Построение организационных структур (Теоретические основы построения организационной структуры управления)

Содержание:

Введение

В значительной мере для эффективного управления предприятием необходима организованность системы управления, чтобы ее структура соответствовала цели и задачам деятельности предприятия. По сути любой результат носит организационный характер, что соответственно всякую деятельность будь то техническую, общественную или познавательную, можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения. Организационная структура создает некий каркас, что является основой для формирования отдельных административных функций.

Актуальность темы работы объясняется тем, что необходимость совершенствования организационной структуры управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций, внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Цель исследования работы являются изучение построения организационных структур, в т.ч. на примере ООО «Славянка».

Исходя из цели решаются следующие задачи:

-рассмотреть сущность и значение организационной структуры предприятия;

-проанализировать различные типы организационных структур управления;

- изучить основные принципы построения организационных структур;

-рассмотреть общую характеристику ООО «Славянка»;

-оценить существующую организационной структуры предприятия ООО «Славянка»;

-рассмотреть проблемы взаимодействия в организации в процессе реализации функций управления;

-сформулировать совершенствование подходов к реализации системы функций управления в организации.

Объектом рассмотрения является ООО «Славянка».

Предметом данной работы выступают построение организационной структуры данного предприятия.

Традиционно курсовая работа состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка литературы. В первой главе рассматриваются теоретические основы построения организационной структуры управления. Во второй главе оценивается существующая организационная структура анализируемого предприятия. В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления.

Глава 1. Теоретические основы построения организационной структуры управления

1.1. Сущность и значение организационной структуры предприятия

До сих пор в научной литературе нет однозначного определения понятию «организационная структура управления». Под данным понятием принято считать последовательное взаимодействие уровней управления и их функциональных областей, выстроенных в такой последовательности, которая позволяет, достичь намеченных целей.^[1]

К элементам структуры относят сотрудников, службы и звенья управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые, как правило, разделяют:

1) горизонтальные - носят характер согласования и, как правило, являются - одноуровневыми.

2) вертикальные - это связи подчинения, и необходимость в них только при наличии нескольких уровней управления

Изменение, каких либо внешних условий обычно приводит к изменению стратегии фирмы, соответственно возникает необходимость изменения и организационных характеристик, что в итоге приведет к преобразованию организационной структуры.

Среди основных видов структур можно выделить:

- технологическая

-производственная

- финансовая

- социальная

- информационная

Технологическая структура основывается на материально-энергетических процессах, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей.

Производственная структура – логическая система производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.

Финансовая структура – это последовательная система финансовых отношений в ходе деятельности организации, которая обеспечивает его функционирование и развитие.

Социальная структура - необходима для распределения сотрудников по уровню профессионализма или уровню образования.

Информационная структура – это свод правил определяющие использование информации как одного из важного ресурса компании.

Организационная структура управления определяет эффективность сотрудничества подразделений, контроля за их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям.^[2]

Тем самым правильная организационная структура, необходима для эффективного развития предприятия, так как согласно статистике более 70% неудач компаний вызваны не ошибками при разработке стратегии развития, а именно неспособностью эффективно ее реализовать.

1.2. Сравнительный анализ типов организационных структур управления

Тип организационной структуры зависит от типа управления компанией. Существует два абсолютно разных идеальных типа управления: механическая и организмическая. А вот уже между этими типами расположены реальные типы управления, они меняются от деятельности организации. Чем больше происходит изменений, тем они более сказываются на структуре организации. В ходе деятельности организационная структура закрепляется, благодаря чему компания становятся устойчивой и власть законной.^[3]

При выборе типа организационной структуры нужно понимать преимущества и недостатки каждой из них. Чем компания масштабнее, тем сложнее ее организационная структура управления. Поэтому необходимо иметь представление о характерных особенностях управления деятельностью фирм.

Рассмотрим организационные виды структур более детально.

Для линейной организационной структуры характерно только вертикальные связи: Как видно отдельные функциональные подразделения отсутствуют:^[4]

1 уровень - директор

2 уровень - линейные руководители подразделения

3 уровень - исполнители.

Эта структура строится без выделения функций.

К преимуществам линейной структуры можно отнести простоту и конкретность задач и исполнителей.

К недостаткам – руководитель должен быть профессиональным и квалифицированным специалистом, так как вся нагрузка и ответственность будет лежать на нем. Такая структура больше подошла бы для компаний с простой специализацией.

По мере расширения фирмы, из линейной как правило структура преобразовывается в линейно-штабную структуру. Ее отличие от предыдущей в сосредоточении в штабах. Как видно из следующего рисунка появилась группа сотрудников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

При дальнейшем росте предприятия возникает необходимость специализации работников, формируется функциональная структура управления. В этой структуре уже происходит распределение работы по функциям. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикальные связи:

1 уровень – руководитель

2 уровень - функциональные руководители к примеру: производство, маркетинг или финансы

3уровень – исполнители

Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаткам данной структуры является то что, здесь функции руководителя будут размыты, соответственно и скорость принятия управленческих решений А вот плюсом повышение качества управленческих решений, возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Далее рассмотрим самую распространённую оргстуктуру - линейно-функциональную организационная структура. При ней основные связи - линейные, а дополняющие - функциональные.

Не менее распространённой оргструкторой является дивизионная структура, которая применяется в крупных компаниях. В ней распределение обязанностей происходит по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству и сбыту. Примерами могут стать такие компании как «Дженерал Моторс» или «Дженерал Фудс». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. К недостатку относится дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются как вертикальные, так и горизонтальные связи.

Или примером распределения по региональной структуре можно отнести компании: «Соса-Colа» и Сбербанк. Сама структура эффективна для географического расширения рыночных зон.

Организационная структура, ориентированная на потребителя формируются вокруг определенных групп потребителей. Тут примером выступают коммерческие банки и институты.

Сама по себе дивизионная структура предусматривает снятия некоторых текущих задач с директора. Такая система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

К минусам такой структуры относят рост расходов на управленческих сотрудников, а также сложные информационные связи, так как возможно длинная цепь команд привести может к неуправляемости. А к плюсам она эффективна для удовлетворения спроса.

В связи с темпами роста обновления продукции возникает и потребность в программно-целевых структурах управления, получившие названия матричные. Суть их состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются временные группы рабочих, для реализации какой либо программы. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. К минусам относится сложность структуры, и, как правило, возникновение конфликтных ситуаций или споров.

А к преимуществам можно отнести быстрое внедрения инноваций. Ответственность за результат проекта только на руководители, соответственно будет личный контроль.

Организация это замкнутое пространство, благодаря объединению в основном человеческих ресурсов. Поэтому так важно и необходимо рациональное объединение и распределение людей на предприятии в эффективную оргструктуру.^[5]

1.3. Процедура построения организационных структур

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

С понятием структуры организации тесно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями.^[6]

Иерархия представляет собой, по-видимому, общую закономерность природы. Принцип иерархической структуры - является также главным принципом общей теории систем.

Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за некоторым центральным источником власти. Власть - это способность заставить исполнять свои решения подчиненных; основой власти является формальное положение руководителя и руководство с помощью поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации.

Власть служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации и их ориентации на достижение общей цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и контроля за результатами деятельности организации. Традиционное представление об административной власти по-прежнему занимает значительное место в специальной литературе по проблемам управления. Однако применение этих взглядов ограничивается другими концепциями. Примером является принцип признания авторитета, который гласит, что степень распространения власти определяется готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (Авторитет- это характер связи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации может влиять на те действия в организации, в которых он заинтересован). Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели “человеческих отношений”.

Не мало важное значение в работе предприятия имеет принцип объема контроля, или сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее деления на отделы. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.^[7]

В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и

советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.

Однако с развитием специализации и усложнением предприятий это представление о центральных службах претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными.

Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам.

Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.

Глава 2. Анализ построения организационной структуры управления предприятием ООО «Славянка»

2.1. Общая характеристика предприятия

Объектом изучения в данной работе выбрано предприятие ООО «Славянка». Так как данное предприятие является успешным производителям и реализации хлебобулочных изделий.

ООО «Славянка» начало свою деятельность 2 марта 2009 года. Учредитель Общества Дерновой Алексей Анатольевич. Вид деятельности - выпуск и реализация хлебобулочных изделий.

По организационно-правовой форме: Общество С Ограниченной Ответственностью.

На сегодняшний день компания выпускает более 10 видов продукции, основной ассортимент делит продукция:

- ржаной хлеб

- пшеничный хлеб

- сдобные изделия

К конкурентным преимуществам пекарни можно отнести:

1) свежий продукт ежедневно

2) широкий ассортимент

3) шаговая расположенность пекарни к потребителю

4) наличие удобной парковки напротив магазина

5) правильный подбор рекламы

6) внедрение инновационных подходов в сфере производственного бизнеса

Непосредственным конкурентом предприятия можно считать ОАО «Восход», которое производит аналогичную продукцию. Также функционируют следующие крупные и средние хлебокомбинаты: ОАО «Сибирячка», ОАО «Восход», ОАО «Русич». Для всех этих предприятий характерны большие объемы выпуска, высокие производственные мощности, и большой парк оборудования.

ООО «Славянка» руководствуется «Законом Российской Федерации о хозяйственных товариществах и обществах», Налоговым, Гражданским и Административным Кодексами России, и другими действующими нормативно-правовыми актами.

Доходы предприятия за 3 года снизились, так как объем реализованной продукции снизился, что соответственно снизило и себестоимость.

Так как законодательство предусматривает льготы на налог на прибыль и НДС, производство хлебобулочных изделий не облагается налогом. Чистая прибыль снизилась почти в 2 раза.

2.2. Оценка существующей организационной структуры ООО «Славянка»

Прежде чем оценить организационную структуру пекарни выделим основные и дополнительные процессы предприятия.

Весь процесс формирования организационной структуры можно организовать по 3-м крупным этапам:

1) Используя петлю качества, выбирая все те функции, которые будут выполнять процесс деятельности предприятия это - маркетинг, планирование и разработка, снабжение, производство, контроль, упаковка и хранение, продажа.

2. Разработка состава основных подразделений и отделов, установление связей между ними и выбранными ранее функциями. Например, отдел маркетинга, проектно-технологический отдел, бухгалтерия, отдел производства, административно-хозяйственный отдел, отдел контроля, отдел приема сырья и сбыта продукции.

3. Регламентация организационной структуры – основывается на распределении задач между конкретными исполнителями, устанавливает ответственных за их выполнение. На предприятии ООО «Славянка»:

- отдел маркетинга (2 сотрудника)– маркетолог - ответственный

- проектно-технологический отдел (2 сотрудника) – инженер-технолог - ответственный, главный технолог;

- отдел бухгалтерии (2 сотрудника) – главный бухгалтер-ответственный;

- отдел производства (11 сотрудников) – начальник производственного отдела-ответственный, операторы линии;

- административно-хозяйственный отдел (4 сотрудника) – начальник производственного отдела - ответственный, уборщица, механик-электрик, сотрудник охраны;

- отдел контроля (3 сотрудника) – главный технолог – ответственный , инженер по качеству, лаборант;

- отдел приема сырья и сбыта продукции (3 сотрудника)– заведующий складом - ответственный, водитель.

По виду оргструктура ООО «Славянка »относится к линейно-функциональным структурам.

Структура ООО «Славянка» имеет ряд плюсов, такие как:

- является более глубокой, чем, нежели она была линейной структурой

- имеет небольшую разгрузку высших руководителей предприятия

- при необходимости есть возможности привлекать консультантов и экспертов из вне.

- необходимые кадровые ресурсы

- организованность процессов управления на предприятии

К минусам структуры можно отнести:

- не всегда правильное распределена ответственность потому как, лица принимающие решения, сами непосредственно его выполняют

- оргструктура очень восприимчива к изменениям

Анализ организационной структуры управления ООО «Славянка» проведем в следующей последовательности.

1) Анализ организационно-распорядительных документов ООО «Славянка»

Из основных структурных документов любого предприятия являются штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях.

Штатное расписание ООО «Славянка» определяет состав подразделений всей структуры. Также включает в себя фонд заработной платы работников.

В ООО «Славянка», на сегодняшний день списочная численность работающих на предприятии составляет 27 сотрудников. Состав по категориям работников следующий:

- рабочие 20 чел.

- руководители 7 чел.

Возраст работников предприятия варьируется - от 25 до 55 лет.

На предприятии для каждого подразделения разработано положение о подразделении. В ООО «Славянка» характерна единая структура документа. Это документ контролирующий деятельность структурного подразделения.

Также структурообразующим документом является должностная инструкция. Это документ контролирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащей требования к работнику, занимающему эту должность.

Руководство текущей деятельностью ООО «Славянка» осуществляется директором. Его, обязанности и ответственность определяются законодательными и правовыми актами, Уставом и договором, заключенным между ним и ООО «Славянка».

К полномочиям директора относится:

- действовать от имени Общества, обеспечивать выполнение текущих и перспективных планов, а также распоряжается имуществом Общества.

- в установленном порядке принимает на работу и увольняет персонал общества, решает вопросы стимулирования труда;

- заключает договор в пределах, установленных Учредителем, обеспечивает их выполнение, открывает расчетный и другие счета в банках;

- издает приказы и другие распоряжения, обязательные для исполнения персоналом общества;

- выполняет другие функции, вытекающие из Устава ООО « Славянка».

Контроль над работой фирмы осуществляется с помощью бухгалтерии, куда поступает информация о наличии и движении денежных средств и осуществлении различных хозяйственных операций.

Лицом, уполномоченным для ведения бухгалтерского учета, является главным бухгалтер ООО «Славянка», возлагающий и осуществляющий учетные контрольные и методологические функции.

Главный бухгалтер несет ответственность за:

- Организацию и ведение бухгалтерского учета и расчета налогов

- Соблюдение требований Учетной политики

В организационной структуре фирмы вопросами маркетинга и рекламы занимается отдел маркетинга.

Контроль над основной деятельностью работы производства несет начальник производственного отдела. В его полномочия входит организация, оперативный контроль за ходом производства. Обеспечение производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом, погрузочно-разгрузочными средствами и другие.

На предприятии ООО «Славянка» отсутствует «Положение об организационной структуре», что затрудняет контроль за деятельностью аппарата управления. Тем самым становится сложнее выявить недостатки оргструктуры.

2) Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре.

Производство продукции и услуг в ООО «Славянка» разнообразно. Основные объемы продаж приходятся на реализацию хлебобулочных изделий. На следующем рисунке представлены вид связей между персоналом пекарни.

На рисунке сплошными стрелками обозначены бизнес-процессы по движению продукции и услуг, пунктирными стрелками – движение информации.

Все производственные подразделения взаимосвязаны с функциональными подразделениями. Эта взаимосвязь реализуется через информационные потоки.

Таким образом, производственная структура ООО «Славянка» соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой продукции и информации между ними.

3) Анализ целостности объекта управления. Для этого анализа приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений ООО «Славянка» в разрезе основных видов деятельности. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

Таким образом, следует следующий вывод: ООО «Славянка» является целостным объектом управления. Направления деятельности компании неразрывны друг с другом. Каждое направление реализует сразу несколько линейных подразделений фирмы, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Глава 3. Направления совершенствования существующей организационной структуры ООО «Славянка»

3.1. Недостатки настоящей организационной структуры

На анализируемом предприятии действует линейно-функциональная оргструктура. Она подходит для ООО «Славянка», так как предприятие не крупное.

Так как вид деятельности ООО «Славянка» не подразумевает индивидуального подхода к каждому клиенту, поэтому и не требуют большей гибкости, так как производство серийное.

Как показывает анализ на предприятии происходит снижение чистой прибыли, одной из причин может заключаться в не эффективности ее организационной структуры.

Данная структура пекарни обладает достаточно четкой системой взаимных связей поэтому нет смысла их менять.

Также в ООО «Славянка» четкая система единовластия – единственный директор руководит всей системой организации. В этом разрезе для эффективности деятельности фирме необходимо сохранять свойство настоящей структуры.

Но рассмотрим недостатки оргструктуры ООО «Славянка».

1) в данной оргструктуре значительным недостатком является отсутствие звена занимающимся стратегическим планированием. Кстати по этой же причине на анализируемом предприятии ООО «Славянка» отсутствует «Положение об организационной структуре», просто на просто ее некому разработать. как уже говорилось это ведет к без контролю аппарата управления. Это звено необходимо для компании, для долгосрочной эффективности его деятельности.

2) в любой механистической структуре есть проблема перекладывания ответственности на другое подразделение. Как показала оценка оргстукруры ООО «Славянка», во всем процессе работы участвуют все подразделения пекарни, а настоящая структура значительно усложняет процесс выполнения работ. Минусом является то что, оргстуктура не реагирует на структурные изменения спроса и вводить новый ассортимент.

Таким образом, существующая оргструктура ООО «Славянка» имеет малую гибкость и трудно приспособится случае изменения ситуации.

3) директор ООО «Славянка» сам контролирует некрупные расходы, каждодневную работу сотрудников, детали и ход производственных процессов, и перекладывает функции, вместо того, чтобы разработать стратегию организации хотя бы на среднесрочный период.

Работа организационной структуры управления ООО «Славянка» не совершенна. Она характеризуется нестабильностью внешней среды и изменением вкусов потребителей, за шесть лет существования, не произошло никаких изменений. Следовательно, организационная структура ООО «Славянка» требует совершенства.

3.2. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления

Совершенствование оргструктуры ООО «Славянка» необходимо идти по следующим основным направлениям:

1) обеспечить гибкость организационной структуры управления

2) совершенствование структуры за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения или ликвидации звеньев.

3) для ООО «Славянка» больше всего подходит заменить настоящую структуру на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.

Совершенствование структуры ООО «Славянка» за счет внутренних изменений не целесообразно, так как ее недостатки имеют комплексный и системный характер. Какое либо внесение в оргструктуру только углубит выявленные минусы.

ООО «Славянка» представляет собой не большую пекарню, поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в настоящую оргструктуру невозможно. Тем более оценка данной структуры показало тесную взаимосвязь, поэтому нельзя даже одну перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри ООО «Славянка».

При всем при этом включение органической структуры, требует принять на работу дополнительных рабочих, предприятие и так несет убытки, и в данной ситуации не может себе этого позволить.

Поэтому нужно властные качества руководителя, надежную сложившуюся команду, профессиональную команду среднего звена и полностью заменить оргструктуру управления на органическую, или адаптивную структуру.

Из существующих видов адаптивных структур для ООО «Славянка» подойдет смешанная форма из кросс-функциональной и проектной структуры. Это можно объяснить тем, что так как предприятие не имеет возможности нанять руководителей проектов. Поэтому из работающих в фирме руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов, устроив при этом возможно конкурс, обязательно при этом мотивировав.

Все предложенные направления по совершенствованию оргструктуры предприятия ООО «Славянка» способствуют ее развитию, который ей необходим для изменения ассортимента продукции.

Созданная группа работников создаст проектную оргструктуру. Реализация данных мероприятий поможет предприятию добиться успехов. Как уже говорилась целью ООО «Славянка» является лидерство на местном рынке хлебобулочной продукции.

Заключение

В настоящей работе выполнены все поставленные задачи. Изложены теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур управления на примере предприятия ООО «Славянка». Проведен анализ оргструктуры управления предприятием, а также разработаны основные направления по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Организационная структура это последовательное взаимодействие уровней управления и их функциональных областей, выстроенных в такой последовательности, которая позволяет, достичь намеченных целей.

Анализ организационной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере действующего предприятия. Это динамично развивающаяся коммерческая организация, осуществляющая свою деятельность на рынке хлебобулочных изделий с 2009 года.

Оценка организационной структуры дал следующие результаты:

По виду оргструктура ООО «Славянка »относится к линейно-функциональным структурам.

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях.

На предприятии ООО «Славянка» отсутствует «Положение об организационной структуре», что затрудняет контроль за деятельностью аппарата управления. Тем самым становится сложнее выявить недостатки оргструктуры.

Производственная структура ООО «Славянка» соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой продукции и информации между ними.

ООО «Славянка» является целостным объектом управления. Направления деятельности компании неразрывны друг с другом. Каждое направление реализует сразу несколько линейных подразделений фирмы, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

На основе результатов анализа выделены основные недостатки организационной структуры управления ООО «Славянка». Перечисленные недостатки сказываются на работоспособности организационной структуры управления ООО «Славянка», надежность которой является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Поэтому организационная структура управления ООО «Славянка» требует совершенствования.

В работе представлен проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры.

В результате реализации мероприятий по совершенствованию оргструктуры ожидается рост чистой прибыли предприятия, рентабельности от основной деятельности.

Список литературы

1. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. – Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2010.-120 с.
2. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2012.-454 с
3. Вершкова С.В. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля. – М.: Инфра-М, 2005. – 256с.
4. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями.-2013.-65 с.
5. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура– М.: ОАО НОРМА.2007.-105 с.
6. Гончарук В.А. Развитие предприятия.-2012.-99 с.
7. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса.– 2013. - №35.-21с.
8. Иванов М. Организация как открытая система // Менеджмент сегодня. – 2012. - №5-14с.
9. Кузнецов А.И. Организационная структура предприятия с позиций обеспечения выживания. Изд-во М.: Академический проспект – 2012.-43с.
10. Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2010. –403 с.
11. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. М.: экономика, 2013. – 346с.
12. Устав ООО «Славянка»
13. Учетная политика ООО «Славянка»
14. Отчет о прибылях и убытков ООО «Славянка» за 3 года

1. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями.-2013.-65 с. ↑

2. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями.-2013.-65 с. ↑

3. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями.-2013.-65 с. ↑

4. Иванов М. Организация как открытая система // Менеджмент сегодня. – 2012. - №5-14с. ↑

5. Иванов М. Организация как открытая система // Менеджмент сегодня. – 2012. - №5-14с. ↑

6. Зыкова М.А. Мотивация продавцов: материальный и нематериальный подходы // Управление человеческим потенциалом. - 2011. - № 2. - c. 106 ↑

7. Иванов М. Организация как открытая система // Менеджмент сегодня. – 2012. - №5-14с. ↑