Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников»

Содержание:

Введение

Проблема мотивации считается одной из острых на прогрессивных предприятиях, т. к. от конкретной разработки успешной системы мотивации находится в зависимости не только увеличение общественной и творческой активности сотрудника, но и конечные последствия работы организации. В основе мотивации человека лежит, в первую очередь, его активность. Активность считается основой личности. Активность занимает главное место в жизни человека, вследствие чего нужно будет изучить все процессы и действия, связанные с ней, в том числе и мотивацию, с целью сделать работу человека как вполне возможно более эффективной.

В нынешнее время существенным моментом становления организации считается мотивация его работников. Для удачного исполнения функций управления нужно будет исполнять рациональное мотивирование руководящих работников организации. Нужно будет обеспечить связь между необходимостями и целями сотрудников с целями организации. Мотивация подразумевает под собой процесс действия на работников организации, благодаря чему наблюдается совершенствование производительности труда. Мотивация непрерывно развивается, изменяется, что дает возможность удовлетворить необходимости мотивированного человека.

Мотивация персонала - это прием увеличения производительности труда на предприятии. Она считается основным направлением кадровой политики всякого предприятия. Исследуемая тема бакалаврской работы актуальна тем, что на современном этапе становления экономики получается естественным, что ни одна система управления не может с успехом работать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда. Такая система является главной составляющей мотивационной сферы организации, побуждающей каждого сотрудника производительно и качественно исполнять собственные обязанности.

Исследование системы мотивации труда, позволяющей в самой большой степени соединить интересы и нужды сотрудников со стратегическими целями компании, считается главной задачей кадровой службы. Отличительным почти для всех организаций считается ограниченность, а иногда и отсутствие прогрессивной системы мотивации высокоэффективного труда. В основной массе случаев первопричина в том, что система мотивации не предусматривает особенностей конкретной организации. Система мотивации каждой компании должна быть разработана с учетом её специфики и особенностей работников. Большая часть сотрудников компании не рвутся показывать инициативу и творчество в собственной работе, полностью брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения.

Все вышеупомянутое подчеркивает значимость этого исследования и предопределяет его объект, предмет, цель и задачи.

Объект исследования – действующее торговое предприятие ООО «Федерал».

Предмет исследования – совершенствование управления мотивацией персонала на предприятии ООО «Федерал».

Целью этого исследования является теоретическое и практическое изучение вопросов управления мотивацией на предприятии.

В соответствии с поставленной целью в процессе исследования были определены следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты управления мотивацией на предприятии;

2. На примере работы конкретной организации оценить действующую систему мотивации;

3. На основе обнаруженных проблем разработать систему управления мотивацией на исследуемом предприятии.

Методы исследования: для решения этой темы были применены методы как эмпирического, так и теоретического характера, а именно: методы исследования, измерения, экономико-статистический, обобщение, сравнение, графический метод.

Глава 1. Теоретические аспекты построения системы мотивации на предприятии

1.1.Понятие и сущность мотивации

Система мотивации на предприятии считается одной из базисной основополагающей системы управления организацией. Цели и способы мотивации лично находятся в зависимости от миссии и стратегии компании, отношений между руководством и наёмным персоналом, используемого стиля управления^[1]. Всевозможный нрав идеологических основ компании, соответствие идеологии и практики управления характеризуют соответствие применяемых материальных и нематериальных стимулов, применение поощрений и санкций и т. п. В самой общей форме мотивация человека к работе понимается как объединение движущих сил, побуждающих человека к претворению в жизнь некоторых действий^[2].

Данные силы пребывают за пределами и внутри человека, и принуждают его сознательно или не сознательно осуществлять какие-либо поступки. Мотивация в широком понимании - это процесс побуждения сотрудников к работе для заслуги целей компании. Функция мотивации содержится в том, что она оказывает воздействие на трудовой коллектив компании в форме побудительных мотивов к действенному трудовому процессу. Сущность мотивации содержится в том, чтобы сотрудники организации выполнили работу согласно установленным правам и требованиям, а также принятым управленческим решениям^[3].

Главная задача мотивации персонала содержится в том, чтобы достичь отождествления личных целей каждого сотрудника с целями компании. Мотивация персонала напрямую связана с целями компании. Очень важно, чтобы цели компании в сфере качества формировали основу долгого развития. Цели в сфере качества обязаны быть понятны работникам и конкретно структурированы. Лишь при всем при этом, вполне возможно установить ясные и точные цели мотивации персонала^[4].

С точки зрения оказываемого действия, мотивация персонала бывает внешняя и внутренняя. Внешняя мотивация предполагает, что на персонал оказывается воздействие, положительное либо негативное, которое приведет к получению соответственного итога. За полученный итог работники получают блага либо наказания. Внутренняя мотивация подразумевает самостоятельное желание персонала выполнить какие-либо действия. Исполнение действий приносит работнику удовлетворение либо наслаждение. Но внутренняя мотивация имеет в виду также то, что работник заинтересован в явной выгоде^[5].

Нужно отметить, что процесс мотивации персонала компании состоит из 6-ти стадий, которые следуют друг за другом^[6].

1-ая стадия – происхождение потребностей. Потребность имеет место быть, когда человек чувствует нехватку чего-либо. Такие потребности вполне возможно разделить на физиологические, психологические и социальные. С самого первого момента возникновения потребности человек пытается всеми вероятными способами удовлетворить образовавшуюся потребность.

2-ая стадия – поиск путей устранения потребности. Появляется надобность что-то сделать либо предпринять.

3-яя стадия – определение направленности действий. На этой стадии учитывается, какими средствами человек станет достигать поставленной цели.

4-ая стадия – процесс воплощения действия. Здесь затрачиваются стремления человека для воплощения в жизнь поставленной цели, вследствие этого человек обязан получить что-нибудь для устранения потребности.

5-ая стадия – получение вознаграждения за проделанные действия. Здесь выявляется, какой в результате был процесс действий для подавления потребностей. В итоге этого возникает ослабление, сохранение, либо усилие мотивации к действию.

6-ая стадия – устранение потребностей.

На этой стадии человек либо заканчивает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает находить новые способы для устранения потребностей. В зависимости от уровня снятия напряжения, вызываемого нуждою, и еще от того, вызывает устранение потребности ослабление или же усиление мотивации к работе, человек или заканчивает работу до происхождения новой потребности, или продолжает находить способы и исполнять действия по устранению потребности.

Согласно типологии, представленной А.П. Калачевой^[7], хотелось бы отметить несколько типов мотивации:

1. Инструментальный вид мотивации — когда труд рассматривается как инструмент получения заработка для устранения потребностей, расположенных в рамках сферы труда;

2. Достижительный - когда труд рассматривается как метод продвижения, повышения профессионального либо должностного статуса; 3. Коллективный - когда труд ориентирован как средство удовлетворения желания к общению и сотрудничеству, вероятности законно получить почтение сотрудников коллектива;

4. Интеллектуальный – когда труд позволяет открыть собственные возможности и самореализоваться с помощью трудной увлекательной работы;

5. Комфортно-ориентированный - направленный на сравнительно удобные условия труда. На тип мотивации влияет несколько факторов.

Больше всего в их числе именуют положение экономики, степень жизни населения, образование, культурные традиции, нормы, сформировавшуюся систему трудовых взаимоотношений. Вследствие этого в разных обществах, на разных стадиях их становления появляются разные типы мотивации. Особенности мотивации ориентируются кроме этого спецификой социальных и профессиональных групп, а еще личностными чертами людей. В связи с этим руководитель обязан внимательно проводить анализ характеристики персонала, определять тип мотивации каждого сотрудника и применять данную информацию при подборе способов эффективного формирования трудового поведения сотрудников.

Система мотивации на предприятии - это совокупность критерий, побуждающих сотрудника к работе для достижения поставленных компанией целей, которые выражены в потребностях, желаниях и стремлениях.

1.2. Построение эффективной системы управления мотивацией

Ключевой задачей современной организации считается создание успешной системы управления, в реализации которой большую роль играет управление персоналом. В нынешнее время в экономике формируется достаточно нелегкая обстановка, которую вполне возможно охарактеризовать как «кадровый голод». Присутствует острый недостаток высококвалифицированных профессионалов во множестве секторов экономики. И ежегодно эта проблема осложняется ухудшающейся демографической обстановкой. В данных условиях качественно построенная система мотивации считается весомой составляющей системы управления персоналом, в особенности для быстрорастущих и динамично развивающихся организаций^[8].

Существует система прямой материальной мотивации. Рассмотрим данную систему и определим ключевые характеристики и особенности, и ответим: зачем нужно построение эффективной системы прямой материальной мотивации персонала в современной активно развивающейся организации. Система прямой материальной мотивации персонала включает в себя базисный оклад и премиальные.

Базисный оклад – это постоянная часть заработной платы сотрудника. Премиальные – это переменная часть заработной платы работника, которая может быть изменена руководством. Т.е. система прямой материальной мотивации практически считается системой оплаты труда. Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет важную роль в управлении персоналом, а конкретно в привлечении, мотивации и сохранении в организации работников подходящей квалификации, стимулирует сотрудников к увеличению производительности труда, что ведет к увеличению эффективности применения человеческих ресурсов и понижению издержек на поиск, подбор и адаптацию нового персонала организации.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у сотрудника неудовлетворенность размером и методом определения компенсации за его работу. Это является причиной падение производительности и качества труда, ухудшению трудовой дисциплины^[9]. Любая организация в наше время использует свою систему оплаты труда, как следует из специфики бизнеса, целей организации и управленческой стратегии. Эффективная система оплаты труда основывается на компромиссе между сотрудником и руководителем. Со стороны сотрудника: объем заработной платы обязан превосходить размер денежных средств, которые нужны для восстановления потраченных сил на проделанную работу (на удовлетворение личных потребностей). Если заработной платы не хватает для удовлетворения его личных потребностей и поддержания жизнедеятельности, тогда негатив и неудовлетворенность в работе у человека будет увеличиваться, что сразу скажется на эффективности и итогах его работы. Со стороны руководителя: объем заработной платы работника обязан соотноситься с итогами его труда.

Главная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: обнаружить наилучшее соотношение в вышеуказанном компромиссе между сотрудником и руководителем таковым образом, чтобы заработная плата персонала стала настоящим денежным эквивалентом итога работы каждого сотрудника и стоимости его рабочей силы^[10].

Техника построения системы оплаты труда достигается выполнением последующих этапов:

- Анализ рабочих мест (детализированный анализ непосредственных обязанностей работника, условий труда и т.п.);

- Прогноз исследований, проделанных в сфере компенсационной политики в компаниях с подобными свойствами и показателями;

- Создание принципов ранжирования должностей в зависимости от трудности исполняемых функций, ответственности, критерий, квалификации, опыта работы;

- Разработка тарифно-квалификационной сетки, в согласовании с принципами ранжирования персонала организации;

- Формирование / улучшение штатного расписания организации, в согласовании с разработанной тарифно-квалификационной сеткой;

- Формирование / улучшение премиального положения организации, где обязаны быть определены методы премирования и основные характеристики работы каждого работника/подразделения^[11].

Эффективная система оплаты труда – это часть системы управления организацией, потому она обязана быть четко формализована и регламентирована внутренними документами компании – положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, организационным расписанием. По мере развития организации и прохождения ею разных циклов становления (старт, подъем, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления организацией, увеличивается.

Сформировывать эффективную систему оплаты, согласно стратегии деятельности компании, нужно будет на самых начальных стадиях становления бизнеса. Далее рассмотрим наиболее тщательно систему косвенной материальной мотивации, определим ее главные свойства в современной активно развивающейся компании. Система косвенной материальной мотивации - это компенсационный пакет (социальный пакет), предоставляемый сотруднику организации.

Компенсационный пакет – это бенефиты, предоставляемые работнику организации, а также зависящие от его должности, мастерства, авторитета и т.п. В отечественной практике система косвенного материального стимулирования подразумевает добавочные неденежные компенсации сотрудникам (таблица 1).

Таблица 1 –Бенефиты и относящиеся к ним компенсации

Категория	Наименование компенсации
Обязательные бенефиты (регламентируются законодательством)	Оплата за больничные листы
	Оплата за отпуск
	Обязательное медицинское страхование
	Перечисление на обязательное пенсионное страхование
Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и применяются работодателями на добровольной основе)	Добровольное медицинское страхование (сотруднику организации выдается полис добровольного медицинского страхования на некоторую сумму, которую ему предоставляется возможность потратить на разные медицинские сервисы)
	Медицинское обслуживание сотрудников, ушедших на пенсию, как собственных штатных сотрудников (выдача им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг личного здравпункта и т.п.)
	Пенсионные накопительные механизмы (организация выплачивает дополнительную пенсию сотруднику, отработавшему в ней некоторое количество лет)
	Оплата за время болезни (некоторые организации дают сотрудникам возможность отсутствовать неделю в год из-за болезни, без оформления им больничного листа)
	Страхование жизни сотрудников и/или членов их семей (организация предоставляет страхование жизни сотрудников и членов их семей на некоторую сумму, бесплатно для сотрудников)
	Оплата за дополнительные выходные дни (организация дает 1 оплачиваемый день ежемесячно – именуемый как личный, либо детский день)
	Оплата за дополнительные дни отпуска работникам организации
	Оплата за обучение, дополнительное образование работников (как полностью оплаченная руководством организации, так и частичная, в пределах некоторой суммы, или беспроцентное кредитование сотрудника на образовательные нужды)
	Компенсация услуг мобильной связи
	Доставка работников до организации и обратно служебным транспортом, либо компенсация за проезд
	Оплата на затраты оздоровления работников (оплата путевок – полностью, либо частично)
	Оплата за обеды
	Оплата за дошкольные учреждения
	Оплата за посещения фитнес-клубов и спортивных залов
	Выдача кредитов на покупку квартир, авто и т.п.

Система бенефитов не ограничивается вышеизложенным списком компенсаций, а приспосабливается как для любой конкретной организации, так и для конкретного сотрудника.

Рассмотрим систему нематериальной мотивации персонала и определим ее главные свойства. Система нематериальной мотивации - это объединение внешних стимулов немонетарного нрава, используемых в организации для поощрения эффективного труда работников. Из практического опыта видно, что заработная плата и применяемая система бенефитов не всегда считаются главным фактором повышения заинтересованности работников к своим обязанностям в той либо другой организации. Чрезвычайно принципиальным условием для решения этой задачи считается внедрение методов нематериального стимулирования. Примерами нематериальной мотивации могут быть традиционные и нетрадиционные методы нематериального стимулирования (таблица 2).

Таблица 2 – Методы нематериального стимулирования и их стимулы

Метод	Наименование стимула
Традиционный	Продвижение по карьерной лестнице (перемещение по карьерной лестнице «наверх», с повышением должностного статуса)
	Гибкий график рабочего времени (проектная система работы)
	Приоритет при планировании отпуска работников организации
	Систематическая «горизонтальная» ротация кадров
	Упоминание информации о работнике в реализованном им проекте
	Предоставление места для парковки автомобиля
	Приоритеты в получении новейшего технического оснащения, оборудования, мебели и т.д.
	Благодарственная награда за эффективную работу, реализованный проект
	Проведение всевозможных состязаний между работниками, с последующим награждением
	Выпуск внутриорганизационных печатных изданий с описанием проделанной работы и размещением в ней фотографий лучших работников и информационных статей о них
	Размещение рекомендательных посланий посетителей на специальном информационном стенде организации, где все работники имеют возможность их просмотреть
	Изготовление буклетов об организации с размещением фотографий лучших работников
	Проведение корпоративных мероприятий
	Награждение увольняющихся работников «за весомый вклад в развитие организации», поддержание дружеских взаимоотношений после ухода работника в другую организацию
Нетрадиционный (в отечественной практике используются очень редко)	Предоставление сотрудникам дополнительных дней отпуска (к примеру, наиболее раннее начало отпуска за отлично реализованный проект и т.д.)
	Презенты работникам организации на всевозможные праздничные дни, отталкиваясь от их интересов и увлечений и т.д.

Вышеуказанный перечень не классифицируется конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается персонально для конкретной организации и считается дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации)^[12].

Нужно также отметить такой момент, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет правильно приниматься работниками, а значит, отлично действовать, только в тех случаях, когда они будут получать справедливую рыночную зарплату, на размер которой сотрудник может влиять лично, согласно с достигнутым им итогом работы. Для современных работодателей чрезвычайно принципиально найти главные мотивы, которые побуждают работать его сотрудников эффективно и с абсолютной отдачей для получения целей компании и сделать надлежащую систему мотивации персонала.

По мнению множества специалистов по психологии, интерес сотрудников находится в зависимости от последующих факторов:

- Убежденность сотрудника в том, что его эффективная работа приведет к запланированному профессиональному результату (успешная реализация проекта и т.д.);

- Убежденность сотрудника в том, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены руководителем;

- Убежденность сотрудника в ожидаемом поощрении.

Исходя из данных факторов, современный руководитель может выстроить эффективную систему управления мотивацией персонала, которая даст возможность не приобретать только время сотрудников, а приобретать исключительно успешный итог их труда, и при этом заблаговременно выделить вполне вероятные демотивирующие причины и уменьшить собственные риски в управлении персоналом. Система управления мотивацией персонала в современной интерпретации – это объединение систем нематериального и материального стимулирования работников.

Повышение имеющейся системы управления мотивацией считается одной из самых трудоемких задач менеджмента организации. В связи с этим введение системы мотивации организации – это трудоемкий и долгий проект, который требует значительных временных и финансовых инвестиций. Итогом введения системы мотивации, поддерживающей достижение целей бизнеса, считается значительный подъем финансовых показателей организации (выручка, прибыль), выход на новую ступень клиентов, а еще высококачественное изменение персонала компании^[13].

Цели разработки и внедрения системы управления мотивацией на предприятии представлены ниже (таблица 3).

Таблица 3 – Цели разработки и внедрения системы управления мотивацией

№ п/п	Наименование цели
1	повышение прибыли бизнеса и исполнение производственных и финансовых планов
2	повышение качества товаров и услуг организации
3	повышение интереса сотрудников компании в эффективном труде
4	побуждение персонала компании работать наиболее эффективно за меньшую заработную плату при чёткой убежденности в адекватности получаемого гонорара и неотвратимости заслуженного наказания у персонала
5	поддержание интереса работников в удачном проведении вероятных структурных преобразований в компании
6	стимулирование высококвалифицированного труда персонала разных категорий
7	привлечение и удержание высококвалифицированных работников
8	развитие таких достоинств персонала как инициатива, преданность и лояльность организации
9	повышения качества принятия организационных вопросов высшим правящим составом компании, способствующих подъему производительности организации в целом и уменьшению расходов
10	укрепление дисциплины сотрудников, преданности организации и солидарной ответственности персонала
11	прояснение, согласование и доведение системы целей управления до уровня каждого рабочего места (каждой должности)

Несомненно, в любой организации набор целей может изменяться. Выше представлены более общие цели разработки системы управления мотивацией на предприятии^[14]. Основные уровни внедрения системы управления мотивацией персонала на предприятии представлены ниже (таблица 4).

Таблица 4 – Уровни внедрения системы управления мотивацией персонала

№ п/п	Наименование уровня
1	прояснение целей бизнеса
2	создание рабочей группы
3	создание плана разработки и внедрения системы мотивации
4	презентация плана топ-менеджерам, его согласование
5	создание системы фиксированного вознаграждения
6	формирование системы премирования
7	формирование не компенсационной системы мотивации
8	подготовка регламентирующих документов
9	презентация системы руководству и работникам
10	внедрение системы в тестовом режиме, внесение важных поправок
11	внедрение системы мотивации в организации
12	мониторинг итогов и внесение поправок

Создание эффективной системы управления мотивацией чрезвычайно трудоемкий и специфический процесс. Эффективность мотивации включает в себя два главных понятия: экономическая эффективность мотивации. социальная эффективность мотивации.

Экономическая эффективность мотивации подразумевает под собой решение задач, стоящих перед компанией. Она находится в зависимости от верного и эффективного применения человеческих ресурсов^[15]. Мотивация ориентирует сотрудников на такие действия, какие нужны компании.

Мотивация может решать разнообразные задачи компании:

1. Привлечение персонала в компанию;

2. Сохранение работников в ней;

3. Стимулирование производственного поведения сотрудников (производительности, творчества, преданности организации и т.д.);

4. Уменьшение затратных показателей. Эти и прочие экономические показатели работы компании будут характеризовать эффективность мотивации. Неэффективная система управления мотивацией может вызвать у сотрудников неудовлетворенность, что практически постоянно влечет за собой понижение производительности труда, снижение качества, несоблюдение дисциплины. С другой стороны, социально эффективная мотивация содействует удовлетворению потребностей сотрудников, направляя их работу в необходимое для компании русло. Т.е. сотрудники, работая, имеют возможность удовлетворять физические, общественные и психологические потребности.

Грамотно созданная система управления мотивацией персонала даст возможность современному руководителю:

1. Правильно согласовать цели работы конкретного работника, структурного подразделения и организации в целом, плюс к этому методы их достижения;

2. Разрешить проблемы с текучкой кадров и "кадровым голодом", удерживая высококвалифицированных работников, обученных под конкретную организацию;

3. Уменьшить временные и финансовые издержки на поиск, отбор и привыкание персонала;

4. Организовать дружный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны руководства и стремление работать в этой организации плодотворно, с абсолютной отдачей и мотивацией на получение итогов.

Эффективная система управления мотивацией обязана отвечать стратегическим целям организации и соответствовать ситуации на рынке. Работодателю нужно будет приспосабливать эту систему к меняющимся условиям, представлять ее недочеты и быть готовым к их устранению.

Глав 2. Анализ действующей системы мотивации торгового предприятия ООО «Федерал»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Объектом данного анализа является торговое предприятие – ООО «Федерал» магазин модной одежды «SELA». Корпорация SELA была основана в 1991 году и стала одним из общепризнанных фаворитов по созданию коллекций одежды в стиле casual. SELA – это удобные, ультрамодные и популярные коллекции для убежденных внутри себя людей, которые имеют собственный непревзойденный стиль и стремятся получать наслаждения от современной жизни, и хотят быть красивыми для окружающих. SELA прошла путь от не очень больших торговых центров ассортимента для всей семьи, до общенационального бренда стильной одежды. Компанией на российском рынке реализовала собственная концепция фирменной розничной торговли, основанная на четком описании бизнес-процессов и стандартов. В дальнейшем, этот опыт был взят множеством fashion-компаний на всей территории России.

Фирменная сеть SELA - это система торговых компаний, развивающаяся по системе франчайзинга. Самый первый фирменный торговый центр SELA был создан в России в 1997 году. Вначале1993 года предложив широкому рынку недорогую и высококачественную одежду, в последующем SELA обеспечила коммерсантам возможность эффективно инвестировать свои деньги в открытие торговых центров SELA. Концепция фирменного розничного предприятия подразумевает представление полного ассортимента марки SELA (женская, мужская, подростковая и детская одежда, аксессуары и косметика), единую концепцию мерчандайзинга, системы управления товародвижением, программы по стимулированию продаж и дисконтные программы.

Бизнес модель предприятия включает в себя разработку продукта, размещение производств на сторонних фабриках, организацию по логистике продукции и дальнейшей реализации. В разработке изготовления одежды принимают участие собственные дизайнеры, которые постоянно совершенствуют свой профессиональный опыт, посещая международные выставки и показы. Анализируя ассортимент конкурентов, они на базе этого создают стиль и направление коллекции SELA, после чего готовят документацию на производство.

Главный вид деятельности компании – розничная торговля непродовольственной продукцией, специализирующаяся на реализации одежды. Основная цель компании - это получить прибыль и удовлетворить запросы потребителя. Управляет предприятием директор, у которого в подчинении находятся заместители: менеджеры и главный бухгалтер. Менеджеры занимаются организацией торговой деятельности, поиском поставщиков и заказчиков, оформлением договоров с поставщиками, согласовывая их с директором и юристом. Менеджеры также смотрят за исполнением условий договора, качеством принимаемого товара и сроками поставки товара.

В приложении 1 показана организационная структура предприятия ООО «Федерал». На представленной схеме видно, что предприятие возглавляет управляющий, который руководит всеми ключевыми службами организации: коммерческая служба, финансовая служба, техническая служба. Коммерческая служба находится под управлением коммерческого директора. В этом подразделении решаются вопросы по реализации основной функции компании – реализация товара потребителю. В связи с этим в состав этой службы входят два подразделения: отдел продаж и отдел поставок.

Отдел поставок занимается вопросами по поставке продукции на склад ООО «Федерал», откуда потом она поступает напрямую к потребителям. Для этого в отдел поставок входят несколько менеджеров по закупкам, каждый из которых отвечает за конкретную группу поставщиков.

Основная функция отдела продаж совпадает с главной функцией компании – удовлетворение спроса в продукции. Отдел продаж также состоит из менеджеров по продажам, каждый из которых курирует несколько направлений реализуемой ООО «Федерал» продукции.

Финансовая служба организации обеспечивает решение таких вопросов, как жизнедеятельность предприятия, и состоит из бухгалтерии и финансового директора.

Бухгалтерия делает учет и контроль всех операций, выполняемых предприятием, кроме того осуществляется взаимодействие с муниципальными контролирующими органами, например, налоговая инспекция, общественные фонды и др. Основными функциями финансового директора является управление экономическими ресурсами организации, его кредитной историей, отношениями с дебиторами и др. Ещё одним самостоятельным подразделением считается техническая служба, которая занимается обеспечением жизнедеятельности складского хозяйства, т. е. координирует товарный поток предприятия. В связи с вышеизложенными данными, могут быть сделана выводы, что в ООО «Федерал» достаточно развита линейно-функциональная организационная структуру, которая состоит из 3 главных служб.

Эти службы друг от друга формально не зависят, но их линейное взаимодействие дает возможность обеспечивать предприятию реализацию его основной деятельности. Динамика товарооборота предприятия ООО «Федерал» за 2014 - 2016 гг. представлена в приложении 2. Во время анализа основных экономических показателей деятельности можно заметить, что темп роста не падал ниже ста 39 процентов. В целом, это говорит об успешной деятельности данного предприятия.

2.2. Оценка действующей системы мотивации на предприятии

Проанализируем действующую систему мотивации предприятия ООО «Федерал» в 2 этапа.

1-ый этап – исследуем материальное стимулирование (изучение существующих стимулирующих выплат сотрудникам предприятия);

2-ой этап – исследуем моральное стимулирование (изучение морально- психологического климата среди сотрудников предприятия).

Перейдем к анализу первого этапа исследования – изучение материального стимулирования труда персонала предприятия ООО «Федерал». На данном предприятии используют обычную повременную систему оплаты труда, которая рассчитывается за фиксированное количество отработанного времени, при этом количество выполненной работы значения не имеет. При повременной оплате сотрудникам ставятся нормированные задачи. При этом чтобы выполнить отдельные функций и объем работ, устанавливается норма обслуживания либо норма численности сотрудников.

Такой вид оплаты труда абсолютно не подходит для организации, а будет актуален там, где находится производственный процесс. Рассмотрим формирование премиальных выплат торговому агенту предприятия ООО «Федерал», где зарплата складывается по следующей формуле:

(1)

Работникам помимо заработка выплачивается премия за выполненный или же перевыполненный установленный план. Основанием для выплаты 40 премии работникам служат показатели выполненного плана. Лишение или уменьшение размера премии по итогам работы происходит в тот расчетный период, когда совершилось нарушение или упущение в рабочих обязанностях.

В размере 100% - за прогул; за несоблюдение требований по технике безопасности; за несоблюдение инструкций внутреннего трудового распорядка. В объеме 50% - за несвоевременное предоставление отчетной документации. Работники предприятия, помимо премии, по итогам работы имеют все шансы получить поощрительную оплату за работу в праздничные дни. Праздничными днями считается: Новый год, 8 марта, 23 февраля и другие государственные праздники.

В качестве примера рассмотрим, как формируется заработная плата торгового агента предприятия ООО «Федерал». Начисление премии для торгового агента рассчитывается по следующей системе (таблица 6).

Таблица 6 – Состав зарплаты торгового агента предприятия ООО «Федерал»

Рассчитаем ежемесячную зарплату торгового агента исследуемого предприятия.

Предположим, что торговый агент:

Общий план по продажам выполнил на 94%;

План по продажам мужской одежды выполнил лишь на 62%;

План по продажам женской одежды выполнил на 96%;

Расширил базу клиентов и заключил 2 новых договора на поставку;

Реализовал товар на сумму 243700 руб.

Следует, что торговый агент получает премии:

За выполненный общий план продаж 35% от оклада;

За выполненный план продаж женской одежды 18% от оклада;

За расширение базы клиентов 14% от оклада;

4% от реализованного товара, сумма которого составила 243700 руб.

В связи с тем, что план продаж мужской одежды торговый агент выполнил лишь на 62%, то по данной категории выполнения плана премия не начисляется.

Исходя из данных показателей, рассчитаем заработную плату торгового агента:

1) 243700/100×4=9748 руб. – премия от реализованной продукции;

2) 3600 + 1800 = 5400 – сумма компенсаций;

3) (9000+ (35%+18%+14%))+ 9748+5400 = 30178 – зарплата.

В полученных расчетах можно выделить как положительные, так отрицательные моменты материального стимулирования сотрудников предприятия ООО «Федерал» (таблица 7).

Таблица 7 – Положительные и отрицательные моменты материального стимулирования

Положительные моменты	Отрицательные моменты
Система обеспечивает стабильный доход сотрудникам. С точки зрения предприятия, эта система оплаты труда дает возможность добиться простоты управления и уменьшить текучесть персонала.	Данная система оплаты труда не ориентирована на сотрудничество, что приводит кразрушению отношений среди сотрудников.

В связи с вышеизложенными данными, предлагается пересмотреть систему премирования. Необходимо создать такую систему, где персонал был бы заинтересован в повышении производительности, как собственного труда, так и всего предприятия в целом.

Из описанного выше получается, что существует серьезная необходимость в создании эффективной системы материального стимулирования труда предприятия ООО «Федерал».

Перейдем к анализу второго этапа исследования – изучению морально- психологического климата трудового коллектива предприятия ООО «Федерал». Для исследования использовалась комплексная психологическая диагностика морально-психологического климата трудового коллектива, которая представлена в приложении 3.

В тесте приняли участие сотрудники предприятия ООО «Федерал», где они были поделены на 3 команды:

1. Команда «1» - сотрудники, непосредственно занятые в торговом процессе (менеджеры, продавцы);

2. Команда «2» - вспомогательные рабочие и младший обслуживающий персонал;

3. Команда «3» - функционально-линейные сотрудники.

В диагностике представлены утверждения, которые образует систему мотивации персонала и сгруппирована в 4 секции: работа, коммуникация, управление, мотивация и мораль. Для оценки использовалась 10-бальная система. Если утверждение полностью совпадало с мнением сотрудника, то необходимо было обвести 10 баллов, если противоречило – 0 баллов.

Схема подсчетов баллов была следующая:

1. Подсчитываем общий балл: для этого необходимо сложить показатели всех ответов;

2. Подсчитываем средний балл по категориям: работа – 2,6,10,14,18,22,26; коммуникации – 1,5,9,13,17,21,25; управление – 4,8,12,16,20,24,28; мотивация и мораль – 3,7,11,15,19,23,27.

3. Интерпретируем. 43 На этом этапе выводится индекс мотивационной сферы, который получается из общей суммы баллов.

Самое большое число баллов 280, минимальное – 0.

Показатели, свидетельствующие об уровне морального стимулирования:

280 – 251 – чрезвычайно высокий;

250 – 181 – высокий;

180 – 120 – средний;

ниже 120 считается путем к деградации.

Показатели, рассчитанные в баллах по секциям, свидетельствующие о состоянии мотивационной сферы в коллективе: 5 - 4 – отличное; 4 - 3 – бодрое; 3 - 2 – унылое; 2 - 1 – негативное.

На основании полученной информации сформируем расчет уровня мотивационной сферы в работе, коммуникации, управлении, мотивации и морали по всем 3 командам, в процентном содержании. Итоги расчетов представлены ниже (таблица 8).

Таблица 8– Итоги по результатам тестирования сотрудников

Произведенная оценка результатов, полученных в ходе исследования, наглядно проиллюстрирована ниже (рисунок 1).

Рисунок 1 - Результаты исследования по комплексной диагностике морально- психологического климата предприятия ООО«Федерал»

Анализируя итоги проведенного исследования, приходим к выводу, что в секции «Работа» команды «2» наблюдается очень маленький показатель, значит, для этой группы сотрудников предприятия ООО «Федерал» имеет место низкая мотивация к труду. Вследствие этого, перед руководителями встает острая потребность в создании условий, при которых сотрудник ощущал бы значимость собственного труда, испытывал бы чувство причастности к своему коллективу, был довольным и общительным с коллегами.

Каждый руководитель должен четко определять значимость профессиональных качеств сотрудника и показатели, определяющие профессиональные успехи, что достигнуты в личных интересах этого сотрудника. Последующая часть этого исследования была ориентирована на изучение организационной культуры в области коммуникативного процесса.

Анализ итогов по секции «Коммуникация», полученных в процессе исследования показал, что самые значительные результаты преобладают в команде «1», где показатель составляет 48,8%, а минимальный – в команде «2».

Из этого следует, что лучший процесс передачи информации находится в команде «1». Коммуникации — главный барьер на пути достижения поставленных целей компании. В ходе обмена все стороны играют активную роль: недостаточно передать какую-либо информацию, нужно чтобы она была воспринята второй стороной. Основная задача коммуникационного процесса состоит в понимании передаваемой информации. После проведенного дополнительного разговора с персоналом предприятия ООО «Федерал», можно выявить главные препятствия на пути организационных коммуникаций (таблица 9).

Таблица 9 – Проблемы организационных коммуникаций персонала

№ п/п	Наименование проблемы
1	Искажение сообщений. Вероятные причины: ненамеренно, вследствие трудностей в межличностных коммуникациях; осознанно, когда один из менеджеров среднего уровня не соглашается с информацией и изменяет ее так, что данная информация начинает отражать его интересы; в результате корректировок; в результате разницы по статусу; в результате боязни быть наказанным или же при бессмысленности коммуникации.
2	Перегрузка информацией - превышение действительных возможности системы и входящих в нее сотрудников обрабатывать какую-либо информацию
3	Некомпетентность сотрудников - коммуникативная, методологическая и профессиональная
4	Неэффективный метод в организации работы и распределении задач
5	Конфликты, как среди сотрудников, так и среди отделов

Проведенный анализ уровня мотивационной сферы персонала по секции «Управление» показал, что самый большой уровень управления находится в команде «3», где показатель составляет 44,6%, а минимальный – в команде «2», где показатель составляет 19,1%.

Анализ итогов по секции «Мотивация и мораль» полученных в процессе исследования показал следующее. Самое большое удовлетворение от внутренних убеждений преобладает в команде «3», где показатель составляет 46 40%, а минимальное – в команде «2», где показатель составляет 24,6%. Отсюда следует, что главная цель менеджера на данном этапе работы – это формирование у сотрудников внутренних побуждений для активной трудовой деятельности.

Главными побудителями сотрудников в этой ситуации является заинтересованность в труде, необходимость в активной работе, переживание удовлетворенности от работы, и что немаловажно положительной мотивации у всех сотрудников. Основываясь на расчетах, можно судить об общем состоянии мотивационной сферы сотрудников предприятия ООО «Федерал» (таблица 10).

Таблица 10 – Показатели уровня мотивационной сферы сотрудников

По данным таблицы можно видеть, что очень низкие показатели уровня морально-психологического климата находятся в команде «2». В процессе работы над исследованием, я провела несколько бесед с руководящим составом предприятия ООО «Федерал», которые сказали, что: им не нравится давать свободу действий собственным сотрудникам; они отрицательно относятся к критическому мышлению персонала, и терпеть не могут медленного исполнения поставленных ими задач; очень редко дают сотрудникам право выдвигать инициативные предложения и определять персональный ритм работы; никогда не передают сотрудникам собственные полномочия.

Стиль руководства предприятия можно назвать формализованным и структурированным, характеризующийся чрезвычайно небольшой частью демократии в управлении и авторитарностью. Лидеры предприятия нацелены в основном на выполнение работы и совсем не учитывают действие человеческого фактора на деятельность всего предприятия. Такой стиль управления не может не формировать определенные проблемы внутри предприятия. На эти проблемы указывают: нередкие случаи игнорирования постановленных задач руководством; мощное давление, оказываемое на персонал при дисциплинарных нарушениях, приводящее к неэффективному функционированию всех подразделений; несоответствие организационной культуре желанным результатам.

В связи с вышеизложенными данными, можно сделать заключение, что на исследуемом торговом предприятии сформирован чрезвычайно субъективный процесс отбора руководящего состава, что формирует большие трудности развития эффективной мотивационной системы. Для предприятия ООО «Федерал» является актуальной проблема выбора руководящего состава на основе оценочных показателей.

Заключение

Подводя итоги данного исследования, основываясь на изученном и вышеизложенном материале, вполне возможно сделать следующие выводы. Проведенное теоретическое изучение по заявленной задаче продемонстрировало, что мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил. Эти силы побуждают человека к работе, задают границы и формы работы, а также дают данной работе направленность, которая ориентирована на достижение конкретных целей. Действие мотивации на поведение человека зависит от многих причин, и может быть изменено под действием обратной взаимосвязи со стороны деятельности человека.

Система мотивации на предприятии считается одной из базисной основополагающей системы управления. Главная задача мотивации персонала содержится в том, чтобы достичь отождествления личных целей каждого сотрудника с целями компании. Мотивация персонала напрямую связана с целями компании. Очень важно, чтобы цели компании в сфере качества формировали основу долгого развития. На современном этапе становления экономики получается естественным, что ни одна система управления не может с успехом работать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда. Такая система является главной составляющей мотивационной сферы организации, побуждающей каждого сотрудника производительно и качественно исполнять собственные обязанности.

Исследование системы мотивации труда, позволяющей в самой большой степени соединить интересы и нужды сотрудников со стратегическими целями компании, считается главной задачей кадровой политики предприятия. Система мотивации в компании предполагает совокупность критериев, которые побуждают человека к работе для достижения поставленной цели, и выражаются в необходимости, желании и стремлении. Система мотивации плотно взаимодействует с проблемой управления персоналом, а также подразумевает предельную идентификацию персональных устремлений сотрудников. Любая организация использует свою систему оплаты труда, как следует из специфики бизнеса, целей организации и управленческой стратегии. Главная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: обнаружить наилучшее соотношение в компромиссе между сотрудником и руководителем таковым образом, чтобы заработная плата персонала стала настоящим денежным эквивалентом итога работы каждого сотрудника и стоимости его рабочей силы.

В итоге короткого обзора работы предприятия было установлено, что схема управления отвечает передовым требованиям: конкретно распределены обязанности и ответственность руководящего состава, обозначена методика группирования подразделений и основы управления ими. Существенной составляющей считается то, что в ходе управления исключено дублирование. Анализируя главные экономические показатели работы компании, можно видеть, что по всем приведенным показателям темп роста не падал ниже ста процентов.

В целом это говорит об успешной работе компании. Торговое предприятие ООО «Федерал» эффективно развивается и увеличивает размеры товарооборота. На данном предприятии используют обычную повременную систему оплаты труда, которая рассчитывается за фиксированное количество отработанного времени, при этом количество выполненной работы значения не имеет. При повременной оплате сотрудникам ставятся нормированные задачи. При этом чтобы выполнить отдельные функций и объем работ, устанавливается норма обслуживания либо норма численности сотрудников.

Такой вид оплаты труда абсолютно не подходит для организации, а будет актуален там, где находится производственный процесс. Исходя из анализа, вполне возможно сделать вывод, что система материального стимулирования на исследуемом предприятии развита фактически не полноценно. Из способов стимулирующего характера на предприятии используют лишь доплату за сверхурочные и праздничные дни. На предприятии предлагается пересмотреть систему премирования. Необходимо создать такую систему, где персонал был бы заинтересован в повышении производительности, как собственного труда, так и всего предприятия в целом.

Исходя из этого, было сделано заключение, что присутствует серьезная надобность в создании эффективной системы материального стимулирования труда на предприятии ООО «Федерал». Помимо того, на данном предприятии сформировался чрезвычайно субъективный процесс отбора руководящего персонала, что формирует трудности развития слаженной мотивационной системы предприятия. Стиль руководства предприятия можно назвать формализованным и структурированным, характеризующийся чрезвычайно небольшой частью демократии в управлении и авторитарностью. Лидеры предприятия нацелены в основном на выполнение работы и совсем не учитывают действие человеческого фактора на деятельность всего предприятия.

Такой стиль управления не может не формировать определенные проблемы внутри предприятия. На эти проблемы указывают: нередкие случаи игнорирования постановленных задач руководством; мощное давление, оказываемое на персонал при дисциплинарных нарушениях, приводящее к неэффективному функционированию всех подразделений; несоответствие организационной культуре желанным результатам. Для исследуемого предприятия является актуальной проблема выбора руководящего состава на основании оценочных показателей. Вполне возможно сделать заключение о том, что система мотивации персонала предприятия ООО «Федерал» не оптимальная и нуждается в совершенствовании.

Список литературы

Виханский, О.С. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И. Наумов Учебник. М.: Экономисть, 2015. – 582 с.

Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала /В.В. Гончаров - М.: Современник, 2013. - 336 с

Гвишиани, Д.М. Организация и управление / Д.М. Гвишиани – М.: Дело, 2014.– 214 с.

Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика. / С.К. Мордвин – Спб, 2014. – 258 с.

Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов – М.: Дело, 2014. – 336 с

Шипунов, В.Г. Основы управления управленческой деятельностью: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для спец.учеб заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. /В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель - М.: Высшая школа, 2015. - 304 с, ил.

Фринцевич А.С. Принятие управленческих решений в организации // Экономический вестник. – 2015. - № 2 (12).С.4-5.

Емельянова Т.В. Экономика и организация труда / Т.В. Емельянова, С.Н. Лебедева, Л.В. Мисникова. – Москва: Высшая школа, 2015. – 302 с.

МилковичД.. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала. Изд.Вершина, 2014– 760 с.

Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачев Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А.А.Радугин. - М.: Центр, 2014. - 432 с.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов \ Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2014. – 508 с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов – М.: ИНФРА-М, 2014. – 304 с.

Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие \ Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: Кнорус, 2017. – 406 с.

Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2015. – 480 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно- практическое пособие \ С. В. Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел- Синтез», 2016. – 368 с.

Приложения

Приложение 1

Организационная структура торгового предприятия ООО «Федерал»

Приложение 2

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия ООО«Федерал»за 2014 – 2016 гг

Приложение 3

Комплексная диагностика трудового коллектива

Виханский, О.С. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И. Наумов Учебник. М.: Экономисть, 2015. – 582 с. ↑
Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала /В.В. Гончаров - М.: Современник, 2013. - 336 с ↑
Гвишиани, Д.М. Организация и управление / Д.М. Гвишиани – М.: Дело, 2014.– 214 с. ↑
Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика. / С.К. Мордвин – Спб, 2014. – 258 с. ↑
Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов – М.: Дело, 2014. – 336 с ↑
Шипунов, В.Г. Основы управления управленческой деятельностью: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для спец.учеб заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. /В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель - М.: Высшая школа, 2015. - 304 с, ил. ↑
Фринцевич А.С. Принятие управленческих решений в организации // Экономический вестник. – 2015. - № 2 (12).С.4-5. ↑
Емельянова Т.В. Экономика и организация труда / Т.В. Емельянова, С.Н. Лебедева, Л.В. Мисникова. – Москва: Высшая школа, 2015. – 302 с. ↑
МилковичД.. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала. Изд.Вершина, 2014– 760 с. ↑
Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачев Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А.А.Радугин. - М.: Центр, 2014. - 432 с. ↑
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов \ Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2014. – 508 с. ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов – М.: ИНФРА-М, 2014. – 304 с. ↑
Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие \ Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: Кнорус, 2017. – 406 с. ↑
Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2015. – 480 с. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно- практическое пособие \ С. В. Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел- Синтез», 2016. – 368 с. ↑