Содержание:

Введение

Актуальность. Проектирование эффективной организационной структуры является важнейшим фактором устойчивого развития современных предприятий. Изменения во внешней и внутренней среде предприятия ведут к возникновению несоответствия существующей организационной структуры новому значению ситуационных переменных. Несоответствие вызывает различные типы дисфункционального поведения на предприятии, что, в конечном счете, ведет к ухудшению показателей его деятельности. Снижение эффективности функционирования предприятия обуславливает потребность в оптимизации организационной структуры в соответствии с его стратегией и другими ситуационными переменными.

Последствиями использования неподходящей организационной структуры является низкая эффективность, как на уровне индивидуумов - работников, так на уровне всей организации.

Цель курсовой работы – проанализировать организационную структуру Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи работы:

1) исследовать сущность организационных структур предприятия, их характеристики и принципы построения;

2) рассмотреть виды организационных структур предприятия;

3) дать краткую характеристику Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве;

4) проанализировать структуру управления организации;

5) разработать рекомендации по совершенствованию структуры управления организации.

Объектом исследования выступает структура управления Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве.

Предмет исследования – направления совершенствования структуры управления предприятием.

Теоретической и методической основой исследования послужили работы в области менеджмента и управления предприятием.

В работе были использованы общенаучные методы и приемы исследования, такие как: анализ, синтез, систематизация и классификация.

Структура работы. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты организационных структур предприятия

Сущность организационных структур предприятия, их

характеристики и принципы построения

Организационная структура – это состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента. Организационная структура - форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации^[1].

Задачи и функции управления распределяются между участниками управленческого процесса, и в зависимости от организационной структуры начинают взаимодействовать по вертикальным и горизонтальным связям.

Рассмотрим основные характеристики организационной структуры.

Р. Дафт выделяет шесть ключевых структурных параметра: формализованность, специализация, иерархия власти, централизация, профессионализм, структура штата^[2]. По мнению Р. Дафта, организационная структура содержит три компонента: отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров и супервайзеров; отражает объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию; организационная структура требует разработки систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений.

Г. Минцберг рассматривает девять основных компонентов организационной структуры, разделенные на четыре группы. Первая группа - дизайн должностных позиций - включает параметры: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация. Вторая группа - дизайн сверхструктуры - включает параметры: группирование в организационные единицы, размер организационных единиц. Третья группа - дизайн латеральных связей - система планирования и контроля, инструменты взаимодействия. Четвертая группа - проектирование системы и принятие решения - вертикальная децентрализация, горизонтальная децентрализация^[3].

Исследователи Астонской группы, Д. Пью, Д. Хиксон, Р. Хинингс, К. Тернер выделили три категории структурных переменных.

1. Структуризация деятельности: а) функциональная специализация; б) ролевая специализация; в) стандартизация (общая); г) формализация (общая).

2. Концентрация полномочий: а) централизация полномочий; б) автономность организации; в) стандартизация процедур подбора и продвижения кадров.

3. Линейное руководство основными работами: а) число подчиненных на одного руководителя; б) формализация учета выполнения работ; в) численность линейных руководителей (в процентах к общему числу работников)^[4].

На наш взгляд, могут быть выделены следующие характеристики организационной структуры: формализация, организационная сложность, централизация, конфигурация, механизмы координации и контроля.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, а также степень стандартизации работ внутри организации.

Организационная сложность организации отражает три уровня дифференциации: горизонтальную, вертикальную и пространственную.

Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации и отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления.

Координация взаимодействия и контроль сотрудников также являются параметрами организационного проектирования. Существует много способов координации деятельности, например, правила и процедуры, деятельность по интеграции и взаимодействию, групповые встречи, планирование.

Конфигурация организации чаще всего представляется в виде схемы, отражающей состав и взаимосвязь структурных подразделений. Из всего многообразия можно выделить основные виды конфигурации: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная, проектная, виртуальная^[5].

Анализ экономической литературы позволяет сформулировать общие принципы управления организационной структурой предприятия.

1. Принцип соответствия стратегии состоит в том, что организационная структура должна быть способной обеспечить эффективное управление процессами, направленное на реализацию видения, миссии и целей предприятия. Ключевым фактором, оказывающим влияние на особенности формирования организационной структуры, является стратегия предприятия, которая задает направление и характер его развития. Стратегия отражает восприятие внешней среды менеджерами и выбор организационного поведения. Стратегический выбор определяет требования ко всем переменным предприятия, в том числе и организационной структуре. Эффективная деятельность предприятия возможна при условии, что характеристики организационной структуры соответствуют стратегии.

2. Принцип развития ключевой компетенции предполагает, что управление организационной структурой направлено на развитие организационных способностей, навыков и умений компании, которые вносят наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность и дифференцируют предприятие от конкурентов. Менеджеры предприятий стремятся к созданию и сохранению конкурентных преимуществ, что является сложной задачей в век быстро развивающихся технологий и открывающихся возможностей перед конкурентами. В условиях высокой конкуренции предприятия стремятся развивать ключевые компетенции, обеспечивающие его конкурентное преимущество на рынке^[6].

Принцип системности управления заключается в построении организационной структуры, способной управлять разрозненной деятельностью предприятия как единой системой. Системный подход к управлению организационной структурой позволяет согласовать деятельность подразделений с общими целями предприятия.

Принцип комплексности предполагает учет взаимодействия организационной структуры с внешними и внутренними факторами предприятия, в частности, стратегией, технологией, организационной культурой, стилем лидерства, размером, жизненным циклом предприятия, информационными технологиями, организационным климатом, навыками и способностями персонала. Всесторонний анализ позволяет своевременно скорректировать организационную структуру, что обеспечит более высокую эффективность деятельность предприятия.

Принцип рациональности и сбалансированности характеристик организационной структуры, с одной стороны, означает выбор характеристик организационной структуры, максимально соответствующих ситуационным переменным и удовлетворяющих требованиям стратегии. С другой стороны, предполагает отсутствие противоречий между самими характеристиками, а также удовлетворение их значений ключевым факторам. Что может быть вызвано различными требованиями ряда ситуационных переменных к характеристикам организационной структуры, а именно, к уровню ее формализации, централизации, организационной сложности, виду конфигурации, механизму координации и контроля. Такая ситуация требует анализа последствий каждой возможной комбинации характеристик и выбора варианта, удовлетворяющего приоритетным требованиям.

Принцип продуктивности и рациональности предполагает, что организационная структура должна способствовать как достижению поставленных целей, а также и использованию минимального количества ресурсов для обеспечения итоговых результатов деятельности предприятия. Организация может достигать поставленных целей, но быть не эффективной в использовании ресурсов. Также эффективность не всегда предполагает высокую результативность деятельности. Эффективность в большей степени направлена на внутренние процессы предприятия, а продуктивность - на внешнее окружение. Организационная структура должна сочетать оба принципа в зависимости от стратегии предприятия^[7].

Принцип устойчивости обеспечивает функционирование организационной структуры при допустимых отклонениях параметров и факторов среды. Ключевым условием устойчивости структуры является гибкость, представляющая ее свойство реагировать на внешние воздействия без коренных структурных изменений. При превышении диапазона отклонений ситуационных переменных структура перестает быть гибкой, что приводит к снижению результативности и эффективности деятельности предприятия и требует целенаправленной адаптации системы.

Принцип адаптивности характеризует возможность изменения структуры предприятия под требования происходящих изменений с целью достижения поставленных целей предприятия. Адаптивная структура является одним из условий обеспечения жизнеспособности предприятия. В отличие от понятия «гибкость» адаптивность предполагает возможность целенаправленного изменения организационной структуры.

Принцип ясности и прозрачности заключается в построении открытой, понятной структуры за счет четкого отражения системы взаимоотношений подразделения, выделения и разграничения полномочий и ответственности руководителей структурных единиц. Структура должна отражать движение информационных, материальных, финансовых потоков на предприятии. Более открытой систему управления делает внедрение бюджетного управления с выделением центров финансовой ответственности на базе структурных подразделений.

Принцип карьерного и профессионального роста персонала означает проектирование организационной структуры, обеспечивающей развитие персонала, в частности, стратегических профессий, от которых в большей мере зависит развития ключевых компетенций предприятия и реализация его стратегии.

Таким образом, комплексная реализация основных принципов управления организационной структурой позволит сделать ее эффективной и способной реализовать выработанную стратегию предприятия^[8].

1.2. Виды организационных структур предприятия

Деление организации на функциональные подразделения предполагает группировку сотрудников, выполняющих сходные по сути работы, в рамках одного структурного подразделения. Такое организационное строение является гибким и эффективным. Современные предприятия будут и впредь широко его применять, комбинируя с другими способами организационных группировок, сформулированными Г. Минцбергом^[9]. Принцип иерархического управления организацией так же является основополагающим при современном организационном строительстве. Он определяет пирамиду разделения полномочий между участниками.

Концепция рациональной бюрократии, сформулированная М. Вебером^[10], сохраняет актуальность и поныне. Бюрократический способ организации работ предполагает единоначалие, без которого, кажется, не может обойтись сегодня ни одна организация. Сотрудник получает все указания только от непосредственного руководителя, а если поручение будет дано через голову прямого начальника, последний не сможет его контролировать и отвечать за результат. Как следствие, если сотрудник захочет передать работу на один шаг следующему участнику, он делает это через своего руководителя. А если следующий участник работает в другом подразделении, приходится подниматься на такой уровень иерархии, где у обоих подразделений есть общий начальник. В результате, чтобы осуществить передачу задания на один шаг, приходится делать дополнительно несколько шагов: вверх — эскалация и вниз — делегирование (см. рисунок 1).

Рисунок 1 – Потоки управления в бюрократической организации

Эти дополнительные шаги не увеличивают ценность, но добавляют стоимость, поэтому могут быть исключены. Поскольку начальник поручает работу подчиненному и контролирует её выполнение, он оказывается одновременно потребителем результата. Он рассматривает этот результат с позиций интересов подчиненного ему подразделения, а не с позиций интересов потребителя, который оплачивает товар или услугу, на что обращали внимание М. Хаммер и Дж. Чампи^[11]. Подобную систему управления можно называть организационно-распорядительной или организационно-административной^[12].

Трансформация структуры управления может проходить в нескольких направлениях^[13]. Во-первых, организация может сконцентрировать свое внимание на стандартизации и формализации производственных заданий, ввести нормативы на их выполнение. Однако стандартизация не гарантирует, что задания выполняются правильно и вовремя, поэтому организация «усиливает» горизонтальные связи между исполнителями, вводит роли владельца или координатора процесса.

Такая форма называется функциональной структурой управления с горизонтальной надстройкой (см. рисунок 2).

Рисунок 2 – Функциональная структура с горизонтальной надстройкой

Обратим внимание, что владелец процесса не может обратиться напрямую к исполнителю, должен это сделать через соответствующего функционального руководителя, что существенно затрудняет управление и увеличивает накладные расходы. Во-вторых, владелец не управляет ресурсами, он не может самостоятельно принять решение, касающегося исполнителя, но только совместно с функциональным руководителем. Роль владельца оказывается вырожденной, сводится к координации, он не имеет реальных рычагов влияния на исполнителя. Поскольку обращения, осуществляемые через функциональную иерархию, недостаточно эффективны, организация переходит к матричной организационной структуре (см. рисунок 3)^[14].

Рисунок 3 – Матричная организационная структура

В матричной организационной структуре (см. рисунок 3)исполнитель оказывается в двойном подчинении, во-первых, по всем текущим вопросам выполнения оперативной деятельности в рамках процесса он рапортует непосредственно владельцу процесса, во-вторых, по прочим вопросам он отчитывается своему непосредственному руководителю^[15]. Владелец процесса наделен правом поощрять и наказывать исполнителя, поэтому он имеет рычаги управления процессом. Тут важно соблюсти баланс между двумя ветвями власти. Принято разделять отношения подчинения и координации, первые изображаются на оргаграмме сплошными линиями, а вторые — пунктирными. В матричной структуре работник находится в подчинении функционального менеджера и координирует свои работу с владельцем процесса, что и обуславливает недостатки матричной системы управления.

Процессы, чаще всего дифференцируются по выпускаемому продукту, поэтому горизонтальные рабочие группы строятся по продуктовому принципу. Одновременно организация может использовать территориальный принцип разделения своей деятельности, в этом случае, матричная структура оказывается трехмерной, ее создание и управление усложняются. Недостатком такой структуры является сложность разделения полномочий между двумя ветвями власти и, как следствие» возможные конфликты.

Чтобы избавиться от двойственного подчинения предприятия переходят к процессной организационной структуре (см. рисунок 4). В процессной организации вся деятельность построена вокруг бизнес-процессов компании. Во-первых, выделены основные процессы, компании, над каждым назначен выделенный владелец, который располагает достаточными ресурсами, чтобы управлять всеми исполнителями. Все исполнители находятся в его непосредственном подчинении, что устраняет всякую двусмысленность отношений. Чтобы объединить отдельные процессы в единую систему, в компании создается процессный комитет, в который входят владельцы отдельных процессов, они отвечают за координацию исполнения отдельных процессов. С каждым процессом связан центр компетенции, его задачами являются: постоянное улучшение процессов и формализация способов выполнения работ. Например, если предприятие столкнется с необходимостью впервые решить новую задачу, то может потребоваться разработка нового бизнес-процесса. В компании могут сохраниться функциональные обеспечивающие подразделения, но только для решения общекорпоративных задач, например, для управления персоналом, расчета заработной платы, предоставления ИТ услуг, последние рассматриваются как сервисы, предоставляемые операционным подразделениям.

Рисунок 4 – Процессная организационная структура

Рассмотрим подробнее процессную организацию (см. рисунок 5), вся ее деятельность разделена по направлениям, по каждому выделены основные производственные процессы.

Для согласования основных процессов компании нужен процессный комитет, который объединяет владельцев всех процессов. Изменения процессов и их взаимодействия проводится при участии архитектора процессов компании. Для каждого направления деятельности создан свой центр процессной компетенции, куда, помимо владельца, включены: технолог, который отвечает за правильность исполнения производственного процесса, аналитик, который отвечает за моделирование процессов и исполнители процессов. Недостатком чисто процессной организационной структуры является потеря связей между сотрудниками, выполняющими сходную функцию в разных структурных подразделениях предприятия. Поэтому, можно предусмотреть роли функциональных руководителей, которые координируют работу специалистов со сходными функциями, но в разных процессах предприятия, на рисунке связь изображена пунктирной линией.

Рисунок 5 – Процессная организация

Такую структуру принято называть процессной организацией с функциональной надстройкой.

Выводы. Организационная структура управления — это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Основные задачи, которые должна решать организационная структура: управление организацией, ориентация в организации, анализ деятельности с точки зрения функций и результатов, планирование заполнения предприятия персоналом, координация.

Конфигурация организации чаще всего представляется в виде схемы, отражающей состав и взаимосвязь структурных подразделений. Из всего многообразия можно выделить основные виды конфигурации: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная, проектная, виртуальная.

Глава 2. Анализ и совершенствование структуры Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве

2.1. Характеристика организации

Управление Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве или сокращенно Управление Росреестра по Москве - это организация, которая ведет реестр по всей недвижимости расположенной на территории города Москвы.

Основным законом, регулирующим порядок регистрации, является Федеральный закон № 122-ФЗ «О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним» (далее — Закон о государственной
регистрации) от 21 июля 1997 г., который вступил в силу 31 января 1998 г. Положения о регистрации также содержатся в Гражданском кодексе Российской Федерации (далее — ГК РФ), Федеральном законе № 102-ФЗ «Об ипотеке (залоге недвижимости)» от 16 июля 1998 г. и других нормативно-правовых актах.

Учреждение оказывает следующие услуги:

• внесение сведений о некоммерческой организации в государственный реестр саморегулируемых организаций медиаторов;
• внесение сведений о некоммерческой организации в государственный реестр саморегулируемых организаций, в отношении которых не определен
  уполномоченный федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по контролю (надзору) за их деятельностью;
• внесение сведений о некоммерческой организации в единый государственный реестр саморегулируемых организаций арбитражных управляющих;
• внесение сведений о некоммерческой организации в единый государственный реестр саморегулируемых организаций оценщиков;
• внесение сведений о члене саморегулируемой организации арбитражных управляющих в сводный государственный реестр арбитражных управляющих;
• регистрация недвижимости;
• лицензирование геодезических и картографических работ федерального назначения, результаты которых имеют общегосударственное, межотраслевое значение (за исключением указанных видов деятельности, осуществляемых в ходе инженерных изысканий, выполняемых для подготовки проектной документации, строительства, реконструкции, капитального ремонта объектов капитального строительства);
• осуществление государственного земельного надзора;
• осуществление контроля (надзора) за деятельностью саморегулируемых организаций арбитражных управляющих Федеральный государственный контроль (надзор) за деятельностью саморегулируемых организаций арбитражных управляющих;
• предоставление сведений из государственного реестра саморегулируемых организаций, в отношении которых не определен уполномоченный
  федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по контролю (надзору) за их деятельностью;
• предоставление сведений из единого государственного реестра саморегулируемых организаций арбитражных управляющих;
• предоставление сведений из единого государственного реестра саморегулируемых организаций оценщиков;
• предоставление сведений из сводного государственного реестра арбитражных управляющих;
• предоставление сведений из фонда данных государственной кадастровой оценки;
• предоставление сведений о кадастровом инженере, содержащихся в государственном реестре кадастровых инженеров;
• предоставление сведений, внесенных в государственный кадастр недвижимости.

2.2 Анализ организационной структуры организации

Организационная структура управления Управления Росреестра по Москве представлена на рисунке 1.

Рисунок 6 - Организационная структура управления Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве^[16]

Организационная структура - линейно-функциональная.

Руководит организацией руководитель Управления, в непосредственном подчинении которого находятся 5 заместителей, а также начальники 4 отделов: отдела общего обеспечения, отдела организации, контроля и мониторинга деятельности, отдела государственной службы и кадров, отдела защиты государственной тайны и мобилизационной подготовки. В подчинении каждого заместителя руководителя Управления находятся начальники соответствующих отделов.

В таблице 1 представлен перечень заместителей руководителя Управления и начальники отделов, которые находятся в их подчинении.

Таблица 1

Заместители руководителя Управления и начальники отделов, находящиеся в их управлении^[17]

Заместитель руководителя Управления	Начальники отделов, находящиеся в подчинении	Число начальников отделов, находящихся в подчинении
1	Финансово-экономический отдел, Отдел материально-технического обеспечения, Отдел инженерно-технического обеспечения и телекоммуникаций	3
2	Отдел регистрации прав на недвижимость по ЮАО г.Москвы, Отдел регистрации прав на недвижимость по ЮВАО г.Москвы, Отдел регистрации прав на недвижимость по ВАО г.Москвы, Отдел регистрации прав на недвижимость по САО г.Москвы, Отдел регистрации прав на объекты нежилого назначения и объекты государственной собственности, Отдел регистрации прав на сооружения и объекты незавершенного строительства	6
3	Отдел регистрации прав на недвижимость по СВАО г.Москвы, Отдел регистрации прав на недвижимость по ЮЗАО г.Москвы, Отдел регистрации прав на недвижимость по НиТАО г.Москвы, Отдел регистрации прав на недвижимость по ЦАО г.Москвы, Отдел регистрации прав на недвижимость по ЗАО г.Москвы, Отдел регистрации прав на недвижимость по СЗАО г.Москвы	6
4	Отдел правового и методического обеспечения, Отдел ведения баз данных и предоставления сведений в электронной форме, Отдел геодезии, картографии и землеустройства	3
5	Отдел ведения Единого государственного реестра прав, Отдел по контролю и надзору в сфере саморегулируемых организаций, Отдел государственного земельного надзора и мониторинга земель, Отдел кадастровой оценки недвижимости, Отдел регистрации арестов и прав на основании судебных актов	5

Все руководители обладают соответствующим профессиональным образованием опытом работы в государственной службе.

Проведем анализ эффективности организационной структуры Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве.

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения
системы менеджмента Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве.

На этом этапе анализируются основные структурообразующие документы; делается вывод о том, насколько они позволяют выстроить эффективную систему управления и контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии.

Основными структурообразующими документами, обеспечивающими
деятельность Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве являются устав, договор, штатное
расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях.
Положение об организационной структуре в Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве отсутствует, что снижает эффективность системы контроля за деятельностью аппарата управления учреждения и создает определенные трудности при обнаружении недостатков организационной структуры управления.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления.

Цель анализа - оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации. В качестве метода исследования используется матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений. Взаимообусловленность деятельности структурных подразделений и основных видов деятельности предприятия обосновывается прямой зависимостью результатов деятельности одного подразделения от результатов деятельности другого подразделения.

Основной целью деятельности Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве является обеспечение полной реализации возложенных на него полномочий.

На учреждение возложены глобальные задачи: упрощение процедуры оформления прав на недвижимость и ее дебюрократизация; переход на новые форматы предоставления госуслуг (предпочтительно дистанционно, с минимальным количеством посещений гражданином); повышение качества оказываемых услуг. Для решения целей и достижения задач в учреждении определены функции, права и обязанности руководителей и специалистов.

В таблице 2 представлена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве среди главных видов деятельности.

Таблица 2

Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве

Структурное подразделение	Направление деятельности
	Финансовая деятельность	Материально-техническое, инженерное обеспечение	Регистрация прав на объекты недвижимости, объекты нежилого назначения, объекты государственной собственности и других прав	Правовое обеспечение	Методическое и информационное обеспечение	Оценочная деятельность	Кадровая работа
1	2	3	4	5	6	7	8
Финансово-экономический отдел	+	-	-	-	-	-	-
Отдел материально-технического обеспечения	-	+	-	-	-	-	-
Отдел инженерно-технического обеспечения и телекоммуникаций	-	+	-	-	-	-	-
Отдел регистрации прав на недвижимость по ЮАО г.Москвы	-	-	+	-	-	-	-
Отдел регистрации прав на недвижимость по ЮВАО г.Москвы	-	-	+	-	-	-	-
Отдел регистрации прав на недвижимость по ВАО г.Москвы	-	-	+	-	-	-	-

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7	8
Отдел регистрации прав на недвижимость по САО г.Москвы	-	-	+	-	-	-	-
Отдел регистрации прав на объекты нежилого назначения и объекты государственной собственности	-	-	+	-	-	-	-
Отдел регистрации прав на сооружения и объекты незавершенного строительства	-	-	+	-	-	-	-
Отдел регистрации прав на недвижимость по СВАО г.Москвы	-	-	+	-	-	-	-
Отдел регистрации прав на недвижимость по ЮЗАО г.Москвы	-	-	+	-	-	-	-
Отдел регистрации прав на недвижимость по НиТАО г.Москвы	-	-	+	-	-	-	-
Отдел регистрации прав на недвижимость по ЦАО г.Москвы	-	-	+	-	-	-	-
Отдел регистрации прав на недвижимость по ЗАО г.Москвы	-	-	+	-	-	-	-
Отдел регистрации прав на недвижимость по СЗАО г.Москвы	-	-	+	-	-	-	-
Отдел правового и методического обеспечения	-	-	-	+	+	-	-
Отдел ведения баз данных и предоставления сведений в электронной форме	-	-	-	-	+	-	-
Отдел геодезии, картографии и землеустройства	-	-	-	-	+	-	-
Отдел ведения Единого государственного реестра прав	-	-	+	-	-	-	-
Отдел по контролю и надзору в сфере саморегулируемых организаций	-	-	-	+	-	-	-
Отдел государственного земельного надзора и мониторинга земель	-	-	-	+	-	-	-
Отдел кадастровой оценки недвижимости	-	-	-	-	-	+	-
Отдел регистрации арестов и прав на основании судебных актов	-	-	+	+	-	-	-
Отдел общего обеспечения	-	+	-	-	-	-	-
Отдел организации, контроля, мониторинга деятельности Управления	-	-	-	+	-	-	-
Отдел государственной службы и кадров	-	-	-	-	-	-	+
Отдел защиты государственной тайны и мобилизационной подготовки	-	+	-	+	+	-	+

Взаимообусловленность деятельности структурных подразделений и основных видов деятельности учреждения обосновывается прямой зависимостью результатов деятельности одного подразделения от результатов деятельности другого подразделения.

Таким образом, Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве является целостным объектом управления. Направления деятельности данного учреждения не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Любое направление реализует несколько
линейных подразделений учреждения, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Этап 3. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

Цель анализа - оценка степени применения системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, обнаружение причин рассогласования результата и цели в проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления совокупности условий ее функционирования во внешней среде. Методом исследования на этом этапе является SWOT-­анализ.

В таблице 3 представлены возможности и угрозы деятельности Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве.

Таблица 3

Возможности и угрозы внешней среды

Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
Услуги	Объединение в Росреестр трех органов исполнительной власти, существовавших ранее: Федеральной регистрационной службы (Росрегистрация), Федерального агентства кадастра объектов недвижимости (Роснедвижимость) и Федерального агентства геодезии и картографии (Роскартография), что обеспечило переход к Росреестру в полном объеме все полномочия и функции этих ведомств. Участие Росреестра в реализации двух федеральных целевых программ: «Глобальная навигационная система» и «Создание автоматизированной системы ведения государственного земельного кадастра и государственного учета объектов недвижимости».	Недостаточно развитая инфраструктура регистрации, кадастра, картографии. Проблемы финансирования проектов.

Продолжение таблицы 3

1	2	3
Кадры	Высококвалифицированный персонал. Конкурсный набор	Нехватка узкопрофильных специалистов
Организация	Большой стаж работы руководителей	Текучесть кадров из-за неэффективной мотивации
Финансы	Государственное финансирование

Существующая организационная структура Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве в целом обеспечивает адаптацию к внешней среде. Однако, в силу слабости горизонтальных связей эта структура не может оперативно содействовать разработке новых видов услуг, введению новых технологий. Отсюда появляются причины рассогласования результата и назначенных целей: одни подразделения не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого.

Этап 4. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Цель анализа - оценка способности организационной структуры управления обеспечивать достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя).

Оценим эффективность организации управленческих процессов. Для их оценки используем экспертный метод. Оценка проводилась по 10-балльной системе.

Вследствие полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в Управлении Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму по формуле:

Кму = qi * Ai (1)

где qi - коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы предприятия);

Ai - оценка в баллах по шкале от 1 до m^[18].

Таблица 4

Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве^[19]

Частные показатели эффективности	Заместители					Средняя оценка
	1	2	3	4	5
Длительность управленческого цикла	10	9	9	9	9	9,2
Непрерывность управленческого цикла	8	8	7	7	8	7,6
Ритмичность управления	9	8	8	7	8	8,0
Оперативность принимаемых решений	8	7	7	6	7	7,0
Экономичность системы управления	7	7	5	6	7	6,4
Уровень исполнительности аппарата управления	7	8	7	8	8	7,6
Уровень качества подготовки управленческих решений	7	8	8	7	8	7,6
Уровень использования рабочего времени	9	8	8	8	8	8,2

Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:

• 0-3 - организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия;
• 3-6 - организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие;
• 6-8 - организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах;
• 8-10 - организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Таблица 5

Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Ai)	Кмуi
Длительность управленческого цикла	0,10	9,2	0,92
Непрерывность управленческого цикла	0,10	7,6	0,76
Ритмичность управления	0,10	8,0	0,80
Оперативность принимаемых решений	0,13	7,0	0,91
Экономичность системы управления	0,21	6,4	1,34
Уровень исполнительности аппарата управления	0,13	7,6	0,99
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,07	7,6	0,53
Уровень использования рабочего времени	0,16	8,2	1,31
Итого	1,00	-	7,56

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве равен 7,56. Данное значение попадает в интервал 6-8, что означает, что организационная структура обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений учреждения и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, низок уровень качества управленческих решений), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Этап 5. Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре.

Цель анализа - оценка соответствия двух основных подсистем друг другу, формирование информации для разработки мер по обеспечению экономического, технологического, социально-психологического и организационного соответствия. Оценка эффективности организационной структуры может быть проведена только с позиции ее результативности для управляемого объекта. С этой точки зрения в цепочке наиболее значимых факторов, учитываемых при анализе организационной структуры, основными являются: уровень специализации  объем и тип деятельности  технологические факторы  организация основного вида деятельности  структура деятельности  воспроизводственная структура  финансовая структура  организационная структура.

На рисунке 7 приведена схема взаимосвязи линейных и функциональных подразделений организации, сплошными стрелками обозначены бизнес-процессы по движению услуг, пунктирными стрелками - движение информации.

Мы видим, что все подразделения взаимосвязаны информационными потоками, то есть взаимосвязи между подразделениями выражаются, главным образом, в движении информации между ними, в меньшей степени – движением услуг.

Руководитель Управления Майданов Игорь Иванович

Заместитель руководителя

Лузин Р.С.

Заместитель руководителя

Макеев К.С.

И.о. Заместителя руководителя

Горбачева Н.В.

И.о. Заместителя руководителя

Крутеев В.В.

И.о. Заместителя руководителя

Ярулин Р.М.

Отдел общего обеспечения

Финансово-экономический отдел

Отдел материально-технического обеспечения

Отдел инженерно-технического обеспечения и телекоммуникаций

Отдел правового и методического обеспечения

Отдел ведения баз данных и предоставления сведений в электронной форме

Отдел регистрации прав на недвижимость по ЮАО г.Москвы

Отдел регистрации прав на недвижимость по ЮВАО г.Москвы

Отдел регистрации прав на недвижимость по ВАО г.Москвы

Отдел регистрации прав на недвижимость по САО г.Москвы

Отдел регистрации арестов и прав на основании судебных актов

Отдел регистрации прав на объекты нежилого назначения и объекты государственной собственности

Отдел регистрации прав на сооружения и объекты незавершенного строительства

Отдел регистрации прав на недвижимость по СВАО г.Москвы

Отдел регистрации прав на недвижимость по ЮЗАО г.Москвы

Отдел регистрации прав на недвижимость по НиТАО г.Москвы

Отдел регистрации прав на недвижимость по ЦАО г.Москвы

Отдел регистрации прав на недвижимость по ЗАО г.Москвы

Отдел регистрации прав на недвижимость по СЗАО г.Москвы

Отдел ведения Единого государственного реестра прав

Отдел по контролю и надзору в сфере саморегулируемых организаций

Отдел геодезии, картографии и землеустройства

Отдел государственного земельного надзора и мониторинга земель

Отдел кадастровой оценки недвижимости

Отдел организации, контроля и мониторинга деятельности Управления

Отдел государственной службы и кадров

Отдел защиты государственной тайны и мобилизационной подготовки

Помощники руководителя

2.3. Совершенствование структуры организации

Проведенный анализ показал, что управленческая структура Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на руководителя и его заместителей), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого: не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних): отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом. В таблице 6 представлены основные «разрывы» в организационной структуре Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве и предлагаемые пути их решения.

Таблица 6

Основные «разрывы» в организационной структуре

Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве и пути их устранения

«Разрыв»	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты	Организационные пути решения проблемы
1	2	3	4
Большое число связей, замкнутых на руководителя и его заместителей	Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица	Перегрузка Руководителя Нет времени заниматься стратегией	Ввести должность заместителя по общим вопросам, в подчинении которого будут находиться начальники отделов общего обеспечения; организации, контроля, мониторинга деятельности Управления; государственной службы и кадров; защиты государственной тайны и мобилизационной подготовки

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4
	«Доступность» первого лица	В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником	Закрепить ситуацию в следующих локальных нормативных актах: «Положение о статусе Руководителя учреждения»; «Положение о заместителе по общим вопросам»; «Положение об оргструктуре» и штатном расписании.
Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.	Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения. Возможна оперативная взаимозаменяемость	Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять. Уход от ответственности за принятые решения. Часть руководителей перегружена и наоборот. Несвоевременность решения вопросов	Провести работу по фиксации диапазонов ответственности.

Предлагаемая организационная структура представлена на рис. 8.

Таким образом, в целях совершенствования организационной структуры рекомендовано:

1) для того, чтобы снять нагрузку с Руководителя и обеспечить ему возможности заниматься стратегическими вопросами, рекомендовано ввести должность заместителя директора по общим вопросам;

2) для того, чтобы исключить возможность ухода от ответственности за принятые решения, обеспечить своевременность принятий решений и их реализацию, провести работу по фиксации диапазонов ответственности (закрепить их в должностных инструкциях).

Руководитель Управления Майданов Игорь Иванович

Заместитель руководителя

Заместитель руководителя

И.о. Заместителя руководителя

И.о. Заместителя руководителя

И.о. Заместителя руководителя

Заместитель руководителя по общим вопросам

Отдел общего обеспечения

Финансово-экономический отдел

Отдел правового и методического обеспечения

Отдел регистрации прав на недвижимость по ЮАО г.Москвы

Отдел регистрации прав на недвижимость по СВАО г.Москвы

Отдел ведения Единого государственного реестра прав

Отдел организации, контроля и мониторинга деятельности Управления

Отдел материально-технического обеспечения

Отдел ведения баз данных и предоставления сведений в электронной форме

Отдел регистрации прав на недвижимость по ЮВАО г.Москвы

Отдел регистрации прав на недвижимость по ЮЗАО г.Москвы

Отдел по контролю и надзору в сфере саморегулируемых организаций

Отдел инженерно-технического обеспечения и телекоммуникаций

Отдел регистрации прав на недвижимость по ВАО г.Москвы

Отдел регистрации прав на недвижимость по НиТАО г.Москвы

Отдел государственной службы и кадров

Отдел государственного земельного надзора и мониторинга земель

Отдел геодезии, картографии и землеустройства

Отдел регистрации прав на недвижимость по САО г.Москвы

Отдел регистрации прав на недвижимость по ЦАО г.Москвы

Отдел кадастровой оценки недвижимости

Отдел защиты государственной тайны и мобилизационной подготовки

Отдел регистрации арестов и прав на основании судебных актов

Отдел регистрации прав на объекты нежилого назначения и объекты государственной собственности

Отдел регистрации прав на недвижимость по ЗАО г.Москвы

Помощники руководителя

Отдел регистрации прав на недвижимость по СЗАО г.Москвы

Отдел регистрации прав на сооружения и объекты незавершенного строительства

Рис. 3. Предлагаемая организационная структура управления

Выводы

Управление Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве или сокращенно Управление Росреестра по Москве - это организация, которая ведет реестр по всей недвижимости расположенной на территории города Москвы.

Организационная структура - линейно-функциональная.

Руководит организацией руководитель Управления, в непосредственном подчинении которого находятся 5 заместителей, а также начальники 4 отделов: отдела общего обеспечения, отдела организации, контроля и мониторинга деятельности, отдела государственной службы и кадров, отдела защиты государственной тайны и мобилизационной подготовки. В подчинении каждого заместителя руководителя Управления находятся начальники соответствующих отделов.

Взаимообусловленность деятельности структурных подразделений и основных видов деятельности учреждения обосновывается прямой зависимостью результатов деятельности одного подразделения от результатов деятельности другого подразделения.

Управление Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве является целостным объектом управления. Направления деятельности данного учреждения не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Любое направление реализует несколько линейных подразделений учреждения, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Существующая организационная структура Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве в целом обеспечивает адаптацию к внешней среде. Однако, в силу слабости горизонтальных связей эта структура не может оперативно содействовать разработке новых видов услуг, введению новых технологий. Отсюда появляются причины рассогласования результата и назначенных целей: одни подразделения не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого.

Проведенный анализ показал, что управленческая структура Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на руководителя и его заместителей), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого: не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних): отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом. В таблице 6 представлены основные «разрывы» в организационной структуре Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве и предлагаемые пути их решения.

Таким образом, в целях совершенствования организационной структуры рекомендовано:

1) для того, чтобы снять нагрузку с Руководителя и обеспечить ему возможности заниматься стратегическими вопросами, рекомендовано ввести должность заместителя директора по общим вопросам;

2) для того, чтобы исключить возможность ухода от ответственности за принятые решения, обеспечить своевременность принятий решений и их реализацию, провести работу по фиксации диапазонов ответственности (закрепить их в должностных инструкциях).

Заключение

Организационная структура управления — это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Основные задачи, которые должна решать организационная структура: управление организацией, ориентация в организации, анализ деятельности с точки зрения функций и результатов, планирование заполнения предприятия персоналом, координация.

Конфигурация организации чаще всего представляется в виде схемы, отражающей состав и взаимосвязь структурных подразделений. Из всего многообразия можно выделить основные виды конфигурации: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная, проектная, виртуальная.

Управление Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве или сокращенно Управление Росреестра по Москве - это организация, которая ведет реестр по всей недвижимости расположенной на территории города Москвы.

Организационная структура - линейно-функциональная.

Руководит организацией руководитель Управления, в непосредственном подчинении которого находятся 5 заместителей, а также начальники 4 отделов: отдела общего обеспечения, отдела организации, контроля и мониторинга деятельности, отдела государственной службы и кадров, отдела защиты государственной тайны и мобилизационной подготовки. В подчинении каждого заместителя руководителя Управления находятся начальники соответствующих отделов.

Взаимообусловленность деятельности структурных подразделений и основных видов деятельности учреждения обосновывается прямой зависимостью результатов деятельности одного подразделения от результатов деятельности другого подразделения.

Управление Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве является целостным объектом управления. Направления деятельности данного учреждения не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Любое направление реализует несколько линейных подразделений учреждения, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Существующая организационная структура Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве в целом обеспечивает адаптацию к внешней среде. Однако, в силу слабости горизонтальных связей эта структура не может оперативно содействовать разработке новых видов услуг, введению новых технологий. Отсюда появляются причины рассогласования результата и назначенных целей: одни подразделения не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого.

Проведенный анализ показал, что управленческая структура Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на руководителя и его заместителей), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого: не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних): отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом. В таблице 6 представлены основные «разрывы» в организационной структуре Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Москве и предлагаемые пути их решения.

В целях совершенствования организационной структуры рекомендовано:

1) для того, чтобы снять нагрузку с Руководителя и обеспечить ему возможности заниматься стратегическими вопросами, рекомендовано ввести должность заместителя директора по общим вопросам;

2) для того, чтобы исключить возможность ухода от ответственности за принятые решения, обеспечить своевременность принятий решений и их реализацию, провести работу по фиксации диапазонов ответственности (закрепить их в должностных инструкциях).

Список литературы

Алексеева В. И. Эволюция организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности // Теория и практика общественного развития. 2012. № 6. С. 180-182.

Вебер М. Хозяйство и общество. - М.: РОССПЭН, 2004.

Гурьянова Э. А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34.

Дафт Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2011.

Михалева Е. П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2011.

О'Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2008.

Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби. 2013.

Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

1. Михалева Е. П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2011. – С. 67. ↑

2. Дафт Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – С. 22. ↑

3. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2011. – С. 54-55. ↑

4. О'Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – С. 143. ↑

5. Гурьянова Э. А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34. ↑

6. Гурьянова Э. А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34. ↑

7. Гурьянова Э. А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34. ↑

8. Гурьянова Э. А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34. ↑

9. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб: Питер, 2004. – С. 101. ↑

10. Вебер М. Хозяйство и общество. - М.: РОССПЭН, 2004. – С. 33. ↑

11. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – С. 23. ↑

12. Гурьянова Э. А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34. ↑

13. Алексеева В. И. Эволюция организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности // Теория и практика общественного развития. 2012. № 6. С. 180-182. ↑

14. Алексеева В. И. Эволюция организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности // Теория и практика общественного развития. 2012. № 6. С. 180-182. ↑

15. Гурьянова Э. А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34. ↑

16. Составлено на основе штатного расписания. ↑

17. Составлено на основе должностных инструкций. ↑

18. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби. 2013. – С. 54. ↑

19. Составлено на основе оценок экспертов. ↑