходимые материалы для разработки ПП представлены в таблице 12.

Таблица 12

Расчет потребности в материалах

Наименование	Цена за ед., руб.	Кол-во, шт.	Сумма, руб.
Бумага Svetocopy	190	1	190
Набор канцелярских товаров (ручки, степлер со скобами, карандаши, линейка)	650	1	650
USB-флеш-накопитель	180	1	180
Итого			1020

Для разработки ПП потребуется 2 ноутбука и 1 принтер. Затраты представлены в таблице 13.

Таблица 13

Расчет затрат на оборудование

Наименование оборудования	Кол-во, шт.	Цена, руб.	Стоимость, руб.	Срок полезного использования, мес./дни	Срок эксплуатации, дни	Амортизация, руб.
Ноутбук Acer ASPIRE	2	15700	31400	36/1080	108	3140
Принтер Samsung	1	1200	1200	36/1080	108	120
Модем	1	1200	1200	36/1080	108	120
Итого:			33800			3380

Таблица 14

Расчет затрат на программное обеспечение

Наименование оборудования	Кол-во, шт.	Цена, руб./ год	Стоимость, руб./год	Срок полезного использования, мес./дни	Срок эксплуатации, дни	Амортизация, руб.
MySQL Server	1	95000	95000	12/365	108	28110
IDEA	1	25382	25382	12/365	108	7510
MS Office 365 Business	1	4950	4950	12/365	108	1465
Антивирус Касперского	1	3900	3900	12/365	108	1154
Итого:			129232			38239

Все затраты проекта по разработке ПП сведены в единую таблицу сметы затрат.

Таблица 15

Смета затрат на разработку программного продукта

Наименование статьи расходов	Сумма затрат, руб.
1.Расходы по зарплате исполнителей, в том числе	146371
1.1 Основная заработная плата	102200
1.2 Дополнительная заработная плата	10220
1.3 Отчисления в социальные фонды	33951
2.Косвенные затраты	20440
3.Амортизация оборудования и ПО	41619
4.Арендная плата за помещение	31992
5.Материальные затраты	1020
6.Затраты на освещение и отопление	2620
7. Общая сумма инвестиционных затрат	244062

Структура сметы затрат (см. таблицу 15) представлена шестью группами расходов, которые сопровождают проект на первых двух этапах. Результаты расчета сметы показали, что общая сумма инвестиционных затрат составила 244 тыс. руб.

Заключение

Любая организация проходит определенный цикл развития - последовательность прогнозируемых изменений в течение времени. На определенных этапах развития, особенно на этапе спада, возникает необходимость выбора новых направлений деятельности или совершенствовании «старых», то есть реализации проектов.

Проект и его реализация является сложной системой, где непосредственно сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой будет управление проектом. Без четкой организационной структуры в управлении проектами не обойтись. Для эффективного управления проектами вся система должна быть хорошо структурирована. Организационная структура управления проектами представляет собой внутреннее устройство всей системы управления и показывает взаимоотношения между структурными подразделениями (на внутреннем этапе) и взаимосвязь объекта управления с внешней средой. Структура проекта организует связи и отношения между ее элементами, необходимые для эффективного осуществления процесса управления проектом.

В управлении проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную. Наиболее надежен проектный способ организации работ, когда для достижения цели создается отдел, куда переводятся необходимые сотрудники, и руководитель отдела отвечает за результат. Однако, применять проектный принцип, в силу его высокой затратности, имеет смысл для длительных, масштабных, сложных и ресурсоемких проектов. Функциональный принцип может быть вполне эффективен при правильной организации небольших типовых проектов. Для промежуточных ситуаций стоит применять матричные подходы.

Для осуществления проектного управления на предприятии могут создаваться структуры проектного управления, которые носят временный или стационарный характер в зависимости от конкретных работ, имеющих первоочередное значение для предприятия и требующих обеспечения непрерывного координирующего воздействия при всех ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. В рамках реализации методов управления проектами происходит создание новых, адаптация действующих структур, технологий управления; подготовка кадров; правовое регулирование; финансирование. Использование концепции проектного управления позволит получить эффективный инструмент для развития деятельности предприятия.

ООО «Клик» - коммерческое предприятие, занимающееся изготовлением и продажей корпусной и мягкой мебели.

Выручка ООО «Клик» в 2018 г. увеличилась на 13 541 тыс. руб. по сравнению с 2017 г. Главным положительным изменением деятельности предприятия стало то, что в 2018 г. прибыль на предприятии увеличилась на 403,2 % и составила 4 630 тыс. руб., что на 3 710 тыс. руб. больше чем в 2017 г.

Проектная деятельность, инициируемая в ООО «Клик, прежде всего, направлена на совершенствование процессов производства мебели, ее продвижения на рынок, а также обслуживания покупателей. Для реализации проектов в компании используются проектные команды; постоянно действующий проектный офис отсутствует.

Продукция компании ООО «Клик» отличается высоким качеством, надежностью и долгим сроком эксплуатации. Но главным недостатком товаров является несоответствие последним технологиям и нововведениям в мебельной промышленности. В связи с этим ООО «Клик» предлагается внедрение проекта автоматизации мебельного производства.

Предлагаемый проект предусматривает автоматизацию мебельного производства в ООО «Клик» на основе внедрения программного обеспечения «Базис-Центр». Программное обеспечение включает программы «Базис-Мебельщик», «Базис-Шкаф», «Базис-Раскрой», «Базис-Смета», «Базис-ЧПУ» и «Базис-Склад».

В проекте по адаптации программы «Базис-Центр» под действующее производство ООО «Клик» планируется участие двух специалистов – программист и аналитик.

Общая сумма инвестиционных затрат составила 244 тыс. руб.

Если все этапы проекта по разработке ПП осуществлять последовательно, то общий срок реализации проекта составит 82 дня. Оптимизация организации проекта на основе сбалансированного распределения ресурсов во времени и за счет одновременного выполнения этапов разными сотрудниками позволит сократить время исполнения работ на 5 дней.

В результате реализации проекта объем продаж увеличится на 20%. Прибыль возрастет на 104,4%.

Список литературы

1. Алешин А. В., Аньшин В. М., Багратиони К. А. Управление проектами: фундаментальный курс. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. — 620 с.
2. Байзаков М. К., Жикина В. М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295.
3. Балашов А. И. Управление проектами: учебник и практикум для среднего профессионального образования / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общей редакцией Е. М. Роговой. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 383 с.
4. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.
5. Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013.
6. Горбова И. Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116.
7. Зайцев Ю.В., Крутиков В.К., Дорожкина Т.В. Управление проектами. Учебно-методическое пособие. Калуга: ИП Стрельцов И.А. (Изд-во «Эйдос»), 2015. – 226 с.
8. Евсеева И. А., Митякова О. И., Методика распределения финансовых средств при формировании портфеля инновационных проектов // Аудит и финансовый анализ. – 2015. – № 3. – С. 272–274.
9. Зуб А. Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 422 с.
10. Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013.
11. Кузнецова Е. В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии: учебник для бакалавриата и магистратуры / Е. В. Кузнецова. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 177 с.
12. Мазур И. И. Управление проектами. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2015.
13. Малахова Т. А., Пасканный В. И. Повышение эффективности управления инвестиционными проектами в региональном развитии.// Региональная экономика: теория и практика 2014. №17. с 42-48.
14. Момотова О. Н., Гочияева А. Х. Организационные структуры управления проектами // Kant: Экономика и управление. 2013. № 2. С. 121-123.
15. Романова М. В. Управление проектами. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013.
16. Титов А. А. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной структур в управлении проектами // В сборнике: Актуальные проблемы науки и образования: прошлое, настоящее, будущее сборник научных трудов по материалам Международной заочной научно-практической конференции: в 7 частях. 2017. С. 131-133.
17. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами / Под общей ред. И. И. Мазур и В. Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2015.
18. Фурсов С.В. Инструменты стратегического управления промышленным предприятием // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. – 2014. – № 4 (94). – С. 25–29.
19. Stang D. B. Gartner PPM Maturity Model. Proceedings Gartner, Inc., Selection, Project & Portfolio Management: Strategies for Vendor, 2017.
20. Сайт ГК «Проектная ПРАКТИКА». [Электронный ресурс]: http:// www.pmpractice.ru.
21. Project management Institute. A guide to the project management body of knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute. 2018.
22. SaaS [Электронный ресурс]: http://ru.wikipedia.org/?oldid=63529463.

Приложение 1

Анкета потребителя ООО «Клик»

1. Наименование организации.

Контактное лицо, должность

2. Являетесь ли Вы Потребителем продукции ООО « Клик» (отметьте в квадрате напротив соответствующей строки)

• постоянный потребитель
• приобретаем время от времени
• приобретаем напрямую с завода
• работаем с посредником
• не являюсь потребителем

3. Если Вы являетесь Потребителем нашей продукции, оцените насколько Вы удовлетворены деятельностью нашего предприятияпо каждому из указанных аспектов

(по шкале от 1 до 5 баллов: 1 – абсолютно не удовлетворен, 5 – полностью удовлетворен )

качество продукции

сервис

4. Что влияет на Ваш выбор при покупке мебельной продукции? (распределите факторы в соответствии с их значимостью, проставив напротив каждого соответствующую цифру от 1 до 7: самый значимый 1, наименее значимый 7)

• репутация производителя, значимость бренда
• качество продукции
• широта номенклатуры
• цена
• гибкость системы оплаты
• сервис (оперативность ответа, наличие продукции, профессионализм исполнителей и т.п.)
• время изготовления заказа

5. Назовите на Ваш взгляд тройку производителей – лидеров мебельной продукции в Калининградской области (в порядке убывания)

1

2

3

6. Каким образом Вы впервые узнали о заводе и его продукции:

• посредством Интернет (пожалуйста, укажите ресурс_________________________________)
• через публикации в печатных изданиях
• на выставке (пожалуйста, укажите какой___________________________________)
• от деловых партнеров, знакомых и т.п.
• через обращение к Вам заводских специалистов
• до настоящего времени ничего не знал о заводе и его продукции

Ваши предложения и пожелания

_____________________________________________________________________________

Благодарим за участие в анкетировании!

1. Составлено на основе Положений о структурных подразделениях компании. ↑

2. Составлено на основе финансовой отчетности. ↑

3. Составлено на основе финансовой отчетности ↑

4. Составлено на основе финансовой отчетности ↑

5. Составлено по данным предприятия ↑

6. Составлено по данным предприятия ↑

7. Составлено автором ↑

8. Составлено автором ↑

9. Составлено автором ↑