Диагностика психологических проблем персонала в организации (1. Теоретические основы диагностики социально-психологического климата в коллективе)

Содержание:

Введение

Актуальностью выбранной темы является тот факт, что для эффективной работы сотрудников необходимо осуществлять оценку их социально-психологических особенностей и социально-психологического климата в коллективе в целом. Это связано с повышением у людей заинтересованности в работе, они видят собственные результаты и отношение к ним руководства.

Оценка персонала является основой для принятия решений в области кадрового менеджмента. Руководитель, применяющий оценку кадров, всегда знает сильные и слабые места в своей организации, т.к. от уровня развития персонала зависит деятельность любого предприятия

Объект исследования данной работы – страховая компания. Предметом исследования являются социально-психологический климат в коллективе.

Целью исследования является разработка мероприятий оптимизации формирования социально-психологического климата в коллективе.

Задачи работы:

1.Изучить понятие социально-психологического климата в организации.

2.Рассмотреть методы формирования социально-психологического климата.

4.Дать характеристику организации по материалам кейса.

5.Дать характеристику персонала организации.

6.Провести анализ исследования социально-психологического климата в организации.

7.Разработать рекомендации оптимизации деятельности по использованию социально-психологических методов.

Для написания работы были использованы научные труды таких авторов как Кибанова А.Я., Ивановской Л.В., Морозовой И.Н., Федосеева В.Н., Шекшни С.В.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические основы диагностики социально-психологического климата в коллективе

1.1 Понятие социально-психологического климата и диагностика социально-психологических проблем в организации

Благоприятный социально - психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом и коллективом. Формирование климата предполагает глубокое понимание психологии людей. Знание особенностей личности и их влияния на климат коллектива позволяет на практике осуществлять рациональный подбор кадров, управление жизнедеятельность коллектива и успешное разрешение возникающих конфликтов. ^[1]

Мотивация трудовой деятельности – это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной работе, реализуемый одновременно с комплексом мер, применяемых со стороны субъекта управления, и направленных на повышение эффективности труда.

Мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом имеет два аспекта: личная мотивация человека и мотивационная деятельность (мотивирование), проводимая субъектом управления.

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата является для многих людей средством к существованию и/или жизни. Получая деньги за свой труд, человек обретает возможность пользоваться благами, которые предоставляет ему цивилизация, технический и научный прогресс и так далее.

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

1.Оплата в зависимости результатов труда. 2.Участие в прибылях 3.Программа участия в собственности компании 4.Единовременные бонусы 5.Определяемая знаниями оплата труда 6.Гибкие рабочие графики 7.Оплата по результатам деятельности команды.

Исследования европейских ученых говорит о таких аспектах как мотивация, направленная на человека, исходя из истинных его потребностей.

Основной причиной отсутствия мотивации к работе является отсутствие карьерных возможностей. В чтобы решить эту проблему и избежать возможных негативных последствий, каждая компания должна иметь политику и план карьерного роста, где необходимо последовательность должностей, которые сотрудник может занять в будущем. На многих предприятиях рабочие не имеют мотивации осуществлять эффективные действия. Поэтому, как правило, они не хотят брать на себя ответственность за принятие и выполнение управленческих решений и не понимают необходимость единства личных интересов и интересов компании.

1.2 Методы формирования социально-психологического климата

Существует множество факторов, посредством которых определяется социально-психологический коллективный климат:

Глобальная макросреда: общественная обстановка, совокупность политических, культурных, экономических и др. условий. Степень стабильности в политической и экономической общественной жизни обеспечивают психологическое и социальное благополучие и адаптацию его членов, оказывая косвенное влияние на социально-психологический климат групп.^[2]

В исследовательской литературе выделяют традиционные, содержательные и процессуальные теории мотивации персонала.

Традиционные модели мотивации персонала представлены следующими подходами:

1.Ф. Тейлор определяет основные аспекты мотивации работника к труду:^[3]

-качественно и эффективно нормированный и организованный труд работника.

-сдельная форма оплаты труда, при этом не допустить снижение ставки.

-для всех сотрудников организации непременно формы мотивации должны быть одинаковыми.

-повышенный заработок, как эффективное средство компенсации «рутины» (Г. Форд).

При этом проблемным аспектом традиционной мотивации в том, что рассматривается только материальное стимулирование, в расчет не идут нематериальные аспекты.

Содержательные теории мотивации.^[4]

1.Теория мотивации А. Маслоу. Исследователь предлагает иерархичность интересов, при выявлении интересов группы, например, путем проведения исследования, составляется иерархия интересов исследуемой группы, на основании чего руководитель вправе следовать выявленным проблемным аспектам.

При этом исследователь приводит классификацию потребностей человека: физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в признании, потребность в самоактуализации.

Автор утверждает, что на самой низшей ступени классификации расположены физиологические потребности, а высшей потребностью является потребность в самоактуализации.

Проблемными областями рассмотренной теории можно обозначить:

-на самом деле, на практике потребности более высокого ранга могут в полной мере подавлять потребности низшего ранга.

-отсутствует взаимосвязь с внешними условиями сотрудника.

-отсутствие взаимозаменяемых потребностей.

2.Теория 2 групп факторов Ф. Херцберга.

Данная теория состоит из двух групп факторов: мотиваторы и гигиенические.

К мотиваторам автор относит следующие потребности человека: самореализация, профессиональный рост, достижения, признания и ответственности.

К гигиеническим факторам относят: распределение заработной платы, условия работы, надежность, стабильность, административный стиль управления.

3.Модель Мак-Клелланда

Данная модель характеризуется тем, что автор выделяет три аспекта, которые воздействуют на поведение человека: достижения, соучастия, властвования.

Потребность в достижении характеризуется в достижении поставленных целей более эффективно.

Потребность соучастия характеризуется дружеским отношением с окружающими.

Потребность властвования определяется: получение власти ради самой власти, получение власти ради достижения целей группы.

4.Х и У теория Мак Грегора.^[5]

Автор в одной теории выделяет два аспекта теория Х и теория У.

Теория Х.-Работники не желают работать и избегают каких-либо действий. Работники несамостоятельны, у них отсутствует ответственность.-для стимулирования сотрудников должны применяться методы контроля, угрозы, принуждения, наказания.-желание самореализоваться отсутствует.

Теория У. Сотрудники воспринимают труд как необходимый процесс. У сотрудников есть потребность к ответственности. Работники нуждаются в самореализации. Проблемными сторонами является отсутствие развития потребности во времени, высокая степень противоположности.

5.Аттитюдная модель Г.В. Оллпорт и др. (социальные установки).

В результате изучение установок по отношению к ситуациям стало более или менее отделенным от изучения установок-объектов. А чтобы учесть характерные способы поведения людей по отношению к конкретным социальным ситуациям, вводятся вообще новые понятия, психологи личности обычно отдают предпочтение понятиям признаков, а социальные психологи обычно отдают предпочтение ролевым концепциям и таким дополнительным понятиям, как групповая норма, определение ситуации, социальная структура.

К тому же социальные установки определяются как некие составляющие процесса становления личности. При этом с ростом и взрослением личности социальные установки могут как преобразовываться, так и видоизменяться. Данный аспект связан и с изменение окружающей среды и изменением самой личности в аспекте ощущения себя в сопричастности к окружающему миру.

К тому же с течением времени возможно определенное отношение индивида к той или иной социальной установки. 1.Принятие. 2.Ощущение как единого с мыслями и мироощущением. 3.Категорическое непринятие. 4.Отсутствие понимания, а, следовательно, принятия до момента отношения окружающих. 5.Игнорирование.

К тому же ролевые концепции определяют заинтересованность человека сферой деятельности и формированием у него социальных установок в соответствии с этой сферой.

Концепция отношения незаменима не только в социальной психологии, как отмечал в своей классической статье (1935) Оллпорт, но и в психологии личности.

Оллпорт выделил три аспекта происхождения современной концепции: (1) экспериментальная психология; (2)психоанализ, подчеркивающий динамичные и бессознательные основы отношения; и (3)социология, при которой, чтобы быть признанным в качестве психологических представлений социального и культурного влияния, необходимы определенного рода установки.

Несмотря на центральное положение взглядов в социальной психологии и личности, эта концепция страдает от значительной двусмысленности. По мере того, как студент раскрывает и обдумывает многие определения установок, которые можно найти в литературе, ему трудно понять, каким образом они концептуально похожи друг на друга или отличаются друг от друга. Что еще более важно, трудно оценить, какое значение имеют эти различия в концептуальных определениях. Как представляется, большинство определений установки являются более или менее взаимозаменяемыми в той мере, в какой речь идет об измерении отношения и проверке гипотез.^[6]

Два критика дошли до того, чтобы предложить отказаться от концепции отношения. Дооб (1947) утверждает, что, хотя отношение является социально полезной концепцией, оно не имеет систематического статуса как научная конструкция и поэтому должно быть заменено такими конструкциями теории обучения, как сила афферентной привычки, сила эфферентной привычки, драйв, предвосхищающие и посреднические ответы и т. д.

Блумер, пишущий с социологической точки зрения, рекомендует отказаться от концепции, поскольку она неоднозначна, тем самым блокируя развитие тела здоровой социально-психологической теории; трудно определить, какие данные следует включать в качестве части установки и что следует исключить; и она не имеет эмпирической ссылки и, следовательно, не может эффективно использоваться в качестве единицы анализа ни в организации личности, ни в изучении социального действия.

Таким образом, в главе были рассмотрены теоретические аспекты понятия социально-психологического климата.

Таким образом, психологическую совместимость следует рассматривать как важнейший фактор, оказывающий свое влияние на СПК. Психологическая совместимость - это способность к осуществлению совместной деятельности, основой которой является эффективное сочетание личностных качеств участников в коллективе.

2. Анализ социально-психологического климата в организации на основании кейса

2.1 Характеристика организации

Страховая компания численностью персонала более 2000 человек.

В организации в последнее время произошли значительные кадровые изменения.

Далее в пункте будет представлена предполагаемая структура персонала организации.

Далее в работе будет представлена структура персонала организации таблица 2.1.

Таблица 2.1.

Структура и укомплектованность персоналом

Показатели -	2016г.			2017г.			2018г.
	Кол-во должностей	Кол-во физ. лиц	Укомплектованность	Кол-во должностей	Кол-во физ. лиц	Укомплектованность	Кол-во должностей	Кол-во физ.лиц	Укомплектованность
Персонал, всего в том числе:
1. Руководители	207	207	207	208	208	208	208	208	208
2. Специалисты	1023	1023	1023	1026	1026	1026	1026	1026	1026
3. Рабочие	1068	1068	1068	1079	1079	1079	1079	1079	1079

Анализ структуры персонала за исследуемый период (таблица 2.1) показал, что наибольшей категорией персонала за период с 2016 по 2018 год являлись рабочие, которые составили в 2016 году 39,8%, в 2017 и 2018 году – 35,4 % от общего числа работников. Наименьшей категорией являлись руководители, которые в анализируемом периоде составляли 7,1 % в 2016 году - 207 человек, и 7,07 % в 2017 и 2018 году - 208 человек.

В 2017 году наибольший прирост произошёл среди рабочих и составил 25,64% от общего числа рабочих.

Преобладающей категорией персонала организации являются служащие. По причине того, что предприятие является современным, производство продукции в большей степени компьютеризировано и аспект наименьшего вмешательства человека в процесс производства объясняет увеличение категории служащих на предприятии.

2.2 Результаты исследования социально-психологического климата в организации

В соответствии с теоретическим материалом были выбраны методы оценки социально-психологического климата в организации.

1.Определение стиля управления персоналом (адаптированный вариант экспертной методики В.П. Захарова);^[7]

2."Экспресс-методика" по изучению социально-психологического климата в коллективе (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто).^[8]

3.Исследование мотивации персонала.

4.Исследование потребностей персонала.

5.Исследование поведения в конфликтной ситуации персонала организации.

Таким образом, далее будут представлены результаты исследования социально-психологического климата в организации.

В качестве группы исследования были выбраны сотрудники организации.

1. Эмпирический объект исследования – сотрудники материнской и дочерней компаний;
2. Выборочное;
3. Репрезентативное исследование;
4. Генеральная совокупность – 2105 человек, все сотрудники, отбор – 2105 человек;
5. При отборе применялся данный вид ступени:
   1. Случайная выборка, стратифицированный отбор. Единицы совокупности – руководители (208 человек).

Обработка данных проходила с использованием программы Microsoft Office Exel, для приведения количественных данных к общим числовым значениям сведенных в таблицы. Исходя из них, можно делать первичные выводы об обеих группах респондентов.

Руководитель выборки показал высокие показатели по шкале демократичного стиля руководства (Таблица 2.2).

Таблица 2.2

Стиль управления персоналом

Стиль управления	Руководитель первой выборки
Авторитарный стиль	43
Демократичный стиль	130
Либеральный стиль	35

При этом, далее была проведена "Экспресс-методика" по изучению социально-психологического климата в коллективе.

Сводные данные психологического климата представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Сводные данные психологического климата

Группа руководителей показала результаты, свидетельствующие о положительном, или в целом благоприятном климате в коллективе данной группы.

Для исследования групповой мотивации персонала организации было проведено исследование в форме анкетирования.

В качестве группы исследования были выбраны сотрудники организации.

1. Эмпирический объект исследования – сотрудники материнской и дочерней компаний;
2. Выборочное;
3. Репрезентативное исследование;
4. Генеральная совокупность – 2105 человек, все сотрудники, отбор – 2105 человек;
5. При отборе применялся данный вид ступени:
   1. Случайная выборка, стратифицированный отбор. Единицы совокупности – сотрудники.

Инструкция: Перед вами анкета, содержащая 8 утверждений (положительных и отрицательных). Просим Вас оценить степень вашей удовлетворенности каждым пунктом, ставя соответствующий знак в графе.

Таким образом, в следующей диаграмме представлен результат удовлетворенности в процентном соотношении.

Результаты представлены в аспектах удовлетворенности и неудовлетворенности.

На следующем рисунке 2 представлен аспект удовлетворенности условиями работы.

Рисунок 2. Удовлетворенность персонала организации

Таким образом, удовлетворенность персонала в большей степени выражена в отношении показателя режима дня. Сотрудники работают в пятидневную неделю, что в достаточной степени удовлетворяет сотрудников отдела.

Удовлетворенность заработной платой определилось на четвертой позиции.

Отношения с коллегами так же входят в лидирующие ответы удовлетворенностью. Данный аспект так же является показателем благоприятной обстановки в коллективе.

Среди наименьших показателей удовлетворенность оказались аспекты разнообразия в работе и самостоятельности в работе.

Не менее важным показателем управления персоналом в аспекте социальной политики является показатель удовлетворенности.

Сотрудникам был представлен перечень потребностей.

Таким образом, при исследовании потребностей сотрудников, были выявлены следующие показатели:

В самом нижнем уровне представлен наиболее значимый аспект, в самом верхнем – наименее значимый. Данные представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Пирамида потребностей персонала организации

Из представленного анализа следует то, что наибольшей потребностью является социальная защита, а наименьшей потребностью – власть.

В организации сложилась определенная система по мотивации и стимулирования персонала.

Для исследования эффективности специалистов было проведено анкетирование, которое позволяет исследовать уровень показателей эффективности.

Паспортичка выборки группы:

1. Эмпирический объект исследования – сотрудники компании;
2. Отбор малого числа единиц из генеральной совокупности; (выборочное)
3. Репрезентативное исследование;
4. Генеральная совокупность – 2105 человек, все сотрудники, отбор – 2105 человек;
5. При отборе применялся данный вид ступени:
   1. Направленная выборка, стратифицированный отбор. Единицы совокупности –персонал (2105 человек).
   2. Группа отвечает следующим требованиям: прием на работу за последние три месяца (15).

Исследование происходило путем предложения группе выполнить аттестационное задание. На основании выполненной аттестации, были сделаны следующие выводы:

2 человека выполнили 100% всего задания и 2 человека выполнили менее 50% всего аттестационного задания. 1 человек выполнил 60-70% задания. И по результатам интервью с руководителем были сделаны выводы, что лишь 2 человека соответствуют занимаемой должности и отвечают требованиям в качестве специалиста.

Для исследования в рамках работы конфликтных ситуаций в организации, было проведено эмпирическое исследование.

В организации было проведен опрос в форме анкетирования для выявления стиля общения при переговорах. Так же для определения приверженности человека к определенному типу поведения в конфликте.

В результате проведенного опроса среди персонала, было выяснено, что 35% опрошенных используют стиль уступчивость, а целью является соглашение, 40% опрошенных — сотрудничество, а целью — решение, полученное быстро и в согласии с партнерами, 25% опрошенных преследуют цель победу в переговорах, а используют стиль жесткого наступления.

В процессе переговоров такие сотрудники в результате своего жесткого наступления могут спровоцировать оппонента на проявление эмоций и дальнейшее следование им.

По итогам исследования на основании опросника Томаса, было выявлено, что больше половины опрошенных (55%) придерживаются стиля компромисса в конфликтной ситуации, лишь 22% придерживаются стиля уклонения, а 13%-стиля сглаживания, но также можно отметить наличие сотрудников, использующих стиль принуждения в конфликте.

Данные опроса по методике Томаса можно представить в следующей диаграмме (рисунок 4):

Рисунок 4. Результаты опроса по методике Томаса в коллективе

Так же было проведено наблюдение с целью выявления следования общим принципам ведения переговоров при урегулировании внутренних конфликтов в организации. В результате исследования было выявлено, что 2 сотрудника использовали заранее подготовленный план с разработанными тезисами, которые охватывали основные вопросы конфликтной ситуации. Многие работники при накаливании ситуации переходили на раздражительный тон, что осложняло дальнейшее проведение переговоров по урегулированию конфликтов, данные сотрудники больше руководствовались эмоциональными порывами, чем принципами ведения переговоров. Далее в таблице 2.3 представлена карта наблюдения.

Таблица 2.3

Карта наблюдения.

1.Аргументация доводов	Присутствует	Присутствует частично	Отсутствует
2.Подготовка к переговорам (план, ход, сценарий )	Подготовка плана переговоров	Наброски общих тезисов	Отсутствие подготовки
3.Стили делового общения
3.1.Поучительный тон	Отсутствует	Иногда проявляется	Доминирующий в общении
3.2.Ободряющий, вселяющий уверенность тон	Проявляется всегда	Проявляется иногда, от случая к случаю	Не проявляется
3.3.Тон, вызывающий желание возражать	Никогда не проявляется	Проявляется в некоторых ситуациях	Проявляется всегда
4.Эмоционально не окрашенный, ориентированный на передачу информации тон	Проявляется всегда, когда необходимо просто передать информацию	Проявляется в большинстве случаев	Раздражительный тон

В результате анализа документов о проведении переговоров было выяснено, что в результате переговоров результаты не были достигнуты. Протокол ведения переговоров при урегулировании конфликта не показал конструктивного его разрешения, а описал лишь процесс противоборства сторон. Однако в соответствии с картой наблюдения, можно сказать, что отрицательным моментом в результате конфликта стали такие факторы, как отсутствие подготовки к переговорам, присутствие раздражительного тона в общении.^[9] Результаты исследования о соблюдении общих принципов ведения переговоров при урегулировании конфликтов представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Результаты исследования о соблюдении общих принципов ведения переговоров при урегулировании конфликтов

Метод	Факторы, положительно влияющие на ведение переговоров при урегулировании конфликтов	Факторы, отрицательно влияющие на ведение переговоров при урегулировании конфликтов
1 Опрос в форме анкетирования	1. Большинство сотрудников используют стиль сотрудничества	1. Наличие сотрудников, склонных принуждать в конфликтной ситуации, что осложняет ее разрешение.
2. Анализ документов (протокол ведения переговоров)	1.Правильная политика руководства Отделения банка при возникновении конфликтных ситуаций - проведение переговоров.	1.Не достижение результата в урегулировании конфликта путем переговоров. 2.При наличии договора руководитель нарушает его пункты. 3.Отсутствие четкого плана в переговорах.
3. Наблюдение	1.Общая доброжелательность в коллективе 2.Высокий уровень профессионализма.	1.Наличие сотрудников, исключающих примирение в результате переговоров 2. Следование эмоциональным всплескам, отсутствие четкого следования принципам ведения переговоров.

Таким образом, большинство сотрудников организации используют стиль соперничества, что может не способствовать положительному исходу конфликта.

Процесс проведения переговоров в урегулировании конфликтов необходимо расширять, углублять и внедрять. Это может являться важным фактором в урегулировании конфликта в организации.

На основании проведенного исследования можно отметить следующие положительные моменты.^[10]

1.В организации действует демократический стиль управления, что положительно характеризует эмоциональный компонент социально-психологического климата в коллективе.

2. Главным моментом в формировании благоприятного социально – психологического климата является взаимная симпатия друг к другу членов коллектива.

3.Сотрудники организации полностью удовлетворены режимом работы и отношением с коллегами.

4.При исследовании потребностей персонала было выявлено, что доминируют такие потребности как: социальная защита, а наименьшей потребностью – власть.

5. Большинство сотрудников используют стиль сотрудничества

6. Общая доброжелательность в коллективе

А также отрицательные моменты:

1.Сотрудники не достаточно хорошо знают особенности коллег, возможно, из-за специфики их работы. Персонал не стремиться совместно проводить досуг. Это говорит о том, что личные взаимоотношения сотрудников, совместное проведение досуга в данной организации сотрудниками не практикуется. Эти выводы построены на основании относительно низкого показателя (0,45) поведенческого компонента.

2.Разнообразие в работе, самостоятельность в работе, а также продвижение по службе являются аспектами неудовлетворенности персонала организации.

3.Выявлен аспект потребности сотрудников организации в служебном росте.

4. Наличие сотрудников, склонных принуждать в конфликтной ситуации, что осложняет ее разрешение.

5. Не достижение результата в урегулировании конфликта путем переговоров.

Таким образом, в данной главе были исследованы особенности психологического климата в коллективе. На основании предложенного в задании кейса был представлен анализ социально-психологического положения в организации и определены особенности организации сситемы управления.

3. Совершенствование деятельности организации по использованию социально-психологических методов управления персоналом

На основании проведенного исследования были сформулированы рекомендации формирования социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, можно предложить следующие рекомендации:

1.Управление процессом, формирования содержательных психологических компонентов.

2.Благоприятный климат в коллективе, но сотрудники недостаточно общаются друг с другом. Возможна организация совместных корпоративных мероприятий.

3.Оптимальная программа расстановки, обучения и аттестации персонала.

4.Предупреждение и эффективное разрешение межличностных конфликтов.

Управленческие решения характеризуются выбором альтернативы, которые осуществляются непосредственно руководителями. При этом, решения осуществляются в рамках полномочий руководителя.

Это определение указывает на необходимые элементы процесса выбора:

- необходимое решение проблемной ситуации;

- один человек или коллегиально выбирается решение вопроса;

- несколько решений, при этом осуществляется выбор между этими решениями;

- волевой акт.

Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого является осуществление какого-либо действия для достижения цели организации или воздержание от него.

Управленческое решение - основной инструмент управляющего воздействия на управляемый объект.

Принятие решений является основой управления.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

-выработку и постановку цели;

-изучение проблемы на основе получаемой информации;

-выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

-обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

-выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

-конкретизацию решения для его исполнителей.

Соответственно под управленческим решением понимается:

1) поиск наиболее оптимального решения;

2) конечный результат постановки и выработки управленческого решения.

Далее будут предложены мероприятия, которые способствуют эффективному разрешению конфликтов в организации (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Рекомендации урегулирования конфликтов

Проблема	Мероприятия	Предполагаемый результат
1. Следование эмоциям, не соблюдение принципов ведения переговоров при урегулировании конфликтов	1.Проведение переговоров, в результате которых обозначить недостатки в системе, межличностных отношениях	1.совершенствование системы управления 2.урегулирование конфликта, и вследствие принятых решений, предупреждение возможных.
2. Не достижение результата в урегулировании конфликта путем переговоров.	1.Разделить проблему на значимые вопросы, и вопросы личностного характера. 2.Придерживаться дружеского общения в переговорах. 3.Следование компромиссному пути решения конфликта 4.Аргументирование высказываний	1.Разрешение конфликтной ситуации 2.Либо разрешение основных проблемных сторон.
3.Отсутствие подготовки к переговорам	1.Составление плана вопросов и требований на переговорах, составление доказательной базы правоты стажера. 2.Не бояться огласки конфликта. 3.Ведение переговоров с вышестоящим руководством. Мотивация наличия документа о переводе в штат-доказательство для вышестоящего руководителя.	1.Разрешение конфликтной ситуации.

Здесь можно ввести должность штатного психолога для предупреждения и урегулирования разного рода конфликтов в организации. Важно вести консультации с сотрудниками организации по соблюдению принципов ведения переговоров.

В итоге, можно отметить, что четкое следование принципам ведения переговоров при урегулировании конфликтов позволит рационально разрешить возникший конфликт. Общая атмосфера процесса переговоров, тон участников, детальное рассмотрение существенных проблем, не отвлечение на посторонние проблемы, аргументирование фраз позволит урегулировать конфликт (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Рекомендации и мероприятия по усовершенствованию мер предупреждения конфликтов в учреждении

Мероприятия	Предполагаемый результат
1.Формирование должностных инструкций с дальнейшим ознакомлением сотрудников при приеме на работу.	1.Предупреждение конфликтов
1.Своевременное вмешательство в конфликт с целью разрешения. 2.Прием штатного психолога в организацию.	1.Не допущение затягивания конфликта, а следовательно отсутствие напряженной обстановки в коллективе.
1.Разработка мероприятий по нематериальной мотивации труда (социальный пакет, оплата мобильной связи, транспортные компенсации). 2.Решение острых проблем, связанных с условиями труда в коллективе.	1.Предупреждение стрессов, связанных с недостаточными условиями труда.

В итоге на основании проблемных ситуаций, были разработаны и предложены рекомендации по совершенствованию мер по предупреждению конфликтов в учреждении

1.Формирование должностных инструкций с дальнейшим ознакомлением сотрудников при приеме на работу.

2.Своевременное вмешательство в конфликт с целью разрешения.

3.Прием штатного психолога в организацию

4.Разработка мероприятий по нематериальной мотивации труда (социальный пакет, оплата мобильной связи, транспортные компенсации).

5.Решение острых проблем, связанных с условиями труда в коллективе.

Для совершенствования стиля руководства на предприятии предлагаются следующие мероприятия:

- четко распределять обязанности между работниками;

- обеспечить ответственность каждого работника за результаты своего труда;

- усилить роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач;

- каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания;

- своевременно выбирать оптимальный путь развития предприятия;

- организованно и своевременно доводить ответственность и полномочия до руководства всех подразделений соответствующих структурной схеме;

- регламентировать все процессы управления в соответствующей форме;

- проводить обучение всего персонала предприятия, что непосредственно приведет к повышению знаний и компетентности персонала;

- увеличение заработной платы работников, данное решение должно привести к экономическому росту во всех сферах деятельности и повышению мотивации труда работников. Среди отрицательных моментов в системе мотивации персонала организации в результате опроса и анализа документов организации были выявлены следующие аспекты: потребность в стимулировании хорошей работы, потребность в разнообразии в работе, потребность в самостоятельности в работе.

Заключение

Таким образом, в работе были рассмотрены аспекты формирования социально-психологического климата в коллективе. Развитие персонала играет огромную роль в деятельности предприятия. Развитие персонала организации, по мнению, осуществляется в направлениях профессионального, социального и личностного развития.

Основными направлениями развития персонала являются:

1. Организация проведения аттестации персонала;

2. Управление деловой карьерой персонала;

3. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала;

4. Управление кадровым резервом;

5.Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Немаловажная роль в процессе формирования благоприятного социально-психологического климата принадлежит тому, насколько для человека является интересной работа, творческой, разнообразной, ее соответствие профессиональному уровню.

В практической части работы было проведено исследование:

1.Определение стиля управления персоналом.

2."Экспресс-методика" по изучению социально-психологического климата в коллективе.

3.Исследование мотивации персонала.

4.Исследование потребностей персонала.

5.Исследование поведения в конфликтной ситуации персонала организации.

Таким образом, на основании проведенного исследования были представлены положительные и отрицательные моменты в выявленных результатах. В третьей части работы были предложены рекомендации оптимизации деятельности по управлению социально-психологическим климатом в коллективе.

Список использованных источников

1. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2001. - 152 с.
2. Аникина Е.А. Качество человеческого капитала как фактор обеспечения инновационного развития и экономического роста // Вестник науки Сибири. - 2014. - № 1 (11). - С. 142-146
3. Армстронг Майкл. Практика управления человеческими ресурсами.- СПб.: Питер, 2015. – 848 с.
4. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала, СПб.: Питер, 2013. - 288 с.
5. Васильева Ю.В., Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И. Теория управления/ 3-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 304 с.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. М:ТД, 2015. «Элит-200». С.54
7. Выбираем метод оценки персонала // Управление персоналом: просто, практично, полезно. - 2012. - №1. - С.26-30
8. Глухенькая Н.М. Обучение и развитие персонала // Профессиональное образование. Столица. 2016. №1. С.42-44
9. Гончарова Н.Е. Теория управления: Конспект лекций. - М.: 2011. - 224 с.
10. Дремова Ю.Г. Профессиональное развитие личности в организациях на основе технологий управления знаниями / автореф. дис. ... канд. соц. наук: 22.00.08. М., 2015.- 176 с.
11. Дубинина Н.А. Эффективное управление карьерой, как важный элемент развития персонала компании // Журнал Вестник. 2016. №3. C.117-120
12. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 352 с.
13. Зелинская М.В., Пронин Е.С. Системный подход при отборе персонала: основные этапы и критерии // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. - 2015. - № 108
14. Крупский А. Экспресс-диагностика лояльности персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - №1. - С.56-63
15. Лабунский В.А. Социальная психология личности в вопросах и ответах / Под ред. В.А.Лабунской. — М., 2014. 155 с.
16. Литовченко С.В. Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях. - М.: Ассоциация Менеджеров, 2008. - 328 с.
17. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций / Л.И. Лукичев, под ред. проф. Ю.П. Анискина. - 3-е изд. - М.: ОМЕГА-Л, 2011. - 264 с.
18. Луценко Е.В., Ермоленко В.В., Ермоленко Д.В. Инновационные заделы интеллектуального обеспечения управленческих решений в корпорации на будущее // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. - 2012. - № 76. - С. 953-970
19. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 492 с.
20. Митрейкина В. Расширяем процедуру деловой оценки // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - №3. - С.58-63
21. Пезешкиан Н. Психотерапия повседневной жизни: Тренинг разрешения конфликтов./Н. Пезешкиан. — СПб., 2015. С.56-69

1. Попова Л.Г., Захаревич Н.А. Влияние социально-психологического климата на деятельность организации // Век качества. 2017. №1. – с.23-27 ↑

2. Соболева Е.В. Субъективные факторы психической адаптации студентов в новой личностно значимой социальной ситуации /Е.В. Соболева //Психология обучения. - 2014. - № 06. - с. 74-80. ↑

3. Салихов А.А., Абдрахимова Р.Г. Мотивация персонала // Символ науки. 2016. №5-1. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-4 (дата обращения: 05.02.2019). ↑

4. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://moluch.ru/conf/econ/archive/75/3391/ (дата обращения: 05.02.2019). ↑

5. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://moluch.ru/conf/econ/archive/75/3391/ (дата обращения: 05.02.2019). ↑

6. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://moluch.ru/conf/econ/archive/75/3391/ (дата обращения: 05.02.2019). ↑

7. Определение стиля управления персоналом (адаптированный вариант экспертной методики В.П.Захарова). [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://vsetesti.ru/161/ ↑

8. “Экспресс-методика” по изучению социально-психологического климата в коллективе. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://psyholog.moy.su/Files/ehkspress_diagnostika_izuchenija_psikhologicheskog.pdf ↑

9. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Изд. Питер. – 2015. –с.213 ↑

10. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Изд. Питер. – 2015. –с.213 ↑