Методы управления инновационными проектами (Инновационный проект как понятие)

Содержание:

Введение

В условиях современного общества все более востребованным становится проектный менеджмент, развитие которого основано на быстрой смене технологий, вызывающих изменения в продуктах, структуре, рынках, человеческом капитале. В эпоху инноваций эффективное проектное управление является жизненно важным для организаций, т.к. позволяет создавать значительные конкурентные преимущества и, более того, формировать новые сегменты рынка, свободные на определенный период от конкурентной борьбы в силу уникальности предлагаемых товаров и услуг.

Применение методов и средств управления проектами позволяет не только достичь результатов проекта требуемого качества, но и экономить деньги, время, другие ресурсы, снижает риск и повышает надежность.

Таким образом, актуальность темы дипломной работы объясняется существующей на сегодняшний день потребностью российской экономики в повышении интенсивности инновационной деятельности на уровне отдельных хозяйствующих субъектов. Кроме того, актуальность темы исследования обусловлена активным расширением сферы приложения управления инновационными проектами в деятельности современных организаций.

Предметом данного исследования являются организационно-методические аспекты управления инновационными проектами.

Объектом исследования является сфера управления инновационными проектами.

Целью исследования является рассмотрение теоретических и практических вопросов методологии управления инновационными проектами в деятельности современных организаций.

Для достижения указанной цели в работе поставлены следующие задачи:

- охарактеризовать понятие инновационного проекта и инструменты его управлением;

- проанализировать концепцию управления инновационными проектами;

- изучить особенности жизненного цикла инновационных проектов;

- изучить практические проблемы управления инновационными проектами (на примере создания предприятия по восстановлению шин).

Методологической основой исследования явились системный, структурный и функциональный анализы, имитационное моделирование.

Теоретическая значимость исследования определяется разработкой и адаптацией подходов, методов, относящихся к теории инновационного и проектного менеджмента; уточнением и развитием терминологического и категориального аппарата в границах исследования.

Практическое значение имеют предложения, определяющие эффективность управления инновационными проектами,

Глава 1. Теоретические основы управления инновационными проектами

1.1. Инновационный проект как понятие

По определению В. Володина, проект (project) - целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов) направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве^[1]1.

Понятие «инновационный проект» может рассматриваться как: форма целевого управления инновационной деятельностью; процесс осуществления инноваций; комплект документов^[2]2.

Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой систему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Как процесс осуществления инноваций инновационный проект представляет собой совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям.

В то же время инновационный проект - это комплекс расчетно-финансовой, технической и организационно-плановой документации, необходимой для реализации целей проекта.

Как видно, наиболее полно и комплексно сущность инновационного проекта проявляется при рассмотрении инновационного проекта как формы целевого управления инновационной деятельностью.

Также инновационный проект  - это система организационно-правовых и финансово-экономических документов, необходимых для осуществления нововведения на конкретном предприятии и (или) комплексе хозяйствующих субъектов^[3].

Проанализировав приведенные выше определения, представляется целесообразным сформулировать следующее определение: «инновационный проект - система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации».

Проект как объект управления описывается совокупностью характеристик: назначение проекта, его стоимость, качество, сроки исполнения, риски и т.д. (табл. 1)^[4].

Предметная область проекта - содержательная сущность проекта: цели проекта, задачи, объемы работ и ресурсов, необходимых для их достижения.

Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени^[5].

Стратегия проекта - центральное звено, как в подготовке, так и в оценке проекта, а также в построении соответствующей маркетинговой стратегии. Стратегия проекта - это комплекс целей и принципов, позволяющих распределить необходимые ресурсы на период времени, представляющий собой горизонт планирования проекта.

Само понятие инновационного проекта включает в себя множество задач, связанных с управлением: содержанием проекта, сроками проекта, стоимостью проекта, качеством проекта, человеческими ресурсами проекта, коммуникациями проекта, рисками проекта, поставками проекта и т.д. Это также показано в таблице 1^[6].

Таблица 1

Характеристика проекта как объекта управления

Характеристики	Комментарий
Назначение (цель) проекта	- описываются новые продукты или услуги, которые получит потребитель в результате реализации проекта
Стоимость проекта	- сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта
Объемы работ проекта	- количественные показатели объема работ проекта
Сроки выполнения проекта	- время выполнения проекта (даты начала, окончания, продолжительность)
Качество проекта	- соответствие характеристик проекта и его продукции установленным стандартам качества
Ресурсы	- ресурсы, требующиеся для осуществления проекта, например, оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, информационные системы, производственные площади и др.
Исполнители	- специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав (назначение) и квалификация
Риски проекта	- определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект

Как справедливо подчеркивает В. Володин, по сути, в определении проекта как понятия заложен основной принцип зарождения и формирования концепции проекта, описываемый так называемым треугольником ограничений: цена - сроки - качество^[7]1.

Действительно, проект существует для достижения определенного конкретного результата в рамках временных и бюджетных ограничений. Временные ограничения могут затрагивать дату начала проекта или дату его окончания, могут существовать временные ограничения на выполнение отдельных задач или привязка задач к конкретным датам; ограничения влияют на выделяемые для проекта ресурсы, на затраты; ограничением являются требования к уровню качества.

Такие важные параметры проекта как содержание проекта, время и стоимость связаны между собой. Изменение значения одного из этих параметров вызывает изменение значений двух других. Например, при увеличении объема работ увеличивается стоимость и (или) длительность.

Тройку «объем работ, время, стоимость» называют «тройным ограничением» или «проектным треугольником». Это одна из простых моделей, показывающая взаимозависимость характеристик проекта (рис. 1)^[8].

Рисунок 1 - «Проектный треугольник»

В представленном графически «проектном треугольнике» каждая из сторон - это ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны.

Между тем в последнее время, с развитием и совершенствованием методологии управления проектами треугольник трансформировался в многогранник - появились дополнительные ограничения (рис. 2)^[9]1.

Рисунок 2 - «Проектный многогранник»

Проекты бывают очень разными и могут различаться по своему размеру, природе, сложности, отношению к вопросам качества, охвату и т.д.

Далее приведем примеры возможных критериев классификации инновационных проектов^[10]:

1. Природа проекта:

- инвестиционные проекты - проекты, подразумевающие использование внутренних или внешних (по отношению к предприятию) инвестиций и предполагающие их обязательный спланированный и своевременный возврат и увеличение. Например, создание транспортно-логистического центра как бизнес-единицы, создание объекта гражданского строительства и т.п.;

- неинвестиционные проекты - проекты, подразумевающие использование внутренних или внешних затрат и не предполагающие их непосредственный возврат. Например, построение функциональных моделей бизнес-процессов, внедрение технологии управления проектами, спонсорские или благотворительные мероприятия, проекты развития и т.п.

2. Объекты проекта:

Проекты, связанные с:

- бизнес-процессами или их функциями;

- товарами (услугами) предприятия;

- подразделениями, дочерними и зависимыми предприятиями;

- техническими объектами или персоналиями.

3. Длительность проекта: краткосрочные проекты; среднесрочные; долгосрочные. Например, краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках.

4. Объемы необходимых для проекта финансовых ресурсов: проекты с малыми затратами; проекты со средними затратами; проекты с большими затратами.

9. Способ финансирования проектов:

проекты, финансируемые за счет:

- внутренних источников;

- дополнительных средств владельцев бизнеса;

- кредитов (займов);

- проекты с бюджетным финансированием;

- проекты со смешанными источниками финансирования.

10. Класс проектов (сфокусированность на одном или нескольких результатах): монопроект; мультипроект; мегапроект.

Монопроект ориентирован на реализацию одной генеральной идеи,

цели^[11].

Мультипроект ориентирован на реализацию комплекса целей и задач,

охватывающие различные сферы - социальную, экономическую, техническую и.т.п^[12].

Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, малых народностей и т.д.), межотраслевыми (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевыми и смешанными.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов - проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, в частности в нефтегазовой отрасли.

Особую роль играет классификация по роли и связи со стратегией компании. Любая компания имеет миссию и соответственно связанное с ней ведение бизнеса. Последнее, в свою очередь, определяет стратегию предприятия на конкретный срок. Стратегия также может распадаться на заданный набор микростратегий, которые и могут (или должны) достигаться посредством реализации проектов^[13].

Таким образом, возникает очевидная классификация на стратегические, оперативные и вспомогательные проекты. Причем стратегические проекты могут получать приоритет при отборе.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в группы участников проекта.

Главный участник (заказчик) - будущий владелец и пользователь результатов проекта. При этом заказчиком бывает как одна организация, так и несколько, объединивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов. Заказчиками могут быть инвесторы, а также физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов^[14].

Инвестор - юридическое или физическое лицо, которое вкладывает средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с заказчиком, в других - инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта^[15].

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным проектировщиком.

Материально-техническое обеспечение проекта осуществляют организации-поставщики, которые принято объединять под названием Поставщик.

Подрядчик - физическое или юридическое лицо, выполняющее в соответствии с договором подряда, заключенным с заказчиком, определенную работу. Субподрядчик - фирма, организация, привлекаемая генеральным подрядчиком к участию в работе^[16].

Фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации, обобщенно называют Консультантом.

Особое место в осуществлении проекта занимает руководитель проекта, которому Заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством менеджера проекта работает команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проста с целью эффективного достижения его целей.

Проект обладает специфическими особенностями, поскольку имеет двойное окружение: ближнее окружение проекта (среда предприятия, в рамках которого  осуществляется проект) и дальнее окружение - среда, в которой существует само предприятие. Влияние некоторых внешних факторов предприятие смягчает, а других, наоборот, усиливает.

Как правило, выделяют следующие группы факторов, способных оказывать влияние на проект: политические, экономические и социальные. К политическим  факторам следует отнести: политическую стабильность, макроэкономическую политику, стабильность торговых отношений с зарубежными партнерами и т.п.

Экономические факторы: структура национального хозяйства, отношения собственности, налоговая система, состояние инвестиционного рынка и рынка страховых услуг, уровень развития финансового рынка, возможности бюджетов различных уровней поддерживать отдельные проекты, степень свободы  предпринимательства, состояние рынков товаров и услуг, социальные гарантии, инвестиционный климат и др^[17].

Общественные факторы: уровень жизни, уровень образования, свобода перемещения, трудовое законодательство, наличие и влиятельность общественных организаций и т.п.

Внешняя среда каждого проекта различна, поскольку одни и те же внешние условия по-разному проявляют себя в зависимости от предметной области проекта, условий реализации и других особенностей^[18].          

В рамках внутреннего окружения проекта принято рассматривать условия реализации проекта. Прежде всего, это: структура руководства, формирование команды, распределение обязанностей между участниками, организация процессов, организация коммуникаций, информационное и другое обеспечение.

Формирование инновационных проектов обеспечивает^[19]:

- комплексный, системный подход к решению конкретной задачи (цели) развития предприятия;

- количественную конкретизацию целей развития и строгое отражение конечных целей и результатов проекта в управлении инновациями;

- обоснованный выбор путей наиболее эффективной реализации целей проекта;

- сбалансированность ресурсов для реализации инновационного проекта;

- координацию и эффективное управление сложным комплексом работ по проекту^[20]1.

1.2. Методы управления инновационным проектом

Для проектного менеджмента разработаны особые организационные инструменты, показавшие себя наиболее пригодными на практике. Они определяют правила построения рациональных организационных структур, ориентированных на выполнение проектов; помогают сформировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, и наладить необходимые коммуникации между участниками проекта.

Приведем краткий обзор и характеристики этих основных инструментов^[21].

1. Описание проекта. В соответствующий формуляр к началу работы над проектом вносятся важнейшие формальные данные и постановка цели. Они охватывают длительность проекта, бюджет проекта, и положенные в основу проекта идеи.

2. Определение целей проекта. В данном случае чаще всего используется метод «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для анализа нечетких целей используют технику творческого процесса типа «мозговой атаки», «записи идей» и т.д.

3. Структурный план проекта. Благодаря этому плану в распоряжении команды проекта находится особо приспособленный инструмент, который раскладывает комплексный проект на обозримые единицы и рабочие пакеты и одновременно организует их в единую сеть, создает ясное понимание ответственности и запаса времени и, прежде всего, делает для менеджера проекта возможным координацию.

Структурный план проекта и его структурные элементы служат информационной основой для формирования всей документации проекта на протяжении его жизненного цикла, для организации управления проектом и его информационной поддержки.

4. Техника творчества. Содействие творчеству сотрудников является важной основой для инноваций. Определенные виды техники творчества поддерживают процесс работы над проектом, особенно на фазе сбора информации и проверки спроса на рынке. Примерами являются метод мозгового штурма и морфологическое табло.

Центральным звеном в цепи инструментов управления проектами являются методы сетевого планирования и управления. С их помощью осуществляются следующие функции^[22]1:

- моделирование проекта. На основе структурной декомпозиции проекта определяется состав работ, устанавливаются взаимосвязи между ними и строится иерархическая система моделей, отображающая интересы разных уровней руководства и участников проекта с необходимой и достаточной для каждого из них степенью агрегации работ и информации;

- временной анализ проекта. С помощью сетевых моделей осуществляют расчет временных параметров проекта: ранние и поздние сроки выполнения работ, частей и всего проекта, резервы времени, определяются критические участки работы и критические пути их осуществления;

- ресурсный анализ проекта. Используя календарный план, определяют количество и сроки расходования ресурсов;

- распределение ресурсов. Методы распределения ресурсов позволяют^[23]1:

- при неизменном сроке завершения проекта минимизировать различие между графиком возникновения потребностей в ресурсах и графиком их поступления;

- при неизменном уровне наличных ресурсов минимизировать срок завершения проекта;

- решить смешанную задачу: когда ресурсы и сроки одних частей проекта остаются неизменными, тогда как ресурсы и сроки других частей минимизируются.

Так, метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта^[24].

Критический путь - наиболее полный путь работ в сетевом графике, которые лежат на этом пути. Именно продолжительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ в проекте в целом^[25]. Время выполнения всего проекта может быть сокращено за счет уменьшения времени выполнения задач, которые лежат на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения задач критического пути приводит к увеличению времени выполнения проекта. Эта концепция обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако основное преимущество метода критического пути - управление сроками выполнения задач, которые не лежат на критическом пути. Этот метод разрешает рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок времени выполнения каждой работы.

Метод основан на графическом представлении задач (работ) и видов действий на проекте и задании ориентировочного времени их выполнения в виде графа (рис. 3), в вершинах которого располагаются работы и время выполнения каждой работы под вершинами либо на дугах графа^[26].

Критический путь в графе указывает максимальную продолжительность работ на графе (от начальной работы до последней).

При выполнении проекта выбираются и выполняются работы, которые не влияют на время выполнения других (независимых) работ проекта или на их продолжительность. Работы на критическом пути могут сокращаться за счет изменения времени выполнения.

Рисунок 3 - Граф задания сроков выполнения работ

Представленный в таком виде график работ называется сетевой диаграммой и служит для графического отображения работ проекта, их взаимосвязей, последовательностей и времени выполнения. В графе вершины отображают работы, а линии - взаимные связи между работами. Этот граф - наиболее распространенный способ представления сети на сегодняшний день.

При назначении базовых или текущих плановых дат необходимо учитывать ресурсные ограничения. Если потребности в ресурсах для всех работ проекта известны и установлены даты начала и окончания, то можно вычислить функцию изменения потребностей для каждого ресурса проекта, которая представляет таблицу уровней ресурсов или ресурсную гистограмму.

Гистограмму потребностей в ресурсах можно сравнить с имеющимся количеством каждого вида ресурсов, и, если потребность в некотором виде ресурса превышает имеющуюся в наличии величину этого ресурса, то возможно, придется изменить время в календарном плане, чтобы уменьшить эту потребность.^[27]

Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта.

Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха^[28].

Успешная проектная деятельность также невозможна без применения инструментов информационных технологий. Автоматизированные системы управления инновационными проектами позволяют проектной команде видеть актуальное положение дел в проекте и оперативно реагировать на возникающие проблемы. Все это, вместе с большим количеством других предлагаемых возможностей по оптимизации работы, повышает вероятность успешного завершения проекта.

Обобщая все вышеизложенное, следует констатировать, что управление проектом или проектный менеджмент - это система руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Как вид профессиональной деятельности, проектный менеджмент включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного достижения его целей^[29].

Инновационный проект - система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации^[30].

Использование проектного менеджмента дает возможность предприятиям:

- реально определять приоритетные направления своей деятельности;

- облекать их в форму цельных программ и проектов;

- четко и однозначно формулировать цели и ожидаемые результаты;

- формулировать критерии успешности выполнения проектов;

- осознанно учитывать возможные риски;

- оптимизировать использование ресурсов организации.

1.3. Особенности жизненного цикла инновационных проектов

Инновационные проекты проходят определенные временные периоды, называемыми фазами или этапами, от начала до их завершения.

Жизненный цикл проекта - промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения - является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений (рис. 4)^[31].

Фаза подготовки Фаза выполнения Фаза завершения

Прединвестиционная фаза Инвестиционная фаза Фаза ввода в

эксплуатацию

Инициация проекта

Завершение проекта

Планирование проекта

Исполнение проекта

Анализ инвестиционных возможностей. Управление инициацией. Принятие решения о начале проекта. Предварительное ТЭО. ТЭО. Доклад об инвестиционных возможностях. Управление планированием. Организация финансирования.

Контракты. Проектирование. Строительство. Управление проектом. Контроль выполнения.

Приемка. Закрытие контрактов. Закрытие проекта.

Рисунок 4 - Фазы жизненного цикла проекта

Жизнь проекта начинается с озвучивания и формализации идеи или выдачи технического задания, назначения руководителя проекта и команды, определения начальных ресурсов, составления плана. Последний уточняется и одобряется руководством. Затем начинается работа по созданию самого продукта или результата. Параллельно осуществляется контроль, коррекция плана, работа с изменениями, что и продолжается до завершения создания продукта, подготовки акта-приемки и сдачи результата проекта заказчику. После подписания акта проводятся работы по сворачиванию деятельности проекта вплоть до его формального окончания^[32].

Это очень простое описание, но довольно характерное для проектного цикла. Каждый инновационный проект движется по этому формализованному жизненному циклу, причем длительность, содержание и формы временных фаз могут видоизменяться в зависимости от проекта. На каждой фазе требуются различные навыки и от руководителя проекта.

Итак, жизненный цикл проекта (ЖЦП) - это промежуток времени между моментом формализации идеи или утверждения технического задания проекта и моментом его закрытия, т.е. от состояния, «когда проекта еще нет», до состояния, «когда проекта уже нет»^[33].

Основные наиболее крупные временные участки обычно называют фазами жизненного цикла: фаза инициирования проекта, фаза разработки его концепции, фаза планирования проекта, фаза осуществления проекта и фаза завершения. В свою очередь, каждая из них делится на более мелкие элементы - стадии, этапы, подэтапы и т.д. (необходимо отметить, что определение фазы как наиболее крупного элемента жизненного цикла проекта носит условный характер; в других подходах это этапы или стадии). Элементами самого нижнего уровня структуризации жизненного цикла являются пакеты работ или работы. В литературе также используется термин «задача или активность», являющийся синонимом слова «работа». Понятие «работа» как самый нижний элемент жизненного цикла проекта очень важно. На нем основаны все принципы структуризации и планирования проекта, а также использование любого программного продукта.

Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту^[34].

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: инициация проекта, планирование, осуществление и завершение^[35].

Инициация или разработка концепции проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решение о реализации проекта тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций^[36].

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые события (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость.

Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и гистограммы потребности проекта в ресурсах и финансировании^[37].

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

После утверждения формального плана на менеджера ложатся задачи организации исполнения и контроля хода работ. Контроль предполагает сбор фактических данных о ходе работ и сравнение их с плановыми. Задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику.

На практике при упорядочении управления проектами и для облегчения планирования желательно иметь типовой вариант жизненного цикла. Такой шаблон может быть разработан отдельно для проектов развития и, например, бизнес-проектов и являться частью регламента управления. В первом случае имеет место так называемый упрощенный жизненный цикл, где будут убраны некоторые фазы или стадии. В проектах второй категории используют шаблон «нормального» цикла.

В компании необходимо внимательно относиться к понятию «жизненный цикл проекта». Все потенциальные участники проекта должны понимать под этим одно и то же, и, более того, он должен быть специфицирован под конкретный бизнес компании. Это прописывается в стандарте (или регламенте) управления проектами компании^[38].

При осуществлении проекта фазы его жизненного цикла сменяют друг друга в определенной логической последовательности. Неверно переходить от инициирования к реализации, минуя фазу разработки концепции проекта (если это не определено спецификой шаблонов проектов компании). Также некорректно заканчивать проект реализацией, забывая о его формальном завершении. Переход от одной фазы к другой регламентируется достижением промежуточных целей или результатов фазы. Только тогда, когда руководитель проекта добивается запланированных показателей промежуточной подцели и получает соответствующий результат (и, более того, доказывает заказчику или инвестору, что требуемая подцель действительно достигнута и получен действительно нужный результат), он имеет право перехода к другой фазе.

Глава 2. Описание и анализ инновационного проекта

2.1. Краткое описание проекта

Цель проекта: создание предприятия по восстановлению и реализации покрышек для грузовых и внедорожных автомобилей.

Требуемый объем финансирования проекта - 3,2 млн. руб.

Место осуществления проекта - Московская область.

Срок реализации проекта - 1 год.

Срок окупаемости - 1 год.

Актуальность и новизна предлагаемого проекта заключается в том, что динамично увеличивающийся парк автомобилей требует все большего количества автошин. С учетом того, что только по дорогам Санкт-Петербурга ездит почти полтора миллиона единиц транспорта, и эта цифра ежегодно увеличивается на 10-15%, можно представить, насколько актуальна проблема утилизации автомобильных покрышек. Как следствие, возрастает потребность в реставрации изношенных покрышек и их рециклинг. В настоящее время это самый экологически чистый и экономически целесообразный способ решить проблему использованных шин.

Полученное в результате реставрации изношенных покрышек сырье (крошка, металл и волокно) используется вторично. Волокно используют как сорбент в промышленности, металл - как армирующий наполнитель в строительстве. Но самые обширные области применения у резиновой крошки и пудры. Они используются для производства водопроницаемых покрытий, тротуарных плиток, гидроизоляции и при изготовлении мастик для асфальтобитумных смесей в дорожном строительстве.

Миссия проекта может быть описана в следующей форме: «Восстанавливаем покрышки - бережем Ваши деньги и экологию».

Стратегические цели и задачи проекта:

1. Добиться окупаемости инвестиций течение 1 года.

2. Завоевание большей части регионального рынка потребителей.

3. Расширение бизнеса на следующем этапе за счет выхода на другие рынки РФ.

Для достижения стратегических целей проекта необходимо решить следующие основные задачи:

1. Обеспечить реализацию проекта в запланированные сроки.

3. Оказывать услуги по восстановлению шин, обучать водителей культуре их эксплуатации.

Анализ сильных и слабых сторон проекта

SWOT-анализ проекта

	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ	ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ
+	СИЛЫ (Strengths) 1. Возможность расширения производства (можно сразу приобретать линию с большей производительностью либо докупить оборудование после начала ввода проекта в эксплуатацию). 2. Возможность получения дополнительной прибыли от размельчения непригодных к восстановлению покрышек, а также впоследствии от производства изделий из крошки резины.	ВОЗМОЖНОСТИ (Opportunities) 1. Наличие большого и неосвоенного рынка (ниша пока пуста). 2. Хорошие рекомендации подобного опыта за границей. 3. Экологичность производства.
_	СЛАБОСТИ (Weaknesses) 1. Малый опыт инициаторов проекта	УГРОЗЫ (Threats) 1. Конкуренты могут появиться в течение ближайших 5 лет. 2. Потенциальное появление нового типа покрышек.

Маркетинговые предпосылки

Данная ниша рынка практически не занята, в России действует всего около 17 подобных предприятий. Между тем холодная наварка покрышек очень популярна в США, европейских странах, Китае и Японии. Так, в Шанхае восстанавливается 8 из 10 шин, пригодных для восстановления, в Пекине - 9 из 10. Более 55% покрышек, продаваемых в Финляндии, были как минимум один раз восстановлены. В США соотношение на рынке новых и восстановленных шин 1:1. Треть потребности европейского рынка покрышек для грузовых авто и автобусов удовлетворяется за счет восстановленных покрышек.

Эта технология позволяет «реанимировать» изношенную шину, которая не будет уступать по качеству новой. Именно надежность и эксплуатационные характеристики таких шин заслужили доверие и уважение у иностранных потребителей. Теперь на очереди рынок России, а кризис - это лучшее время для входа данной категории товаров.

Сырье для производства восстановленных шин есть в любом городе в избытке, спрос на недорогие качественные шины обеспечен многотысячной армией автовладельцев. В то же время себестоимость восстановления шины равна 15-25% от рыночной стоимости новой. Таким образом, восстановленные шины можно продавать исходя из суммы 60-70% от цены новых. Оборудование окупает себя в течение первых месяцев.

Описание продукта

Технология холодного восстановления покрышек (реновации протектора) позволяет гарантировать, что пробег таких шин приравнен к пробегу новых аналогичных. При холодном восстановлении температура вулканизации колеблется от 100 до 115 градусов С. При такой температуре не повреждается структура резины каркаса. Этот фактор и дает возможность восстанавливать протектор по 2-4 раза. При старом способе горячей наварки температура вулканизации составляла 140-150 градусов - это разрушало каркас. Поэтому такие шины имели худшее качество и не могли восстанавливаться повторно.

Технология холодной наварки обеспечивает надежное «вклеивание» нового протектора (в виде ленты с рисунком) к подготовленному, отремонтированному каркасу. При этом новая протекторная лента и старый каркас становятся одним целым, а восстановленные шины балансируются и выглядят как новые.

Место осуществления проекта и экологическая оценка

Для реализации проекта подойдет практически любое производственное помещение.

Холодный способ восстановления шин не приносит вред экологии, т.к. нет выбросов в грунт и атмосферу. Кроме того, это самый экологически чистый и экономически целесообразный способ решить проблему использованных шин. По холодной технологии каркас шины с цельнометаллическим типом корда может быть восстановлен до 5 раз.

2.2. Планирование проекта

В процессе планирования проводится ряд следующих работ:

- формирование плановых целей;

- сбор информации;

- выявление рисков;

- выявление и анализ проблем;

- поиск альтернатив;

- составление прогнозов;

- проведение испытаний.

Проект предполагается реализовать в три этапа:

Этап	Содержание работ	Сроки выполнения
Прединвестиционный	Проведение исследования рынка, разработка бизнес-плана	1 неделя
	Переговоры с инвесторами	1 неделя
	Учреждение предприятия	1 неделя
Инвестиционный	Подбор места размещения предприятия. Строительно-монтажные работы и подвод инженерных коммуникаций	1 месяц
	Приобретение оборудования	3 месяца
	пуско-наладочные работы	До 10 дней
	Подготовка производства	5 дней
	Набор и обучение персонала	-
	Заключение договоров с поставщиками и потребителями	10 дней
Эксплуатационный	Начало серийного производства	-
	Выход на полную производственную мощность	2 месяца
	Окончание расчетов с инвесторами	1 год

План маркетинга

Продукт	Качественные характеристики продукции, аналогичные новым шинам. Упаковка не предусмотрена. Гарантия предоставляется на 1 год или на 120 000 км. На каждую покрышку заводится паспорт.
Цены	Предполагается, что цена будет составлять 65-70% от стоимости новой.
Каналы сбыта	Продажа шин через сайт в Интернете. Ведение работы с автобусными парками и транспортными компаниями. Предполагается наличие собственного грузовика
Продвижение	Реклама в Интернет. Установление партнерских отношений с автобусными парками и транспортными компаниями.

Финансовый план

На создание основных фондов
Покупка оборудования (линии), руб.	0
Покупка оборудования (линии), руб.	0
Покупка доп. Оборудования, руб.	3300
Покупка доп. Оборудования, руб	105600
Покупка автомобиля, руб.	13000
Покупка автомобиля, руб.	416000
Всего на создание основных фондов	521 600,0
На создание нематериальных активов
Исследование рынка, бизнес-план	0,0
Учреждение предприятия	16 000,0
Сертификация	10000
Ремонт	50000
Перевозка оборудования, руб.	5500
Перевозка оборудования, руб.	176000
Оплата услуг специалистов по пуско-наладке	60000
Непредвиденные расходы, руб.	2000
Непредвиденные расходы, руб.	64000
Маркетинг	36000
Всего на создание нематериальных активов	412 000,0
Прочие единовременные затраты
Оборудование и принадлежности, не являющиеся ОС, руб	3100
Оборудование и принадлежности, не являющиеся ОС, руб.	99200
Всего на прочие единовременные затраты	99 200,0
Капитальные затраты, всего:	1 032 800,0

Анализ альтернативных вариантов финансирования проекта позволил обосновать выбор следующей схемы финансирования проекта:

Инвестиции - 3 200 000 руб. Дивиденды- 85% прибыли. После первого года - полное погашение инвестиций.

Оценка коммерческой привлекательности проекта и анализ рисков

Расчет показателей оценки коммерческой привлекательности проекта для различных сценариев дал следующие результаты:

Показатель	Пессимистический сценарий	Реалистический сценарий	Оптимистический сценарий
Потребность в финансировании проекта, руб	4 700 000,0	3 200 000,0	3 050 000,0
Остаток денежных средств на конец реализации проекта, руб.	4 745 846,5	8 739 874,4	14 942 000,2
Чистая прибыль нарастающим итогом на конец реализации проекта, руб.	6 090 986,9	8 886 159,9	12 017 311,6
Простой срок окупаемости проекта (PBB), месяцев	11 месяцев	6 месяцев	7 месяцев
Примененная ставка дисконтирования, % годовых	24,3%	24,3%	24,3%
Срок окупаемости проекта с учетом дисконтирования (DPP), месяцев	11 месяцев	7 месяцев	7 месяцев
Чистая текущая стоимость проекта (NPV) для периода 1 год года и базовой ставке дисконтирования, руб	1 273 964,1	6 840 945,9	14 737 686,0
Внутренняя норма доходности (IRR) для периода 1 год,% годовых	50,9%	223,2%	356,8%

Таким образом, проект приемлем для всех сценариев своей реализации, о чем свидетельствует приемлемая величина важнейших показателей:

Срок окупаемости с учетом дисконтирования (DPP) - 7 месяцев.

Чистая текущая стоимость (NPV) - 6 840 945,9 рублей.

Внутренняя норма доходности (IRR) - 223,2%.

Стоимость и сроки мероприятий по освоению производственной мощности

	Срок	Необходимые ресурсы
Сертификация	1 месяц	10 000 рублей
Покупка оборудования	3 месяца	$ 141 000
Пуско-наладочные работы	10 дней	-
Подготовка производства	5 дней	-

Сырье и материалы

Для восстановления покрышек потребуются материалы:

Протекторная лента (более 80 видов);

Сырая резина;

Клей;

Также к расходным материалам целесообразно отнести такие быстро изнашиваемые элементы, как конверты и камеры;

Латки для внутреннего ремонта шин;

Насадки для инструмента по ремонту шин и ножи шероховочного станка.

Организация производства и накладные расходы

Организационная структура проектируемого предприятия определяется его стратегическими целями и приведена на рисунке 5.

В накладные расходы включены все текущие затраты, за исключением материальных затрат, затрат на оплату труда и расходов на маркетинг, а именно: административные, транспортные, командировочные расходы и иные издержки. В первый период возможны издержки на отправку рабочих в командировки - для обучения на подобных предприятиях.

Рисунок 5 - Организационная структура проектируемого предприятия

Штатное расписание разработано с учетом требований к квалификации персонала и анализа ситуации на рынке труда:

Категория персонала	Численность, чел			Метод расчета заработной платы
	всего	До запуска оборудования	Сразу после запуска оборудования
Старший смены	2	0	2	Оклад 22 000 р. (вкл. НДФЛ) – 20n*
Основные производственные рабочие	8	0	8	Оклад 18 000 (вкл. НДФЛ) – 20n/2
Вспомогательный персонал
Бухгалтер	1	0	1	Оклад 7 000 р.

2.3. Анализ рисков проекта

Анализ проведен методом оценки силы и предсказуемости рисков.

Выявлены 3 основных вида рисков:

1. Финансовый риск - выполнения плана по окупаемости проекта в течение первого года.

2. Организационный риск - задержка сроков сертификации и пуско-наладочных работ.

3. Рыночный риск - выбор мест аренды с недостаточно высокой проходимостью.

Для управления рисками проекта разработаны следующие мероприятия: составить прайс-лист на продукцию, с учетом предложения конкурентов; для выполнения плана реализации предусмотрены скидки по привлечению постоянных клиентов.

Также выявлены следующие виды рисков по стадиям реализации проекта.

Классификация рисков по стадиям реализации проекта

Вид негативно влияющих факторов и риска	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта	Степень влияния факторов и вероятность наступления риска
Подготовительная стадия
Отношение местных властей	Возможность введения дополнительных ограничений, осложняющих реализацию проекта	несущественная
Стадия продвижения на рынок
Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции	Увеличение объема заемных средств	низкая
Недостатки в планировании выполнения работ	Рост стоимости реализации проекта	средняя
Стадия функционирования проекта: финансово-экономические риски
Неустойчивость спроса	Падение спроса с ростом цен	низкая
Снижение цен конкурентами	Потеря части рынка	низкая
Увеличение производства у конкурентов	Падение продаж или снижение цен	средняя
Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли	низкая
Платежеспособность потребителей	Падение продаж, недостаточность поступления денежных средств	низкая
Рост цен на ГСМ	Снижение прибыли из-за роста цен	средняя
Недостаток оборотных средств	Увеличение объёма заёмных средств	средняя
Стадия функционирования проекта: социальные риски
Трудности с набором квалифицированных сотрудников	Увеличение затрат на комплектование	средняя
Отношение местных властей	Дополнительные затраты на выполнение их требований	несущественная

Из данных таблицы следует, что существует средняя вероятность рисков по росту стоимости реализации проекта, снижению цен, прибыли и увеличению объема заемных средств, а также затрат на комплектование. В остальных случаях вероятность наступления риска является низкой.

Глава 3. Применение методов управления инновационными проектами

Планирование работ по методу критического пути

Применение метода критического пути было необходимо для разработки календарного графика работ по проекту.

Первый этап заключался в определении целей и ограничений проекта. Цели и ограничения проекта связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием производственных ресурсов (таких, как рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами. В данном случае в качестве цели можно определить скорейшее завершение ввода объекта в эксплуатацию при следующих ограничивающих условиях:

1. Стоимость всего проекта не должна превышать 3,2 млн. руб.

2. Соблюдение технических условий проекта является обязательным.

3. Штат рабочих пока не набран.

4. Некоторые виды работ требуют обязательной сертификации.

Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой из них. Перечень работ и их продолжительность показаны в следующей таблице.

Работы проекта по восстановлению шин

Работа	Наименование	Расчетная продолжительность (дней)
XCV	Проведение исследования рынка, разработка бизнес-плана	7
CNC	Переговоры с инвесторами	7
FRM	Учреждение предприятия	7
RDK	Подбор места размещения предприятия. Строительно-монтажные работы и подвод инженерных коммуникаций	30
SNO	Приобретение оборудования	90
WDW	пуско-наладочные работы	10
SDO	Подготовка производства	5
EZC	Набор и обучение персонала	-
ADR	Заключение договоров с поставщиками и потребителями	10
SZF	Начало серийного производства	-
PNT	Выход на полную производственную мощность	60
GTR	Окончание расчетов с инвесторами	365

Третий этап включает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения. Сетевой график работ по проекту восстановления шин показан на рис. 6. Некоторые операции должны производиться в определенной последовательности, некоторые же можно выполнять параллельно.

Рисунок 6 - Сетевой график выполнения проекта по строительству гаража, по методу критического пути.

Четвертый этап предусматривает построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки. Сетевой график на рис. 7 построен на основе расчетов по проекту.

Критический путь в проекте - это самая длительная (по срокам) последовательная цепочка операций. Критическим путем на графике, приведенном на рис. 7, является непрерывная последовательность операций, проходящая через центр графика (XCV и CZN). Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ. Кроме того, надо отметить, что для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути.

Резерв или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ.

Сетевой график дает наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окончание операции. Они четко указывают на очередность выполнения операций. На нем наглядно видны последствия запаздывания любой операции с точки зрения времени реализации всего проекта.

Рисунок 7 - Сетевой график проекта (фрагмент)

Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения необходимо оценить с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и прочих возможностей.

Использование этого метода ведет к внедрению детального планирования проектов и обеспечивает стандартные форматы для плановой документации.

К числу решений, которые принимаются при этом, относятся:

- решения о том, какие ресурсы используются при выполнении каждой работы;

- сколько времени должно занимать выполнение каждой работы;

- когда должна выполняться каждая из работ.

Применение предприятием  инструментов управления проектами позволит  уменьшить число неожиданных воздействий при открытии нового производства, предупредить о  начале развития проблем, то есть позволит в полной мере обеспечить  устойчивость предприятия при создании нового продукта.

Заключение

Систематизируя и проводя анализ теоретической части работы, можно сделать следующие выводы:

1. Управление инновационным проектом или проектный менеджмент - это система руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Инновационный проект - система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

Использование проектного менеджмента дает возможность предприятиям:

- реально определять приоритетные направления своей деятельности;

- облекать их в форму цельных программ и проектов;

- четко и однозначно формулировать цели и ожидаемые результаты;

- формулировать критерии успешности выполнения проектов;

- осознанно учитывать возможные риски;

- оптимизировать использование ресурсов организации.

2. Управление инновационным проектом - это процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи.

В управлении инновационными проектами используется широкий спектр организационных, экономических и математических методов и информационных технологий, позволяющих решать разнообразные задачи для эффективного управления проектом.

Жизненный цикл проекта - промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения - является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений

3. В практической части работы представлен проект создания предприятия по восстановлению и реализации покрышек для грузовых и внедорожных автомобилей. Актуальность и новизна предлагаемого проекта заключается в том, что динамично увеличивающийся парк автомобилей требует все большего количества автошин. В настоящее время восстановление - самый экологически чистый и экономически целесообразный способ решить проблему использованных шин.

Маркетинговый анализ показал, что данное производство должно быть прибыльным, приобретенное оборудование окупит себя в течение первых месяцев, сам проект окупится в течение первого года.

Применение предприятием  современных инструментов управления проектами позволит  уменьшить число неожиданных воздействий при открытии нового производства, предупредить о  начале развития проблем, то есть позволит в полной мере обеспечить  устойчивость предприятия при создании нового продукта.

Список литературы

1. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях. - М.: Омега-Л, 2011. – 311 с.

2. Бредбэри Д., Гарретт Д. Как пасти кур. Нестандартное управление проектами. - М.: НТ Пресс, 2012. - 256 с.

3. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. В. Петрашек. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011. - 208 с.

4. Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом. - СПб.: СПбГУ, 2013. - 330 с.

5. Васильева Л.Н. Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2012. - 327 с.

6. Володин В.В. Управление проектами. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2011. - 181 с.

7. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство / Пер. с англ. - М.: Дело и Сервис, 2010. - 528 с.

8. Дандон Э. Инновации. Как определять тенденции и извлекать выгоду. - М.: Вершина, 2011. - 304 с.

9. Инновационный менеджмент: Справ. пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - М.: ЦИСН, 2008. - 468 с.

10. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. В.А. Швандара, В.Я.Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 437 с.

11. Мухамебъянов А.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 420 с.

12. Романова М.В. Управление проектами. - М.: Инфра-М, 2011. - 256 с.

13. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. 240 с.

14. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2008. - 336 с.

1. ¹ Володин В.В. Управление проектами. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2011. С. 8. ↑

2. ² Инновационный менеджмент: Справ. пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - М.: ЦИСН, 2008. С. 68. ↑

3. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях. - М.: Омега-Л, 2011, с.32. ↑

4. Бредбэри Д., Гарретт Д. Как пасти кур. Нестандартное управление проектами. - М.: НТ Пресс, 2012, с.72. ↑

5. Васильева Л.Н. Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2012, с.58. ↑

6. Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом. - СПб.: СПбГУ, 2013, с.47. ↑

7. ¹ Володин В.В. Управление проектами. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2011. С. 8. ↑

8. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. В. Петрашек. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011, с.39. ↑

9. ¹ Романова М.В. Управление проектами. - М.: Инфра-М, 2011. С. 56. ↑

10. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях. - М.: Омега-Л, 2011, с.32. ↑

11. Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом. - СПб.: СПбГУ, 2013, с.58. ↑

12. Бредбэри Д., Гарретт Д. Как пасти кур. Нестандартное управление проектами. - М.: НТ Пресс, 2012, с.78. ↑

13. Васильева Л.Н. Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2012, с.63-64. ↑

14. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. В. Петрашек. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011, с.44. ↑

15. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство / Пер. с англ. - М.: Дело и Сервис, 2010, с.79. ↑

16. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях. - М.: Омега-Л, 2011, с.48. ↑

17. Васильева Л.Н. Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2012, с.73. ↑

18. Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом. - СПб.: СПбГУ, 2013, с.61. ↑

19. Бредбэри Д., Гарретт Д. Как пасти кур. Нестандартное управление проектами. - М.: НТ Пресс, 2012, с.82. ↑

20. ¹ Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. В.А. Швандара, В.Я.Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2010. С. 74. ↑

21. Бредбэри Д., Гарретт Д. Как пасти кур. Нестандартное управление проектами. - М.: НТ Пресс, 2012, с.91-92. ↑

22. ¹ Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы. Теория и практика. – СПб.: Питер, 2009. С. 96. ↑

23. ¹ Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. С. 40. ↑

24. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях. - М.: Омега-Л, 2011, с.55. ↑

25. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. В. Петрашек. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011, с.49. ↑

26. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство / Пер. с англ. - М.: Дело и Сервис, 2010, с.85. ↑

27. Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом. - СПб.: СПбГУ, 2013, с.73. ↑

28. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. В. Петрашек. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011, с.52. ↑

29. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство / Пер. с англ. - М.: Дело и Сервис, 2010, с.107. ↑

30. Бредбэри Д., Гарретт Д. Как пасти кур. Нестандартное управление проектами. - М.: НТ Пресс, 2012, с.104. ↑

31. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях. - М.: Омега-Л, 2011, с.64. ↑

32. Дандон Э. Инновации. Как определять тенденции и извлекать выгоду. - М.: Вершина, 2011, с.73. ↑

33. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. В. Петрашек. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011, с.58. ↑

34. Дандон Э. Инновации. Как определять тенденции и извлекать выгоду. - М.: Вершина, 2011, с.85. ↑

35. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство / Пер. с англ. - М.: Дело и Сервис, 2010, с.109. ↑

36. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях. - М.: Омега-Л, 2011, с.83-84. ↑

37. Мухамебъянов А.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013, с.107 ↑

38. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. В. Петрашек. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011, с.63-64. ↑