Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Методы управления организацией)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Функцией менеджмента называется совокупность путей, способов, приемов и форм воздействия на объект управления для достижения поставленных целей. При изучении функции и методов управления особенно необходимо учитывать, что направленность их воздействия определяется конкретной целью, поставленной перед социально-экономической системой. Такая цель требует решения конкретных организационных, экономических, социальных и технических задач, что в свою очередь требует применения соответствующих методов управления.

В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы предприятия в долгосрочной перспективе. Исходя из вышеизложенного, тема функции менеджмента организации является чрезвычайно актуальной.

Целью курсовой работы является изучение функции менеджмента и анализ эффективности управления в организации.

В соответствии с целью были выделены следующие задачи курсовой работы:

изучить сущность методов менеджмента и их функцию;
представить организационно-экономическую характеристику ООО «Трек»;
определить и описать функции менеджмента в ООО «Трек»;
предложить мероприятия по совершенствованию функции и методов менеджмента в ООО «Трек».

Предметом исследования работы является анализ по поводу совершенствования функции и методов менеджмента организации. В качестве объекта исследования выступает деятельность общества с ограниченной ответственностью «Трек».

Основу методики анализа, используемой в исследовании, составляют методы обработки экономической информации: количественной и качественной оценки, экономической оценки, метод сравнительного анализа, метод группировок и другие.

Практическая значимость работы состоит в анализе деятельности предприятия ООО «Трек», в частности, осуществления процесса управления предприятия, а также в разработке практических рекомендаций по совершенствованию функции менеджмента.

Структура состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты системы менеджмента

1.1 Понятие менеджмента

Возможно, существует столько определений менеджмента, сколько существует книг по менеджменту. Менеджмент часто обозначают как управление. Вместе с тем менеджмент и управление соотносятся как частное (менеджмент) и общее (управление).

Менеджмент - деятельность (планирование и принятие решений, организация, руководство, контроль) направленная, на ресурсы организации (трудовые, финансовые, материальные, информационные) для достижения поставленной цели наиболее эффективно (экономично) и результативно [7, с.11].

Организация — сложная система, и если человек стремится к тому, чтобы быть эффективным менеджером, он должен разобраться в устройстве действующих в ней механизмов.

Организацией традиционно называют объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей [11, с.122].

Суть этого сложного процесса лучше понять с позиций системного подхода. Согласно теории, в любой организации используются четыре основных ресурса:

• человеческие ресурсы включают управленческие (предпринимательские) способности и труд;

• денежные ресурсы представлены финансовым капиталом, используемым для финансирования как долгосрочных, так и краткосрочных операций;

• материальные ресурсы включают сырье, административные и производственные сооружения и оборудование;

• информационные ресурсы - данные, используемые для выработки эффективных решений [13, с.15].

Менеджеры ответственны за комбинирование и координацию этих ресурсов для достижения целей организации.

Они должны заботиться о выполнении 4-х основных управленческих функций: планирование и принятие решений; организация; руководство; контроль.

В целом управление - атрибут любой системы (биологической, социальной или технической), которое обеспечивает ее сохранение, развитие, упорядочение структуры и достижение цели.

Менеджмент возникает только в функционирующих в рыночных условиях социальных системах, механизм которого направлен на реализацию экономических, технологических и социально-психологических процессов их хозяйственной деятельности [13, с.15].

Необходимость менеджмента как критического ресурса организации обуславливается следующими причинами:

1. Потребностью в лучшем целеполагании и целедостижении.

2. Необходимостью в разделении труда в силу ограниченности возможностей человека.

В настоящее время сформировались следующие подходы к определению сущности менеджмента.

1. Менеджмент представляет собой функцию, которая рассматривается в составе четырех ее основных составляющих - планирование, организация, мотивация и контроль.

2. Менеджмент - это интеграционный процесс, который представлен динамически изменяющимися в пространстве и времени и связанными между собой управленческими функциями для решения проблем и задач организации.

3. Менеджмент как науку управления определяет упорядочение всей совокупности знаний об управлении, накопленных за тысячи лет практики организации совместным трудом, и их представление в виде концепций, теорий, законов и закономерностей, принципов, способов и форм управления целенаправленной деятельностью людей.

4. Менеджмент как искусство управления базируется на том, что организации – это сложные социально-технические системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и изменяющие факторы как внутренней, так и внешней среды. Поэтому решение проблемы должно обеспечиваться на основе положений науки управления наиболее оптимальным для конкретной ситуации способом.

5. Наукой и искусством управления должна обладать определенная категория специалистов – менеджеры. Именно они формируют организации, обеспечивают условия для эффективного труда занятых в организации работников и получения соответствующих целям результатов.

6. Менеджмент нередко идентифицируется с аппаратом управления, который является составной частью любой организации. Его назначение состоит в эффективном использовании и координации всех ресурсов для достижения организационных целей.

7. Менеджмент как отношения управления предполагает взаимодействие субъекта и объекта управления [13, с.18].

Субъект управления – человек или группа людей, создающих управленческое воздействие для достижения целей организации.

Объект управления – все то, на что ориентированы управленческие воздействия (работник, группа лиц, трудовой коллектив, ресурсы, процессы, результаты, все виды человеческой деятельности).

8. Менеджмент характеризуется наличием управляющей и управляемой систем.

Управляющая система представляет собой орган переработки информации о состояния объекта управлении и среды функционировании системы управления в целом в управляющие воздействия (формирует и изменяет внутреннюю среду организации и регулирует протекающие в ней процессы).

Управляемая система принимает решения под воздействием изменяющихся условий внешней и внутренней среды, с которыми связаны ее действия (законодательство, экономические стимулы, приоритеты собственников, поставщиков, потребителей).

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности (доходности) хозяйственной деятельности организации, а также эффективном использовании ее кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Основная задача менеджмента заключается в организации производства товаров и оказании услуг с учетом требований потребителей и обеспечении рентабельной деятельности организации и ее стабильного положения на рынке.

Предмет менеджмента определяют устойчивые взаимосвязи и взаимоотношения отдельных работников и трудовых коллективов в процессе управленческого труда.

1.2 Методы управления организацией

Для управления необходимо не только определить цели и задачи, но и найти наиболее активные формы приобщения работников коллектива к достижению поставленных целей и задач. Такими активными формами для органов управления являются методы и функции управления, то есть они являются организационно-хозяйственными инструментами в руках руководителей и специалистов и определяют успех управленческого процесса.

Методы управления представляют собой совокупность способов, средств и приемов целенаправленного воздействия управляющей системы (руководителей) на управляемую систему (исполнителей) в целях создания условий для четкой организации процесса управления, использования современной техники и прогрессивной организации труда и производства и обеспечения их максимальной эффективности для достижения поставленных целей [2, с.21].

Известно, что выполнение любой работы предполагает необходимость выбора определенных приемов, методов ее исполнения. Исходя из содержания самого процесса под методом управления следует понимать способ осуществления управленческой деятельности.

Классификация методов управления производится по признакам их содержания, направленности и организационной форме. С точки зрения содержания различаются методы организационные, административные (или правовые), экономические и социально-психологические. С точки зрения направленности различают методы материальной мотивации, имеющие характер положительной (материального стимулирования) и отрицательной мотивации (материальных санкций), и методы моральной мотивации.

Методы управления могут быть классифицированы по их организационным формам, сочетающий в себе признаки нескольких методов, а также по признаку принадлежности к общей функции управления: методы планирования, организации, регулирования, нормирования, стимулирования, анализа, контроля и учета.

С помощью организационных методов создаются необходимые условия работы, а поэтому они логически предшествуют всем остальным. Посредством этих методов работа проектируется, ориентируется во времени и пространстве, нормируется, регламентируется и обеспечивается инструкциями, фиксирующими расстановку сотрудников, их права, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях. Такие методы создают лишь своего рода рамки, направляющие будущую деятельность, и поэтому по сути своей являются пассивными.

Сегодня на первый план выходят экономические, социально-психологические и административно-организационные методы менеджмента. Что касается методов административных, то они становятся вспомогательными, занимают подсобное место. Кратко остановимся на каждом из названных методов менеджмента (рис. 1.).

Рисунок 1- Методы управления [13, с.22]

Административные методы определяют основные границы работы: направление деятельности фирмы, ее организационно-правовую форму, условия функционирования, структуру организации, а также регламентируют права и ответственность персонала и многое другое.

Экономические методы основаны на материальной заинтересованности работников и позволяют активизировать их деятельность. Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др.

Социально-психологические методы это морально-психологический климат в коллективе и предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников.

Подводя итоги, можно сказать, что менедждмент является современной системой управления предприятием, действующего в условиях рыночной экономики. Такой менеджмент предполагает создание рациональной организации управления предприятием. Такое управление руководитель осуществляет путем применения разнообразных методов, а также их сочетания. Как бы там не было, данные методы органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

1.3 Функции менеджмента

Функции менеджмента (это обособленные специфические виды деятельности, обладающие единством цели, характера выполняемых работ и операций, направленные на определенную часть управляемого объекта для достижения поставленной цели) предприятием, объединением вытекают из содержания производственного процесса, определяются своим объектом (элементом) и составом решаемых задач [10, с.136].

Функция менеджмента выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему. Комбинация функций лежит в центре системы управления, смотри рисунок 2.

Рисунок 2- Место категории «Функции управления» в управленческом процессе

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов деятельности управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения [1, с.26].

Классификация функций управления представлена в таблице 1.

Таблица 1

Классификация функций менеджмента^[1]

Критерий классификации	Состав функций управления
1	2
Содержание управленческой деятельности	Прогнозирование и планирование Организация Активизация (мотивация, стимулирование) Контроль Координация Регулирование Исследование
Организационная роль функции	Функции интеграции (объединения) Функция дифференциации (разделения, выделения, обособления, специализации)
Направление деятельности	Интрафункции Интрафункции (направленность на внешнюю среду)
Сферы развития объекта управления	Управление экономическими процессами (финансы, инвестиции и пр.) Управление социально-психологическими процессами (удовлетворенность трудом, атмосфера и пр.) Управление организационными процессами (изменения в организации, перераспределение обязанностей и др. Управление технологическими процессами (использование техники, новые технологии и пр.)
Этапы производственного процесса	Управление подготовкой производства Управление процессом производства Управление обеспечением производства Управление процессами реализации продукции
Тип производства	Функции управления разнообразными блоками диверсифицированного производства
Масштаб времени	Стратегическое управление Текущее (тактическое) управление Оперативное управление
Этапность процесса управления	Целеполагание Определение ситуации Определение проблемы Решение
Основные факторы производственного процесса	Управление продуктом Управление персоналом Управление информацией

Каждая из конкретных функций управления создается для обеспечения целенаправленного воздействия на тот или иной объект (элемент) производства. Происходит обособление различных функций, таких, как управление технологическими процессами, техническим обеспечением производства, кадрами, финансами и т. д. Специфика управляемого объекта определяет содержание этих функций. Каждая функция объединяет те виды управленческих работ, которые характеризуются общностью объекта, цели и результатов.

Функции управления выполняют роль связующего звена в ряду основных категорий науки управления, занимая одно из его ключевых мест.

Многие категории управления тесно связаны с функциями, следовательно и рационализация их может быть более эффективной, если эти связи учитываются (например, при построении аппарата управления, подборе и расстановке кадров и т. п.).

С изменением масштаба и типа производства функции управления остаются те же, меняются лишь объем и система работ по их выполнению.

Функции управления могут также меняться в связи с изменением условий производства.

Для выполнения объективно существующих функций создается аппарат управления, а отдельные структурные подразделения (службы, отделы, сектора) - для выполнения той или иной конкретной функции. Только в совокупности функции обеспечивают нормальное функционирование и развитие управляемого объекта.

Аппарат управления представляет систему взаимоувязанных и взаимодействующих звеньев (служб, отделов, секторов) и отдельных работников, наделенных соответствующими полномочиями и располагающих материально-технической базой для осуществления эффективного управления всеми сторонами деятельности объекта для достижения поставленных целей.

Функция управления, в свою очередь, подразделяется на составные части: работы, операции, элементы, которые столь же объективно необходимы, как и сама функция, однако они не являются самостоятельными. Чаще всего всю функцию выполняет большее или меньшее число работников, каждый из которых в процессе повседневного труда выполняет отдельные виды работ. Правильное выделение функций позволяет близкие и сходные по характеру работы объединять в одно звено управления, тем самым упрощая структуру и облегчая координацию деятельности функциональных подразделении аппарата управления предприятия, объединения [15, с.123].

На основе состава и объема работ по функциям управления определяют рациональное построение аппарата управления (отделов, служб, секторов) и численность работников по каждой функции, разрабатываются документы организационного регламентирования (положения о звеньях, должностные инструкции и т. п.). Функциональное разделение процессов управления имеет .решающее значение для их организации, поскольку оно определяет цели, задачи и направления деятельности аппарата управления. В этой связи имеют большое значение правильное выделение функций управления, их классификация.

Весь комплекс функций управления организацией можно разделить на функции: общего (линейного) руководства, специализированного (функционального) и технического обслуживания.

Соответственно и управленческий персонал разделяется на три категории:

1. линейный персонал (руководители), к которым относятся работники аппарата управления, наделенные правом принятия решений и руководящие коллективами – это руководитель предприятия, его заместители, управляющие отделениями (начальники производств, участков), бригадиры (зав. фермами, зав. ремонтной мастерской и т.д.).

2. функциональный персонал (специалисты) – работники, осуществляющие управление техническими, технологическими и другими отдельными процессами и элементами производства и обеспечивающие подготовку решений для руководителей по своей области деятельности. К специалистам относятся агрономы, зоотехники, экономисты, инженеры и т.д.

3. вспомогательно-технические работники (обслуживающий персонал) – обеспечивают первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создают условия для реализации основных функций управления (учетчики, агенты – экспедиторы, кладовщики, кассиры, секретари, машинистки и т.д.) [15, с.123].

Для выполнения общих функций создается аппарат управления – система взаимосвязанных и взаимодействующих звеньев (отделов) и отдельных работников, наделенных соответствующими полномочиями для осуществления эффективного управления предприятием. Для выполнения той или иной конкретной функции создаются структурные подразделения (службы, отделы, сектора).

Таким образом, изучив сущность и понятие функций управления организации среди многих трудностей функционирования предприятий необходимо выделить проблемы самостоятельного осуществления всех функций управления производством в условиях новых экономических отношений, отсутствия достаточного опыта, разрозненности производственных структур, необходимости повышения качества продукции, ограниченности финансовых ресурсов и другие.

В этих условиях одним из путей повышения эффективности функционированияпредприятий является совершенствование организационных форм управления,основанных на разграничении и делегировании функций управления, созданиикачественно новых отношений между производственными структурами [10, с.136].

Таким образом, благодаря применению современных технологий руководством предприятия, применением всех современных методов управления можно значительно увеличить эффективность производства и снизить затраты. Так, предприятия сохранят и улучшат свою позицию на рынке и будут более конкурентоспособными.

Глава 2. Анализ системы управления в ООО «Трек»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Трек» образовано в 2006 г. Деятельность фирмы осуществляется на основании лицензии Устава. Целью общества является получение прибыли, а также стремление обеспечить продукцией соответствующего качества и по доступным ценам.

Основными видами деятельности являются: реализация систем противопожарной безопасности, систем видеонаблюдения и других товаров, обеспечивающими безопасность жизнедеятельности человека.

На праве аренды предприятие использует следующие помещения: офисное помещение; складское помещение.

Таким образом, можно сделать вывод, что для организации и проведения деятельности предприятие обладает всеми необходимыми составляющими. Для осуществления хозяйственной деятельности на балансе организации имеется на 01.01.2016: 1 автомобиль.

Для автоматизации функций, связанных с производственным процессом, предприятие обеспечено персональными компьютерами, принтерами, ксероксами, факсами и иной вычислительной техникой. Имеется выход в Интернет, действует локальная сеть.

На предприятии установлены следующие автоматизированные программные комплексы:

- комплекс задач по бухгалтерскому учету и по обработке документации с предоставлением клиенту счетов и актов выполненных работ (1С бухгалтерия);

- система осуществления банковских платежей с использованием электронного обслуживания ОАО «БПС-Сбербанк» (система «Клиент-Банк»).

Организационная структура построена по линейному типу (рис.3).

Директор

Отдел сбыта

Главный бухгалтер

Коммерческий отдел

Отдел снабжения

Отдел маркетинга

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Трек»^[2]

Согласно представленного рисунка данную структуру можно охарактеризовать как линейную. Такая структура проста в управлении.

Органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций), функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах полномочий) нижестоящим подразделениям. Преимущества этой структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Недостатки структуры: отсутствие единства действий; невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый получает указания от нескольких руководителей; несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху»; нарушение принципа единоначалия. Но так как количество работников небольшое, данные недостатки не проявляют себя.

Директор ООО «Трек» координирует работу всей фирмы, определяя стратегию и тактику организации на перспективу и ближайшее время. Функции отдела кадров возложены на главного бухгалтера.

Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Трек».

Таблица 2

Анализ динамики реализации ООО «Трек»^[3]

Показатели	Годы			Темпы роста, %
Показатели	2016	2017	2018	к 2018	к 2016
Численность работников, чел.	26	25	23	0,92	88,47
Производительность труда на одного работника	6,8	7,6	9,6	11,8	13,2
Фонд оплаты труда	169	162,5	197,8	102,2	117
Среднемесячная заработная плата одного работника	6,5	6,5	7,6	-	132,3
Чистая прибыль	505,2	542,86	559,3	101,3	110,7

Численность работников предприятия остается стабильной. На фоне стабильной численности персонала предприятия на протяжении всего рассматриваемого периода наблюдается рост производительности труда.

Таблица 3

Основные показатели хозяйственной деятельности^[4]

Показатели	Годы			Темпы роста, %
Показатели	2016	2017	2018	К 2018	К 2016
Выручка от реализации	2121,6	2280	2649,6	116,21	124,89
Себестоимость	1414,4	1520	1866,6	122,8	131,97
Прибыль от реализации	707,2	760	783	103	110,7
Налоговые платежи	202	217,14	223,7	103,02	110,74
Чистая прибыль	505,2	542,86	559,3	101,3	110,7

Из данных этой таблицы видно, что объемы продаж и прибыль стабильно увеличиваются.

Объем продаж увеличивается более быстрыми темпами, чем себестоимость продукции. Это означает на предприятии хорошо налажена система сбыта продукции и происходит более быстрая окупаемость вложенных средств в приобретении продукции.

Происходит рост налогов, который значительно уменьшает чистую прибыль предприятия. В 2018 году налоги возросли на 3,3 млн. руб., а в 2017 году только 1,5млн. руб.

Чистая прибыль же увеличилась в 2018 году только на 0,8 млн. руб. Также в 2018 году средняя заработная плата возросла на 171,4% .

Таким образом, можно сделать вывод, что для ООО «Трек» характерно наращивание объемов продаж, с повышением соответственно производственных затрат на фоне стабильного состава персонала предприятия и увеличения уровня производительности труда. Приведенные данные свидетельствуют об эффективной системе управления предприятием.

Рисунок 4 – Динамика объема продаж ООО «Трек»

С целью более подробного рассмотрения показатели эффективности деятельности предприятия представим динамику прибыли. Данные представлены на рисунке 5

Рисунок 5 – Динамика прибыли

Таким образом, на основании представленных графических данных наблюдается наличие прибыли во всех отчетных периодов. Это означает, что предприятие деятельность предприятия можно оценить как эффективную.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются не только суммой полученной прибыли, но и уровнем рентабельности. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Данные для анализа представлены в таблице 4.

Таблица 4

Показатели рентабельности ООО «Трек»^[5]

Показатель	Годы
Показатель	2016	2017	2018

Рентабельность продаж (по прибыли от продаж), %	1,3	2,6	4,2
Чистая рентабельность продаж, %	0,39	0,52	0,46
Рентабельность капитала, %	9,53	16,16	17
Рентабельность продукции, %	1,28	2,67	4,88

Коэффициенты рентабельности:

1) Рентабельность продаж = П / В, (2.1)

где: В - выручка от реализации продукции (работ, услуг);

П - прибыль от реализации продукции (работ, услуг).

2) Рентабельность всего капитала фирмы = П/ Вб, (2.2)

где: Вб - средний за период итог баланса-нетто;

П - прибыль или прибыль от реализации.

По результатам проведенного анализа получены следующие результаты.

Показатель рентабельности продаж увеличился, а это означает, что на один рубль выручки предприятие получит больше прибыли на 2,9%.

Увеличился также показатель рентабельности продукции. Однако большая разница между показателем рентабельности производства и рентабельности продукции свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия вследствие повышения коммерческих и управленческих расходов.

Рисунок 6 – Динамика показателей рентабельности

Таким образом, 2018 г. характеризуется значительным ростом всех показателей рентабельности.

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. В 2016-2017 гг. рентабельность составила 2,6%, в 2018 г. - 4,2 %.

Рентабельность всего капитала показывает эффективность использования всего имущества предприятия. Можно говорить о повышении эффективности использования капитала, вложенного в предприятие.

Оценка финансового состояния предприятия характеризуется проведением анализа размещения и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов). Данные сведения показаны в балансе предприятия.

Для анализа обычно строят сравнительный аналитический баланс. Сравнительный аналитический баланс получается из исходного баланса путем дополнения его показателями структуры, динамики и структурной динамики вложений и источников средств предприятия за отчетный период.

Обязательными показателями такого баланса являются: абсолютные величины по статьям исходного отчетного баланса на начало и конец периода; удельные веса статей баланса в валюте баланса на начало и конец периода; изменения в абсолютных величинах; изменения в удельных весах; изменения в % к величинам на начало периода (темп прироста статьи баланса).

Проведем анализ финансовых коэффициентов ООО «Трек» (таблица 5).

Коэффициент автономии характеризует степень зависимости финансового состояния предприятия от заемных источников.

Как видно из таблицы, на протяжении анализируемого периода ООО «Трек» обладает достаточным запасом финансовой устойчивости.

Доля собственных средств в источниках финансирования имущества предприятия составила в 2016 г.75 %, в 2017 г. - 81 %, в 2018 г. - 80 %, что практически исключает зависимость от внешних кредиторов и инвесторов.

Таблица 5

Анализ финансовых коэффициентов ООО «Трек»^[6]

Показатель	2016	2017	2018	Изменение 2017 к 2016 (+,-)	Изменение 2018 к 2017 (+,-)
1. Коэффициент автономии	0,75	0,81	0,80	0,06	-0,01
2. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств з	2,97	3,98	4,11	1,15	0,13
3. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств	0,88	1,04	1,21	0,33	0,18
4. Коэффициент маневренности	0,29	0,40	0,44	0,15	0,03
5. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами	1, 20	1,66	1,88	0,68	0,22
6. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,01	0,10	0,18	0,09	0,08
7. Коэффициент критической ликвидности	1,14	1,49	1,85	0,70	0,35
8. Коэффициент текущей ликвидности	1,86	1,07	1,59	0,79	0,52
9. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	0,11	0,23	1,53	0,12	1,3

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств показывает, что в 2016 г. собственные средства превышали заемные в 2,97 раза, в 2017 г. - в 3,98, в 2018 г - в 4,11 раз.

Анализ коэффициента соотношения мобильных и иммобилизованных средств показывает, что мобильные средства предприятия в 2016 г. составляли лишь 80% по отношению к иммобилизованным, в 2017 г они превысили внеоборотные активы в 1,04 раза, в 2018 г. - в 1,21 раза. Рост мобильности имущества предприятия оценивается, несомненно, как положительный, поскольку прирост оборотных активов является источником для увеличения объема выпускаемой продукции.

Коэффициент маневренности определяет способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников. Доля мобильных собственных источников средств составляет в 2016 г лишь 29%, в 2017 г - 40%, в 2018 г. - 44%. Рост обеспеченности оборотных активов ООО «Трек» собственными средствами и его приближение к нормативному значению можно охарактеризовать как положительную тенденцию.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами показывает наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Как видим, фирма имеет возможность финансировать запасы полностью за счет собственных средств, что свидетельствует о высокой финансовой устойчивости предприятия.

Оставшиеся коэффициенты характеризуют платежеспособность предприятия. Так, коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть своих обязательств предприятие может погасить за ближайшие 5-10 дней. Несмотря на значительную динамику данного коэффициента, в такие сроки ООО «Трек» может погасить лишь 5% своих обязательств, что значительно ниже нормы, следовательно, в краткосрочной перспективе предприятие не платежеспособно.

Коэффициент быстрой (критической) ликвидности характеризует, какую часть своих обязательств предприятие в состоянии погасить за счет имеющихся у него оборотных средств, исключая запасы. Это показатель платежеспособности на период, равный продолжительности одного оборота дебиторской задолженности. Рассчитанные значения показателя в 2018 г составили 1,85, что превышает нормативное. Предприятие платежеспособно в среднесрочной перспективе.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть обязательств предприятие в состоянии погасить за счет имеющихся у него оборотных средств. Данный коэффициент лишь в 2016 г был ниже нормы, в 2017 г. его значение составило 2,46, в 2018 г. оно увеличилось до 2,8, что свидетельствует о наличие платежеспособности предприятия на время равное продолжительности оборота оборотных средств.

2.2 Анализ функции и методов управления в ООО «Трек»

В ООО «Трек» используются административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом.

Административные методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Следует выделить четыре основные разновидности методов административного управления, применяемых в ООО «Трек»:

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся устав общества, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы введены в действие соответствующими приказами директора ООО «Трек».
Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. Распорядительные воздействия руководства ООО «Трек» выражены в виде приказов, распоряжений, указаний, инструкций, нормировании труда, координации работ и контроля исполнения. Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на учении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.
Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются при нарушении трудового законодательства, неисполнении или ненадлежащем исполнении трудовых, служебных обязанностей и выражается в замечаниях, выговорах, строгих выговорах, понижении в должности, наконец, в увольнении. При этом следует отметить, что директор ООО «Трек» создает условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.
Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения. Материальная ответственность в полном размере причиненного работодателю ущерба установлена трудовым договором, заключаемым с начальником отдела снабжения и сбыта, главным бухгалтером, а с некоторыми работниками - отдельными письменными договорами.

Таким образом, анализ административных методов управления персоналом, применяемых в ООО «Трек» в целом позволил сделать вывод о позитивном воздействии применяемых административных методов.

Экономические методы управления персоналом выступают в следующих формах: планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности, которые могут вызывать материальную заинтересованность работников в результатах своего труда. Позитивное воздействие их применения обусловлено эффективностью функционирования таких компонентов как:

система оплаты труда;
система ответственности, предполагающая применение вознаграждений и санкций за результативность работы;
система стимулирования инновационной деятельности, направленной на повышение эффективности деятельности предприятия, а также качества ее продукции, совершенствование технологии продаж, обслуживания и т.д.

В ООО «Трек» главное место среди данных компонентов экономического воздействия занимает оплата труда, которая является основным мотивом трудовой деятельности.

Включение элементов, характеризующих систему оплаты труда, является принципиальным для определения эффективности экономического методы управления персоналом.

Выделяют два основных типа вознаграждения: основанный на результатах труда и не связанный с ним. Вознаграждение по результатам деятельности или за ее эффективность используется в США, Западной Европе и в Японии. Эта система труда признается более эффективной, чем другие, так как способствует повышению мотивации сотрудников к росту производительности. Система оплаты труда, применяемая в ООО «Трек», не учитывает конечную результативность, слабо стимулирует рост производительности труда.

Преобладание подобной системы оплаты труда работников ООО «Трек» связывается с наличием неэкономических критериев, например, статусно-иерархическими параметрами, такими как тарифная сетка для рабочих (сдельная оплата труда - за фактически изготовленную продукцию; повременная - за фактически отработанное время), должностные оклады для руководителей, специалистов.

При управлении текущей деятельностью предприятия используется материальное стимулирование труда работников. Однако премирование за счет прибыли не существует в виде системы и не зафиксировано в виде положения, где был бы установлен порядок и условия применения.

Таким образом, в ООО «Трек» не используется стимулирующая роль премирования из прибыли. Также не разрабатывается система поощрения инновационной деятельности.

Социально-психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей, социально-психологические характеристики; коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, и прочее). Приёмы и способы социально-психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя.

В ООО «Трек» эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации происходит с помощью формирования корпоративного духа.

Среди социально-психологических методов управления персоналом, используемых следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, организацию корпоративных праздников, проведение внутриорганизационных конкурсов и др. Позитивные и негативные воздействия используемых на предприятии ООО «Трек» социально-психологических методов представлены в таблице 6.

Таблица 6

Позитивные и негативные методы воздействия социально-психологических методов управления^[7]

Позитивный метод воздействия

Негативный метод воздействия

Формирование морального кодекса (правил) взаимоотношений сотрудников

Разработка философии предприятия, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений.

Развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.

Нарушение общественных и внутрифирменных норм в угоду личным интересам лидеров и руководителей.

Реализация принципов личных интересов и поощрения только лучших членов коллектива.

Социальные методы воздействия

Проведение личного наблюдения в коллективе, ориентация на демократический стиль руководства.

Поддержка соревновательности сотрудников, накопленных традиций

Игнорирование социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата.

«Сбрасывание» проблем социального развития коллектива на городские власти и инфраструктуру сервиса.

Ориентация на рыночную конкуренцию, игнорирование и инициативности сотрудников.

Психологические методы воздействия

Формирование хорошего психологического климата в коллективе на основе знания руководителем психологических методов исследования.

Участие высшего руководства в психологических тренингах.

Неэффективное использование психологических методов мотивации и ориентация на командование, принуждение и наказание.

Отсутствие проведения психологического тестирования сотрудников и организации индивидуальной работы с ними с учётом типа личности, темперамента.

Отсутствие социальных психологов в коллективе, игнорирование психологических тренингов для руководителей всех уровней управления.

Таким образом, проведенный анализ показал, что система управления персоналом не полностью эффективна. К ее достоинствам можно отнести сформированность кадрового состава, его достаточный образовательный и профессиональный уровень, эффективное использование административных методов управления персоналом. Однако анализ экономических и социально-психологических методов управления развитием персонала выявил проблемы, игнорирование которых может отрицательно повлиять на эффективность деятельности ООО «Трек».

Проблема найма персонала наиболее актуальна для ООО «Трек».

Процесс найма состоит из следующих процедур. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Директор детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Набор работников можно представить в виде схемы (рисунок 7).

заявление

Изучение анкетных данных

Прием

Отказ

Собеседование

Рисунок 7– Процедура набора работников

Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование.

Что касается найма руководителей или специалистов, то здесь производиться более жесткий отбор. В первую очередь выбираются люди, уже имеющие опыт работы на данных должностях, умеющие организовывать свой труд. Также руководитель и специалист должен понимать, что от него будет требоваться после занятия им вакантной должности. Это основные требования; существуют также и специфические (желательные), например, главный бухгалтер, начальник отдела, должен уметь работать с руководителями подобных отделов других предприятий и их руководителями, то есть человек должен быть коммуникабельным. Затем с каждым из претендентов проводится обязательное собеседование, проводится анализ и изучение анкетных данных, а в некоторых случаях квалификационное тестирование. Кроме того, проводится обязательное собеседование с будущим непосредственным начальником.

Набор сотрудников на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но прилагаются все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. При отборе кадров используют такие методы отбора как собеседование и испытания.

Работник, приходящий на ООО «Трек» уже может имеет накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность кадровой службы – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает ООО «Трек» должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации.

Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Наниматель должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. У директора нет специального психологического образования, и управление персоналом не является его главной задачей. Поэтому проблема кадровой политики существует и нуждается в решении.

По результатам исследования системы управления можно сделать следующие выводы. Положительными моментами являются:

- простая и эффективно действующая организационная структура с четко обозначенной иерархией, исключающей двойное (тройное) подчинение, что позволяет добиваться исполнения поставленных задач;

- налаженная система обмена информацией как между подразделениями, так и по вертикали от нижестоящих подразделений к вышестоящим должностям и наоборот;

- гибкая система мотивации персонала, что позволяет стимулировать производительность труда;

- социальная направленность системы управления и использование социально-психологических методов управления, что позволяет поддерживать здоровый морально-психологический климат в коллективе.

Отрицательные моменты:

- организационная структура не соответствует данному предприятию, в результате чего директор предприятия перегружен необходимостью решать второстепенные вопросы; такая структура не способствует реализации инициативы подчиненных на рядовых должностях; основные решения принимаются директором единолично, что не всегда позволяет вынести наиболее правильное решение;

- административно-командные методы и автократический стиль управления соответствуют линейно-функциональной системе управления, но при ее трансформации не позволят эффективно управлять коллективом; имеющаяся система управления может быть признана устаревшей и несоответствующей новым тенденциям в менеджменте, что не позволяет трудовому коллективу при возрастающих автоматизации и компьютеризации всех процессов на предприятии в полной мере проявить инициативу, креативность, оказать существенное влияние на эффективность деятельности отдельного подразделения или всего предприятия;

- отсутствие на предприятии кадровой службы, которая бы занималась вопросами подбора, расстановки кадров и повышения квалификации.

Глава 3. Пути совершенствования управления в ООО «Трек»

3.1 Совершенствование функции управления

Квалификацию работника определяют три документа: должностная инструкция, профиль должности и стандарты работы. Из этих трех документов ООО «Трек» использует в своей работе только должностную инструкцию, однако их следует использовать в комплексе.

Профиль должности содержит требования к квалификации сотрудника, занимающего данную должность. Обычно он содержит перечень знаний, навыков и личностных качеств, необходимых для того, чтобы сотрудник успешно выполнял свои функциональные обязанности. В кратком виде профиль должности может входить в должностную инструкцию.

Например, для специалиста по работе с клиентами ООО «Трек» профиль должности может выглядеть следующим образом. Сотрудник знает:

- организацию, в которой он работает;

- продукцию, которая производится на предприятии;

- правила трудового распорядка;

- правила продажи и обслуживания клиентов.

Сотрудник умеет:

- общаться (говорить связно, логически излагать свои мысли, аргументировать свою точку зрения, слушать и т. п.);

- продавать (расположить к себе, установить контакт, выявить потребности и т.д. в соответствии с этапами заключения договора поставки);

- работать в команде (взаимодействовать в ходе парных переговоров с клиентом, оказать помощь, решить конфликтную ситуацию и т. п.).

Сотрудник сам по себе: целеустремленный, нацеленный на результат, ответственный, эмоционально устойчивый и т.п.

Дополнительно профиль должности может включать разделы: сотрудник хочет (особенности мотивации) и сотрудник сможет, если научить (потенциал роста).

Профиль должности представляет собой рабочий документ, с помощью которого директор может оценить соответствие конкретного сотрудника требованиям, предъявляемым к нему должностью. Поэтому главное в профиле должности — это оценочные листы соответствия, которые на ООО «Трек» не составляются. Оценочный лист содержит четкое описание критериев по трем уровням: слабое, хорошее и отличное соответствие.

Пример оценочного листа «Умение общаться», предлагаемого внедрить на ООО «Трек», приведен в таблице 7.

Такой оценочный лист дает возможность:

- выявить расхождение реального портрета сотрудника и идеала;

- провести с сотрудником беседу, опираясь не на собственное мнение о качестве его работы, а на регламентированные критерии;

- разработать план по его дальнейшему обучению и развитию.

Таблица 7

Пример оценочного листа «Умение общаться»^[8]

Слабо владеет навыками общения	Хорошо владеет навыками общения	Отлично владеет навыками общения
Вступление в контакт затруднено, не знает, с чего начать разговор, смотрит вниз или в сторону, не улыбается. Жесты закрытые	Легко вступает в контакт с людьми, смотрит в глаза, улыбается. Большинство жестов открытые	Легко вступает в контакт с людьми, смотрит в глаза, улыбается, демонстрирует приветливость и дружелюбие. С каждым найдет тему для разговора. Жесты открытые
Ориентирован на монолог, как форму общения. Собеседника не слушает. Не умеет и не склонен задавать вопросы	Ориентирован на диалог, но не всегда использует его как форму общения. Задает вопросы, требующие ответа «да, нет»	Использует диалог как форму общения. Задает вопросы, требующие развернутого ответа. Слушает внимательно, не перебивает. Владеет навыками активного слушания
	Не всегда слушает внимательно, может перебить собеседника на середине фразы	Терпелив в общении, дает собеседнику возможность высказать свою точку зрения

На основе профиля должности могут быть составлены вопросы для интервью сотрудника при приеме на работу. Вместо типичного «расскажите мне о себе» грамотно составленные вопросы помогут еще на этапе отбора оценить кандидата, а также определить необходимое ему обучение в ходе испытательного срока.

Например, для оценочного листа «Статус в коллективе» бланк фиксации ответов кандидата может выглядеть таким образом (см. таблицу 8).

Таблица 8

Пример оценочного листа «Статус в коллективе»^[9]

Вопрос	Ответ кандидата/ комментарии	Уровень соответствия
а) Какого человека вы бы приняли/никогда не приняли работать на вашу должность? Почему?
б) Расскажите о своем предыдущем руководителе. Чему вы у него научились?
в) Вспомните и опишите ситуацию, когда вам пришлось оказывать помощь коллеге по работе. А когда коллеги оказывали вам помощь. Что было чаще?
г) Вспомните и опишите конфликтную ситуацию между вами и кем-то из ваших коллег. Чему вы научились после этой ситуации? Что можно было сделать, чтобы она не возникла?

Единые стандарты — это корпоративный документ, регламентирующий качество работы персонала. Он содержит четко сформулированные требования к персоналу и позволяет избежать эффекта «руководитель ко мне несправедливо относится».

Единые стандарты обеспечивают всем покупателям продукции «Трек» одинаково высокий уровень продукции и обслуживания, так как содержат одинаковые для всех сотрудников правила работы и конкретные речевые модули для работы с покупателями. По сути, единые стандарты облегчают работу персонала.

Продолжая пример со специалистом по работе с клиентами ООО «Трек», рассмотрим стандарты работы для данной должности. Стандарты для специалистов по работе с клиентами могут содержать следующие разделы:

а) Необходимый уровень знаний о предприятии и продукции. Сюда входит описание компании, цели и принципы работы, Ф.И.О. руководителей. Хорошо, если информация о компании будет дополнена правилами взаимодействия по принципу «у нас принято». Например, у нас принято общаться на «ты» с коллегами по работе и при разборе конфликтной ситуации выслушивать мнение каждой стороны. В информацию о продукции можно включить перечень и краткое описание технических характеристик продукции.

б) Правила трудового распорядка. Перечисляются обязанности сотрудника и правила поведения на рабочем месте. Например, порядок выхода на работу, разрешаемое и не разрешаемое при работе с клиентом, ответ на телефонные звонки и т.д. Важно, чтобы в этот раздел были включены конкретные фразы, которые нужно использовать в той или иной ситуации. Например, если клиент просит о чем-то, что превышает его должностные полномочия, нужно сказать: «Извините, правила работы запрещают мне делать это».

в) Стандарт внешнего вида.

г) Правила организации процесса работы с клиентами.

Одним из основных средств реализации кадровой политики ООО «Трек» должна стать оценка работы персонала. Существующая в настоящее время система оценки кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Оценку качества работы персонала следует проводить следующим образом:

а) сотрудники должны четко знать стандарты работы и критерии, по которым их оценивают;

б) сотрудники должны знать, что используется тот или иной метод оценки и что результаты будут учтены при начислении заработной платы. При этом поощрение может быть не только материальным;

в) система оценки должна быть максимально стандартизованной, дабы исключить личностный фактор. Особенно важно, чтобы критерии оценки были одинаково понятны и оценщику и оцениваемому;

г) лучше, когда процедура оценки невидима для работников;

д) по результатам сотрудник должен получить обратную связь, причем не только отрицательного характера;

е) по результатам сотрудник должен иметь возможность исправить то, что он делает неверно (научиться).

При этом не рекомендуется:

а) не контролировать работу сотрудников и не проводить оценочных мероприятий;

б) оценивать по принципу «мне нравится — мне не нравится», когда вдруг захочется «половину уволить, а остальных заставить работать»;

в) по ходу оценки сразу высказывать критические замечания, особенно в присутствии посторонних людей, а также сравнивать оцениваемого с другими сотрудниками не в его пользу;

г) не связывать результаты оценки с системой мотивации;

д) не сравнивать результаты оценки с бизнес-показателями работы предприятия в целом;

е) после оценки не обеспечивать возможность обучения работать правильно.

Соблюдение этих правил при оценке персонала позволит в дальнейшем проанализировать полученные данные и определить направления в дальнейшей работе с персоналом.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам оценки работы персонала, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Система оценки работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания.

Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, – возможность выбора адекватной реакции на результаты оценки. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Организация проведения оценки на предприятии, как в период оценочных сессий, так и в межсессионный период должна осуществляться менеджером по персоналу. На него возлагаются задачи непрерывного сбора информации для оценки, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, менеджер по управлению персоналом также обобщает предложения по корректировке системы оценки работы персонала.

Заключение

Целью курсовой работы является анализ применения функции и методов менеджмента в организации ООО «Трек» и разработка мероприятий по их совершенствованию.

По результатам исследования системы управления можно сделать следующие выводы.

Положительными моментами являются:

- гибкая система мотивации персонала, что позволяет стимулировать производительность труда;

Отрицательные моменты:

На основе анализа предложен следующий план мероприятий по совершенствованию методов управления ООО «Трек».

Для оценки квалификации работников использует в своей работе только должностную инструкцию, поэтому предложено разработать профиль должности и стандарты работы.

Список использованной литературы

Анискин Ю. П. Планирование и контроллинг [Текст]: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Ю. П. Анискин, A. M. Павлова. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2017. –271 с.
Астахова Н. И. Менеджмент: учебник для прикладного бакалавриата / Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин; под общей редакцией Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 422 с.
Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика [Текст]: учебник/ В.Р. Веснин. – Москва: Проспект, 2014. – 688 с.
Веснин, В. Р. Менеджмент [Текст]: учебник / В. Р. Веснин. - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва : Проспект, 2014. - 613 с.
Волкова В.Н. Теория систем и системный анализ [Текст]: учебник для бакалавров / В.Н. Волкова, А.А. Денисов; 6-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 616 с.
Дорофеев В. Д. Менеджмент [Текст]: учеб.пособие для вузов / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. - М. : ИНФРА-М, 2018. - 439 с.
Иванова И. А. Менеджмент: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / И. А. Иванова, А. М. Сергеев. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 305 с.
Исаева О. М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. — 2-е изд. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 168 с.
Коноваленко В.А. Психология управления персоналом [Текст]: учебник для академического бакалавриата/ В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 477 с.
Коротков Э. М. Управление изменениями: учебник и практикум для академического бакалавриата / Э. М. Коротков, М. Б. Жернакова, Т. Ю. Кротенко. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 278 с.
Кузнецов, Ю. В. Теория организации: учебник и практикум для академического бакалавриата /Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2017 — 351 с.
Основы менеджмента [Текст]: курс лекций / Московский государственный строительный университет; [Ю. Н. Кулаков [и др.] ; рец.: К. Е. Калинкина, В. С. Канхва]. -Москва: МГСУ, 2014. - 119 с.
Петров А. Н. Менеджмент в 2 ч. Часть 1.: учебник для академического бакалавриата / А. Н. Петров; ответственный редактор А. Н. Петров. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 349 с.
Самыгин С.И. Психология управления [Текст]/ С.И. Самыгин, А.М. Руденко. – Ростов н/Д: Феникс, 2016. – 188 с.
Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция «Управление персоналом и занятость». Спб. - 2014. – 123 с.
Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты [Текст]: учебное пособие по специальности «Менеджмент орг.» / П.В. Шеметов [и др.]; 2-е изд., стер. – Москва: Издательство «Омега-Л», 2016. – 398 с.
Административно-управленческий портал [Электронный ресурс] − Режим доступа: URL: http://www.aup.ru/.
Журнал «ARS ADMINISTRANDI» («Искусство управления») [Электронный ресурс] − Режим доступа: URL: http://ars-administrandi.com/.
Журнал «Управление персоналом» [Электронный ресурс] − Режим доступа: URL: http://www.top-personal.ru/.
Отчет о доходах за 2016,2017,2018 года

«Таблица составлена по: Анискин Ю. П. Планирование и контроллинг[Текст]: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Ю. П. Анискин, A. M. Павлова. – 2-е изд. – М. : Омега-Л, 2017. –с. 26 ↑
Источник: Собственная разработка ↑
Таблица составлена по отчету о доходах за 2016,2017,2018 года ↑
Таблица составлена по отчету о доходах за 2016,2017,2018 года ↑
Таблица составлена по отчету о доходах за 2016,2017,2018 года ↑
Таблица составлена по отчету о доходах за 2016,2017,2018 года ↑
Таблица составлена по собственной разработке ↑
Таблица составлена по собственной разработке ↑
Таблица составлена по собственной разработке ↑