Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы бюджетирования проекта

Содержание:

Введение

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти неразрешимой проблемой. Чем это объясняется? Одной из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев.

Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления.

В России тема бюджетирования, как метода управления финансовой деятельностью предприятия, недостаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет, поэтому тема исследования «Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений предприятия» является актуальной.

Целью данной работы является изучение теоретических методов бюджетирования проектов.

Объектом исследования является ООО «Томскремстройпроект», являющееся организацией, предоставляющей услуги в сфере строительства с 2001 года. В роли предмета исследования выступают методы финансового планирования в организации, в частности методы бюджетирования.

Работа включает в себя две главы, введение, заключение и список литературы.

Глава 1 Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

1.1 Сущность и функции бюджетирования

Бюджетирование - это процесс подготовки, организации и контроля бюджетов в целях разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Бюджет это финансовый план компании, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели его деятельности и мероприятия по их достижению. Одно из основных требований к бюджетам - это соответствие целям и задачам финансовой политики компании, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

-унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

-совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

-совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

-обеспечение возможности составления сводного бюджета;

-стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

-разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений;

-непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

-заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

-учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;

-детальный учет наиболее важных статей расходов, доля которых в чистых продажах достаточно велика.

Система бюджетирования это многосторонний анализ последствий реализации планов, анализ различных сценариев изменения финансового состояния компании, оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды. Три основные функции бюджетирования: планирование, учет, контроль. Функция планирования основная, так как бюджетирование является основой планирования. Задача бюджетирования - распределение финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении компании, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует выработке стратегии бизнеса.

Функция учета - является основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами его деятельности.

Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов компании в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде;

Функция контроля тоже важна для компании - эффективный контроль за осуществление плана. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за его деятельностью. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе.

Контроль за исполнением бюджета базируется на следующих основополагающих принципах: - темпоральность - контроль за исполнением бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по завершению отчетного периода базируется на данных бухгалтерского учета; объективность - к информационному обеспечению, на базе которого выполняется контроль за исполнением бюджета, предъявляются требования системности и целостности. Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет. Объективности предварительного и текущего контроля можно достичь при гармонизации данного учета с бухгалтерской отчетностью; сравнимость - необходима однозначная идентификация хозяйственных операций и их параметров, что, естественно, обусловливает требование о наличии единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также системы согласования информации в параллельных контурах учета; ответственность - руководители структурных подразделений ответственны за формирование, утверждение и последующее исполнение бюджета в рамках их компетенций, определенных регламентом. Персональная ответственность также распространяется на достоверность используемой в бюджетном процессе информации.

1.2 Основные виды классификации бюджетов

Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль.

По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

-финансовые (основные, главные) - бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

-операционные - бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет управленческих расходов и др.;

-вспомогательные - инвестиционный бюджет, кредитный план и др. Финансовые бюджеты - это конечные документы, разрабатываемые при бюджетном планировании. Они являются обязательными для компании.

Операционные бюджеты используются для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, а также для определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются для разработки финансовых бюджетов. Их состав является произвольным исходя из целесообразности их разработки и определяется руководством компании. Наиболее общая классификация бюджетов компании по основным классификационным признакам приведена ниже.

По сферам деятельности предприятия:

-бюджет по операционной деятельности;

-бюджет по инвестиционной деятельности;

-бюджет по финансовой деятельности;

По видам затрат:

-бюджет текущих затрат;

бюджет капитальных затрат.

по широте номенклатуры затрат:

-функциональный бюджет;

-комплексный бюджет;

По методам разработки:

-фиксированный бюджет;

-гибкий бюджет.

По длительности планируемого периода:

-ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой бюджет.

По периоду составления:

-оперативный бюджет;

-текущий бюджет;

-перспективный бюджет.

По непрерывности планирования:

-самостоятельный бюджет;

-непрерывный (скользящий) бюджет.

По степени содержания информации:

-укрупненный бюджет;

-детализированный бюджет.

По своей сути бюджет очень объёмное понятие, и каждое предприятие трактует его по-своему, и в каждой компании выделяется своя классификация бюджетов.

Как правило, фирмы составляют:

-операционный бюджет (для расчета затрат на произведённую продукцию),

-финансовый бюджет (для оценки финансовых условий при помощи соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности),

-бюджет средств (для планирования и управления денежным потоком),

-бюджет капитальных вложений (описание ключевых долгосрочных планов, приобретение основных фондов, планирование амортизационных отчислений),

-основной (сводный) бюджет компании составляется на основании операционного и финансового бюджета.

Важнейшей задачей процесса бюджетирования является формирование и реализация устойчивого безубыточного основного бюджета с бездефицитным вариантом оборота средств (финансовых потоков). [13. С.18]

По мнению С. Белобловского, применяемые в планировании виды бюджетов можно разделяют на четыре группы:

-основные бюджеты (бюджет доходов и затрат, бюджет движения денежных средств, расчётный баланс);

-операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих затрат и т.п.);

-вспомогательные бюджеты (план капитальных (первоначальных) затрат, бюджеты налогов, кредитный план и т.п.);

-дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Все эти бюджеты нужны для составления главного бюджета (мастер- бюджета), который становится основой для прогнозирования и планирования прибыли - основного финансового ресурса предприятия. Его задача - описание в структурированной форме ожидаемых относительно продажи продукции затрат и других финансовых операций в плановом периоде. [2. С.21].

Основной бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям план работы предприятия в целом. Структура основного бюджета состоит из бюджетов двух основных видов: операционных и финансовых.

Операционные бюджеты составляются для отражения операций, планируемых на предстоящий год. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. К числу операционных относятся такие бюджеты, как бюджет продаж (бюджет доходов), бюджет производства в натуральных единицах, бюджеты запасов материалов и готовой продукции, бюджет производственной себестоимости, детализируемый в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат (бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов), бюджеты коммерческих, общих и административных расходов. Отправной точкой их составления служит прогноз объема продаж и определение фактора, ограничивающего сбыт предприятия. Часто таким фактором оказывается потребительский спрос, выражаемый в прогнозируемой величине объема реализованной продукции в натуральных единицах. В таком случае разработка основного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и всю производственную программу. Реже, при неограниченном спросе, объем продаж ограничивается имеющимися производственными возможностями, и в этом случае перед составлением бюджета продаж формируется бюджет производства. При составлении операционных бюджетов согласовываются процессы снабжения, производства и сбыта. Единственного пути количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Как отправная точка составления бюджета могут использоваться данные прошлых периодов. Однако следует помнить, что если событие имело место в прошлом, то совсем не обязательно оно произойдет в будущем. Поэтому информация о прошлом может быть полезна в дальнейшем, если только будут приняты во внимание изменения условий функционирования. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства, например, специальных инструкций по изменениям цен на приобретаемые материалы и услуги. Плановые или прогнозные значения показателей производственно-хозяйственной деятельности могут определяться как для единицы выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), так и для объема в целом. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости объема выпуска, запланированного в бюджете.

Финансовые бюджеты включают бюджеты, характеризующие либо финансовое положение предприятия, либо финансовые результаты его деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. В частности, к ним относятся бюджеты (проекты) форм публикуемой бухгалтерской отчетности. Первый финансовый бюджет, который составляется после получения всей совокупности операционных бюджетов и представляет следующий логический этап обработки информации, - это аналог отчета о прибылях и убытках, в котором определяется планируемая прибыль от продажи продукции.

Далее составляются бюджет денежных средств и проект баланса, которые также являются финансовыми бюджетами.

Часто к этой группе бюджетов добавляются бюджеты капитальных затрат (инвестиций) предприятия, формируя объединенную группу финансовых и инвестиционных бюджетов. Однако логичнее их выделить в отдельную группу. Инвестиционные бюджеты можно вписать в представленную схему основного бюджета на любом этапе в зависимости от вида инвестиций, главное - до составления бюджета денежных средств, так как инвестиционные решения обуславливают отток денежных средств, показываемый в соответствующем разделе бюджета денежных средств. При долгосрочных инвестициях, которые не будут завершены в данном бюджетном периоде, это не имеет принципиального значения, однако, если они повлияют на производственные мощности (и производственную программу) в данном периоде, то указанный бюджет важно составить до определения производственной программы в натуральных единицах.

1.3 Роль бюджета в управлении организацией

Основополагающей базой управленческого учета являются инструменты и технологии измерения и управления эффективностью и результативностью показателей деятельности компании.

Бюджет - это один из инструментов управленческого учета, который должен отражать реальную ситуацию финансово-хозяйственной деятельности компании, а значит, содержать оперативную, достоверную и полную информацию о бизнес-процессах, материальных и финансовых потоках, а также о финансовых результатах деятельности компании.

Функции бюджета как средства контроля, оценки и анализа деятельности организации раскрываются тогда, когда плановые (нормативные) показатели сравниваются с фактическими. Для определения предстоящих расходов на основе норм и нормативов используется система нормативного учета (система "стандарт-костинг"). [14, с. 38]

Система нормативного учета затрат (СНУЗ) может использоваться как при позаказном, так и при попроцессном методе калькулирования себестоимости продукта. При применении этой системы все затраты, влияющие на счета запасов и себестоимость реализованного продукта, выступают как нормативные (стандартные), а не фактические. Система нормативного учета затрат (СНУЗ) применяется для:

- управления затратами;

- установления цен и ведения ценовой политики;

- разработки бюджетов;

- оценки результатов финансово-хозяйственной деятельности компании.

Для организации учета, систематизации всех данных и сбалансированности показателей финансово-хозяйственной деятельности, принципы и правила процесса бюджетирования регламентируются в едином документе - Положении о бюджетировании.

Положение о бюджетировании содержит формализованную информацию о цели, задачах, структуре, основных принципах и процессах системы бюджетирования, участниках процессов бюджетного управления и их функциях, содержании бюджетных форм и принципах отражения и структуры аналитической информации, бюджетном контроле и бюджетном регулировании.

Бюджетирование - это процесс принятия управленческих решений о распределении ресурсов по направлениям их использования для достижения целевых показателей деятельности компании на плановый период.

Основная цель системы бюджетирования заключается в том, чтобы должным образом скоординировать процессы, связанные с организацией и обеспечением функции планирования показателей деятельности организации на определенный период.

Система бюджетирования направлена на решение следующих задач:

-стабильность процессов бюджетного управления во всех структурных подразделениях (центрах ответственности) компании;

-контроль обоснованности планируемых к реализации мероприятий, оптимизацию затрат на их реализацию;

-планирование бюджетных показателей структурных подразделений (центров ответственности) и компании в целом;

-связь между основными бюджетными показателями: затратами, расходами, доходами и платежами;

-контроль и анализ исполнения утвержденных бюджетов;

-бюджетное регулирование - процесс принятия обоснованных решений при изменении ключевых параметров бюджета, решений о необходимости оперативных корректировок плановых работ и мероприятий.

Система бюджетирования в качестве входящей информации использует исторические данные, целевые показатели, сценарные условия, лимиты и прочие параметры, сформированные системой текущего планирования.

По срокам виды планирования классифицируются на текущее, среднесрочное и перспективное планирование:

- текущее (оперативное, краткосрочное) планирование рассчитано на срок не более года, такое планирование называют бюджетированием или сметным планированием;

- среднесрочное (тактическое, административное) планирование формируется от одного года до трех лет;

- перспективное (стратегическое, долгосрочное) планирование рассчитано на сроки три, пять и более лет.

Текущее, или оперативное, планирование характеризует основную деятельность и прямо связано с достижением цели организации.

Среднесрочное (тактическое) планирование представляет собой тактические планы развития бизнеса (производство, маркетинг, исследовательская деятельность, проектирование) и поддержания организационной структуры. Их целью является создание организации, в которой могут быть достигнуты наилучшие результаты деятельности [16, с. 34].

Перспективное (стратегическое) планирование - это планы генерального развития бизнеса на длительный период. Стратегические цели долгосрочны; они формируются с учетом лимитирующих факторов - ключевых факторов, или ограничений, определяющих границы бизнеса. Для определения лимитирующих факторов используется анализ сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз - SWOT-анализ: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Стратегии организации пересматриваются только при необходимости (при внедрении новых технологий, появлении новых конкурентов, изменении уровня потребительского спроса и т.д.).

Качество системы бюджетного управления достигается за счет соблюдения следующих принципов:

- децентрализации управления для принятия решений по достижению плановых показателей и заданий в отдельных структурных подразделениях (центрах ответственности) компании. Децентрализация управления - это делегирование определенных полномочий директора линейным руководителям, которые несут ответственность за деятельность вверенного ему подразделения;

- централизации управления при планировании доходов и притока денежных средств от реализации продукта, затрат и оттока денежных средств, связанных с достижением цели компании, инвестиционных и финансовых проектов;

- организации системы контроля выполнения заданных показателей. При этом контроль является внешним по отношению к лицу, принимающему решение. Система контроля включает блоки предварительного (в процессе принятия решений и утверждения планов), текущего (в оперативном режиме) и последующего (по итогам исполнения) контроля;

- обеспечения связи показателей, отражающих производственный, инвестиционный и финансовый циклы деятельности, а также взаимосвязи производственных, инвестиционных и финансовых проектов в системе бюджетирования;

- применения единой методологии формирования показателей, процессов планирования, учетных документов, порядок их подготовки и оборота.

Очевидно, что обязательным условием выполнения бюджетной системой полного перечня управленческих функций служит использование в основе бюджетирования плановых значений затрат на единицу объема, которые называются нормативными затратами, на основе которых осуществляется калькулирование нормативной себестоимости единицы продукции. При этом в системе обязательно присутствуют плановые значения затрат, относящиеся ко всему объему. Последние, часто называемые сметными или бюджетными, рассчитываются на базе нормативных затрат на единицу и планируемого объема производства (продаж).

Глава 2 Анализ методов бюджетирования проектов на примере ООО «Томскремстройпроект»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Томскремстройпроект»

Общество с ограниченной ответственностью «Томскремстройпроект» создано 6 марта 2001 года, зарегистрировано в ИНФС по г. Томску. Юридический адрес: г. Томск, ул. Белинского, 50. Основные виды деятельности компании:

- производство каменных работ;

- производство бетонных и железобетонных работ;

- устройство покрытий зданий и сооружений;

- производство прочих отделочных и завершающих работ.

В процессе разработки бакалаврской работы был проведен анализ финансового состояния ООО «Томскремстройпроект» по данным бухгалтерской отчетности за 2013 и 2014 годы и определены основные показатели финансовой устойчивости. Финансовое состояние – одна из важнейших характеристик коммерческой эффективности и надежности предприятия. Оно показывает конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, гарантирует эффективность реализации экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности, как самого предприятия, так и его партнеров. Основными источниками для оценки финансового состояния являются: бухгалтерский баланс; отчет о прибылях и убытках; отчет о движении денежных средств; приложения к бухгалтерскому балансу. Финансовое состояние отражает платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно удовлетворять платежные обязательства перед поставщиками оборудования и материалов, возвращать кредиты, выплачивать заработную плату персоналу, уплачивать платежи в бюджет.

В отчетном периоде (2014г.) предприятие не достигло высоких финансовых результатов. Выручка от продаж снизилась на 59,57%. Прослеживается незначительное снижение валовой прибыли – на 1 508 тыс. руб. При этом положительной тенденцией является повышение балансовой и чистой прибыли (на 1 390 тыс. руб.). Это связано со снижением управленческих расходов на 25,83%. Для анализа финансового состояния ООО «Томскремстройпроект» составим сравнительный аналитический баланс, охватив весь основной перечень показателей, характеризующих состояние и динамику финансового положения предприятия.

Ключевые экономические показатели финансового состояния предприятия: общая себестоимость имущества уменьшилась на 134 606 тыс. руб. или на 30,9%, что является отрицательной тенденцией. Стоимость внеоборотных активов, в частности основных средств предприятия, сократилась на 1 330 тыс. руб. или на 13,5%. При этом их доля в имуществе предприятия увеличилась с 2% до 3% или на 0,56%. Стоимость оборотных средств сократилась на 133 294 тыс. руб. или на 31,2%, и их доля в имуществе предприятия уменьшилась на 0,57%. Сократилась доля краткосрочных обязательств, за счет сокращения кредиторской задолженности на 136 150 тыс. руб. или на 32,9%, но по-прежнему занимает большую часть в валюте баланса, а именно 92%.

Абсолютное значение показателя рентабельности активов характеризует финансовое состояние организации. Он показывает, что каждый рубль стоимости активов ООО «Томскремстройпроект» в 2014 году получило 1 копейку прибыли. В соответствии с рассчитанным показателем рентабельности собственного капитала, на один рубль собственного капитала получено 6 копеек прибыли. Каждый рубль реализованной продукции приносит 2 копейки чистой прибыли. Большая часть заемных средств – это краткосрочные займы и кредиты. Погашение организацией заемных обязательств своевременно производилось в течение отчетного периода. Долгосрочными займами организация не пользуется.

Финансовый результат оценивается как положительный. Поскольку организация на конец периода не находится в убытке и чистая прибыль за 2014 год равна 1544 т.р. И в период с 2013 г. по 2014. Произошло увеличение чистой прибыли на 1390 т.р., это является положительным моментом. На основе коэффициентов финансовой устойчивости можно провести анализ финансового положения предприятия.

Величина коэффициента автономии у исследуемого предприятия значительно ниже нормы. Это может быть обусловлено отраслевой спецификой. А именно тем, что у предприятия очень низкая доля внеоборотных активов, следовательно, для их финансирования не требуется большое количество долгосрочных источников, а это означает, что доля собственного капитала должна быть ниже, соответственно ниже и коэффициент автономии. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств анализируется в динамике. Из таблицы 2.5. видно, что данный коэффициент значительно снизился, это говорит о снижении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов. Но значения коэффициента значительно превышают рекомендуемую величину. Это сигнализирует о том, что финансовая устойчивость предприятия вызывает сомнения. Коэффициент финансовой устойчивости данного предприятия достаточно низкий, это говорит о слабой финансовой устойчивости. Таким образом, финансовое состояние ООО «Томскремстройпроект» за отчетный период 2014 г. нельзя назвать стабильным. Но финансовый результат за отчетный период является положительным. Организация не терпит убыток и на конец 2014 г. имеет чистую прибыль в размере 1 544 тыс. руб., которая на 1 390 тыс. руб. больше, чем в 2013 году.

2.2 Анализ методов бюджетирования ООО «Томскремстройпроект»

В целях подготовки денежно-финансовых планов в ООО «Томскремстройпроект» разработана и применяется система бюджетирования. Бюджетирование как инструмент управления организацией позволяет решить следующие задачи:

- планирование конкретных мероприятий и материальных, финансовых, кадровых ресурсов;

- контроль выполнения определенных целей и задач;

- получение информации для принятия управленческих решений;

- мотивирование работников организации на достижение поставленных целей и выполнение задач в бюджетном периоде.

В строительстве организация системы бюджетирования осложняется факторами, связанными со спецификой отрасли [32, с. 45]:

- основной объем производства обеспечивается выполнением заказов;

- строительство и завершение объекта являются отдельными технологическими этапами;

- применяется особый порядок оплаты работ;

- финансовый результат деятельности подрядных организаций формируется с учетом ряда особенностей.

Строительство осуществляется двумя способами – хозяйственным и подрядным. Объектом строительства выступает отдельно возводимое здание или сооружение, вид или комплекс работ, которые требует составления проекта и сметы. При подрядном способе строительство осуществляется на основании договора по заказу другой организации. Подрядные работы – работы, которые выполняются подрядчиком (генподрядчиком, субподрядчиком). Такими работами могут быть строительные, монтажные работы, работы по ремонту зданий и сооружений и иные виды работ, согласно договору на строительство. Стоимость строительной продукции зависит от местонахождения объекта, затрат по организации строительства, строительно-монтажные работы, затраты на приобретение оборудования и т.д. Строительство объектов занимает долгий срок, поэтому в составе структуры оборотных средств подрядной организации большой объем незавершенного производства.

«Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок разработки, представления, согласования, обработки, оперативного контроля и оценки исполнения бюджетов» [36, с. 157]. Основные составляющие бюджетного регламента:

- описание системы бюджетирования;

- состав и регламент бюджетного процесса;

- разработка форм бюджетов;

- сроки подготовки и представления бюджетов;

- определение ответственных за подготовку и исполнение бюджетов.

В бюджетном регламенте можно выделить основные элементы:

- бюджетный период;

- продолжительность бюджетного цикла;

- стадии бюджетного цикла;

- функции и задачи бюджета;

- состав исполнителей;

- сроки разработки и порядок выполнения бюджета;

- оценку исполнения бюджета [36, с. 159].

Главной задачей бюджетного регламента является задача обеспечить возможность контролировать ход исполнения бюджетов разных видов и уровней управления. Бюджетный процесс в строительстве регламентируется методическими рекомендациями по формированию бюджетов, утверждаемыми руководителем организации. Производственный процесс в строительстве имеет свою специфику и соответствует типу производства «по заказу». В связи с этим, невозможно использовать традиционную систему бюджетирования, основанную на формировании операционных и финансовых бюджетов на базе бюджета продаж, так как нельзя точно определить вид, объем и сроки реализации продукции [32, с. 47]. Бюджет производства предназначен для планового представления объемов работ и услуг в стоимостном выражении по генподряду и работ, выполняемых собственными силами. Он представляется по объектам, в разрезе заказчиков, для определения потребности в ресурсах. Бюджет производства позволяет определить производственную программу организации на предстоящий бюджетный период (год, квартал, месяц).

В бюджет производства включаются следующие блоки:

- строительно-монтажные работы;

-изготовление на продажу продукции вспомогательного производства;

-оказание услуг по предоставлению строительной техники и автотранспорта на сторону.

Объем строительно-монтажных работ определяется производственно-техническим отделом на основании проектно-сметных документов и отражается как работы, выполненные по генподряду и собственными силами в разрезе заказчиков и исполнителей. В бюджет производства включаются объемы строительно-монтажных работ, услуг и производства продукции, которые будут выполнены в соответствующем периоде, не зависимо от того, когда данные строительно-монтажные работы и продукция будут реализованы. Бюджет производства согласовывается на основании производственных показателей и бюджета продаж в целом по организации. Бюджет продаж необходим для планирования выручки от реализации, денежных поступлений (с учетом НДС) от всех видов деятельности: от строительномонтажных работ по генподряду, от продажи продукции вспомогательного производства и оказания услуг на сторону [22, с. 25].

Первый этап заключается в планировании объема реализации по отгрузке, а именно на основе подписанных заказчиком документов, которые подтверждают принятие выполненных строительно-монтажных работ (СМР), а также продукции вспомогательного производства с НДС. Объем реализации планируется на базе сформированного бюджета производства, выполненных работ в незавершенном производстве. Второй этап включает в себя планирование денежных поступлений на основе плановых объемов подписания работ и отгрузки продукции, в том числе на основе указанных в договорах сроков и размеров оплаты выполненных работ и услуг, планируемых поступлений авансовых платежей, графиков погашения дебиторской задолженности. Оплата в пределах каждого квартала подразделяется на три вида: авансовые платежи, текущие платежи, погашение задолженности: оплата является авансовым платежом, если она производится в квартале предшествующем сдаче работы или отгрузке продукции; текущие платежи – если оплата производится в том же квартале, что и сдача работ или отгрузка продукции; оплата выступает в роли погашения задолженности, если она производится в квартале, позже сдачи работ или отгрузки продукции. В целях контроля взаимоотношений с покупателями и заказчиками в форме бюджета продаж указывается задолженность по соответствующему объекты или виду товарно-материальных ценностей на начало планового периода.

На основе информации о начислении задолженности и плана оплаты образовывается расчет сальдированной задолженности на конец планового периода. В итоговой строке бюджета продаж указывается общий объем продаж на определенный период (квартал, год). Бюджет затрат на производство используется для планирования величины затрат в разрезе статей расходов, объектов и видов деятельности. Он включает в себя стоимость ресурсов, необходимых для выполнения производственной программы. Периодом планирования затрат является период, когда предполагается потребить затраты, вне зависимости от того к какому периоду относится выполнение работы, на которую они расходуются. Затраты формируются в соответствии с четырьмя группами: строительномонтажные работы; изготовление продукции вспомогательного производства на продажу; оказание услуг с использованием строительной техники на стороне; всего затрат. Существует еще один вид бюджета – бюджет закупок материалов. Его предназначение заключается в определении затрат материалов, которые необходимы для выполнения производственной программы. Для определения объема закупок материалов на предстоящий бюджетный период необходима информация об объеме производства на период внутри бюджета по месяцам [32, с. 49].

В форме бюджета закупок материалов указываются данные о наличии запасов материалов на начало периода, остатках на конец периода и количество материалов, требуемом по норме. Основное место занимает финансовый бюджет. Это план, в котором находят отражение предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в бюджетном периоде. Финансовый бюджет состоит из обязательных бюджетных форм: бюджет доходов и расходов (БДР); бюджет движения денежных средств (БДДС); подготовленный на основе бюджетов прогнозный бухгалтерский баланс [33, с. 74].

Бюджет проекта формируется на основе следующих ключевых подходах. Во-первых, бюджет проекта формируется на каждый контракт с заказчиком и на весь период исполнения. Во-вторых, бюджет проекта должен включать в себя показатели деятельности всех структурных подразделений организации, которые непосредственно связаны с реализацией данного проекта. В-третьих, в случае подписания дополнений к действующим контрактам (договорам) с заказчиками, эти дополнения учитываются в рамках одного бюджета проекта.

Бюджет доходов и расходов позволяет формировать финансовый результат по обычным и прочим видам деятельности, планировать доходы и расходы, налог на прибыль и определять чистую прибыль. При разработке бюджета доходов и расходов учитывается, что по договорам строительного подряда устанавливается признание финансового результата по мере готовности. Т.е. выручка и расходы по договору определяются исходя из подтвержденной подрядчиком степени завершенности работ по договору на отчетную дату, и признаются в тех же отчетных периодах, когда работы выполнены.

Основная задача бюджета доходов и расходов – показать руководителям организации эффективность хозяйственной деятельности в предстоящий период. Бюджет движения денежных средств показывает все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он отражает возможные поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, дебиторскую задолженность. Бюджет движения денежных средств составляется для обеспечения безусловной сбалансированности поступлений и использования денежных средств в предстоящем периоде. Данный бюджет составляется с максимальной детализацией на весь бюджетный период. Величина всех поступления денежных средств должна быть больше их использования в том же периоде. Конечное сальдо должно быть положительным. В строительных организациях возможно получение авансов за продукцию. Такие поступления должны быть отражены в соответствующей статье в составе источников денежных средств при разработке бюджета [26, с. 25].

После разработки бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств формируется прогнозный баланс, отражающий наиболее важные виды активов и пассивов. Прогнозный баланс позволяет рассчитать большинство финансовых коэффициентов, необходимых и для оценки финансового состояния организации, и для управления денежными потоками. Показатели бюджета необходимо уточнять, даже если бюджеты тщательно разработаны и обоснованы. В случаях изменения условий хозяйственной деятельности полезным будет оперативно скорректировать соответствующие показатели, иначе бюджетирование будет иметь формальный характер. В целях контроля исполнения бюджетов необходимо обеспечивать сопоставимость их показателей с данными финансового и управленческого учета и отражать возникшие отклонения. Итоговый отчет об исполнении бюджета составляется по истечении отчетного периода (месяц, квартал, год) и используется для анализа отклонений. В отчете об исполнении бюджета сравниваются плановые данные с фактическими за каждый месяц нарастающим итогом с начала года и данными предыдущего года. Использование системы бюджетирования дает возможность повысить эффективность производства и конкурентоспособность строительных организаций.

Анализ исполнения бюджетов позволяет обеспечить прозрачность хозяйственной деятельности организации. Это является важным условием увеличения ее инвестиционной привлекательности.

Оперативный план денежного оборота (платежный календарь) – это план организации производственно-финансовой деятельности предприятия, в котором существует календарная взаимосвязь всех источников денежных поступления и расходов за определенный временной период. Он всецело охватывает денежный оборот организации. Предоставляет возможность увязать денежные поступления и платежи в наличной и безналичной форме. Позволяет обеспечить постоянную платежеспособность и ликвидность [21, с. 54]. Платежный календарь составляется финансовой службой компании. Плановые показатели бюджета движения денежных средств группируются и разбиваются по месяцам и более мелким периодам. Сроки определяются в соответствии с периодичностью основных платежей организации [20, с. 50].

В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи:

- организуется учет временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов организации;

- формируется информационная база о движении денежных потоков;

- осуществляется каждодневный учет изменений в информационной базе;

- производится анализ вовремя не произведенных платежей, и организуются меры по устранению причин неплатежей;

- рассчитываются потребности в краткосрочном финансировании;

- рассчитываются временно свободные денежные средства организации (по суммам и срокам);

- производится анализ финансового рынка для наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств. Календарь платежей составляется на основе документальных источников информации о денежных потоках организации, суммах и сроках платежей и поступлений денежных средств.

Разработка плана оперативного оборота проходит следующим образом: Первый раздел календаря – это его доходная часть, которая отражает остаток средств (на расчетных счетах, в кассе), выручку от реализации, получение кредитов, погашение дебиторской задолженности и прочие поступления. Второй раздел – расходная часть, в ней детализируются все предстоящие расходы и перечисления средств. Обе части календаря должны быть равны, либо доходы должны превышать расходы.

Процесс составления платежного календаря состоит из шести этапов. Выбирается период планирования, зачастую это месяц. В организациях, где денежные потоки часто переменчивы во времени, могут использоваться более короткие периоды планирования. Затем производится планирование объема продажи продукции (выполнения работ, предоставления услуг); Расчет объема возможных денежных поступлений; Оценка ожидаемых денежных расходов. К направлениям использования денежных средств относятся заработная плата работников, коммерческие и управленческие расходы, капитальные вложения, выплаты налогов и другие постоянные и переменные расходы. Одним из элементов четвертого этапа является погашение кредиторской задолженности. В случае если организация задерживает оплату счетов, то просроченная кредиторская задолженность выступает в роли дополнительного источника краткосрочного финансирования. Следующий этап – подведение итогов, которое показывает, будет ли у организации недостаток средств или излишек. Если планируемые расходы превышают ожидаемые поступления – это означает недостаточность собственных средств для покрытия расходов и может сказаться на финансовом состоянии организации. Заключительным этапом является расчет совокупной потребности в краткосрочном финансировании. Основанием для принятия решения о выборе источника краткосрочного финансирования должна быть альтернативная стоимость привлекаемых средств. Еще один инструмент, который широко используется при оперативном финансовом планировании – кассовый план. Это план оборота наличных денег предприятия, который используется в целях контроля за их поступлением и расходованием. Он составляется на квартал и предоставляется в коммерческий банк, с которым у предприятия заключен договор о расчетно-кассовом обслуживании. Кассовый план составляется по типовой форме и состоит из четырех разделов. Первый раздел отражает поступление наличных денег на предприятие в планируемом квартале по конкретным источникам поступления. Во втором разделе отражаются виды расходов предприятия наличными деньгами: на заработную плату, прочие виды оплаты труда, на командировочные и хозяйственные расходы. В третьем разделе отражается расчет выплат заработной платы и иных видов оплаты труда на планируемый квартал с учетом всех возможных удержаний. В четвертом разделе заполняется календарь выдачи заработной платы персоналу.

Кассовый план используется предприятием для того, чтобы более точно представлять размер обязательств перед работниками по заработной плате и размер иных выплат. Таким образом, формы оперативного финансового планирования способствуют более точному функционированию предприятия в части достаточной обеспеченности собственными средствами, определения заемных средств, в случае необходимости, период сопоставления платежей и поступлений. Основным является обеспечение ликвидности предприятия и его платежеспособности.

2.3 Методы совершенствования бюджетирования

Для эффективного управления финансами предприятия с помощью системы бюджетирования необходимо соблюдение следующих принципиальных требований.

1. Создание самой системы бюджетирования должно быть эффективным: эффект, получаемый от внедрения бюджетирования, не должен быть превышен издержками, связанными с планированием и контролем.

2. В основе установления требований к функционированию системы должна быть объективная оценка ситуации. То есть в бюджетах должны быть заложены достижимые, обоснованные, но напряженные показатели. При этом планирование должно осуществляться с учетом потенциальных возможностей и изменений во внешней и внутренней среде.

3. Должен предусматриваться порядок управления «по отклонениям», при котором внимание управляющих будет концентрироваться на значительных отклонениях, превышающих установленные значения.

4. Внедрение и функционирование бюджетирования должны быть подкреплены системой мотивации. Бюджетное управление будет эффективно работать лишь в том случае, когда все сотрудники, а также руководители центров ответственности напрямую заинтересованы в выполнении бюджетов своих подразделений.

5. Для нужд бюджетирования должна быть создана мощная необходимая информационная база. Она должна включать в себя системы управленческого учета, прогнозно-аналитическую систему, эффективную систему электронной обработки данных.

6. Должно обеспечиваться создание и развитие системы контроля. Бюджетирование без обратной связи не имеет смысла. В роли обратной связи в данном случае выступает контроль выполнения бюджета.

7. Необходимо, чтобы была развита система внутренних коммуникаций. Система бюджетирования должна удовлетворять коммуникационные задачи, такие как согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственных исполнителей, координацию функциональных блоков планирования. Особенно важным является обеспечение четкого взаимодействия «плановиков» и руководителей всех уровней управления.

Заключение

Система бюджетирования на сегодняшний день широко распространяется в России, этому процессу помогают проблемы организации как внутри самого предприятия, так и внешние, связанные с выходом на внутренний и мировой рынки. Исходя из поставленных задач, представилась возможность раскрыть общие принципы и положения системы бюджетирования на предприятии. Сущность бюджетирования состоит в том, чтобы собрать все доходы и расходы, которые несет предприятие, в единую систему. В общем, главной задачей является повышение эффективности работы предприятия. А цель бюджетирования – обеспечение денежными ресурсами. Для того чтобы система функционировала на предприятии, нужно подойти серьезно к вопросу определения этапов постановки и формирования бюджетного цикла.

Для этого должно быть: разумное желание и представление руководителей компании о системе бюджетирования, набрана квалифицированная команда специалистов по внедрению системы, и вовлеченность персонала. Бюджетирование - это трудоемкий процесс, грамотная постановка – залог успеха работы системы во благо предприятию. Контроль еще один важный фрагмент бюджетирования. После постановки системы, у предприятия возникают множество видов контроля, туда входят: оперативный, текущий, предварительный и т.д. Ведется постоянное отслеживание отклонений от заданных показателей, как на верхнем, так и на нижнем уровнях, пристальное внимание на эффективное использование средств, предупреждение нарушений финансовой дисциплины, проверяется бухгалтерский учет. Относительно мирового опыта, российская система бюджетирования разница с мировыми моделями в отношении взгляда управления. На западе широко практикуется делегирование полномочиями, а в наших компаниях собственники и топ - менеджеры предпочитают осуществлять функции так называемого ―удаленного‖ директора. Такая модель управления может иметь свои недостатки, выраженные в увеличении затрат на управление и необоснованности принятия управленческих решений. Бюджетирование как одна из управленческих технологий хоть и достаточно популярна в наше время, найдутся такие предприятия, которые не приемлют бюджеты, а выстроят свою работу на использование относительных показателей – non-budgeting. Конечно, идеала не построить, всегда будут присутствовать мелкие недочеты, но все - таки, если предприятие подошло основательно к системе, то она несет положительные моменты.

Процесс бюджетирования: - побуждение к планированию; - выполняет координирующую роль; - выполняет организующую роль; - способствует инициативе; - дает средство контроля.

План движения денежных средств очень важен на предприятии. Чем точнее он составлен, тем эффективнее предприятие сможет ориентироваться в своих финансовых возможностях. Сможет более оперативно решать вопросы о финансировании проектов, операционной деятельности, так как наличие денежных средств на счетах в нужное время в нужном количестве очень значимо для любого предприятия. Все формы плана взаимоувязаны между собой. Контролировать изменения финансового состояния удобно, используя все эти формы, выделив контрольные точки в соотношении данных. Так же важно правильно разработать систему финансовых показателей и их величины для последующего контроля за их изменениями. На основании осуществления анализа финансовых показателей, формируется общая картина финансового состояния предприятия. Основным фактором, влияющим на формирование финансового плана на предприятии, является анализ. Поскольку именно на основании данных финансового анализ принимаются решения об утверждение финансового плана. Предприятие, которое в процессе своей деятельности занимается планированием, всегда будет на шаг впереди своих конкурентов. Поскольку применение системы планирования на постоянной основе даст преимущества в конкурентной борьбе, так как на основании постоянного анализа предприятие сможет выявить свои слабые и сильные стороны, позволит своевременно определить потребность в дополнительном финансировании, а так же получить дополнительный доход, за счет временно свободных денежных средств.

Список используемой литературы

Анализ финансово-хозяйственной деятельности / Ю.Г. Чернышева. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2010. – 284 с. – (Среднее профессиональное образование).
Андрейчиков А.В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 364 с.: ил.
Аркин П.А. Правовые основы предпринимательской деятельности: учеб. пособие / П.А. Аркин. – СПб.: СПбТИ (ТУ), 2014. – 216 с
Артеменко, В.Г., Финансовый анализ: Учебное пособие // В.Г. Артеменко, М.В. Беллендир – М.: ДИС, 2010. – 758 с.
Арутюнов Ю.А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Ю.А. Арутюнов. – М.: КНОРУС, 2011. – 312 с.
Афитов Э.А. Планирование на предприятии / Э.А. Афитов. 2-е изд. – Минск, Вышэйшая школа, 2009. – 301 с.
Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. М., Финансы и статистика, 2012. – 623 с.
Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 259 с.
Безопасность жизнедеятельности / Под ред. Э.А. Арустамова. – М., 2010. – 678 с.
Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: «Приор-издат», 2010. – 288 с.
Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пос. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 320 с.
Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие. / Под ред. Н.Н. Филимоновой. Издательство Московской академии государственного и муниципального управления. - М.: 2011. - 189 с.
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2011. – 411 с.
Бочаров В. В. Коммерческое бюджетирование. СПб., Питер, 2013. – 387 с.
Буров В.П. Бизнес-план фирмы: учебное пособие / В.П. Буров, А.Л. Ломакин, В.А. Морошкин. – Минск: Инфра-М, 2014. – 192 с.
Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность - М..: ИНФРА - М., 2010 г. – 458 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2012. – 296 с.
Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие / Л.П. Владимирова. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и Кº, 2011. – 308 с.
Власова Т.И. Предпринимательская деятельность в сфере услуг: учеб. пособие / Т.И. Власова, А.Б. Крутик, В.А. Михайленко. – СПб. – Астерион, 2011. – 301 с.
Волконогова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2011. – 256 с. (Серия «Профессиональное образование»).
Дудов В.А., Степанова О.Н. Маркетинг в сфере физической культуры и спорта: содержание, стратегии, коммуникации: Монография. - М.: изд-во РАГС при Президенте РФ, 2013. - 153 с.
Дудов В.А., Степанова О.Н. Сфера услуг физической культуры и спорта: формирование маркетинговой стратегии: Учеб. пос. - М.: изд-во РАГС при Президенте РФ, 2011. - 62 с.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. – Мн.: Новое знание, 2011. – 2-е изд., перераб. – 635 с. – (Экономическое образование).
Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 544 с. – (Серия «Высшее образование»).
Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие – 3-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов. Г.А. Мамед-Зале, Т.А. Родкина. – М.: Издательство «Экзамен», 2013. – 480 с.
Киселева А. Управление стрессами и развитие работоспособности персонала – залог успеха деятельности организации // Управление персоналом, № 3. 2009. С. 42-45.
Маркетинг: Хрестоматия / Под общ. ред. В.И. Видяпина. - СПб.; М.: Изд. дом «Питер»; РЭА им. Г. В. Плеханова, 2011. - 1131 с.
Маркетинговая стратегия спортивной организации // http // www.prosportmedia.ru // Нижний Новгород, аналитика.
Менеджмент и экономика физической культуры и спорта: Учеб. пос. / М.И. Золотов, В.В. Кузин, М.Е. Кутепов, С.Г. Сейранов. - М.: Изд. центр «Академия», 2011. - 432 с.
Осинова Л.В. , Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. Учебник. М. «Банки и биржи», 2011. - 324 с.
Панкратов Ф.Г., Серегина, К.К. Коммерческая деятельность: учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА, 2010 г. – 387 с.
Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. - М.: Омега-Л, 2012. - 656 с.
Черняк В.З. Бизнес-планирование: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 470 с.
Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 604 с. – (100 лет РЭА им. Г.В. Плеханова).