Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Практические аспекты организационного проектирования в ООО «Пивоварофф»)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Актуальность темы исследования. Сегодня многие компании активно внедряют современные методы управления проектами. Как правило, реализуемые проекты носят инвестиционный и инновационный характер, не затрагивая основную деятельность предприятия. Однако для некоторых видов бизнеса проектная система управления может стать основным принципом организации деятельности предприятия.

В проектно-управляемой компании одним из главных факторов успеха бизнеса является эффективная организация управления стоимостью проектов. В условиях ограниченности ресурсов, необходимости достижения поставленных целей в предельно сжатые сроки и в рамках ограниченного бюджета, все в большей степени ощущается жесткая необходимость внедрения современных методов управления. Перед реализацией наукоемкого проекта всегда стоит один из самых главных вопросов: «Сколько стоит проект?». В действительности узнать это невозможно пока проект не будет полностью закончен. Но проектный менеджер обязан знать ответ на этот вопрос, и рассуждение, что стоимость проекта не может быть известна заранее, т.к. мы не можем точно предвидеть будущее, неприемлема.

Целью работы является исследование теоретических и практических аспектов организационного проектирования

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

рассмотреть понятие организационного проектирования;
исследовать элементы и этапы организационного проектирования;
дать краткую характеристику предприятия;
разработать мероприятия по проектированию персонала;
провести расчет экономической эффективности проекта.

Объектом работы является ООО «Пивоварофф».

Предмет–аспекты организационного проектирования и пути его совершенствования.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. понятие и сущность организационного проектирования

1.1 Понятие и сущность организационного проектирования

Набор моделей и работ в организации еще не представляет из себя организации. Для того чтобы произошел переход от проектирования работ и деятельности людей в организации к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между работами и между людьми, выполняющими эти работы. Данное взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее "живым организмом", способным реагировать на изменения внешней среды. К таким процессам в организации относятся коммуникации, принятие решений, управление конфликтами, власть и влияние, руководство и т.п^[1].

Существуют различные точки зрения относительно понятия "проектирование организационных систем". Организационное проектирование - это комплекс работ по созданию предприятия (организации), формированию структуры менеджмента, обеспечению его деятельности всем необходимым. Целью организационного проектирования является обеспечение высокого уровня организованности деятельности организации. Для обеспечения высокого уровня организованности любой деятельности необходимо, чтобы она была спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована, снабжена необходимыми инструкциями, информацией и ресурсами, осуществлялась по рациональной для данных условий технологии.

Организационное проектирование применяется на стадии создания новых организаций и разработки инвестиционных проектов, особенно связанных с реструктуризацией предприятий, внедрением новой техники и технологии, выпуском новой продукции. В том и другом случае может быть составлен реальный документ: раздел бизнес-плана, организационный проект как составная часть технического проекта реконструкции и т.п. Как функция менеджмента организационное проектирование чаще всего применяется в действующей организации с целью ее совершенствования. В этом случае проектированию организационных связей, как правило, предшествует анализ функционирования существующей системы .

Мильнер Б.3. в своей книге "Теория организаций" дает следующее определение: "Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности"^[2].

Однако известный американский экономист Гелбрейт Д. (Galbraith J.К.) определил проектирование организации как "постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных". Необходимость перемен в содержании и направлении деятельности организации ставит руководство перед настоящим вызовом. Тем не менее, при изменении содержания и направления деятельности часто возникают разные сложные проблемы и ситуации. Факторы, оказывающие влияние на процесс организационного проектирования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы факторов:

состояние внешней среды, т.е. всего того, что окружает организацию;
технология работы в организации;
стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;
поведение работников.

Однако контекстуальные переменные в качестве системного проектирования задают и ограничивают принципы функционирования, закономерности развития организации (структурные изменения), стиль и тип управления, предопределяют параметры и тип структуры организации. Контекстуальные переменные - это совокупность элементов внутренней среды организации (набор ситуационных переменных), определяющих специфику ситуации, в которой она действует^[3] . Понятие контекстуальных перемен чаще всего употребляется при изучении факторов, влияющих на логику организационного развития и характер структурных изменений.

Термин контекстуальных переменных введен представителями ситуационного подхода во второй половине 60-х гг. прошлого века, хотя поиски факторов, влияющих на структурные изменения, проводились и раньше. Он является производным от слова "контекст", что связано в первую очередь с возникновением и распространением ситуационного подхода к анализу логики функционирования организации и ее структурных изменений. Предполагается, что структура организации возникает в результате ситуации (контекста). Сама же ситуация может быть представлена и объяснена на основе ограниченного перечня объективных переменных.

Перечень контекстуальных переменных непостоянен. Разные исследователи включают в него различные характеристики внутренней среды:

цели организации;
подчиненные целям задачи организации;
технологию;
размер организации;
персонал организации;
стратегический выбор (стратегия или цели организации);
параметры внешнего окружения: темпы и предсказуемость изменений, уровень неопределенности и др.

В современной теории организации большинство исследователей сосредоточивают внимание на двух базовых контекстуальных переменных проектирования организационных систем - размере организации и технологии, обусловливающих важнейшие структурные параметры организации^[4].

Исследователи, выделяющие в качестве базовой контекстуальной переменной размер организации, отмечают, что крупные организации, как правило, характеризуются более сложной структурой, большей степенью дифференциации (по горизонтали и вертикали), особенностями в сфере коммуникаций. При высокой однородности работы, проводимой различными специализированными подразделениями в крупных организациях, "административный коэффициент" (пропорция административного персонала к общему числу работников организации) более низок, чем при однородности работы, что отражается на способах координации, коммуникации и контроле. Кроме того, крупные организации обычно более децентрализованы, чем небольшие. При этом наблюдается прямая связь между степенью формализации отношений в. организации и ее размером.

Исследователи, выделяющие в качестве базовой контекстуальной переменной технологию, связывают с ней либо формы и способы контроля, либо степень централизации управления в части принятия решений. Так, в зависимости от типа технологии организационные структуры разделяют на несколько типов: с увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего звена управления; при технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней становится наибольшим. Возможно, эти изменения вызваны тем, что крупносерийные и массовые производственные технологии требуют большего числа работников, чем единичные и непрерывные технологии. Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью (непрерывностью процессов) и наименьшей сложностью (единичное и мелкосерийное производство) технологии, имеют тенденцию к более органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают более механические проекты^[5].

Мильнер Б.З. считает, что научно обоснованное формирование организационных структур управления — это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В этих условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами (например, использование автоматизированных систем управления). Сама же работа по созданию этих систем нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования^[6];

в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем^[7].

1.2. Цели и задачи организационного проектирования

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления организационной структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относится состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации в процессе разработки и принятия решений.

Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач^[8].

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала цели, а затем - механизм их достижения. Главным условием разработки адекватных организационных проектов является анализ и по возможности соблюдение принципов рационализации структуры организации. По отдельным разделам или проблемам организационного проекта могут применяться разные методы разработки. Планировка подразделений может быть спроектирована с применением методов аналогии и основана на апробированных проектах. Нормы и нормативы расхода ресурсов, нормативные документы, регламентирующие функционирование элементов организации, могут быть разработаны с применением опытно-статистических методов, основанных на использовании опыта работников, либо с применением экспериментальных (опытно-промышленных) и расчетно-аналитических методов^[9].

Методологические подходы к проектированию организационных структур управления можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.

1.3 Виды организационного проектирования

1.Оригинальное проектирование - все виды проектных работ ориентированы на создание индивидуальных проектов. Для каждого конкретного объекта разрабатывается проект организации, в максимальной степени учитывающий ее особенности.

2.Типовое проектирование - создание для каждого из компонентов системы законченного проектного решения, которое затем с некоторыми модификациями используется при проектировании организационной системы.

3.В настоящее время распространенным является использование систем автоматизированного проектирования. В его основе - модельный метод, применение которого предполагает построение и поддержание глобальной модели организационной системы .

Что предопределяет цели и задачи проектирования, схемы и структуру этой системы? Основными факторами организационного проектирования выступаю следующие:

Стадия жизненного цикла организации (рост, зрелость или старение организации).
Организационно-правовая форма предприятия.
Ресурсный потенциал организации (социальный, материальный, финансовый и др.)
Факторы внешней среды (они могут способствовать или препятствовать организационным изменениям)^[10].

Чтобы усилия по организационному развитию и проектированию были успешными, необходимо соблюдать ряд условий:

1. Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать участие в проведении исходных диагностических мер. Они также должны осознавать необходимость использования положений наук о поведении при решении данных проблем.

2. Следует привлечь консультанта по вопросам человеческого поведения к началу работы по программе организационного развития. Руководители и другие члены организации должны получить соответствующую подготовку, чтобы продолжить и поддержать работу по организационному развитию.

3. Руководители более высокого уровня, чем тот, где осуществляется программа организационного развития, должны поддерживать эту деятельность и участвовать в ней.

4. Участники должны достичь понимания того, что из себя представляет организационное развитие, в какой мере компоненты организационного развития аналогичны многим предыдущим управленческим мерам, с которыми они, возможно, сталкивались, и как они помогут участникам добиться быстрого успеха в программе развития.

5. Следует использовать модель исследований действием: диагностирование состояния организации или подразделения, предоставление собранной информации их членам, составление планов действий на основе этой информации, зачем должен последовать следующий диагноз.

6. Рабочие группы должны принимать участие наравне с руководителем группы.

7. В организационном развитии должны принимать участие сотрудники отдела кадров и отдела по вопросам трудовых отношений, при необходимости, чтобы поддержать усилия по организационному развитию, следует изменить политику и практику работы с кадрами. Как утверждают Френч и Белл: «То, что делается в программе организационного развития, должно быть совместимо с тем, что делается в отношении подбора кадров, продвижения по службе, регулирования оплаты труда, оценки труда и других формальных аспектов человеческих и социальных систем».

8. Управление процессом организационного развития должно осуществляться эффективно, его результаты должны получать необходимую оценку. Эти результаты послужат исходными данными для планирования будущего участия в деятельности.

Поскольку большая часть деятельности по организационному развитию является долгосрочной по своей природе, ее трудно оценить объективно. С течением времени может произойти много других перемен, которые не входят в мероприятия по развитию. Все же они могут оказывать значительное воздействие на эффективность организации. К этим факторам относятся перемены в экономике, конкуренция и новая технология, внедренная в организации. Один всесторонний обзор исследований действенности организационного развития показал положительные результаты в отношении затрат 50 % времени на организационное развитие для таких факторов, как прибыль, затраты, производительность, невыходы на работу, текучесть кадров, удовлетворенность работой и усиление обмена информацией между сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство и принятие решений. Еще один анализ исследований программ организационного развития показал, что ни один метод осуществления перемен не может надежно работать во всех ситуациях. Следствием этого является следующий вывод: к организационному развитию следует применить ситуационный подход. Нет единственного и наилучшего способа систематически повышать эффективность организации посредством мер по организационному развитию.

Подводя итоги главы, можно сказать следующее. Организационное проектирование как процесс - это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования на предприятии, в учреждении является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом - комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта; алгоритма его функционирования; предвидения последствий, к которым приведет появление объекта; определение мер по реализации проекта.

Процесс организационного проектирования состоит из трех основных этапов: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур.

Глава 2. Практические аспекты организационного проектирования в ООО «Пивоварофф»

2.1. Общие сведения об организации

Цель проекта - открытие предприятия общественного питания (ресторана) в районе новостроек мкр. «Марьино» на территории Новой Москвы, основными направлениями деятельности которого являются:

Предоставление услуг зала европейской кухни
Детская комната
Организация услуг по доставке обедов на рабочее место (кейтеринг).

Проект предполагается реализовать в течение 6 лет.

Объем требуемых инвестиций - 7729 тыс.руб.

Проект предполагается реализовать за счет собственных средств.

Окупаемость проекта - 4 года.

Чистый приведенный доход - 11438 тыс. руб.

Внутренняя норма доходности - 1,5.

Организационная структура ресторана представлена в Приложении 1.

Основной целью деятельности - является извлечение прибыли от предпринимательской деятельности в сфере услуг массового питания. Для достижения этой цели необходимо:

Открытие зала европейской кухни, где будут представлены блюда национальной кухни.
Организация услуги по доставке обедов (кейтеринг).

Зал европейской кухни

Зал с 45 посадочными местами создается с целью быстрого и качественного обслуживания посетителей.

Досуг для детей — эта услуга сегодня очень востребована. Чтобы гости с детьми могли спокойно поужинать, отдохнуть и провести время с друзьями, не волнуясь за любимых чад, в ресторане необходимо открыть комнату развлечений для малышей.

Организация услуги по доставке обедов (кейтеринг).

Так как предприятие будет находиться в окружении торговых помещений, парикмахерских, салонов красоты, не оборудованных столовой, то одним из резервов повышения эффективности деятельности предприятия является открытие новой услуги по доставке обедов прямо на рабочее место.

Данный выбор сделан на основе того, что такая услуга отсутствует на целевом рынке района новостройки мкр. «Марьино», а также, тем, что такие заведения пользуются большой популярностью у населения, как с высоким, так и со средним уровнем дохода.

Организация услуги по доставке обедов (кейтеринг).

Так как предприятие располагается далеко от центра города, то преимуществом такого положения является непосредственная удаленность конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги.

Основными конкурентами по открытию новой услуги являются такие предприятия, как «Пиццерия», кафе «Три медведя» и «Аркалис». Факторы конкурентоспособности представлены в таблице 1.

Таблица 1

Факторы конкурентоспособности

Факторы	Пивоварофф	Конкуренты
Факторы	Пивоварофф	Пиццерия	Три медведя	Аркалис
Качество	Всегда теплые, свежие, вкусные изделия	Продукция всегда вкусная	Еда не всегда свежая и качественная	Пицца привозная, полуфабрикаты
Уровень цены	Средняя	Выше средней	Выше средней	Средняя
Ассортимент	10-15 видов	Широкий ассортимент	Не очень широкий ассортимент	5-10 видов
Репутация фирмы	Известная, постоянные клиенты	Известная, постоянные клиенты	Положительная, постоянных клиентов нет	Хорошая

Известно, что в районе расположения ресторана проживает около 200000 человек. Среди них 81% жителей возраста от 20 лет и старше — это люди того возраста, на которых ориентируется в своей работе ресторан. То есть потенциальных клиентов 162000 человек. При средней частоте посещения ресторанов 2 раза в месяц объем посещений составит 388800 посещений в год, 324 000 в месяц. Это верхняя оценка емкости рынка.

Таблица 2

Уровень дохода населения

Емкость рынка — это предельное значение спроса при максимальных усилиях в области маркетинга. ООО «Пивоварофф» ориентируется на людей с высоким и средним уровнем дохода. В таблице 2 произведем сегментацию рынка по уровню дохода населения.

Уровень дохода	Тыс. чел.	Доля, %
Высокий (от 30 тыс. рублей)	34000	17,0
Средний (15-30 тыс. рублей)	128000	64,0
Низкий (до 15 тыс. рублей)	38000	19,0
Всего	200000	100,0

Так ООО «Пивоварофф» планирует ориентироваться на людей с высоким и средним уровнем дохода, то, на основе данных таблицы 3.6 и рисунка 3.1, то можем рассчитать нижнюю границу емкости рынка: (34000+128000)х2х12= 3888000 посещений в год или 324000 посещений в месяц. Исходя из визуального наблюдения за посетителями других подобных ресторанов города время нахождения посетителей в зале ресторана в дневное время составляет от 1 до 2 часов. Средняя проходимость в рабочий день - 30 человек в день, или 900 человек в месяц, или 10800 человек в год.

Организация детской комнаты

В работе детской комнаты предполагается ориентироваться на женскую и мужскую аудиторию в возрасте до 50 лет. В таблице 3 произведем сегментирование населения района по половозрастному составу.

Таблица 3

Половозрастной состав населения

Возраст	Женщины		Мужчины		Всего
Возраст	чел.	доля, %	чел.	доля, %	чел.	доля, %
До 20 лет	14769,2	14,8	16836,5	16,5	31679,5	15,7
От 20 до 30 лет	16009,4	16,1	21545,3	21,3	37484,5	18,7
От 30 до 40 лет	20207,0	20,5	24390,2	24,2	44644	22,4
От 40 до 50 лет	17917,4	18,1	19975,7	19,7	37871,5	18,9
Старше 50 лет	29747,0	30,5	18602,3	18,3	48320,5	24,3
Всего	98650	100,0	98750	100,0	200000	100,0

ООО «Пивоварофф» планирует ориентироваться на женщин от 20 до 40 лет, как на категорию, наиболее мобильно реагирующую на модные тенденции. Следовательно, потенциальный объем рынка составляет 36208 женщин от 20 до 40 лет.

Далее рассмотрим варианты загрузки детской комнаты при условии, что за одно посещение будет приобретена одна единица услуги (таблица 6).

Возьмем средние значения, следовательно, объем продаж услуг детской комнаты составит 2,2 тыс. ед. в месяц, или 26,4 тыс. ед. в год. Средняя цена 30 минут в детской комнате - 90 рублей за полчаса. Среднюю цену услуги мы определили исходя из цен города .

Таблица 4

Сценарии загрузки детской комнаты

Сценарий загрузки	Потенциальный объем рынка, тыс. чел.	Доля загрузки, %	Объем рынка, тыс. чел.	Количество посещений в месяц, раз	Объем продаж, ед.
Сценарий загрузки	Потенциальный объем рынка, тыс. чел.	Доля загрузки, %	Объем рынка, тыс. чел.	Количество посещений в месяц, раз	в месяц	в год
Пессимистический	36,2	2,5	0,9	1	0,9	10,8
Оптимистический	36,2	10,0	3,6	1	3,6	43.2
В среднем	36,2	_-	4,5	_-	2,25	27

Планируется в течение недели со дня открытия детской комнаты реализовывать услугу по схеме «1+1»: 1 час по цене 30 минут.

Стратегия конкурентов не агрессивна.

Таким образом, можно сделать вывод, что у нас есть довольно перспективная возможность выхода на рынок общественного питания.

Следует заметить, что первое время ресторан будет предоставлять кейтеринговые услуги только служащим близлежащих районов. В дальнейшем, при условии увеличения объема продаж, предприятие сможет предоставлять свои услуги всем желающим.

В непосредственной близости от ресторана находится множество различных предприятий и учреждений. Также недалеко от ресторана расположен один из конкурентов, ресторан «Три медведя». Но его позиция по отношению к рассматриваемому предприятию не агрессивна, так как в меню кейтеринговых услуг ресторана «Три медведя» в основном пицца и выпечка, а доставка осуществляется только до дома. Ресторан в свою очередь, предлагает доставку горячих обедов непосредственно на рабочее место, в офис. В меню предприятия полный перечень блюд, составляющих комплексный обед. Доставка обедов бесплатная.

Известно, что в ближайшем микрорайоне от ресторана на различных предприятиях работают около 2 тысяч человек. То есть потенциальных клиентов - 2 тыс. человек. Проведенное анкетирование работников предприятий показало, что хотели бы воспользоваться новой услугой от 10 до 15 % опрошенных, так как рабочая неделя составляет 5 дней, в месяце 4 недели, а средняя стоимость комплексного обеда 150 руб. с учетом 35 % наценки, следовательно, объем товарооборота составит: (2 * 5 * 4 * 150) * 10 % = 600,0 тыс. руб. в месяц. Это верхняя оценка емкости рынка. При этом издержки на сырье составят: (2 * 5 * 4 * 110) * 10 % = 440 тыс. рублей.

Исходя из того, что данной услугой служащие будут пользоваться от 3 до 5 раз в неделю, то соответственно по наихудшему варианту, объем товарооборота составит:

5 х 3 = 360,0 тыс. руб. в месяц, это нижняя граница рынка, а издержки на сырье, полуфабрикаты, продукты составят: 440 : 5 х 3 = 264,0 тыс. руб. в месяц.

2.2. SWOТ-анализ бизнес-проекта

Рассмотрим сильные и слабые стороны ресторана, а также потенциальные возможности и угрозы. Перечислим основные из них в таблице (Приложение 2).

Сопоставим данные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Составим матрицу SWOT-анализа (СВОТ-анализа)

Таблица 5

Матрица Swot-анализа

Наст. время	Взаимосвязь											Будущее время
Наст. время	Возможности					Имеющиеся проблемы						Будущее время
Сильные стороны (потенциал ресторана)	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5		Возможности
Сильная сторона 1	++	+	+			0	++	0	+		8	Возможность 1
Сильная сторона 2	+	+	+			+	+	+	+		7	Возможность 2
Сильная сторона 3	++	0	0			0	0	+	0		3	Возможность 3
Сильная сторона 4	+	+	0								2	Возможность 4
Сильная сторона 5	0	0	+								1	Возможность 5
Слабые стороны (недостатки)												Риски и проблемы
Слабая сторона 1	0	-	0			0	--	-	-		-6	Угроза 1
Слабая сторона 2	--	-	0			-	-	0	-		-6	Угроза 2
Слабая сторона 3	0	-	-			-	-	0	0		-4	Угроза 3
Слабая сторона 4	-	-	0			-	--	-	-		-8	Угроза 4
Слабая сторона 5												Угроза 5
	3	-1	2			-2	-3	0	-1		0

Можно резюмировать, что у ресторана существует возможность расширения его деятельности, в частности возможность выхода на новые рынки.

Однако для этого потребуются дополнительные денежные средства, поэтому менеджменту ресторана следует заранее позаботиться о возможности привлечения дополнительных денежных средств, например можно получить согласие банка на выдачу кредита, что может пригодиться в будущем для расширения бизнеса. Кредитные ресурсы дадут возможность вовремя вложить денежные средства в расширение.

Кроме того, планируется, что близлежащий ресторан будет закрыт, это может дать возможность привлечь новых клиентов, потребуется расширить меню ресторана. Для этого следует нанять на работу еще одного повара, можно предложить клиентам блюда из разных ценовых категорий, что значительно увеличит количество посетителей ресторана.

Расширение меню и грамотная ценовая политика помогут избежать угрозы, связанной с ужесточением конкурентной борьбы близлежащих ресторанов. Данная политика поможет привлечь клиентов в ресторан.

Изменение условий поставки товаров в ресторан, уменьшение срока отсрочки платежей может вызвать определенные проблемы, которые можно решить за счет грамотного и регулярного планирования денежных средств ресторана. Следует четко планировать все необходимые расходы, учитывая поступающие доходы, а также планировать поступления кредитных ресурсов от банка, это даст возможность справиться со сложившейся ситуацией.

Кроме того, в целях развития ресторанного бизнеса следует использовать различные стратегии, в частности можно использовать стратегию развития рынка, которая связана с расширением деятельности, с открытием новых ресторанов.

Имеется возможность выхода на новые рынки, единственное, что может помешать этому, это нехватка денежных средств.

Надо сказать, что данному ресторану важно не только удержаться на рынке, важно также расширяться, завоевывать новые рынки. Поэтому следует предложить клиентам меню с более продуманными ценами, которые бы устраивали людей.

Необходимо применять современные методы продвижения ресторана на рынок, что позволит повысить его прибыль за счет привлечения новых клиентов.

Рационально нанять на работу нового маркетолога (взамен того, который не владеет методами продвижения), либо следует направить маркетолога на курсы повышения квалификации, чтобы он смог изучить новые современные методы продвижения продукции на рынок.

Кроме того, можно осуществить поиск новых поставщиков товаров, которые смогут предложить более выгодные для ресторана условия, это очень важно при жесткой политике текущих поставщиков, с которыми ресторан работает на данный момент.

Также следует направлять усилия на расширение сферы деятельности ресторана. Для этого можно предложить клиентам дополнительные услуги. Например, можно провести в ресторане беспроводной интернет, предложить клиентам посидеть в интернете за чашечкой кофе, что несомненно привлечет в ресторан новых посетителей. Ключевой проблемой является нехватка денежных средств. Для завоевания новых рынков ресторану потребуется использовать более мягкую ценовую политику, а также потребуется привлечь кредит в банке, либо составить бизнес-план и привлечь инвестора в бизнес (в любом случае в банке попросят технико-экономическое обоснование проекта).

2.3. Анализ затрат бизнес – проекта

На первоначальном этапе работы ресторана предполагается арендовать помещения для ресторана с последующей возможной покупкой.

Для запуска кухни планируется закупка кухонного и сервировочного оборудования.

Планируется закупить столовые приборы для зала в традиционном для каждой страны стиле. Для кухни необходимо прибрести дополнительные наборы посуды.

Расчет потребности в оборудовании для запуска зала восточной кухни представлены в таблице 6.

Таблица 6

Потребность в основных фондах

Наименование	Стоимость, тыс.руб.
Шкаф холодильный	480,0
Шкаф жарочный	356,0
Печь электрическая	504,8
Тестомеситель	200,0
Кухонный комбайн	80,0
Стол производственный	292,0
Холодильная витрина	348,0
Кондиционер	200,0
Вытяжка	120,0
Оргтехника	440,0
Мебель	840,0
Электрочайник	24,0
Кофеварка	40,0
Микроволновая печь	52,0
Моечная раковина	72,0
Кухонный инвентарь	120,0
Столовый инвентарь	240,0
Сантехника	450,0
Прочее	200,0
Итого	5058,8

Для организации работы основного зала в цехе планируется работа 1 бригады (1 повар, 4 кухонных работника, 3 официанта, администратор), режим работы с 8:00 до 23:00 ч., 2 бригады сменят друг друга через день. Затраты на оплату труда работников представлены в таблице 7.

Таблица 7

Затраты на оплату труда персонала

Профессия	Численность, чел.	Заработная плата, тыс. руб.	ФЗП в месяц, тыс. руб.	Страховые взносы, 30%	Итого в месяц, тыс руб.	Итого в год, тыс руб.
Повар	2	34,6	69,12	20,8	100,8	1209,6
Кухонный работник	8	20,8	166,5	50,0	242,0	2904,0
Официант	6	20,8	124,8	37,4	181,4	2176,8
Администратор	2	31,3	62,6	18,8	90,8	1089,6
Всего	18		423,4	127,0	615,0	7380,0

В расчетах принято допущение, что заработная плата производственного персонала не зависит от объема производства, и, соответственно, относится к постоянным расходам.

Таким образом, затраты на заработную плату работникам зала и кухни составят615,0 тыс. руб. в месяц или 7380,0 тыс. руб. в год.

Следует отметить, что первый месяц реализации проекта - решение организационных вопросов. Следовательно, экономические показатели в I квартале будем рассчитывать за два месяца.

Стоимость среднего чека 1000 руб.

Выручку от реализации находим как Цена х Кол-во посещений в месяц, то есть: 1000 х 900 = 900,0 тыс. руб. в месяц; 900*2=1800 тыс. руб.

В последующих кварталах: 900,0 х 3 = 2700,0 тыс. руб.; в год выручка составит 2700*3+1800,0=9900,0 тыс.руб.

Общие издержки = Издержки на реализованную продукцию + Коммерческие расходы. Издержки на реализованную продукцию = Издержки на сырье, продукты, полуфабрикаты + Издержки на заработную плату работников + амортизация + Прочие расходы + арендная плата за помещение.

По статистическим данным предприятий общественного питания в среднем затраты на сырье, продукты, полуфабрикаты составляет 40% от цены, прочие расходы составляют 5,6 % к товарообороту и включают в себя расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд, расходы на ведение кассового хозяйства, стоимость одноразовой посуды и др.

Амортизацию рассчитаем по линейному методу из расчета нормы амортизации 10% (оборудование на сумму 5059 тыс. руб.) - 505,9тыс. руб. в год или 42,2 тыс. руб. в месяц.

Арендная плата рассчитывается из расчета стоимости 1м² в год в размере 5000руб., что за площадь ресторана - 200 м² составит 1000 тыс. руб в год или 83,3 тыс. руб. в месяц.

Таким образом, издержки на реализованную продукцию = 400 х 900 + 307,5 + 42,2 + 83,3 + 0,056 х 900,0 = 360.0 + 307,5 + 42,2+ 83,3 + 50,4 = 843,4 тыс. руб. в месяц; 1686,8 в первый квартал в последующих кварталах: 2530,2 тыс. руб.; в год - 9277,4 тыс. руб.

Для осуществления данного проекта необходимо заключить договора с поставщиками основных ингредиентов:

ООО «Перерабатывающая компания», г. Москвы, для поставки морской продукции;
ООО «ЭкзоМ» для поставки экзотической зелени, грибов и пр. продукции, г. Москвы;
ИП Петров В.А. для поставок мясной продукции, г. Москвы.
Прочие продукты будут приобретаться на городских рынках.

Организация детской комнаты

Полезная площадь детской комнаты составляет 12 кв. м.

Планируется приобрести следующее оборудование: детские столы, стулья, игрушки.

Для работы детской комнаты планируется закупить и доставить следующее оборудование:

Телевизор (по 1 шт.)- 12,9 тыс. рублей;
Магнитофон - 5 тыс. рублей.

Для открытия детской комнаты нам необходимо произвести капитальные затраты, приведенные в таблице 9.

Таблица 9

Капитальные затраты на открытие детской комнаты

Наименование этапа	Срок исполнения, дни	Стоимость, тыс.руб.
Приобретение оборудование	25	17,9
Закупка и доставка продукции	25	5,1
Мебель и игрушки	15	150,0
Всего:		173,0

Таким образом, капитальные затраты проекта составят 173,0 тыс. руб.

По детской комнате организационные действия планируются в течении первого месяца.

Выручку от реализации находим умножением цены на средний объем продаж, т.е. 100 х 2,2 =220,0 тыс. руб. в месяц; 220,0 х 2 = 440,0 тыс. руб. в I квартале; в последующих: 440,0 + 220,0 = 660,0 тыс. руб.; в год - 2420,0 тыс. руб.

Общие издержки = Издержки на реализацию + Коммерческие расходы.

Издержки на реализацию = Издержки на сырье, продукты, полуфабрикаты + Прочие расходы + Амортизация.

Произведем расчет амортизационных отчислений:

Срок службы телевизора - 5 лет, первоначальная стоимость - 12,9 тыс. руб., таким образом амортизационные отчисления составят: 12,9 : 5 = 2,58 тыс. руб. в год.

Срок службы магнитофона - 3 года, первоначальная стоимость - 5 тыс. руб., амортизационные отчисления: 5,0 : 3 = 1,7 тыс. руб. в год.

Таким образом, ежегодные амортизационные отчисления составят 4,3тыс. руб., а за месяц: 4,3 : 12 = 0,4 тыс. руб.

Издержки на реализацию продукции = (50 х 2,2) + 0,4 + 0,056 х 220,0 = 110,0 + 0,4 + 12,3 = 122,7 тыс. руб. в месяц; в первом квартале - 245,4 тыс. руб.; в последующих - 245,4 + 122,7 = 368,2 тыс. руб.; в год - 1350 тыс. руб.

Услуга кейтеринга

Для организации данной услуги необходимо закупить дополнительную посуду для кухни, одноразовую посуду, термостойкие сумки.

Также необходимо принять на работу диспетчера, двух курьеров и одного повара. Причем требования к одному из курьеров: наличие собственного автомобиля. Ему будет выплачиваться повышенная заработная плата в счет затрат на бензин и ремонт автотранспорта.

Внедрение данного предложения потребует единовременных вложений в виде покупки дополнительного оборудования, размер которых представлен в таблице 10.

Таблица 10

Капитальные затраты на организацию кейтеринговых услуг

Показатель	Время вложения, месяц	тыс. руб.
Приобретение посуды для кухни,	i	25,0
одноразовой посуды	i	25,0
Приобретение термостойких сумок	i	15,0

Таким образом, капитальные затраты проекта составят 40 тыс. руб.

Оказание услуги предполагается в районах близко расположенных с нашим рестораном поэтому доставку продукции будет осуществлять 1 курьер, развоз обедов в более удаленные районы будет осуществлять курьер с личным автомобилем, так же потребуется увеличить штат поваров на 1 единицу и принять на работу диспетчера. Затраты на дополнительных работников представлены в таблице 11.

Таблица 11

Затраты на дополнительных работников

Категория работников	Числен-ность, чел.	Заработная плата, тыс. руб.	Страховые взносы, 30%	Всего в месяц, тыс. руб.	Всего в год, тыс. руб.
Повар	1	15,7	4,7	22,7	272,4
Курьер	1	8,7	2,6	12,6	151,2
Курьер с личным автомобилем	1	13,0	3,9	18,9	226,8
Диспетчер	1	8,7	2,6	12,6	151,2

Дополнительные затраты на оплату труда персонала составят 561,6 тыс. руб. в год. Следует отметить, что первый месяц реализации проекта - решение организационных вопросов. Следовательно, экономические показатели в I квартале будем рассчитывать за два месяца.

Ранее мы установили, что объем товарооборота в месяц составит 360,0 тыс. руб.; в первом квартале – 360,0 х 2 = 720,0 тыс. руб.; в последующих кварталах - 720,0 + 360,0 = 1080,0 тыс. руб.; в год - 3960,0 тыс руб.

Общие издержки = Издержки на реализацию продукции + Коммерческие расходы.

Издержки на реализацию продукции = Издержки на сырье, продукты, полуфабрикаты + Издержки на заработную плату дополнительных работников + Прочие расходы. По статистическим данным, расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд предприятий общественного питания составляют в среднем 5,6 % к товарообороту. Данные затраты мы относим к прочим издержкам.

По произведенным ранее расчетам установили, что затраты на сырье, полуфабрикаты в месяц составят 264,0 тыс. руб.

Таким образом издержки = 264,0 + 46,8 + 0,056 х 360,0 = 264,0 + 46,8 + 20,5 = 331,3 тыс. руб. в месяц; в первом квартале - 331,3 х 2 = 662,6 тыс. руб.; в последующих кварталах - 331,3 х 3 = 993,9; в год - 3644,3 тыс. руб. Предприятие планируется открыть в форме общества с ограниченной ответственностью с уставным капиталом в размере 1804 тыс. руб.

При реализации проекта предполагается, что на организационные мероприятия по открытию восточного зала потребуется 2 месяца. На открытие фито-бара и организацию услуг доставки обедов - 1 месяц. Руководитель ресторана - директор со среднемесячным окладом 40 тыс. руб., что с социальными отчислениями в год составит 604,8 тыс. руб.

Кроме того, для учета деятельности ресторана необходим бухгалтер со средним окладом 30 тыс. руб., что с с социальными отчислениями в год составит 453,6тыс. руб. Эти расходы являются управленческими и в итоговых расчетах показаны отражены в табл. 26 (604,8+453,6=1058,4 тыс. руб.).

Таблица 12

Организационные единовременные расходы на открытие ресторана

Затраты	Сумма, тыс. руб.
Стоимость оформления документов	500,0
Косметический ремонт помещений	750,0
Услуги дизайнера	250,0
Подключение коммуникаций	100,0
Прочие расходы	200,0
Итого	1800,0

Для открытия ресторана потребуются дополнительные организационные единовременные затраты, которые представлены в таблице 12.

В данное главе работы представлен проект открытия предприятия общественного питания в новом микрорайоне «Марьино», основными направлениями деятельности которого являются:

Предоставление услуг зала европейской кухни
Предоставление услуг детской комнаты.
Организация услуг по доставке обедов на рабочее место (кейтеринг).

Изучение рынка ресторанных услуг и конкурентной среды в новом районе Москвы позволило предположить возможность освоения сегмента рынка по трем сегментам: основной зал , услуги детской комнаты и доставка еды в офисы и на дом.

Проведенный в данной главе SWOT – анализ позволил сделать выыод о том, что для ООО «Пивоварофф» важно не только удержаться на рынке, важно также расширяться, завоевывать новые рынки. Поэтому следует предложить клиентам меню с более продуманными ценами, которые бы устраивали людей.

Заключение

Пошаговая разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности предприятия является важнейшей задачей для любого бизнеса. В рыночной экономике бизнес-план является весьма эффективным рабочим инструментом как для вновь создаваемых, так и для существующих компаний во всех сферах предпринимательства.

Бизнес-план заставляет менеджера очень щепетильно изучить всю цепочку предполагаемого рискового рыночного мероприятия. Почти всегда в этом процессе обнаружится немало слабых мест и пробелов, устранению которых нельзя оставить без внимания

Хорошо проработаны и составленный план бизнеса открывает широкие возможности его развития, дает на самый важный вопрос: стоит ли вкладывать силы и средства в это дело, принесет ли оно такую прибыль, которая окупит все затраты. В зависимости от вектора и объема задуманного, количество работ по формированию плана способен изменять в большом диапазоне, степень его детализации весьма различна. Переход к рыночной экономике сопровождается изменениями в деятельности всех хозяйствующих субъектов потребительского рынка, в том числе в массовом питании, укреплением финансовой самостоятельности предприятий, совершенствованием методов хозяйствования, направленных на повышение их эффективности.

Рыночные преобразования в экономике страны создали условия для развития конкуренции в сфере массового питания, изменения структуры, характера услуг предлагаемых населению, повышения роли предприятий отрасли в развитии экономики страны и удовлетворении индивидуальных потребностей человека. Охарактеризовать не только теоретические аспекты бизнес-планирования, но и проблемы практического применения бизнес-плана в российских экономических условиях призвана данная работа.

Современный ресторанный рынок России достаточно молод. Однако его динамичное развитие, безусловно, позволяет говорить об определенных тенденциях и направлениях развития этого бизнеса.

Ресторанный рынок России не предполагает жесткой классификации заведений. Так, среди заведений общественного питания можно выделить несколько больших групп: рестораны класса «премиум», рестораны для среднего класса, фаст-фуд, а также бары, кафе и кофейни как особые заведения с собственным ассортиментом.

Основной целью данной работы является разработка проекта создания предприятия общественного питания с детской комнатой.

Переход к рыночной экономике сопровождается изменениями в деятельности всех хозяйствующих субъектов потребительского рынка, в том числе в массовом питании, укреплением финансовой самостоятельности предприятий, совершенствованием методов хозяйствования, направленных на повышение их эффективности. Деятельность предприятий массового питания заключается в решении как экономических, так и социальных задач, направленных на удовлетворение потребности населения в организации внедомашнего питания и досуга.

Для достижения поставленной цели в работе были исследованы теоретические аспекты проектирования предприятия массового питания. Исследования показали, что отрасль развивается достаточно высокими темпами, причем наибольшее развитие наблюдается на предприятиях быстрого обслуживания, удельный вес которых составляет более 50% всех предприятий.

В практической части работы представлен проект открытия предприятия общественного питания в новом микрорайоне «Марьино», основными направлениями деятельности которого являются:

Предоставление услуг зала европейской кухни
Предоставление услуг детской комнаты.
Организация услуг по доставке обедов на рабочее место (кейтеринг).

Открытие основного зала ресторана предполагает следующие результаты в случае реализации проекта:

Выручка - 9900тыс. руб.;

Затраты - 9277,4 тыс. руб.;

Прибыль - 473,2 тыс. руб.;

Рентабельность продаж - 4,8%

Развитие услуг фито-бара предполагает следующие результаты:

Выручка - 2420тыс. руб.;

Затраты - 1350 тыс. руб.;

Прибыль - 813,2 тыс. руб.;

Рентабельность продаж - 33,6%

Развитие услуг кейтеринга предполагает результаты:

Выручка - 3960тыс. руб.;

Затраты - 3644,3 тыс. руб.;

Прибыль - 239,9 тыс. руб.;

Рентабельность продаж - 6,1%

Проект предполагается реализовать в течении 6 лет.

Объем требуемых инвестиций - 7729 тыс.руб.

Проект предполагается реализовать за счет собственных средств.

Окупаемость проекта - 4 года.

Чистый приведенный доход - 11438 тыс. руб.

Внутренняя норма доходности - 1,5.

Расчеты показали, что открытие ресторана перспективно и рентабельно. Степень риска при этом минимальная и составляет 30%. Таким образом, поставленные задачи данной работы выполнены. Цель работы достигнута.

Список используемой литературы:

Ариничев, И.В. Математическая модель накопления прибыли малого организации с учетом реинвестирования в основной капитал / И.В. Ариничев // Актуальные проблемы экономической теории и практики: сборник научных трудов / под ред. В. А. Сидорова. Выпуск 17. - Краснодар: Кубанский государственный университет, 2014. - С. 144-150.
Баринов, В.А. Бизнес-планирование : учебное пособие / В.А. Баринов. - Изд. 4-е, перераб. и доп. - Москва : Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 272 с.
Борискина, М.А. Некоторые методические предпосылки разработки инвестиционного бизнес-плана / М.А. Борискина, А.В. Комкова //Современные наукоемкие технологии. - 2013. - № 10-1. - С. 55-56.
Бочкова, Е.В. Особенности и проблемы бизнес-планирования / Е.В. Бочкова, Д.С. Пищулина // Эволюция научной мысли : материалы V Международной научно-практической конференции (Уфа, 25 марта 2015 г.). - Уфа: Аэтерна, 2015. - Ч. 1. 3.
Брежнева, О.В. Инновационное бизнес-планирование в современных рыночных условиях / О.В. Брежнева// Экономические науки в России и за рубежом. - 2014. - № XIV. - С. 20-21.
Будякова, А.А. Роль бизнес-плана в управлении организацией /А.А. Будякова, Ж.Н. Моисеенко // Вестник Донского государственного аграрного университета. - 2015. - № 4-1 (18). - С. 44-48.
Буров, В.П. Бизнес-план организации. Теория и практика : учебное пособие / В.П. Буров, А.Л. Ломакин, В.А. Морошкин. - Москва : НИЦ Инфра- М, 2015. - 192 с.
Бухалков, М.И. Планирование на предприятии : учебник / М.И. Бухалков. - Изд. 4-e, испр. и доп. - Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 411 с.
Волков, А.С. Бизнес-планирование : учеб. пособие / А.С. Волков, А.А. Марченко. - Москва : РИОР: ИНФРА-М, 2016. - 81 с.
Ворожбит, О.Ю. Предпринимательская среда как фактор взаимодействия предпринимательских структур / О.Ю. Ворожбит, Н.Ю.
Вязова,Г.А. Алгоритм управления себестоимостью продукции в рамках бизнес планирования / Г.А. Вязова // Российское предпринимательство. 2017. - №9. - С. 116-118.
Галкин, В.Д. Бизнес-планирование и пути его совершенствования / Д. Галкин // Проблемы современной экономики : материалы XXII Международной научно-практической конференции. - 2017. - Ч.2.
Гарибзянова, Е.Е. Переход от традиционного бизнес-планирования к бизнес-планированию с учетом принципов самообучающейся организации / Е.Е. Г арибзянова// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2016. - № 1-3. - С. 33-35.
Гончарова, Е.В. Бизнес-планирование / Е.В. Гончарова, Л.Н. Медведева // Хроники объединенного фонда электронных ресурсов Наука и образование. - 2016. - № 8 (87). - С. 57.
Горбунов, В.Л. Бизнес-планирование с оценкой рисков и эффективности проектов : научно-практическое пособие / В.Л. Горбунов. - Москва : ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 248 с.:
Григорьева, Н.В. Финансовый план как важнейшая составляющая бизнес-плана / Н.В. Григорьева // Экономическое развитие России. - 2016. - №7. - С. 819-822.
Грицук, Р.Н. Особенности бизнес-планирования на российских организациих / Р.Н. Грицук // Актуальные проблемы теории и практики развития экономики региона. - 2015. - С. 240-243.
Громова, Т.И. Бизнес-планирование как способ укрепления позиции организации/ Т.И. Громова // Вопросы экономики и управления. - 2018. - №1. С.103-105.

Приложения

Приложение 1

Организационная структура ООО «Пивоварофф»

Приложение 2

Таблица

Таблица сильных-слабых сторон, возможностей и угроз в СВОТ-анализе

Сильные стороны ресторана (S)	Слабые стороны ресторана (W)
1. В ресторане используется особая технология изготовлению блюд. Для приготовления пищи, кофе чая, различных блюд используется профессиональное оборудование, печи, кофе машины. В меню ресторана включены уникальные блюда, созданные шеф-поваром ресторана, которые нельзя найти ни в одном другом ресторане.	1. Нехватка денежных средств для развития бизнеса, для расширения бизнеса. Имеющиеся денежные средства находятся в обороте. Периодически необходимо выплачивать заработную плату работникам ресторана, оплачивать налоги, платить по накладным поставщиков продукции, осуществлять иные необходимые платежи.
2. В ресторане работает известный шеф-повар, блюда которого славятся на весь регион.	2. Недостаточное внимание уделяется развитию деятельности ресторана.
3. Руководство ресторана разработало четкую стратегию его развития, в соответствии с которой ведется и развивается его деятельность.	3. В ресторане работает достаточно слабый маркетолог, не владеющий техникой и методами продвижения ресторана.
4. В ресторане работают вежливые и приятные, хорошо знающие меню ресторана официанты, готовые помочь каждому клиенту.	4. Блюда в ресторане достаточно дорогостоящие, далеко не все клиенты могут себе позволить регулярно посещать данный ресторан. Высокие цены связаны с особенностями приготовления блюд, с использованием уникальных технологий, высокой заработной платой шеф-повара и персонала ресторана.
5. Компетентные сотрудники и эффективный менеджмент ресторана
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
1. В скором времени один из ближайших конкурирующих с нами ресторанов будет закрыт собственником, это даст возможность привлечь дополнительных клиентов в наш ресторан.	1. Если один из конкурирующих ресторанов планируют закрыть, то другие рестораны могут начать вести более ожесточенную ценовую политику, чтобы привлечь клиентов закрывающегося ресторана. Это помешает нашему ресторану использовать возможность и привлечь дополнительных клиентов в ресторан.
2. Можно расширить меню ресторана, чтобы привлечь большее количество клиентов в ресторан.	2. Снижение курса рубля.
3. Вступит в силу новый закон, касающийся торговых барьеров. Смягчение таможенной политики даст возможность выйти на новые рынки. Снижение пошлин может стать стимулом для менеджмента ресторана для развития бизнеса не только в данном регионе, но и выходить на новые рынки, в частности есть возможность открыть ресторан в Европе.	3. Изменения в политике поставщиков по отношению к ресторану. Планируется сокращение срока отсрочки платежей, что связано с нехваткой наличных денежных средств у поставщиков, которые вынуждены менять условия договора, чтобы удержаться на рынке.
	4. Планируется закрытие ряда офисов, расположенных рядом с рестораном, что может привести к уменьшению количества клиентов, даже к уменьшению количества постоянных клиентов.

Гавриков, Ф. К. Организация и планирование обучения. Изучение уста-вов. Выпуск 1 / Ф.К. Гавриков. - М.: Ордена Трудового Красного Знамени Военное издательство Министерства обороны СССР, 2014. – с.43 ↑
Теория организации. Мильнер Б.З. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2000. — 480 с ↑
Герасимов, Б. И. Организация планирования на предприятии / Б.И. Ге-расимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. - М.: Форум, 2012. - 240 c. ↑
Гукова, О. Н. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса / О.Н. Гукова. - М.: Форум, 2012. – с.87 ↑
Расселл, Л. Акофф Идеализированное проектирование. Как предотвра-тить завтрашний кризис сегодня. Создание будущего организации / Рас-селл Л. Акофф, Джейсон Магидсон , Герберт Дж. Эддисон. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2013. – с.66 ↑
Теория организации. Мильнер Б.З. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2000. — с.87 ↑
Теория организации. Мильнер Б.З. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2000. — 480 с ↑
Саати, Т. Аналитическое планирование. Организация систем / Т. Саати, К. Кернс. - М.: Радио и связь, 2016. - 224 c. ↑
Саати, Т. Аналитическое планирование. Организация систем / Т. Саати, К. Кернс. - М.: Радио и связь, 2016. - 224 c. ↑
Трушкевич, А. И. Организация проектирования и строительства / А.И. Трушкевич. - М.: Вышэйшая школа, 2011. - 480 c. ↑