Корпоративная культура в организации (Понятие, сущность и типы корпоративной культуры в организации)

Содержание:

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ «УНИВЕРСИТЕТ УНИВЕРСИТЕТ»

ВВЕДЕНИЕ

В условиях  трансформации российского общества влияние культуры на все процессы в обществе становится особенно актуальным. Глубинное изменение российского общества (переход в постиндустриальную и информационную эпоху) проявляется в принципиально новом состоянии культуры, с приоритетом таких ценностей в качестве целей, как повышение роли знания, информации и их носителя - человека, самовыражение личности. к внешней среде, инкорпорируют в себя не новые технологии, , экономические, инструменты управления процессами. Компании привносят в свой оборот ценности культуры, на развитие личности.

корпоративной культуры важна и . Она участвует во всех важных процессах : инновационных, инжиниринговых, , технологических, и т.п. Корпоративная культура - это фактор, объединяющий вокруг общих организации, ее установок, обеспечивающих общему делу, коллектив сплоченным. культура внешний образ , создает ее имидж, заметную роль в задач, с социальным управлением, на сотрудничестве, определяет производственных и социальных и адаптивность к , стимулирует процессы самоорганизации общности.

Все это значимость корпоративной современной , которая позволяет работу организации и ее в едином направлении, конечной цели предприятия.

Потребность в изучении корпоративной культуры объясняется реальной ситуацией на современных российских предприятиях, многие из которых, достигнув экономической стабильности, нуждаются в укреплении и сплочении коллектива, нахождении дополнительных (помимо материальных) способов мотивации работников, в создании благоприятного социально-психологического климата.

Проблематика корпоративной культуры перспективна, поскольку она способна внести позитивный вклад в достижение экономической и социальной эффективности предприятий. Данное направление динамично развивается (с точки зрения теории и практики управления), но пока оно представлено в многообразии подходов и изучаемых характеристик и сталкивается с определенными трудностями - как методологического, так и методического характера. Следствием этого является то, что в отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, нет четкого понимания того, каков потенциал этого явления, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов.

Объектом исследования является ООО «Лангрис»

Предметом исследования является влияние корпоративной культуры на процесс социальной адаптации новых работников на примере ООО «Лангрис».

Цель исследования изучение роли корпоративной культуры в процессе осуществления социальной адаптации новых работников в ООО «Лангрис».

Для достижения цели в курсовой работе решаются следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы корпоративной культуры в организации;

- провести анализ корпоративной культуры в ООО «Лангрис»

- разработать рекомендации по повышению корпоративной культуры в ООО «Лангрис»

Информационной базой исследования явилась научная литература: учебники и учебные пособия, статьи из периодической печати, материалы диссертаций и конференций по выбранной теме таких авторов, как: Анисимовой А.А., Васиной Л. И., Волгина А.П., Зайцева Г.Г, Иванова А.Я., Кибанова А.Я, Маслова Е.В., Носова П.С, Уткина Э.Я., Яковлева В.А. и др.

Методологической основой исследования явились общенаучные методы (анализ, синтез, дедукция, индукция, аналогия, системно-структурный, функциональный, системный и др.) и частно-научные (формально-статистический, экономический и др.) методы.

Теоретической и методологической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента и основ менеджмента, связанных с корпоративной культуры в организации и системы адаптации сотрудников в деятельности организации.

Теоретическая значимость исследования заключается в определении основных подходов, направленных на анализ корпоративной культуры на примере ООО «Лангрис»

Практическая значимость исследования определяется конкретными рекомендациями, направленными, на повышение эффективности использования корпоративной культуры в организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, сущность и типы корпоративной культуры в организации

Культура многогранным , она пронизывает все сферы человека. Предтечей корпоративной культуры школы : классическая, системного , эмпирическая. Изучая , представители этих обращались к социальных резервов, в межличностных и групповых . В результате, к 1980-м , была научная база, , накладывалась на практические американских и японских , вылилась в концепцию корпоративной .

В современной литературе, корпоративной культуры не единого : «Корпоративная культура - это материальных и духовных , проявлений, взаимодействующих собой, данной компании, ее индивидуальность и восприятие и других в социальной и среде, в поведении, взаимодействии, себя и окружающей » [8, С. 39].

«Корпоративная культура - это принципов, и ценностей, позволяющих в компании двигаться в направлении как единому » [24, С. 112].

«Корпоративная - это набор допущений, , ценностей и норм, разделяются всеми организации» [14, С. 15].

« культура - это сложный предположений, бездоказательно всеми членами организации, и общие рамки , принимаемые большей организации». Регламентирует человека и возможность прогнозировать его в критических ситуациях» [21, С. 113].

« культура - это идеи, и ценности, группой. Сюда опыт, навыки, , процессы коммуникации и решений, , страхи, надежды, и ожидания, реально вами или вашими . Ваша культура - это то как люди к хорошо сделанной , а также и то что позволяет и персоналу гармонично вместе» [19, С. 56]

По Яковлева В.А.: «Корпоративная представляет собой , невидимое и сознание организации, управляет поведением и, в свою очередь, формируется под их поведения» [25, С. 34].

Общим понятия корпоративной считается «символика», которой ориентации «передаются» организации. Многие имеют специальные, для всех , в которых они детально свои ценностные . Однако, содержание и последних полно раскрываются через «ходячие» , легенды и мифы. Их , пересказывают, . В результате этого они оказывают большее на индивидов, чем те ценности, записаны в буклете компании.

«корпоративная культура» вместе с развитием отношений в тех или организациях.

Кроме корпоративная культура - это наиболее важных , принимаемых организации, и получающих в заявляемых организацией , задающих людям их поведения и . Эти ценностные ориентации членам организации символические средства и материального организации.

Представления о культуре руководителей и компаний складываются , о чем свидетельствует руководителей коммерческих , торговых и консалтинговых (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Представления о корпоративной культуре [20, С. 21]

РУКОВОДИТЕЛИ	ПОДЧИНЕННЫЕ
Профессионализм	Дружеские взаимоотношения с коллегами
Преданность и лояльность по отношению к фирме	Возможности профессионального роста
Материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов	Материальные льготы и вознаграждения

Следует , что при более или менее контексте понятия « культура», у авторов возникают разночтения в определениях и этого явления.

мнению исследователя М.П. Афанасьева «корпоративная культура» в степени отражает нормы, определяют поведение данной фирмы [4, C. 55].

элементами корпоративной , большинство признает: человеческий , лояльность работника к , набор традиций, укреплять структуру организации.

образом, корпоративную можно определить и как разделяемых организации мнений, поведения, настроений, , отношений и способов бизнеса, индивидуальность компании. При проблематики корпоративной у исследователей неизбежно потребность в «объединяющей» теоретической , в которую бы укладывались подходы к изучению корпоративной . Причем такая ни в коем случае не подрывать целостность позиции, к их ассимиляции.

Очень в этой связи схема четырех корпоративной [11, 15]:

1. Клановая культура. дружественное место , где у людей масса . Организации на большие семьи. или главы организаций как воспитатели и, возможно, как родители. держится вместе преданности и традициям. обязательность организации. Она акцент на выгоде совершенствования , придает значение степени сплоченности и моральному .

Успех определяется в доброго чувства к и заботы о людях. поощряет работу, участие в бизнесе и согласие.

В культуре выделяют два лидеров:

- ориентирован на людей и . Личность, улаживающая и занятая поиском . В основании его лежит вовлечение в принятие решений и проблем. Активно участие в и открытость.

- наставник - и проявляющий участие. , осознающая потребности и проявляющая о нуждах отдельных лиц. В его или ее влияния лежат уважение и доверие. поощряются моральным принципам и делу.

2. Адхократическая . Динамичное предпринимательское и творческое место . Люди готовы на и риск.
Лидеры новаторами и людьми, рисковать.
сущностью организации преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость на переднем
. В долгосрочной перспективе делает акцент на и обретении новых . Успех производство - предоставление и новых продуктов услуг. Важно лидером на продукции или услуг. поощряет личную и свободу. В адхократической лидер - это - талантлив и созидателен, это , способная предвидеть .

3. Иерархическая . Очень формализованное и место работы. Тем что люди
процедуры. Лидеры , что они рационально мыслящие
и организаторы. Критически поддержание хода деятельности организации. Организацию объединяют правила и официальная политика. Долгосрочные организации состоят в
стабильности и показателей хода, рентабельного
операций. определяется такими как надежность поставок, плавные календарные графики и затраты. наемными
работниками на обеспечение и гарантию , долгосрочной
предсказуемости.

лидера в культуре:

- инструктор - , хорошо информированный . Личность, отслеживающая и знающая . В основании его или ее влияния управление информацией. поощряются документирование и менеджмент.

- - заслуживает доверия и . Личность, поддерживающая и рабочий поток. В его или ее влияния инжиниринг по ситуации, календарными графиками, назначений, размещение и т. д. Активно стабильность и контроль.

4. культура. Организация, на
результаты, главной которой выполнение поставленной . Люди целеустремленны и между собой. –твердые и суровые конкуренты. Они и требовательны. Организацию воедино акцент на побеждать. и успех являются заботой. Важно ценообразование и лидерство на . Стиль - жестко проводимая на конкурентоспособность.

Рассматривая корпоративной культуры, также такие видимые как одежда, символы, церемонии, рабочая . Верхний представляет элементы , имеющие внешнее представление. На более уровне ценности и нормы, и регламентирующие поведение в компании. Ценности уровня связаны с визуальными (сленгами, церемониями, деловой одежды и др.), как бы вытекают из и обозначают их внутреннюю . Эти ценности поддерживаются и сотрудниками организации, работник должен разделять их или бы показывать свою по отношению к принятым ценностям.

На рисунке 1.1 изображены уровни корпоративной культуры [15, С. 12].

Рис. 1.1 Уровни корпоративной культуры

Ценности являются корпоративной культуры, на которых вырабатываются и формы поведения в . Именно , разделяемые и декларируемые и наиболее авторитетными организации, зачастую тем ключевым , от которого зависит сотрудников, формируется взглядов и действий, а, , обеспечивается целей организации.

, корпоративная культура всю систему социально-трудовых , выступая как их : носителями культуры субъекты социально-трудовых , она реализуется на всех социально- отношений, воздействуя на их структуру, безусловна взаимосвязь, социально-трудовых отношений и корпоративной .

1.2 Процесс формирования корпоративной культуры и методы ее проявления в организации

Формирование культуры на связано с отношениями , возможностями развития отношений и их организационного , решением противоречий в социально-трудовых , целями и способами изменений, подходами к трудовым .

Корпоративная культура во подразумевает идеологию : ее миссия, стратегия, . «Корпоративная должна идеологически руководству компании решения».

Корпоративная в организации через:

- восприятие рынка;

- представления о персонала и основателя;

- своего в обществе.

На основании перечисленных моментах основные составные корпоративной :

- миссия, философия;

- ;

- ценности;

- нормы ;

- организационный климат;

- .

Сформированные образом элементы культуры оказывают на [9, С. 67]:

- качество жизни ;

- удовлетворенность ;

- результативность труда;

- своего места в .

Выделяют такие корпоративной :

- сильная корпоративная . Ей свойственно наличие количества обязательных ценностей и , которые сознательно в случае необходимости. Она закрытой культурой ( сохранить единство, выносить сор из , нежелание видеть ). Формально данная объединяет, но подавляет персонал, и не становится решающим его мотивации;

- слабая культура, практически не содержит ценностей и норм; элемент организации свои, противоречащие другим и нормы, которые поддаются внешнему и влиянию и под его воздействием. Такая культура разъединяет организации, противопоставляет их другу, процесс управления и в приводит к ослаблению .

Поддержание организационной это не только в организацию нужных и ненужных людей. другие «методы корпоративной »:

1. Объекты и предметы , оценки, контроля со менеджеров. Это один из сильных . Своими повторяющимися менеджер дает работникам, что является и что ожидается от них.

2. руководства на критические и организационные кризисы. В ситуациях организационная раскрывается неожиданно. Глубина и кризиса могут либо усиления культуры, введения новых и норм, меняющих ее в мере. Например, при сокращении у организации есть два : уволить часть или сократить рабочее при том же количестве . В организациях, где человек первоочередной ценностью, выберут второй решения .

3. Моделирование ролей, и тренировка. Различные организационной культуры работниками то, как они должны исполнять роли. Руководитель сам демонстрировать подчиненным отношение к и т.п. Акцентируя внимание на моментах, руководитель поддерживать определенные организационной .

4. Критерии наград и . Культура может через систему привилегий. обычно связаны с образцами поведения и для работников приоритеты и на ценности, большее значение для и организации в целом. привилегий (хороший , автомобиль и т.п.) на роли и поведение, ценимые организацией.

5. принятия на работу, и увольнения. способ поддержания в организации один из . Критерии кадровых могут , а могут и помешать существующей в организации .

6. Организационные символы и . Легенды и представляют собой отражение в нужном и в закодированной форме организации, ценностей. Они информируют (каков, например, босс, как он реагирует на и т.д.), этим неопределенность ситуации, , учат, создают для подражания. Многие , лежащие в культуры организации, не только через и мифы, но и через ритуалы, , традиции. Традиции быть позитивными и . В качестве позитивной можно доброжелательное отношение ко новым сотрудникам, в организацию, а в качестве – печально «дедовщину». К обрядам стандартные, повторяющиеся , проводимые в определенное и по специальному , например, проводы на . Ритуалы – это совокупность , оказывающих психологическое на членов с целью укрепления ей (работники многих компаний, например, трудовой с пения гимнов), сплоченности, создания комфорта, обучения ценностям и необходимых убеждений [7, С. 25].

перейдем к методики корпоративной культуры, исходит из , что трансформация корпоративной заключается в сознательном по пути постепенных с целью типа культуры близкого и идеально принятой стратегии и национальной .

Достоинством данного является то, что он направлен на снизу вверх, в от традиционных сверху интервенций развития, основанных на единой организации (табл.1.2) [24, С. 20].

Таблица 1.2 – Методика трансформации корпоративной культуры

№	Этап	Методы	Результат
1	Обучение высших менеджеров, новых и старых сотрудников предприятия	• индивидуальные и групповые психотрениннги, • семинары и практические занятия при активном участии руководства и ключевых членов предприятия	• создание корпоративного учебного центра, • изменение поведения сотрудников, • формирование команд переформулирование миссии предприятия
2	Создание «прозрачной» организации для всех сотрудников	• ознакомительные семинары, • новые формы оплаты труда	• внедрение системы плавающих окладов, интеграция коллектива
3	Отбор и укомплектование персонала в соответствии с планируемыми изменениями	• активная работа департамента персонала	• система оценки эффективности работы департамента персонала, • персонал, максимально соответствующий изменениям происходящим на предприятии

подход в большей отвечает менталитету работника, развитию отношений стадии (социализм), значительными элементами и сотрудничества (по крайней , декларируемых на ).

Эта методика может представлена через ряд мероприятий, которые способствовать корпоративной культуры и отношений.

1. Обучение менеджеров, новых и сотрудников .

На этом этапе компании и ключевые должны пройти индивидуальных и психотренингов, направленных на их мировоззрения, отношения к , взаимоотношений с работниками. По курса они получить целостное о своих психологических , смогут оценить готовность к , научатся концептуально . Предполагается, что они должны собственный свод и норм. результатом тренингов вида будет иерархии ценностей , которая основой для построения корпоративной культуры.

2. «прозрачной» организации для сотрудников.

о корпоративной культуре как о феномене не приходится. В организации может множество «» культур. Но имеется в , что существует одна, во всей организации и имеет культура ее частей (, подразделений, профессиональных, , национальных, возрастных и групп). Эти субкультуры могут под крышей одной культуры. Это характерно для организации или органов управления. В форме может приспособление к специфике (функциональные ) или местным условиям ( отделения).

3. Отбор и персонала в соответствии с изменениями.

персонала с учетом корпоративной культуры возможность более подбора менеджеров. Большинство руководителей приходят в новую компанию с богатым опытом, при этом возможность существенного отличия тех организационных культур в рамках которых он работал, достаточно велика. Исходя из этого предположения, при отборе высших менеджеров следует учитывать не только их знания и опыт, но и особенности среды, в которой они работали.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «ЛАНГРИС»

2.1 Краткая характеристика организации

ООО «Лангрис» - компания, производящая и реализующая офисную мебель, мебель для дома. Предприятие как проектировщик и производитель мебели и в настоящее время располагает собственным мебельным производством, расположенным в г. Москве и оснащенное современным технологическим оборудованием, где трудятся высококвалифицированные кадры. Реализация данной продукции осуществляется как в г. Москве, так и в Московской области.

Помещение, предназначенное для производства и реализации мебельной продукции находится в собственности предприятия, где осуществляется производственный процесс.

Основные направления деятельности ООО «Лангрис» – производство и продажа мебели для дома, офиса, а также производство и реализация мягкой мебели, мебели для кухни, детской мебели. В настоящее время в производстве находится более 1000 моделей продукции. Товар имеет сертификат качества, товарную марку. Продукцию предприятия выгодно отличает от продукции конкурентов ее высокое качество, широкая известность предприятия и его товаров, как одного из лучших предприятий по изготовлению мебели в г. Москве недорогое и «качественное» послепродажное обслуживание.

ООО «Лангрис» планирует направить свои усилия на постоянное увеличение объема продаж. Имея сеть торговых подразделений предприятие привлекает все большее количество потенциальных покупателей. Продукция компании ориентирована на предприятия и на частных лиц, которые хотят купить мебельную продукцию, предназначенную для созданию уюта и комфорта на фирме, дома и т.д. При этом, компания предъявляет высокие требования к качеству продукции. ООО «Лангрис» удовлетворяет потребности людей в удобной мебели, надежных дверях, красивых наличниках, плинтусах, т.е. помимо удовлетворения практических потребностей удовлетворяются и эстетические потребности, связанные с обеспечение потребностей покупателей.

Для того, чтобы провести анализ системы управления в компании необходимо рассмотреть миссию, цели, задачи и стратегические параметры компании.

Миссия ООО «Лангрис» заключается в содействии экономическому развитию к благосостоянию общества путем предоставления гражданам и предприятиям качественной мебельной продукции таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Главной целью компании является удовлетворение существующих и потенциальных нужд потребителей, укрепление конкурентоспособности компании, а также охват новых рынков сбыта в других городах уральского региона.

Создание и продвижение новых товаров, то есть расширение ассортимента продукции является приоритетной задачей компании. При этом, лидерство на рынке измеряется не объемами, а эффективностью марки. Компания стремится прежде всего быть эффективной, то есть постоянно обнаруживать новые источники удовлетворения нужд потребителей.

Стратегические параметры компании направлены на создание конкурентоспособной продукции, которая является обязательной составной частью стратегического планирования.

Надежность прогнозирования в значительной мере определяется полнотой и достоверностью используемой исходной информации компании, а также применяемыми методами планирования. Необходимо поэтому постоянно собирать, анализировать и корректировать имеющуюся в компании планово-экономическую информацию, на основе которой разрабатываются и уточняются самые различные прогнозы долгосрочного развития производственных систем. Эта информация содержит объемы продаж компании, список потенциальных клиентов, конкурентоспособность компании, система товародвижения и др.

Организационная структура ООО «Лангрис» является линейно-функциональной. На рисунке 2.1 представлена организационная структура ООО «Лангрис».

Заместитель директора по коммерческим вопросам

Заместитель директора по производству

Генеральный директор

Управление материально-технического снабжения, СМИ и закупа

Отдел кадров

Отдел бухгалтер-ского учета

Производ- ственный цех

Цех отгрузки готовой

продукции

Отдел маркетин-га

Отдел закупок

Отдел продаж

Планово-

экономический отдел

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Лангрис»

Общая структурная схема управления компании определяет взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей.

В ООО «Лангрис» действует централизованная линейно-функциональная структура управления, состоящая из следующих специализированных отделов:

1. Управление материально-технического снабжения, СМИ и закупа. Сюда входит:

- отдел маркетинга;

- отдел продаж;

- отдел закупа;

2. Отдел кадров;

3. Отдел бухгалтерского учета;

4. Планово-экономический отдел.

5. Производственный цех.

6. Цех отгрузки готовой продукции

Во главе каждого подразделения (отдела) стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями, осуществляемый руководство подчиненными ему работниками. Структура управления компании является формально определенной, ей присущи единство и четкость распорядительства, отсутствие противоречивых команд, что особенно важно на низшем уровне управления, быстрое принятие решений и быстрое реагирование на любое изменение производственного процесса, согласованность действий исполнителей, полная ответственность руководителя за результаты деятельности своего отдела.

Структура управления компании является формально определенной, ей присущи единство и четкость распорядительства, отсутствие противоречивых команд, что особенно важно на низшем уровне управления, быстрое принятие решений и быстрое реагирование на любое изменение производственного процесса, согласованность действий исполнителей, полная ответственность руководителя за результаты деятельности своего отдела.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Генеральный директор ООО «Лангрис» - является материально-ответственным лицом, он действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех предприятиях различных форм собственности. По хозяйственной деятельности заключает договора, открывает расчетный счет в банке, выдает доверенности. Генеральный директор предприятия в соответствии с трудовым законодательством издает приказы и распоряжения, осуществляет прием и увольнение граждан, привлекаемых к участию в трудовой деятельности, применяет к ним поощрения и взыскания.

Эффективность работы предприятия во многом зависит от рационального размещения товаров. Размещение товаров имеет очень важное значение для принятия решения о покупке, так как позволяет потребителю не только найти нужный ему товар, но и провести собственную потребительскую оценку. Грамотное размещение товаров наиболее привлекательным образом, создание соответствующего фона для них, формирование красочных экспозиций в значительной мере стимулирует реализацию товаров и увеличивает прибыль.

2.2 Оценка корпоративной культуры в ООО «Лангрис»

Для диагностики уровня развития коллектива и оценки социально-психологического климата и корпоративной культуры были использованы:

- наблюдение,

- беседа;

- тестирование;

- анкетирование.

Как известно, социально-психологический климат коллектива проявляется в трех показателях:

1. Уровне сплоченности, который представляет собой меру тяготения членов группы друг к другу и к группе.

2. Уровне идентификации личности с коллективом, т.е. степени усвоения групповых норм поведения.

3. Уровне удовлетворенности работника своим трудом.

Реализация корпоративной культуры работников ООО «Лангрис» происходит в процессе осуществления непосредственной деятельности. По причине того, что рациональные предложения и изобретения не регистрируются, их выдвижение происходит в рабочем порядке, творческие группы не организуются, на основе данных показателей нельзя сделать вывод о творческом потенциале персонала.

В ООО «Лангрис» было проведено исследование по вопросу удовлетворенности основных потребностей работников.

В ходе анкетирования выявлялась степень удовлетворенности потребностей в безопасности, в развитии, социальных потребностей и отношение сотрудников к организации. При этом в данных параметрах были выделены отдельные составляющие [22, С. 51]:

- потребность в безопасности;

- социальные потребности;

- потребность в развитии;

- отношение к организации.

Удовлетворенность основных потребностей показана в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Удовлетворенность основных потребностей

Потребность	В безопасности	Социальные	В развитии
	Количество работников, %
Удовлетворена	49	64	64
Не удовлетворена	33	20	13
Не смогли определить	18	16	23

Распределение количества удовлетворенных, неудовлетворенных и не определившихся работников по потребностям в безопасности, в развитии, социальным потребностям могут быть изображены графически (рис. 2.2).

Рис. 2.2 – Удовлетворенность основных потребностей персонала, %

Рассмотрев эти потребности, их составляющие, представим таблицу удовлетворенности работников отдельными параметрами потребностей.

Таблица 2.1 - Удовлетворенность отдельными параметрами потребностей

Потребность	Параметры	Кол-во удовлетворенных, %
Потребность в безопасности	Условия труда	70
	Социальный пакет	55
	Рабочая нагрузка	53
	Положительное отношение к изменениям и нововведениям	48
	Вознаграждение	33
Социальные потребности	Социально-психологический климат	85
	Информация и обратная связь	62
	Стиль управления	67
	Особенности взаимодействия	54
Потребность в развитии	Самореализация	73
	Профессиональный рост	54
	Карьерный рост	50
Отношение к организации	Восприятие организации как ценности	67
	Лояльность	70
	Престижность работы	70
	Оценка корпоративной культуры	67

Графически данное распределение удовлетворенных сотрудников показано на рисунке 2.3.

Рис. 2.3 – Удовлетворенность основных потребностей персонала, %

Половина сотрудников в ООО «Лагрис» не чувствует уверенности в способности организации обеспечивать защиту работников, удовлетворяя их базовые потребности. При этом наиболее удовлетворительной составляющей потребностей в безопасности являются условия труда, самой неудовлетворительной – вознаграждение.

Среди составляющих социальных потребностей наиболее удовлетворенными являются: благоприятность социально-психологического климата. Сложившимися особенностями взаимодействия удовлетворена только половина сотрудников.

Восприятие организации как ценности выражено по всем параметрам у большинства сотрудников, что свидетельствует о приверженности сотрудников организации.

Другие результаты исследования:

- сотрудники-мужчины реализуют себя в большей степени, чем женщины;

- удовлетворенность потребности в развитии растет с повышением в должности работников, максимально реализуют свой потенциал представители руководящих должностей.

Сильные стороны ООО «Лангрис» по мнению сотрудников: достойные условия труда, благоприятный социально-психологический климат, возможность заниматься интересной работой, престижность работы в организации. Слабые стороны организации, по мнению сотрудников: недостаточный уровень вознаграждения, игнорирование некоторыми руководителями принципов морально-этического в общении с подчиненными, нечеткие перспективы роста.

Далее рассмотрим уровень трудовой, образовательной и социальной активности персонала.

Состояние трудовой дисциплины в виде отсутствия опозданий или их минимального количества и выполнения заданий в срок можно охарактеризовать как хорошее, сформированное посредством жесткого контроля. На протяжении существования ООО «Лангрис» периодически проводятся дежурства с целью выявления опаздывающих сотрудников. Затем они обязаны написать объяснительную записку с указанием причин опоздания, которые могут быть сочтены как уважительные или неуважительные. Повторение опоздания отражается на коэффициенте трудовой дисциплины работника, соответственно влияя на размер его премии. В каждом из отделов компании ведутся журналы учета рабочего времени, выступающие средством отслеживания опозданий сотрудников.

Открытых конфликтов в компании нет. В то же время общение, взаимодействие между руководством компании и персоналом не осуществляется на должном уровне:

- информация, поступающая от руководства в качестве заданий больше информации, поступающей в качестве обратной связи;

- большая дистанция власти в компании;

- сведено к минимуму общение на неформальном уровне между этими категориями сотрудников.

Производительность труда измеряется только для менеджеров по продажам в виде выработки в стоимостном выражении.

Данному показателю дается качественная оценка: средний уровень выполнения плана 85–110%.

В ООО «Лангрис» была проведена система обучения работников, основными направлениями которых стали:

- тренинги и семинары для менеджеров и руководителей дирекции по продажам по тематикам: развитие навыков продаж, эффективных переговоров, работы с возражениями, развитие личной эффективности, управленческих навыков, изучение сортамента и технологий производства;

- курсы повышения квалификации профессиональных бухгалтеров, тематические семинары для бухгалтеров;

- повышение квалификации специалистов дирекции по правовым вопросам, дирекции по персоналу, дирекции по маркетингу.

Важным элементом в процессе корпоративной культуры в ООО «Лангрис» является формирование системы адаптации в организации. Процесс адаптации на предприятии в целом состоит из профессиональной и социально-психологической адаптации. Профессиональную адаптацию специалистов можно определить как процесс вхождения в новую трудовую ситуацию, в которой личность и рабочая среда взаимно влияют друг на друга, формируя новую систему взаимодействий и отношений внутри коллектива. Поступая на работу, молодой специалист активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами производства.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, формировании профессионально необходимых качеств личности, развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей организации, вхождении в сложившуюся в ней систему отношений, позитивном взаимодействии с другими сотрудниками и др. [12, С. 28].

Таблица 2.2 - Степень удовлетворенности различными сторонами профессиональной деятельности в ООО «Лангрис»

Показатель	Удовлетворен	В среднем удовлетворен	Не удовлетворен
Оплата труда	36	22	42
График работы	56	32	12
Отношения с коллегами	90	8	2
Условия труда на рабочем месте	50	30	20
Отношения с непосредственным руководителем	77	17	6
Отношения с руководством предприятия	76	20	4
Перспективы профессионального роста	40	35	25
Работа в целом	62	33	5

Адаптированность человека к трудовой среде проявляется в его реальном поведении, а также в таких конкретных показателях трудовой деятельности, как эффективность труда, усвоение социальной информации и ее практическая реализация, рост всех видов активности, удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности.

Основную роль в процессе успешной профессиональной и психологической адаптации играют служба управления персоналом компании и психологи, разрабатывающие комплекс мероприятий, который позволяет снизить как временные, так и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников, а также система наставничества.

Лояльность персонала ООО «Лангрис» определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, своему труду, ко всем другим формам жизнедеятельности (к быту, досугу и др.) [13, С. 31].

Таблица 2.3 - Сравнительная таблица результатов тестирования коллективов А, В и С по определению оценки социально-психологического климата

Компоненты	Эмоциональный	Когнитивный	Поведенческий	Общая оценка
Отдел А (бухгалтерия)	0,9 – положительный	0,15 - противоречивый	0,35-положиельный	положительная
Отдел В (отдел продаж)	0,26-противоречивый	0,13-противоречивый	-0,06-протиВоречивый	противоречивая
Отдел С (отдел закупок)	0,88-положительный	0,58-положительный	0,76- положительный	положительный

В отделе А участники оценили социально-психологический климат в своем коллективе как положительный. Два компонента: эмоциональный и поведенческий получили положительные оценки и один - когнитивный - противоречивую. 80 % работники считают, что большинство членов коллектива - хорошие, симпатичные люди. 68 % участников утверждают, что в коллективе обычно преобладает атмосфера взаимопомощи, взаимного уважения. Противоречивая оценка когнитивного компонента говорит о том, что в коллективе люди недостаточно знают друг друга.

То, что в отделе А имеются и противоречивые оценки,- это хороший показатель эффективной работы группы, т.к. они позволяют рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив ее решения и выработать более качественные решения.

В отделе В сотрудники охарактеризовали социально-психологический климат как противоречивый. Все три компонента получили противоречивые оценки. Заметим, что это группа, состав которой различен по возрасту, полу, образовательный уровень невысокий, преобладает индивидуалистская ориентация, т.е. больше работников, предпочитающих работать в одиночку. В такой группе мнения работников по оценке состояния социально-психологического климата самые разные. 60 % считают, что коллектив им нравится, остальные дали противоречивую оценку. Однако, только 20 % из них желают работать в этом коллективе.

Заинтересовавшись данным фактом, провели опрос среди работников. Был задан вопрос: «Хотите ли Вы работать в данном коллективе. Если нет, то почему?»

Ответы были разные. Многие не удовлетворены работой, особенно мужчины - размером заработной платы. Здесь же необходимо отметить, что в коллективе среди сотрудников формируются предпринимательские мотивы (стремление завести собственное «дело»), а также мотивы самореализации.

Данные факторы не могут не повлиять на социально-психологический климат. В то же время, как было выяснено, стиль руководства в основном ориентирован на производство. Хотя сам руководитель считает, что в вопросах межличностного отношения у него проблем нет.

Рис. 2.5 Диаграмма по оценке социально – психологического климата в ООО «Лангрис»

Таким образом, можно сделать вывод, что руководитель не учитывает принцип индивидуального подхода. При оценке подчиненных он больше ориентируется на их профессиональные и деловые качества, не учитывая личных качеств и интересов.

В отделе С социально-психологический климат оценивается сотрудниками как положительный. Все компоненты климата получили высокие положительные оценки. Это хороший показатель сплоченного коллектива. В таком коллективе большинство работников усвоили групповые нормы поведения, они поддерживают между собой дружеские отношения. Чем выше сплоченность коллектива, тем выше его эффективность. Однако потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности может быть «эффект единомыслия». Для эффективной работы группы и ее развития предпочтительнее, когда члены группы имеют разные мнения, подходы.

Исследование также подтвердило лучшую ориентированность у работников, относимых к среднему и частью низшему управленческому персоналу. Они выступают передаточным звеном от руководящего состава к рядовому и наоборот и фактически выступают в роли переводчиков деловых культур.

Таким образом, на основании экспресс-методики была дана оценка состояния социально-психологического климата и корпоративной культуры трех коллективов. Данное исследование отражает состояние лояльности персонала к компании в ООО «Лангрис», так как работники этих трех выбранных отделов составляют основной штат предприятия.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «ЛАНГРИС»

3.1 Основные направления улучшения корпоративной культуры в организации

В качестве мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры как направления повышения лояльности сотрудников можно предложить следующие:

а) улучшение социального микроклимата:

- позитивное восприятие коллег как партнеров;

- снижение конфликтности в коллективе за счет введения в штат психолога;

- пропаганда взаимопомощи и взаимовыручки.

б) обучение и коммуникации:

- разработка программы карьерного роста;

- частота проведения общекорпоративных мероприятий;

- гибкая система обучения.

в) мотивированность:

- приемлемые условия труда: гибкий график, комфорт;

- моральное стимулирование в качестве похвал, выдачи грамот;

- повышение морального стимула компании – увеличение процента от продаж.

В ООО «Лангрис» не налажена система работников в организации. Для деятельности организации в ссе адаптации должны затрагиваться вопросы [23, С. 10]:

1. Общее о компании: цели, , проблемы; , нормы, стандарты; и ее потребители, стадии продукции до потребителя; видов ; организация, структура, компании; информация о .

2. Политика организации предприятия: работы на предприятии профессиональной подготовки и квалификации; правила телефоном предприятия; правила различных режимов времени; правила коммерческой и технической документации.

3. труда: нормы и оплаты труда и работников; выходных, сверхурочных.

4. льготы: страхование, стажа работы; по временной , выходные пособия, по болезням в семье, в тяжелых утрат, по материнству; в случае увольнения или на пенсию; возможности на работе.

5. Охрана и соблюдение безопасности: места первой медицинской ; меры предосторожности; о возможных на производстве; правила безопасности; правила при несчастных случаях и оповещения о них.

Для чтобы процесс новичков проходил эффективно, необходима разработка материального стимулирования . Служба персонала отметки в табеле рабочего и контролирует виды, и этапы наставничества.

две схемы материального :

- в случае, вакансия образовалась ухода сотрудника, а объема работы или подразделения не быть сокращены, производится доплата в от 15 до 30% от оклада вакантной (в зависимости от );

- если вакансия при расширении отдела, новых должностей или и объем наставника не увеличивается во обучения, производится в размере от 5 до 15% от оклада .

Следует , что изначально наставничество в стимулировалось выплатой вознаграждения в размере суммы. Но показала, что процесс новичка и оказание ему в овладении специальностью отличаться и интенсивностью в зависимости от видов деятельности на .

Но с определенной периодичностью в появляются и изменения в кадровой , например: расширение , формирование нового , возникновение специальностей или должностей, т. е. те , которые требуют введения в должность. наставником в случаях выступает руководитель, в чьем возникают кадровые . В такой наставнику будет доплата в размере от 5 до 15% от .

Следовательно, позитивная совершенствования культуры в ООО «Лангрис» свое отражение на отношения работников к организации и ее , заключающееся в последовательном следующих этапов: , лояльность и приверженность .

3.2 Использование корпоративной культуры как способа повышения трудоспособности сотрудников

Для корпоративной культуры в ООО «» необходимо следующий перечень :

1. Расширить возможности в для удовлетворения основных сотрудников:

а) условия труда;

б) уровень оплаты ;

в) разработать социальные .

2. Оптимизация политики и трудовых компании: множественность труда и высокая труда для содержания труда в с переутомлениями, напряжениями, и физическими напряжениями приверженности.

3. трудовой этики в :

- ориентация на работу как на сферу самореализации;

- на труд с отдачей;

- принятие за рабочие результаты.

особенностями приверженных компании ООО «» в результате разработки мероприятий по формированию сотрудников станет [33, С. 40]:

- высокий уважения к себе и ;

- готовность принимать и изменения без паники и сопротивления;

- способность интересы других и не ограничиваться рамками задачи;

- стремление к наилучшего , использование на цели, чем на их достижения;

- умение на собственное мнение, влиянию и манипуляциям;

- стремление к росту.

Сотрудники – капитал ООО «Лангрис», бизнес люди, в ней работающие. квалификация сотрудников , творческий подход к работы и ее организация – это главное, что предлагает своим .

Основу команды ООО «» составляют высокого уровня, , скоординированная творческая которых обеспечивает компании и ее .

ООО «Лангрис» рада новому коллеге и на долгосрочное сотрудничество с ним. ООО «» - это организация, где сотрудник имеет реализовать свой , использовать свои и способности на компании, получая при удовлетворение от своей и достойную оценку труда.

развитие бизнеса, масштабные цели, перед ООО «Лангрис», необходимым качественно новых развития и роста сотруднику, ведь потенциал и персонала компании главным источником ее и процветания.

ООО «Лангрис» обеспечивать сотрудникам стабильность, доход вместе с самореализации и развития.

На ООО «» необходимо управление персоналом с на значимость фактора культуры, т.е. повысить персонала к . Оценка эффективности мер в области должна не столько на экономические , сколько на ценностей, которая в рамках данного предпринимательской деятельности.

не меньшее , чем размер и содержание пакета, предлагаемого , играет и целенаправленная руководителей на ООО «» по информированию работников о том, как заботится об их интересах, важны для руководства тех или иных групп или отдельных . По сути дела, идет о внутрифирменной формирования мнения, призванного росту удовлетворенности местом работы и системой .

Комплексный подход к мотивацией персонала на ООО «» предполагает использование широкого средств воздействия на персонала.

Для повышения персонала ООО «Лангрис» трудом рекомендуется подробнее основные потребности , лежащие в основе мотивации, оказывают влияние на поведение и результаты сотрудников и учитываются при системы персоналом и системы труда.

Здесь понять, что трудовая работников ООО «» не определяется исключительно и льготами. Для обеспечения уровня трудовой персонала ограничиться лишь пусть даже богатого компенсационного . Удовлетворение потребностей персонала не только благодаря чем конкурентоспособной оплате .

В заключение остановиться на косвенной мотивации, в частности, свободным временем. Ее формами : сокращенный рабочий или увеличенный отпуск, компенсировать повышенные или нервно-эмоциональные организма; скользящий или график, делающие работы более для сотрудника, что ему дополнительно заниматься делами; предоставление за часть сэкономленного при работы . Мотивация свободным позволит сотруднику потребность в отдыхе, образом силы, претворить в свои проекты и психологическое равновесие, что повлияет на результаты труда и климат в коллективе.

участием в делах предполагает, что ООО «Лангрис» предоставляется голоса при решении проблем, прежде социального ; они вовлекаются в процесс творчества, консультирования по вопросам; им делегируются и ответственность.

, мотивация обогащением заключается в предоставлении более содержательной, , интересной, значимой работы с перспективами должностного и роста, дающей осуществлять над ресурсами и условиями труда.

Таким , при разумном (комплексном) можно удовлетворить несколько , замотивировав сотрудника на добросовестный и эффективный .

Рекомендуется в практике управления различного рода . Суть личного состоит в том, что отличившиеся работники в специальных докладах руководству организации, ему, получают подписывать документы, в которых они принимали , персонально поздравляются по случаю и семейных дат. Публичное сопровождается награждением , ценными подарками и пр. моральными мотивации являются и критика.

Следует еще одну форму , которая по объединяет в себе все выше. Речь о продвижении в должности, что и более заработную плату ( мотив) и интересную и работу (организационный ), а также признание заслуг и личности (моральный ).

Таким образом, мотивация на осознании того, что работает в престижной, фирме, где его ценят и , а также на своей значимости и пользы не только руководителям, но и всей в целом. не только экономически, но и , персонал будет к бизнесу компании как к бизнесу. Это к бережному отношению к и культуре компании, атмосфере в коллективе, добиться высоких результатов, к компании в целом, а это скажется на экономической деятельности .

Таким образом, все позволяет сформулировать положения, способствующие корпоративной в ООО «Лангрис» и формирование социально-трудового климата в :

- создание рабочей , основанной на и взаимном уважении и раскрытию способностей сотрудника;

- развитие мотивации , позволяющей каждому рассчитывать на карьерный и вознаграждение, соответствующие его уровню и вкладу в дело ;

- социальная защита ;

- социальная адаптация в ;

- предоставление возможностей обучения и квалификации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К культура - это набор важных , принимаемых членами , и получающих выражение в организацией ценностях, людям их поведения и действий. Эти ориентации передаются организации через средства и материального окружения . Рассматривая явление культуры, можно выделить видимые факторы как , символы, организационные , рабочая обстановка. уровень элементы культуры, внешнее видимое . На более глубоком располагаются и нормы, определяющие и поведение сотрудников в . Ценности второго тесно с визуальными образцами (, церемониями, стилем одежды и др.), которые как бы из первых и их внутреннюю философию. Эти поддерживаются и вырабатываются организации, каждый компании разделять их или хотя бы свою лояльность по к принятым корпоративным .

Формирование культуры на предприятии с отношениями собственности, развития социально-трудовых и их организационного , решением проблем в социально-трудовых отношениях, и способами проведения , подходами к трудовым поведением.

культура во многом идеологию компании: ее , стратегия, . «Корпоративная культура идеологически помогать компании проводить ».

Во второй курсовой работы анализ корпоративной в ООО «Лангрис». Это компания, и реализующая мебель, мебель для . Предприятие как проектировщик и мебели и в настоящее располагает мебельным производством, в г. Москве и оснащенное технологическим оборудованием, где высококвалифицированные . Реализация данной осуществляется как в г. Москве, так и в области.

В ООО «Лангрис» проведено по вопросу удовлетворенности потребностей работников.

В анкетирования выявлялась удовлетворенности в безопасности, в развитии, потребностей и отношение к организации.

Половина в ООО «Лагрис» не уверенности в способности обеспечивать защиту , удовлетворяя их базовые . При этом удовлетворительной составляющей в безопасности являются труда, самой – вознаграждение.

составляющих социальных наиболее удовлетворенными : благоприятность социально-психологического . Сложившимися взаимодействия удовлетворена половина сотрудников.

организации как ценности по всем у большинства сотрудников, что о приверженности сотрудников .

Исследование также лучшую у работников, относимых к и частью низшему персоналу. Они выступают звеном от состава к рядовому и и фактически выступают в переводчиков деловых .

На основании была дана состояния социально-психологического и корпоративной культуры коллективов. исследование отражает лояльности персонала к в ООО «Лангрис», так как работники трех отделов составляют штат предприятия.

На ООО «» необходимо скорректировать персоналом с на значимость фактора культуры, т.е. повысить персонала к компании. эффективности мер в области должна не столько на экономические , сколько на систему , которая в рамках данного предпринимательской деятельности.

использовать в практике персоналом рода признания. личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются руководством по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.

Для улучшения корпоративной культуры в ООО «Лангрис» и формирование эффективного социально-трудового климата в организации необходимо:

- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

- развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

- социальная защита сотрудников;

- социальная адаптация в организации;

- предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. Социально-психологические проблемы.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 446 с.
2. Адамс Б. Эффективное управление персоналом. АСТ Астрель, М.: БЕК, 2012. – 418 с.
3. Анисимова А. А. Управление социально-трудовой адаптации персонала//Управление персоналом, 2013. - № 3. – С. 11-23.
4. Афанасьев М.П. Корпоративное управление на российских предприятиях. М.: БЕК, 2014. – 420 с.
5. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Изд. ЮНИТИ, 2012 - 422 с.
6. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Изд. Экономика, 2013 - 579 с.
7. Васина Л.И. Оценка факторов формирования корпоративной культуры в организации //Управление персоналом, 2014. - № 5. – С. 23-34.
8. Вершинина Т.Н. Корпоративная культура в организации: российский опыт построения комплексной системы. Эксмо, М.2012. – 375 с.
9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала - М.: Изд. Юристъ, 2014 - 496 с.
10. Волгин А.П.. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Изд. Дело, 2012 – 543 с.
11. Волина В.А. Методы и типы корпоративной культуры в организации// Управление персоналом – 2015. - № 11. – С. 13-26.
12. Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал – 2012, - №11. С. 26-35.
13. Зайцев Г.Г. Этапы формирования корпоративной культуры персонала в организации//Кадровик, 2015. - № 2. – С. 29-34.
14. Иванов А.Я. Корпоративная культура в коллективе: вопросы теории и практики //Кадровик, 2010. - № 6. – С. 11-25.
15. Иванов А.Я. Концептуальные основы формирования и реализации корпоративной культуры в организации//Кадровик, 2010. - № 6. – С. 11-25.
16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА – М, 2013. - 638 с.
17. Кибанов А.Я. Управление персоналом, - М.: Финстатинформ, 2012 - 589 с.
18. Коханов Е.Ф., Отбор персонала и введение в должность. - М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 2014. – 684с.
19. Ламскова О.М. Корпоративная культура в организации: понятие, сущность и виды// Управление персоналом – 2015. - № 1. С. 55-61.
20. Мамонтов В. В. К вопросу о понятии и сущности корпоративной культуры в организации//Управление персоналом, 2011. - № 11. – С. 18-27.
21. Маслов Е.В., Корпоративный менеджмент на предприятии. – М.: Изд. ИНФРА-М, 2014. - 586 с.
22. Мирская М.И. Оценка и управление процессом социально-трудового климата персонала организации// Управление персоналом – 2014 - № 9. – С. 50-63.
23. Носов П. С. Особенности адаптации работников в коллективе// Управление персоналом, 2016. - № 2. – С. 6-18.
24. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: БЕК, 2012. – 631 с.
25. Яковлев В. А. Корпоративная культура в организации: понятие и сущность//Справочник кадровика, 2014. - № 33-40.
26. Ясин А. А. Оценка корпоративной культуры в организации и ее совершенствование в организации//Кадровый менеджмент, 2017. - № 1. – С. 33-40.