Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Техника построения бизнес-процессов)

Содержание:

Введение

Актуальность темы проявляется в том, что внедрение процессного подхода является трудоемким и длительным длительный процесс, к которому многие предприятия не готовы, несмотря на то, что этот подход начал развиваться более 25 лет назад.

Все концепции и эффективная модель управления, в конечном счете направлены на решение конкретных задач управления. Ни одна из моделей не сделали адекватную систему управления, если она является более или менее эффективно не решает особую проблему управления для бизнеса. Различные модели эффективного управления, как правило, предназначены для решения конкретных задач. Естественно, что выбранная модель должна основываться на понимании конкретных задач, стоящих перед бизнесом. В качестве одной из таких моделей, в последние годы активно развивается процессный подход к управлению организацией, которая вызывает много споров среди специалистов и растущий интерес к практике управления.

Цель состоит в том, чтобы определить характер процесса подхода, функции, особенности реализации, а также рассмотреть конкретные этапы примерной реализации и подготовки предприятия реинжинирингу путем внедрения эффективных бизнес-процессов.

При изучении этого вопроса необходимо решить следующие задачи:

- Рассмотреть историю становления и развития процессного подхода;

- Для того, чтобы рассмотреть рекомендации и руководящие принципы международных стандартов систем управления качеством для внедрения и управления процессного подхода;

- Разработать рекомендации по возможной реализации процессного подхода к управлению организацией.

Курсовая работа состоит из введения, двух частей, заключения, библиографии и приложений.

1. Процессный подход - это современный подход к управлению организацией

1.1 Условия и причины возникновения процессного подхода

Ситуация с управлением деятельностью крупнейших корпораций в западном конце 1980-х годов, то есть период, из которого считает дни его концепцию процессного подхода в управлении, характеризуется следующими моментами:

1. подразделения сложной иерархии с жесткой централизации управления;

2. «функциональные» структуры компаний, то есть распределение услуг на основе работы в той или иной функциональной области: покупка, продажа, производство и т.д.

Такая система имеет естественные причины и существование, позволяет обеспечить относительно длительное время, эффективное управление бизнесом. По этим причинам, являются:

1) Принцип более детального разделения труда возможно (специализации) с целью повышения его эффективности в одном месте, начиная с Адама Смита, и, как следствие, необходимость сложной сопряженной системы этих операций по всей продукции;

2) Исторически сложившаяся практика подготовки специалистов, профессионально выполняя свои прямые обязанности;

3) количественные, а не качественные и структурные колебания (изменения) спроса от периода к периоду, который вызвал:

- Концентрация бизнеса в массовом производстве и постоянном увеличении объема идентичных товаров;

- Внимание к потребностям отечественного производства, а не клиента;

- Понимание бизнес-изменений в организационной реструктуризации (на самом деле, "сжатие - расширение" после спроса), а не на улучшение поведения бизнеса.

Тем не менее, быстрый рост факторов производства и бизнеса в целом постепенно выявили неэффективность существующего "развития железных дорог." Основные моменты, которые вызвали переосмысления ситуации были:

1. Рост, в том числе территориальных, собственных корпораций, которые управляют одной штаб-квартиры только с функцией рычага не представлялось возможным;

2. Усложнение производственных процессов в настоящее время даже стандартные продукты, собранные из тысяч деталей и компонентов, поставляемых сотнями подрядчиков из разных регионов и стран, каждая из которых имела свои собственные внутренние традиции, стандарты и процессы;

3. Изменения в отношениях с клиентами - пожалуй, наиболее значимым фактором. Конкурентная среда активизировали требования заказчика к качеству продукции (поставки): Прежде всего, индивидуальный подход, сроки проведения операций и услуг, которые сопровождают покупку. Руководители не только интуитивно, но и "доллар" начал понимать, что нужно бороться за клиента через качество и скорость своих услуг, а не за счет улучшения внутренних производственных процессов как таковых.

И если практики управления, встроенные в текущей работе, были в состоянии признать эти тенденции только интуитивно, а также улучшить поведение на основе традиционных представлений о бизнесе (за счет реструктуризации, функционального регулирования, найма более квалифицированных, то есть целенаправленный персонал и т.д.), ученые, которые изучают основы управления, способные взглянуть на проблему «революционной».

Термин «реинжиниринг» и сама идеология реструктуризации бизнеса, чтобы сосредоточиться на процессах, а не «успех» функциональных блоков, связанных с именами двух американских исследователей в области управления: Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Именно они в конце 80-х - начале 90-х годов начал задаваться вопросом: "Почему я делаю ту или иную работу?"

Выводы, сделанные М. Хаммера и Дж. Чампи, действительно, может в это время можно назвать революционным. Они утверждали, что:

1) Подавляющее большинство операций, осуществляемых на предприятиях, не имели ничего общего с обслуживанием клиентов или увеличения продукции с добавленной стоимостью, но только для поддержания внутреннего функционирования институтов;

2) специалисты узкого профиля, профессионально выполнять свои локальные обязанности, мы не имели ни малейшего представления о качестве продуктов на выходе всей цепочки операций, из которых они (то есть, не было какого-либо конкретного лица, ответственного за конечный результат) ;

3) большую часть времени для завершения заказов клиентов занимали внутренние сделки: передача информации и основные этапы между отделами, координации этих результатов, многократный контроль и переделок в тех случаях, когда видение служба не совпадает с точкой зрения другого, и т.п.

В качестве панацеи в этой катастрофической ситуации, М. Хаммер и Дж. Чампи предложили взгляд на организацию, а не как набор служб и ведомств, а также "бизнес-процессов предприятия." Понятие «бизнес-процесс» описываются следующим образом: "Термин" процесс "мы имеем в виду набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя - например, разработка нового продукта."

Инжир. 1 показан новый вид предприятия, на основе деятельности, которые составляют пересечение границы функциональных сервисов, бизнес-процессов.

Конец бизнес-процесса

Запуск бизнес-процесса

Исполнительный директор

Поставка

производство

маркетинг

Транспорт

Инжир. 1. Процесс компания [5]

Следует отметить, что, развивая свою концепцию, будущие «гуру менеджмента» были основаны на практическом опыте, существующего персонала в структурах НАТО, чтобы описать свои правила с точки зрения технологии процесса IDEF начиная с 60-х годов прошлого века. Но М. Хаммер и Дж. Чампи качественно развили идею для бизнеса.

В дополнение к термину «бизнес-процесс» исследователи вводят еще одно фундаментальное понятие своей концепции - реинжиниринг, суть которой заключается в создании деятельности уже существующих и организации функционирования "с нуля", но с акцентом на процессах, а не на отдельных закрытых функций [5].

1.2 Техника построения бизнес-процессов

Для того, чтобы понять бизнес-процессы строительного оборудования, необходимого для определения ряда терминов.

Работа (функция) - простые действия, не разложимый на составные части, выход которого образует определенный результат.

Бизнес-процесс - это последовательность логически связанных операций (функций), выход которого производит некоторый результат, разделение труда по операциям и процессам определяется только уровнем требуемой детализации. Для решения этой проблемы в конкретных средствах для описания бизнес-процессов, есть такая вещь, как вложенного процесса: операция представляла собой в то же внимание на уровне более подробно в себе может быть цепь из более простых операций, то есть процесс.

Процессный подход - взгляд на компанию в качестве соответствующего набора бизнес-процессов. Противоположностью этого является структурным (или функциональный) подход, рассматривая компанию как совокупность некоторых статистических структур, которые выполняют специфические функции.

Реинжиниринг - реструктуризация (как правило, достаточно глубоко) путем моделирования организации и реализации эффективных бизнес-процессов.

Инжиниринг - поддержание текущего управления процессами на предприятии и непрерывные процессы улучшения.

Войти процесс - ресурсы в любой форме (материальные, человеческие, информации), вытекающие из процесса, но обрабатываются в нем для получения желаемого результата.

Выход процесса - результат, который появляется после завершения процесса: продукт, услугу, информации (как внутренних, так и внешних предприятий). Поскольку процессы на множестве предприятия и все они взаимосвязаны определенным образом, выход одного процесса часто является входом для другого.

Событие - некоторая ситуация, которая позволяет определить, что операция завершена, и вы должны (возможно) перейти к следующей фиксации. Например, форматирование документа (операция) - документ, выданный (событие) - Передача бухгалтерии (хирургии) - документ передан (событие).

Интерфейс - процесс земли, на которой он становится межфункциональным(кросс-институциональное), который пересекает границу одной денежной единицы (предприятия).

Владелец процесса - сотрудник компании, который использует результат процесса и / или проведение большую часть работы на нем, и, следовательно, его контроль.

клиентский процесс - сотрудник компании (внутренний клиент) или предприятия контрагент (внешний клиент) использует результаты процесса. В случае внутреннего процесса владельца клиента и клиента могут быть одинаковыми в одном.

Встроенный процесс

Интерфейс

Событие - Войти

Операция (функция) 1

Владелец процесса

С видом на информационный ресурс (документ)

Входящий информационный ресурс

(база данных)

Событие в рамках процесса

-Выход Событие

Операция (функция) 2

Внешний клиент

Инжир. 2. Общая схема бизнес-процесса [5]

Инжир. 2. общая схема условных элементов бизнес-процессов, указанных выше (в формате EPC с английского событийно-управляемой технологической цепочки -.- функционального событийного графика) [5].

1.3 Понятие процессного подхода

Для определения процесса подход к управлению необходимо учитывать так называемый цикл PDCA. Этот контур управления традиционно называется «Цикл Деминга», в то время как сам Э. Деминг ссылается на работы В. Шухарта. Деминг цикл включает в себя четыре этапа: процесс планирования (план), выполнение процесса (Do), анализ показателей эффективности процесса (Check), корректировка процесса (Закон). Пример бизнес-процесса, управляемого на основе PDCA цикла приведен в Приложении. 1 (IDEF0 стандартное описание, BPWin).

Процесс, показанный в Приложении. 1 соответствует циклу PDCA и основные требования процессного подхода изложены в стандарте ИСО 9001: 2000. Особенности конструкции МС ISO 9001: 2000 позволяет использовать его в любой сфере деятельности, управления любой организации. для описания требований процесса, содержащиеся в разделах 5-8 настоящего стандарта. Можно выделить основные пункты требований:

1. Система управления состоит из по меньшей мере двух уровней. Решения по управлению принимаются:

а) высшее руководство ( "первое лицо");

б) владелец процесса - менеджер, отвечающий за эффективность процесса;

2. Система управления построена на базе обязательных регулируемых обратных отношений, описанных в цикле PDCA.

3. Все этапы цикла PDCA в исполнении правил.

4. Анализ использует четыре основных потока информации:

а) производительность процесса;

б) характеристики продукта;

с) показатели удовлетворенности клиентов;

г) результаты процесса аудита;

5. Стандарт требует, чтобы установить эти параметры, методы сбора, обработки информации, пограничные показатели для нормального хода процесса и критериев для принятия корректирующих действий. Решение руководства изменить правила или ресурсы должны быть сделаны на основе жестких фактов.

6. Необходимо назначить ответственным - владельцы процессов, которые контролируют процессы, ответственные за их исполнение и обладают необходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализованы.

7. Принцип PDCA тиражируется на более низких уровнях управления (решения), в случае необходимости.

Процесс представлен в Приложении. 1, отвечает всем этим требованиям.

Теперь мы определяем процессный подход к управлению организацией.

Применение для управления ресурсами и организации системы взаимосвязанных процессов могут быть отнесены к процессному подходу [16, с. 37-39].

1.4 Особенности внедрения процессного подхода к управлению

С введением процессного подхода к управлению используются следующие приемы:

- Создание сети бизнес-процессов;

- Определение владельцев бизнес-процессов;

- Моделирование (описание) бизнес-процессов;

- Регулирование бизнес-процессов;

- Управление бизнес-процессами на основе PDCA цикла;

- Бизнес-процесс аудита.

Ключевыми моментами для реализации процессного подхода к управлению являются:

1) выявление и описание существующих бизнес-процессов и порядок их взаимодействия в публичной сети процессов организации;

2) четкое распределение обязанностей руководителей для каждого сегмента всей сети бизнес-процессов организации;

3) определение показателей и методов их измерения (например, статистика);

4) разработка и утверждение нормативных актов, которые формализуют систему;

5) управление и регулирование при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или внешние изменения окружающей среды (в том числе изменения в требованиях заказчика).

С введением процессного подхода к управлению организацией имеет следующие особенности:

- Способность к 1. Процессный подход к оптимизации системы корпоративного управления, чтобы дать понять руководству и способность гибко реагировать на изменения во внешней среде. С введением процессного подхода регулируются:

Процедура для целей планирования и деятельности;
взаимодействие между процессами и организационными единицами;
обязанности и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц;
сотрудников порядка для чрезвычайных мер;
порядок и формы отчетности для высшего руководства;
система показателей, характеризующих эффективность и результативность работы организации в целом и ее процессов;
порядок рассмотрения решений управления производительностью и для решения отклонений и достижения целей.

Введение организации процессного подхода в первую очередь включает в себя работу по описанию и регулирования бизнес-процессов, в том числе:

1) осуществляют ответственность за результаты работ, включенных в этот процесс;

2) определяется системой процессов взаимодействия между собой и с внешними поставщиками и клиентами;

3) определен перечень документов, необходимых для функционирования процессов (инструкций, правил, положений, процедур, должностных инструкций и т.д.);

4) график разработки и реализации этого документа;

5) процессы установлены показатели деятельности, методы и формы сбора и процедур для руководителей представления информации;

6) определяют границы показателей, характеризующих нормальное течение процессов;

7) установить критерии, с помощью которых работа по устранению причин начинается отклонение.

- Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе цепочки производства / управления. Система показателей, построенных в рамках управления процессом, структурирована в четырех областях:

Результаты эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (для достижения запланированных результатов с точки зрения объема, качества, номенклатуры и сроков);
показатели эффективности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к стоимости времени, финансовых и других ресурсов);
цифры продукты, произведенные процессы организации;
удовлетворенности клиентов Показатели эффективности организации.

С введением процессного подхода разработан двухступенчатый система показателей:

а) показатели, которые владелец процесса оценивает эффективность и результативность своих процессов и видов деятельности, входящих в его состав;

б) показатели, которые владелец процесса несет ответственность перед высшим руководством о результатах процесса деятельности.

Количество процессов, которые существуют в организации, организация также включает в себя управление процессом. Владелец этого процесса является генеральный директор. Деятельность организации осуществляется на основе показателей, которые обрабатывают владельцы передают высшему руководству отчетности.

- Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность в соучредителей организации, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимального учета интересов заинтересованных сторон, как:

1) Система основана на измерении эффективности работы организации, плана и достижения постоянного улучшения показателей деятельности;

2) Система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

соучредителей (инвесторов);
Потребители на рынке;
сотрудники организации;
провайдеров;
общество.

- Возможность 4. Разработаны и внедрены системы управления бизнес-процессами (SMS) обеспечивает осуществление организации процессного подхода в соответствии с требованиями ISO 9000: 2000 и получить соответствующий сертификат.

Наличие системы менеджмента качества сертификат соответствия ISO 9001: 2000 гарантирует клиентам, что организация не только для выполнения заявленных требований потребителя, но и пытаются установить и выполнять свои предполагаемые требования, и что вопросы качества работы получили много внимания. Эта организация получает конкурентное преимущество на рынке.

- Возможность 5. Внедрение процессного подхода к системе управления и строительства управления качеством обеспечивает четко определенную процедуру и ответственность за разработку, согласования, утверждения и документации.

- Возможность 6. В основе процессного подхода к управлению принятия решений, основанных на фактах, поэтому очень важно иметь в организации информационной системы. Введенный в организации информационной системы позволяет владельцам получать объективные информационные процессы. Для того, чтобы сохранить контроль в том случае, если она встроена в систему управления единой организации, основанной на процессном подходе. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета реальных потребностей в управлении организацией, то весьма вероятно, неудачное завершение такого проекта.

Внедрение процессного подхода к управлению в организации рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является топ-менеджмент и владельцы процессов [16, с. 39-42].

1.5 Функции процессного подхода

Обзор современной литературы позволяет коллективно нынешнее руководство как планирование, организация, руководство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникации, исследования, оценки, принятия решений, найма, представления и переговоров или заключение сделок.

Как правило, при рассмотрении процессного подхода делится на четыре основные функции, которые применимы ко всем организациям: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функции управления в процессном подходе имеют две общие характеристики: они требуют принятия решений, а также все необходимые коммуникации. Принятие решений и коммуникация играют роль в осуществлении процесса коммуникации планирования, организации, мотивации и контроля.

Давайте кратко рассмотрим четыре основные функции управления с точки зрения процессного подхода:

1. Планирование. При планировании руководитель должен сначала сформулировать цели организации. Затем, поставив общие цели, она должна определить конкретные работы (задания) необходимо сотрудникам организации в определенный период времени. Для того, чтобы планы, чтобы быть реальным, а не иллюзорным, менеджеры должны принимать во внимание наличие всех ресурсов как организации в целом, так и каждого отдела индивидуально.

При планировании руководитель обязан всякий раз четко ответить на три основных вопроса:

Где мы сейчас?
Где хотите пойти?
Как мы собираемся сделать это?

Другими словами, планирование - это путь, в котором лидер пытается установить единый вектор направления усилий всех членов организации к достижению ее общих целей в определенный период времени. Необходимо учитывать две важнейшие характеристики, присущие организационным структурам, а именно, горизонтальное и вертикальное разделение труда.

2. Организация. В конце процесса планирования, руководитель должен организовать выполнение запланированных мероприятий (задачи), потому что без осуществления организационных мероприятий только планы, конечно, жизнь не материализуются.

Менеджер должен распределить между структурными единицами работы (задачи), а также в соответствии с планом, чтобы привлечь виновных к порядку их исполнения, а также порядок взаимодействия подразделений (горизонтальное разделение труда).

Важным средством, с помощью которого руководитель организации должен функционировать в процессе управления является проблема рабочих мест в подчинении руководителей среднего звена и делегирования им необходимых полномочий (вертикальное разделение труда).

Линейные руководители организуют выполнение задач в подразделениях.

Активные исполнители получают инструкции и необходимые средства для выполнения конкретной работы (должности) в соответствии с головой вверх.

3. Контроль. Контроль - ежедневный непрерывный процесс предназначен для обеспечения того, чтобы планы организации.

Есть три аспекта управленческого контроля:

1) Установление стандартов - точное определение конкретных этапов, которые должны быть достигнуты в определенный период времени в планировании.

2) Определение того, что было на самом деле достигнуто, и сравнение сделано с ожидаемыми результатами.

3) выявление отклонений от первоначального плана и выявление причин отклонений для того, чтобы настроить его.

Каждая из этих функций управления должна осуществляться либо руководителем компании или ее дочерних компаний или с помощью запланированных услуг, но под пристальным и постоянным контролем головы. На самом деле, детальное планирование и постоянный контроль - неотъемлемые компоненты любого полноценного рабочего лидера.

4. Мотивация. С точки зрения мотивации процессного подхода - это процесс мотивации других видов деятельности в целях достижения целей организации. Менеджеры должны определить круг потребностей своих сотрудников и предоставлять им таким образом, чтобы удовлетворить эти потребности через хорошую работу. Другими словами, менеджер должен снова искать свои собственные пути и средства мотивации подчиненных работников к производительному труду. В противном случае, "даже хорошо продуманные планы и самая совершенная структура организации не имеет никакого смысла."

В процессе подхода основное внимание на том, что управление является непрерывный ряд взаимосвязанных функций.

Сами по себе эти важные процедуры управления, планирования, организации и управления, не представляет особых трудностей. В этих областях накоплен определенный опыт, существуют рекомендации и руководства по выполнению этих процедур. Заслуга в этом принадлежит школе научного управления, а также административных и количественных подходов.

Тем не менее, процесс управления в целом по-прежнему остается сложной и, как следствие, по мнению автора, это крайне неэффективно. Концепция процессного подхода все еще нереализованным в полном объеме. Она не дает ясную голову и четкий алгоритм для эффективного управления. Число основных функций в процессе управления, не является строго определенной. Таким образом, не существует единого мнения относительно того, какой из них следует рассматривать как важное значение в процессе управления, а какие нет. Очевидно, что причиной этого является все та же непредсказуемость человеческого поведения. Не случайно в современном подходе процесс появился мотивирующую функцию, что среди остальных управленческих функций А. Файоль не рассматривается. Ее появление только показывает, что на данном этапе осознает важность человеческого фактора в управлении.

Таким образом, проблема мотивации, как таковые, должны быть полностью удалены из повестки дня любого руководителя, который в одиночку будет упростить весь процесс управления, что делает его эффективным прежде всего за счет всестороннего сотрудничества со стороны каждого сотрудника планов выполнения предприятия.

Как писал К. Дэвис: "Различные виды управленческой деятельности, таких как планирование, организация, принятие решений, остаются нераскрытые каноны тех пор, пока лидер не активирует рычаги мотивации в других, а не посылает их ставить перед собой цели. "

Он пришел к выводу, что способ упростить процесс управления, и, следовательно, в самой высокой его эффективности только через решение проблемы эффективной мотивации труда, которая не является лишь одной из функций управления, но это не будет преувеличением скажем, что эквивалентно по значимости для всех других административных функций [3, стр. 64-69].

2. Процессный подход к управлению деревообрабатывающим заводом

2.1 Общая характеристика предприятия

"АВА Компани" завершила 15 ноября 2007 года начато строительство крупнейшего в Сибири деревообрабатывающего завода. Инвесторы были группой компаний «Тройка Диалог». Строительные работы начались в промышленной зоне города Омска, на территории строительного двора, консервированного ТЭЦ-6, а также в поселке Атак Тарского района Омской области, где филиал компании "Атакский ЛПХ" был создан. К началу Дня завода также совпало с открытием второй ветви - «Седельниковского» в селе Кайзесс, Седельниковского района Омской области. Она создала инфраструктуру для функционирования склада только в качестве нижней ветви, включая источник питания, телефон, радио и спутниковой связи, Интернет.60 кмна верхней площадке. Суммарная мощность лесозаготовительных компаний составляет более 250 тысяч кубических метров. метров в год. В настоящее время обработка древесины комплекс обеспечивает северные районы порядок загрузки по заготовке, транспортировке и переработке древесины.

Деревообрабатывающий завод в Омске предназначен для производства чрезвычайно высококачественных компонентов мебели - полированные щиты из натурального массива дерева, в основном из березы. Основным рынком сбыта для этих продуктов стала Европа, которая желает купить мебельный щит в неограниченном количестве для мебели и интерьера продукции. Цены на березы на мировом рынке находятся на уровне видов. Мебельные щиты из него износостойкие, обработаны хорошо, а самое главное - это экологически чистые продукты, которые не производят продукты распада химических соединений. На этом этапе составляют географию продаж Польши, Чехии, Австрии, Италии, Великобритании, США, Канада, Китай, Южная Корея, Москва, Новосибирск, качканарских, Екатеринбург, Казахстан.

В настоящее время наличие Омской области спелых и перестойных древесины оценивается в сумму более 205 млн. Кубические метры. Естественный ежегодный прирост деревьев разных видов составляет от 6 до 7 миллионов. Кубические метры. Для сохранения лесов региона в здоровом состоянии, чтобы подключиться к лесосеки в размере не менее 6 млн. Кубических метров древесины в год. В 2008 году было выдано разрешение, чтобы сократить весь 2 миллиона. Кубические метры. Таким образом, регион заинтересован в реализации крупных проектов в области лесных продуктов, таких как открытый в 2007 году производство. "АВА Компани" приобрела в Омске в аренду на 49 лет более 200 гектаров лесных угодий. Кроме того, он обязан проводить лесовосстановление, лесопользование, чтобы стать неисчерпаемым.

Качество продукции обеспечивается за счет использования современного лесопильного, сушки и оптимизировано оборудование от ведущих немецких производителей (EWD, Muhlbock, Weinig, Paul), с одной стороны, и американскую технологию распила, сортировки и обработки - с другой. Эти преимущества определяют исключительность продукции под маркой "Русский березы".

Рассмотрим основные обязанности в рамках системы управления предприятием:

Отдел логистики производит документы для реализации готовой продукции, следит за соблюдением договорной дисциплины и выполнения плана отгрузки продукции.

Начальник отдела по закупкам отвечает за управление процессами закупок и продаж. По его команде следующие отделы: сборка отдел отвечает за полный набор продуктов покупными полуфабрикатами, транспортное управление, занимается организацией и осуществлением перевозки, отдел логистики делает поставку материалов, необходимых для производства, она подлежит рамочным и корпоративных систем хранения данных.

Финансово-экономический отдел управляет рутинную работу на предприятии, разрабатывает план и следит за его осуществлением, организует внутрифирменного урегулирования, вести статистику, определяет экономическую эффективность организационно-технических мероприятий, выдвинутых к руководству компании для улучшения производственных задач.

Главный экономист регулирует отношения, связанные с экономической среды. Он подчиняется отдел экономического планирования, касающегося текущего и перспективного планирования себестоимости продукции и определения их цены, главного бухгалтера и подчиняться ему бухучета, ведение учетной политики на предприятии, финансовый отдел, который управляет наличными текут в компании.

Производство технический отдел разрабатывает и внедряет передовые технологические процессы, передовые формы организации производства и труда, готовит необходимую техническую документацию.

Главный инженер руководит технической политики компании, у него есть заместитель технического директора, ответственного за разработку, внедрение новых технологий.

Руководитель отдела кадров отвечает за кадровой и производственной политики на предприятии. Он был подвержен отдел кадров, который отвечает за работу с персоналом компании, охранных компаний, а также руководитель управления производством, имеющий подчиненных начальников цехов.

Руководитель отдела маркетинга управляет маркетинговой деятельности на предприятии и развитием внешнеэкономических связей предприятия. Он руководит маркетинговый центр, который подлежит отдел продаж дело с процессом отгрузки продукта.

Бухгалтерский учет бухгалтерский учет, контроль за расходованием средств, готовит отчеты и бухгалтерские балансы, осуществляет выплаты рабочим и служащим, анализирует производственно-хозяйственной деятельности.

Компания создала следующие блоки:

- Лесопильный цех,

- Сушильный цех,

- Деревообрабатывающий цех,

- Производственно-технический отдел,

- Отдел главного механика,

- Отдел главного энергетика,

- Отдел охраны труда,

- Отдел сбыта и маркетинга,

- Отдел леса,

- Цех реализации,

- Планово-экономический отдел,

- Финансовый отдел,

- Отдел труда и заработной платы,

- Бухгалтерия.

В таблице 1 приведены технико-экономические показатели "АВА Компани". Компания оснащена самым современным оборудованием, и выгодно отличается от других деревообрабатывающих заводов в России. Это подтверждается следующими фактами:

- Осенью 2006 года была введена в эксплуатацию первая очередь завода - пилорамы немецкая компания EWD, способный перерабатывать до 60 тысяч кубометров березы пиловочника в год.

- В мае 2007 года введен в эксплуатацию собственную железнодорожную линию, по соседству с крытого склада. Компания имела возможность в то же время на судно до 6 автомобилей;

- В августе 2007 года запущен сайт строгание, оснащенный четырехстороннего строгального немецкой фирмы Weinig суммарной мощностью более 25 тысяч кубометров строганых пиломатериалов в год;

Таблица 1

Технико-экономические показатели "АВА компани" и ее дочерние предприятия в динамике за 2007-2008 гг.

номер р / р	индикаторы	2007			2008			Темп роста%
номер р / р	индикаторы	План	Факт	% Complete. план	План	Факт	% Complete. план	Темп роста%
1	Объем реализованной продукции, млн.	279	273	97,8	385	382	99	39,9
2	Производственная мощность, тыс. Кубические метры -по ведение журнала -по лесопильной -он древесины	143 125 63	140 120 58	97,9 96 92	184 149 77	180 140 70	97,8 93,9 90,9	28,6 16.7 20,7
3	Численность персонала предприятия, людей.	-	278	-	-	625	-	+124
4	Годовой фонд заработной платы, тыс. Натирать.	-	11563	-	-	26485	-	129
5	Среднемесячная заработная плата, руб.	-	41593	-	-	42376	-	1.9
	Себестоимость реализованной продукции, тыс. Натирать.	479975	481816	100,4	451548	453781	100,5	-5,8
	Чистая прибыль, тыс. Натирать.	29453	26050	88,4	32967	30535	92,6	17,2

- В сентябре 2007 года производственная мощность лесозавода в филиале ЗАО "АВА компани" "Атакский ЛПХ" предназначен для обработки более 40 тысяч кубометров березы пиловочника в год.

- В ноябре 2007 года введен в эксплуатацию новый лесопильный комплекс EWD немецкой компании на основе группы оборудования, мощностью 50 тысяч кубометров березы пиловочник вход и сушилки, общим объемом 1200 кубических метров единовременной нагрузки ;.

- В марте 2008 года компания стала полноправным членом Национальной ассоциации деревообработчиков лиственных пород (NHLA) Северная Америка;

- В мае 2008 года мы начали первую партию высококачественной древесины на рынок США;

- В августе 2008 года началась массовая отгрузка отделки мебели заготовки для экспорта. Покупатели были законодатели моды - Мебель компании в Италии;

- В октябре 2008 года осуществила первую отгрузку отделочных частей мебели в Чехии, производитель мебели для группы IKEA мира;

- В ноябре 2008 года начал работать механизированную блок протоколирования, оснащенный новой техникой ведения журнала международной группы Джон Дир.

- В декабре 2008 года завод полностью перешел в режим часов.

Таким образом, менее чем за год (с момента начала первого этапа) в Омске был построен и начал свою работу, не имеет аналогов в России и Европе, распиловки и перерабатывающий завод со всей необходимой инфраструктурой и собственной ресурсной базы, которая сочетает в себе:

- Лесозаготовку;

- Распиловка и сушка;

- Первичная обработка древесины березы сухой;

- Глубокая переработка древесины: отделки мебели производства заготовок из березы и березы мебельного щита.

По состоянию на февраль 2009 года объем инвестиций в компании составил 65 млн. Доллары США. Производственная мощность для уборки урожая достигла уровня 180 тысяч кубометров в год, лесопильной проектную мощность - 140 тысяч кубометров в год, мощность по дереву - 70 тысяч кубометров в год.

Общий объем лесных ресурсов предприятия составляет около 9,5 млн. Кубические метры. метров древесины на корню. Преобладающий порода березовый лес. Резкий континентальный климат области определяет высокую прочность, низкий дефект и специальный ключ сырья. Суммарная мощность частных лесозаготовительных компаний составляет более 250 тысяч кубических метров. метров в год. На главном заводе, и 625 человек работают филиалы компании.

2.2 Характеристика управления организацией с позиции процессного подхода

На каждом предприятии есть возможность реализации процессного подхода. Рассмотрим систему управления организации в процессе подхода, а именно требования к реализации и преимущества управления процессами на основе.

как правило, не более десяти, как правило, основных бизнес-процессов в бите предприятия. Процессный подход приводит к необходимости перехода к так называемым "бережливого производства" или "тощие" Ресурс-организационная структура (Бережливое производство). Основными особенностями этой реорганизации являются:

- Широкая делегирование полномочий и ответственности;

- Сокращение числа уровней принятия решений;

- Сочетание принципа управления по целям с группой организации работы;

- Повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции и услуг, а также работы предприятия в целом;

- Автоматизация бизнес-процессов технологии.

Процессный подход к управлению бизнес-процессами, а также следить за развитием информационных систем требования могут быстро следовать (изменение и модификации) описал рациональной технологии работ, безболезненный (параллельно с операцией) для пользователей, чтобы обновить информационную систему предприятия, построить производительность базы данных и поддерживать его в актуальном состоянии.

Еще одним важным преимуществом использования процессного подхода является возможность формализации технологии работ по реорганизации предприятий и информационных систем поддержки рациональных бизнес-процессов.

Основными задачами при проектировании интегрированного предприятия, как правило, являются:

- Проведение систематического анализа бизнес-процессов и моделирование устойчивых технологий предприятия;

- Разработка перспективной организационной структуры и варианты распределения между структурными единицами элементов рациональных технологий работы;

- Разработка положений управления предприятием организации;

- Разработка проекта создания системы интегрированной информационной системы предприятия.

Изучение существующей организационной структуры и финансово-хозяйственной деятельности деревообрабатывающего комбината позволило идентифицировать два вида бизнес-процессов, технологических работ завода:

Основные бизнес-процессы, которые представляют определенную коммерческую ценность для клиентов и в результате чего расходы покрываются за счет прибыли, полученной и растения;
Поддержка бизнес-процессов завода.

Структура основных бизнес-процессов предприятия состоит из следующих элементов:

- Производство фанеры;

- Производство товаров народного потребления (FMCG) и изделий из производства отходов;

- Торговый баланс;

- Осуществление бартерных сделок.

Предоставляя бизнес-процессы включают в себя установку:

- Финансовая поддержка;

- Оперативное планирование;

- Информационная поддержка;

- Юридическая поддержка;

- Предоставление транспорта;

- Защита окружающей среды;

- Управление персоналом;

- гарантия качества;

- Экономическая безопасность;

- Учет и отчетность;

- здание;

- Здравоохранение;

- Делопроизводство и другие.

Как уже упоминалось, ряд ключевых бизнес-процессов на предприятии не более десяти (в данном случае четыре), но количество, обеспечивая до нескольких десятков. В этом примере число процессов для обеспечения было 34.

внешний

Первичный поставщик

Бизнес процесс

Вторичный клиент

Вторичный поставщик

основной клиент

Непрямой клиент

потребитель

Внешний клиент

интерьер

Инжир. 3. Границы бизнес-процессов [10]

Каждый бизнес-процесс имеет свою границу (рис. 3) и определенные роли (владелец, руководитель, член команды, внешний консультант, координатор, коммуникатор).

Генеральный директор завода и его заместители являются владельцами бизнес-процессов и несут ответственность за эффективность их реализации.

Для всех бизнес-процессов должны быть разработаны соответствующие функциональные и информационные модели, цель которого заключается в следующем:

Определение бизнес-процессов и сложность труда участников бизнес-процессов и разработки научно обоснованных рекомендаций по реорганизации бизнес-процессов;
Разработка системы учета затрат для проведения анализа эффективности выполнения бизнес-процессов на основе выполняемых функций (действий) (функционально-стоимостной анализ / Activity Based Costing) участниками бизнес-процессов – структурными подразделениями и должностными лицами завода;
Оценка стоимости бизнес-процессов завода;
Планирование развития (бюджета) для структурных подразделений завода;
Текущий фактический контроль над процессом исполнения бюджета (планы), а также для определения отклонений;
Разработка положений по установке управления документами, которые представляют собой схемы и процедуры модель документа для каждого бизнес-процесса установки;
Развитие корпоративной информационной системы системного проекта завода, который состоит из структуры и состава рабочих станций, а также их функциональных спецификаций и информации, а также состав технических средств для каждого завода бизнес-процесса;
Внедрение системы корпоративной информационной фабрики путем реструктуризации программного обеспечения для моделирования бизнес-процессов [10].

2.3 Рекомендации по внедрению элементов процессного подхода в деятельность деревообрабатывающего завода

На основе технико-экономических показателей и эффективности работы предприятия можно сделать вывод о том, что предприятие до сих пор не реализован процессный подход, а также предприятия новый, владельцы должны платить за стоимость строительства растение, поэтому каждая дефектным заготовка отделяет их от этой возможности еще на некоторое время. Таким образом, внедрение процессного подхода позволит повысить эффективность работы предприятия.

Рассмотрим следующий шаг стратегию внедрения процессного подхода в "АВА Компани".

Необходимо разработать план для внедрения элементов технологического подхода на предприятии:

1) Введение в управление и персоналом предприятия с международными стандартами качества семейства ISO 9001: 2008, которые регулируют внедрение процессного подхода;

2) Адаптация основных положений семейства стандартов ISO 9001: 2008 с учетом специфики работы предприятия;

3) Создание политики предприятия, направленной на реорганизацию качества деятельности;

4) Создание системы целей, в соответствии с новой политикой.

Как конкретный шаг в этой работе будет представлен "План корректирующих и предупреждающих действий», разработанный на базе семейства стандартов ISO 9001: 2008.

В этой статье мы рассмотрим возможную реализацию Плана пунктов.

Таблица 2

для корректирующих и предупреждающих планов действий для деревообрабатывающего предприятия "АВА Компани"

№ п / п	Возможное несоответствие	Причины несоблюдения	Содержание мероприятия	Срок выполнения	исполнительная власть	Рабочие концы
1	Начальник отдела несет ответственность только за одну стадию переработки сырья и не заботится о форме конечного продукта	Не разработана политика организации для реализации процессного подхода в соответствии со стандартами ISO 9001 семьи: 2008	Введение в управление персоналом предприятия и с международными стандартами качества ISO 9001 Семейство: 2008, регламентирующих внедрение процессного подхода			Разработка плана действий
2	Завод нет базы данных, созданная на основе расчетов сложности бизнес-процессов и участников труда бизнес-процессов	Используя организационное управление системой организации, которая не предполагает выделения бизнес-процессов	Составление информационной базы данных, которая должна отражать все затраты на бизнес-процессов			база данных
3	На заводе, нет никакой документации, которая будет определять и описывать все бизнес-процессы, их эффективность и стоимость	Текущая документация не в состоянии охватить весь перечень необходимый для процессно-ориентированной организации управления данными	Работа над описанием каждого бизнес-процесса предприятия, его этапы и процесса, а также создание новых типов документов, удобно записывать все действия в рамках бизнес-процессов, ответственных за бизнес-процессов, общая стоимость каждого процесса, а также оценить эффективность совещания			Осуществление документации на основе описания бизнес-процессов. Одновременная замена отдельных видов документов или их союза
4	Отсутствие необходимого программного обеспечения для документации по описанию бизнес-процессов, действий сотрудников и их обязанности	Компания имеет программное обеспечение, которое не имеет возможности управления организацией с точки зрения процессного подхода	Приобретение необходимого программного обеспечения, специализирующийся в области проектирования и управления предприятием; моделирование, анализ и оценка бизнес-процессов; документирование бизнес-процессов в соответствии с международными стандартами; разработка, внедрение и сопровождение корпоративной информационной системы			Реализовано программное обеспечение, которое обслуживается специалистом, а также на основе руководства организации, осуществившего

Мы пришли к выводу, что всесторонний анализ бизнес-процессов с использованием различных методологий необходимо использовать интегрированное программное обеспечение, такие как ARIS Toolset.

ARIS (Архитектура интегрированных информационных систем) - методология и программное обеспечение компании IDS Sheer структурированные описания продуктов, анализ и последующее совершенствование бизнес-процессов, а также подготовка к внедрению сложных информационных систем. ARIS программные продукты занимают лидирующие позиции на мировом рынке в анализе моделирования класса и бизнес-процессов.

Стоимость базового набора инструментов ARIS Toolset 7,02 (выпуск 2008 г.) составляет 280 000 рублей.

Организация в ARIS рассматривается с четырех точек зрения:

- Организационная структура;

- Функциональная структура;

- Структуры данных;

- Технологические структуры.

Кроме того, каждая из этих точек зрения разделяется еще на три подуровня: описание требований, описание спецификации, описание внедрения. Для описания бизнес-процессов предлагается использовать около 80 типов моделей, каждая из которых относится к одному или другому аспекту. В ARIS представитель имеет мощную графику, что делает модель особенно подходит для представления руководству. Среди множества возможных методов описания можно выделить следующие:

EPC (Событийный Process Chain) - процесс метод описания;
ERM (Entity Relationship Model) - модель сущность-связь для описания структуры данных;
UML (Unified Modeling Language) - объектно-ориентированный язык моделирования.

Кроме того, могут быть использованы дополнительные модули:

ARIS деятельности на основе калькуляции - провести анализ затрат в рамках бизнес-процессов, и управлять их значение в долгосрочной перспективе.
ARIS Balanced Scorecard - эффективный инструмент стратегического и оперативного управления, что позволяет создать сбалансированную систему оценкам компании довести стратегию до каждого сотрудника и построить систему мотивации персонала, направленной на достижение стратегических целей компании.
ARIS Simulation используется, когда необходимо понять, как "ведущий", как бизнес-процессы в динамике, через определенные интервалы времени и при заданных внутренних и внешних воздействий.

Существуют и другие модули, которые удобны в использовании, в зависимости от бизнес-целей.

Использование ARIS-технологий для создания системы менеджмента качества как часть системы управления предприятием, имеет ряд преимуществ, а именно:

- Создание полных и согласованных моделей бизнес-процессов;

- Автоматическое документирование процессов;

- Возможность использовать информацию в других проектах, таких как реинжиниринг бизнес-процессов, глобальное управление качеством, проектирование корпоративных информационных систем, стоимостной анализ, моделирование и др.;

- Создание и управление корпоративных знаний и опыта.

Компании - лидеры российской экономики, использующие методологию ARIS для описания, анализа и совершенствования деятельности: Автобанк, агрохолдинги, Альфа-Банк, Барклай Холдинг, Белгородэнерго, Вымпелкома, ДСК-2, DOC-Тюмень, Лукойл, Лукойл Пермь, ЛУКОЙЛ ПЕРМНЕФТЬ, Лукойл Пермнефтеоргсинтез, ММБ, MCC, НИКойл, ОЭМК, Пермская ГРЭС, ПНППК, Протек, Росбанк, РОСМЭН, Росуглесбыт, Русский алюминий, Северная казна, Северсталь Сибнефти, Сибур, СУАЛ, Сургутнефтегаза, СЦС, Собинбанк, Совинтел, ТД "Перекресток "ТНК, Тюменьэнерго, Шатура Мебель, мебельная фабрика Энгельса, Энергомашкорпорация Ericsson International AB, ЮКОСу, Unitrans, AVON / Россия, East Line и другие.

Таким образом, использование таких специализированных инструментов как семейство ARIS, будет эффективно применять процессный подход для разработки и совершенствования системы управления предприятием Процесс-ориентированной в соответствии с международными стандартами, такими как серии ИСО 9000, а также для автоматизации действий в компания [6].

Необходимо рассчитать эффективность реализации процессного подхода на предприятии.

Необходимо уточнить не только цену покупки программы, но и стоимость его установки для получения необходимого компьютерного оборудования, а также дальнейшее обучение и использование.

разработчик Компания предоставляет системные требования для установки программы.

Таблица 3 [22]

Системные требования для установки ARIS Toolset 7.0.2.276433 программного обеспечения

Опции	требования
Платформа	WinAll
Системные Требования	Microsoft Windows NT / 2000 / XP Intel Pentium III 1 ГГц 256 Мб оперативной памяти
СПР	200 МБ
язык интерфейса	только английский
Язык моделирования	английский русский

Компания уже имеет необходимое компьютерное оборудование, стоимость приобретения которых уже был okupleny в июле 2008 года.

Представители компании-разработчика в России оказание услуг по технической поддержке программного обеспечения. Поддержка включает в себя техническую поддержку установленного семейства ARIS программных продуктов и информационно-методической помощи работникам предприятия в целях обеспечения наиболее эффективного использования ARIS технологий.

Техническая поддержка ARIS включает в себя:

Доставка в течение оплаченного периода технической поддержки (обычно год), новые версии и выпуски программных продуктов ARIS, приобретаемые компании-клиента, представителя или его партнерами в соответствии со спецификацией.
Обеспечение компании, ответственной за эксплуатацию приобретенного программного обеспечения, телефон "горячей линии" для консультаций по вопросам функционирования ARIS. Консультация вызова "горячей" линии доступны в будние дни с 10 утра до 18 часов по московскому времени.
Консультации представителей компании в работе для офиса АРИС программных продуктов компании.
Доступ к FTP-серверу компании для получения новых версий, релизов, патчи.
Как представители предприятия отвечают за функционирование АРИС, консультации по электронной почте.
Распространение информационных сообщений клиентам о новых версиях и версиях программного продукта ARIS
Также доступны новости ARIS продукта и ответы на часто задаваемые вопросы [22].

Поддержка Оплата производится один раз в год в размере 75000 рублей.

Таким образом, покупка программного обеспечения обойдется компании 280000 рублей, установка по словам представителя цене - 12000 рублей, техническая поддержка (за год) - 75000 рублей. Затраты составят 367,000 рублей в первый год, и далее по 75000 рублей в год.

Далее, вы должны выяснить, какие показатели следует рассматривать для оценки эффективности внедрения программного обеспечения.

1. Показатели стоимости ресурсов:

- Время (продолжительность цикла, производительность, скорость выполнения заказов);

- Материал (стоимость средств, материалов, бюджеты подразделений, дебиторской и кредиторской задолженности, «замороженный» капитал составляет в виде запасов сырья и неликвидных активов);

2. Стоимость брака:

- Предупреждение об этапах развития производства;

- Проведение альтернативных расчетов, проектов и испытаний;

- Отказ в производственном процессе;

- Коррекция, модификации или изменения продукта (услуги), отвергнутый результаты мониторинга;

- Замена и возврат брака, компенсация потребителя за ущерб, а также транспортных и таможенных расходов;

3. Расходы на обучение, подготовку, обучение и аттестация персонала;

4. Эффективное использование ресурсов на единицу продукции:

- Использование ставки оборудования, ресурсов, сырья, материалов, времени для проведения работы подразделений или служб [16, стр 247.].

Основная трудность в определении эффективности реализации является то, что она занимает от 5 до 9 месяцев, так как каждый процесс субъективный взгляд разработчика на его содержание и, соответственно, нет единого мнения относительно оптимального состава структурно и количество, чтобы описать все бизнес обрабатывает процессы.

В то же время, следует отметить, что если мы будем рассматривать любой отдельно взятый простой бизнес-процесс, чтобы оценить его эффективность можно.

Рассмотрим процесс "Покупка лесосырья". Она характеризуется следующими признаками:

- Мониторинг остатков хранения;

- Формирование обобщенных единиц приложений;

- Организация лесосырья закупок;

- Организация доставки лесосырья;

- Мониторинг поставок;

- Обобщение информации и формирования отчетных документов.

В процессе, на основе предварительно поданных заявок, партия сформировала сырье. Подъемное строительство загрузить его в автомобилях, водитель, менеджер автомобилей, превосходит сырье непосредственно на заводе, где та же подъемная строительная древесина выгружается непосредственно на конвейерной линии, двигаясь к необходимым оборудованием для сортировки и переработки сырья. В случае экспорта сырья со склада и при ввозе на заводе есть проверка необходимой документации. Вот эти шаги, указывающие на время, необходимое для выполнения каждого из них в таблице.

Таблица 4

Операции и выполнение процесса "Снабжение лесосырьем" в лесокомбинат ЗАО "АВА Компани"

Наименование операции	Время для выполнения мин.
Испытание новых применений (за день до ее исполнения)	4.8
Проверка баланса запасов	3.2
Fit автомобили к подъемной конструкции	6.5
Проверка платежных документов (проверить печать)	1.5
Работы по проектированию подъемных грузовых вагонов	11.4
Вождение сырья для ж / д отрасли	22,7
Проверьте объем поставки документов	1.5
Структура подъема Работа для разгрузки вагонов	12
Движение вдоль конвейера на сортировочную машину	1.3
Сортировка полученных сырья	14
в итоге	79,9

Известно, что на складе используется компьютерное оборудование для обработки документации, которая имеет прямую связь с компьютерами на заводе, из которого приходит приложение.

Сами предложения составлены по шаблону персонала и отправлены по внутренней почте на склад.

При установке программного обеспечения ARIS Toolset на этих компьютерах больше не нужно будет регистрировать и отправлять запросы на склад. Программа включает в себя ежедневный автоматический пересчет всех ресурсов в каждом подразделении. Персонал на складе не будет смотреть приложение с завода, программа сама будет планировать необходимые материалы с указанием необходимого количества. Конечно, если производственная мощность будет увеличиваться или уменьшаться, в программе, вы можете внести изменения в расчете необходимого количества сырья.

Таким образом, этот процесс занимает 1,3 часа, используя программное обеспечение будет сокращено на 8 минут или 10%. Если предположить, что документы и приложения некоторых процессов на предприятии является ручной процесс, общие затраты с течением времени будет снижена примерно на 10% с введением процессного подхода, а вместе с ним новое программное обеспечение ARIS Toolset.

В рамках этой работы невозможно описать все бизнес-процессы и оценивать эффективность реализации процессного подхода для каждого из них на существующих показателей эффективности. Но, основываясь на приведенном выше примере, можно сделать вывод о том, что реализация ресурсов программы смогут сэкономить время. Учитывая, что программа включает в себя другие модули, которые подходят для анализа всей деятельности предприятия, то в конечном итоге будет незаменим для менеджеров, так как следить за динамикой любого периода у всех на базе компании более простые программы не могут быть , тем более программа представит результаты в графическом анализе деятельности более четко, чем любой другой.

Заключение

В основе процессного подхода является разработка бизнес-процессов предприятия. Эта модель предполагает, что проектирование предприятия процессов, необходимых для определения их входы, выходы, действия и механизмы управления. проектирования бизнес-процессов в соответствии с данным подходом имеет ряд существенных преимуществ по сравнению с другими.

Основные особенности процесса являются подход к планированию управления, организации, контроля и мотивации, в то время как процессы принятия решений и коммуникации являются процесс коммуникации.

Внедрение процессного подхода позволяет значительно снизить затраты, улучшить качество продукции, но в то же время требуют большую часть предварительной работы по созданию и описания бизнес-процессов, возможное снижение менеджеров и определение ответственности лиц, ответственных за деловые процессы.

Многие предприятия, имеющие такую работу, вы до сих пор не может начать работу над новым методом, так как это сложный процесс, не только технически, но и психологически. Для этого руководителю организации требует терпения и воли для того, чтобы мотивировать всех сотрудников к реорганизации операций.

В рамках этой работы посвящена этапам реализации процессного подхода, предлагается приобрести необходимое программное обеспечение, и пришел к выводу, что эффективность реализации процессного подхода на примере одного из процессов предприятия.

Библиографический список

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. Издание GL Багиев. - СПб:. Питер, 2007. - 736 с.

2. Бекетов Н.В., Федоров В.Г. Формализация моделей бизнес-процессов: информационная интеграция и управление активами // Экономический анализ. Теория и практика. - 2008. - №7. - С. 13,19.

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент (управление бизнесом на уровне самых высоких стандартов, теория и практика эффективного управления). - М: ЗАО "Издательский дом" Экономика ", 1997. - 368 с..

4. Большаков А.С., Майкл В. Современная теория и практика управления. - Санкт-Петербург: Питер, 2002. - 416 с.

5. Боровков П. Идеология процессного подхода и описание бизнес-процессов // Справочник экономиста техника. - 2007. - №9 (51). - С. 45-49.

6. Владимирцев А.В., А.В. Martsynkovsky, Системы управления качеством Шехания YF и процессный подход // Методы менеджмента качества. - 2001. - №2. - С. 4-7.

7. Вершины С.А., Балахонова IV Непрерывное совершенствование бизнес-процессов, основанных на ERP и ISO 9000 управления качеством // Методы. - 2001. - №2. - С. 17-22.

8. В. Гладков Управление качеством: проблемы процессного подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №10. - С. 100-106.

9. Гребнев Е.Т., Кандрашина Е.А., Heinz H. Бабенков DN Процесс-ориентированное управление // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №1. - С. 3-18.

10. Ю. В. Демченко, Ивлев В. А. Попова Т.В. Применение процессного подхода в автоматизации предприятия Деревообрабатывающий комплекс // Информационные технологии. - 2000. - №8. - С. 43-49.

11. Зворыкин Н.М. Реализация процессного подхода в промышленном предприятии // Методы менеджмента качества. - 2004. - №1. - С. 35-40.

12. Иванова Процессный подход к организационному проектированию // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №3. - 93-103.

13. DR Наговицын На пути к процессного подхода // Методы менеджмента качества. - 2004. - №2. - С. 23-25.

14. IK Pustovetova управления: Руководящие принципы и цели для реализации студенческих работ. - Омск: Изд-во Омского государственного технического университета, 2005. - 72 с.

15. Репин В. В. Бизнес-процессы компании. Строительство, анализ, регулирование. - М:. "Стандарты и качество», 2007. - 240 с.

16. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - 6-е изд. - М: РИА "Стандарты и качество", 2008. - 408 стр..

17. О. Романова Современная модель управления компанией: процессный подход // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №6. - С. 102-106.

18. А. К. Семенов, В. Набокова Основы менеджмента: Учебное пособие. 4-е изд. - М: Изд-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2007. - 556 стр..

19. Соловьев О.В. Реорганизация процессов управления на предприятиях отрасли кризиса. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - Иркутск, 2005. - 19 с.

20. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. -. 2-е изд, доп. - М:. ЗАО "Бизнес-школа" Intel-Синтез ", 1998. - 416 с.

21. В. Е. процессы Швец измерение в современной системе менеджмента качества, методы управления // kachestva.- 2001.- №1.-S.11-14.

22. Официальный сайт компании IDS Scheer - девелоперская компания ARIS Toolset. http://www.ids-scheer.ru/ru/Homepage/36955.html

23. Официальный сайт ЗАО "АВА компани" http://www.ava-company.com

Приложение

Бизнес-процесс, включающий PDCA цикл: CD - корректирующие действия; AP - профилактические мероприятия

ЧП

процесс ДУК

Анализ владельца бизнеса

актs процесс

Проверьтеs процесс

Делать

Планs процесс

индикаторы процесса - ПП;

показатели эффективности - PE

бизнес-процесс;

AQL - клиенты данных удовлетворительной процесса

Выходов процесса 1

Руководитель предприятия

Анализ директора

Эти клиенты обрабатывают удовлетворительным 1

процесс Входы

Данные для планирования

ВР 1 Регулирование

Они внутренний аудит

Запланированные ПП и ПЭ процесс 1

Регулировка планового ПП и ПЭ процесс 1

ревизионно-контрольный отдел

Владелец процесса

Ед. изм

инфраструктура

изменения

нормативно-правовые акты

изменения

инфраструктура

изменения

сотрудники

Планирование ПП и ПЭ

Бизнес-процесс

Бизнес-процесс 1

Анализ

Бизнес-процесс

Представление

CD и PD на

бизнес-процесс

Аудит бизнес-процессов 1