Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Понятие организационной структуры управления предприятием)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организации разных организационно-правовых форм функционируют в непрерывно меняющейся окружающей среде. Их эффективность, а в ряде случаев выживаемость, во многом зависят от того, насколько они адаптированы к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны организационные структуры, какова способность к нововведениям, являющаяся основным признаком и критерием профессионализма руководителей при принятии ими управленческих решений

Одним из ключевых понятий менеджмента, тесно связанным с целями деятельности предприятия, процессами и функциями управления, работой сотрудников является организационная структура управления предприятием.

Предприятия для обеспечения выживаемости вынуждены постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, что порождает ряд управленческих проблем. Совокупность организационных отношений в управлении производством есть система, центральным элементом которой является организационная структура управления. Степень совершенства организационной структуры управления определяет эффективность функционирования системы управления в целом.

Актуальность темы работы объясняется следующими обстоятельствами.

Во-первых, организационная структура представляет один из элементов внутренней среды функционирования промышленного предприятия и является тем механизмом, с помощью которого достигается согласованная и скоординированная деятельность всех сотрудников и структурных подразделений в направлении достижения поставленных целей и реализации выработанной стратегии.

Во-вторых, организационная структура оказывает существенное влияние на возможности проведения изменений в ключевых для промышленного предприятия сферах деятельности (выпуск новых видов продукции, изменение технологии производства, выход на новые рынки сбыта и т.д.), выступая фактором, который стимулирует либо сдерживает достижение намеченных целей. Иными словами, организационная структура отражает те ключевые структурные элементы, функции и их взаимодействие, которые позволяют наилучшим образом достигать поставленных целей в условиях ограничений со стороны факторов внешней среды и производственных возможностей предприятия.

Целью курсовой работы является анализ организационной структуры управления предприятием и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

- дать понятие организационной структуры управления;

- изучить классификацию организационных структур управления;

- раскрыть методические приемы анализа организационной структуры управления;

- дать характеристику организационной структуры управления объекта исследования;

- проанализировать эффективность организационной структуры управления;

- разработать предложения и рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления.

Объектом исследования является АО «Окуловский комбинат огнеупоров» (АО «ОКО). Предметом исследования являются организационная структура управления предприятия, методы ее диагностирования и оценки эффективности.

Теоретико-методологической основой исследования послужили научные труды отечественных авторов в области классического, стратегического, финансового менеджмента, технологий эффективного управления.

Информационной базой для предпринятого в работе анализа являются материалы, представленные в учебниках и учебных пособиях, научных журналах, сборниках, во внутренних документах АО «ОКО».

1. Теоретические аспекты построения организационной структуры управления предприятием

1.1. Понятие организационной структуры управления предприятием

Управление предприятием и каждым его подразделением обращено на результативное функционирование производственного процесса по изготовлению продукции в соответствующем объеме и установленного качества для удовлетворения потребностей покупателей. Для осуществления этой цели требуется строе взаимное соответствие между организационными формами производства и менеджмента.

Каждая производственная система (фирма, предприятие, концерн, научно – исследовательский институт и так далее) включает производственные и управленческие подразделения и должностные лица. Между ними имеются организационные, экономические, социальные, психологические отношения. «Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления» [13, с. 64]. Это форма разделения труда по управлению предприятием.

«Организационная структура является логическим соотношением управленческих и исполнительских звеньев с учетом их экономических и правовых отношений, форм кооперации и разделения труда» [4, с. 106].

Каждая должность и подразделение создаются для исполнения определенных работ или функций управления. При этом должностным лицам даются определенные права на распоряжение ресурсами и они несут ответственность за достижение поставленной цели и выполнение функций.

«Организационную структуру управления можно охарактеризовать соподчиненностью звеньев и подразделений управления, исполняющих обусловленные функции управления, определенным составом, четким порядком управленческого труда на основе использования организационных средств и информационных технологий» [9, с. 116].

Каждый элемент (управленческое, производственное подразделение) в организационной структуре управления занимает определенное место и имеет соответствующие связи, с помощью которых в ходе управления производством появляется их взаимодействие (обратная и прямая связь). Связи указанных элементов разделяются на функциональные, линейные и межфункциональные.

«Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления» [19, с. 91]. Можно привести пример: директор - начальник цеха - мастер. Эти связи зарождаются там, где один руководитель административно подчинен другому.

«Функциональные связи охарактеризовывают взаимодействие подразделений и их руководителей по исполнению определенных функций на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения» [5, с. 51]. К примеру, начальник цеха обладает функциональными связями с начальником производственно-диспетчерского отдела завода по вопросам выполнения и формирования производственной программы цеха.

Межфункциональные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления. К примеру, между начальниками различных цехов.

«Упорядоченная совокупность конкретных функций и их взаимосвязь для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия. Она зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных дифференцируются» [24, с. 66].

На базе функциональной структуры формируется производственная структура предприятия, которая представляет собой конкретный состав подразделений, цехов и служб предприятия в зависимости от типа производства и избранной организации производства (по предметно-замкнутому или технологическому принципу) и размеров предприятия.

Производственные подсистемы – это структурные подразделения, деятельность которых прямо связана с производством продукции (цеха, производства, участки).

«Функциональные подсистемы – структурные подразделения, деятельность которых направлена на обеспечение различных сфер деятельности предприятия в соответствии с его функциональными областями (производство, маркетинг, финансы и т.д.)» [10, с. 107].

«Целевые подсистемы – структурные подразделения, деятельность которых связана с достижением специфических целей, входящих в состав общей цели предприятия» [15, с. 86].

Скелет управления предприятием - его организационная структура - должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы, принятые на предприятии.

Во-первых, штатное расписание - в этом документе в табличной форме дается состав структурных подразделений без явного выделения административных связей, многие из которых можно установить и без такого обозначения. Штатное расписание всегда воспроизводит организационную структуру фирмы и показывает, на какой основе - линейно-функциональной, программно-целевой, матричной или иной – данное предприятие строится.

Во-вторых, организационная структура управления - данный документ, как правило, представляет собой графическое отображение организационных единиц компании и вертикальных связей между ними. Этот документ - очень полезен, но очень редкое явление в новых современных организациях.

В-третьих, положения о структурных подразделениях (отделах, службах, группах, проектах и прочее) и должностные обязанности сотрудников. Эти документы включают распределение деятельности (задач, функций, обязанностей) по организационным единицам организации, очень часто с указанием ответственности, необходимых прав и взаимоотношений с остальными организационными единицами.

В-четвертых, «различного рода распоряжения и приказы, фиксирующие распределение обязанностей между руководителями, а также упразднение или создание организационных единиц» [21, с. 143].

В-пятых, «внутренний трудовой распорядок или внутренний регламент деятельности может содержать информацию, касающуюся внутриорганизационных отношений как по вертикали, так и по горизонтали, организационных ценностей и других аспектов организационной культуры» [26, с. 129].

В-шестых, «документация, регламентирующая управленческие процессы. Это могут быть документы уровня стандартов предприятия, в которых аккумулируется весь накопленный положительный управленческий опыт, или же информационные схемы, находящиеся в отделах компьютеризации и информационного обеспечения» [1, с. 73].

Таким образом, организационная структура управления является системой оптимального разделения функциональных обязанностей, прав и ответственности между отдельными подразделениями, с помощью которой обеспечивается возможность организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, удовлетворять потребности клиентов и достигать поставленных целей с высокой эффективностью.

1.2. Типы организационных структур управления

Как указывалось выше, функциональная структура фирмы представляет собой базу для разработки производственной структуры, на основании которой строится организационная структура управления (рис. 1):

Классификация организационных структур управления предприятием

Линейная

Функциональная

Линейно - функциональная

Дизизиональная

Матричная

Комбинированная

Линейно – штабная

Рис. 1. Классификация организационных структур управления

«Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы единоначалия и централизма» [8, с. 173]. Руководитель обладает всеми видами полномочий и исполняет единоличное руководство. Он несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

Простота структуры влечет за собой как недостатки, так и достоинства.

«К достоинством линейной организационной структуры можно отнести:

- относительную простоту реализации функций управления;

- оперативность принятия и реализации управленческих решений;

- четко выраженную ответственность» [11, с. 83].

В недостатки линейной структуры входят:

- разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

- информационная перегрузка, множество контактов с подчиненными;

- при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

- повышение количества уровней управления при росте организации;

- жесткость структуры.

Суть функциональной структуры управления заключается в том, что каждый сотрудник подчинен нескольким руководителям, получает от них распоряжения и дает им отчет о своей деятельности. Эти руководители называются функциональными.

«К достоинствам функциональной структуры управления можно отнести: наличие специалистов, компетентных в строго определенной области, более профессиональное решение специальных вопросов, высвобождение линейных руководителей от решения отдельных вопросов» [3, с. 62].

Среди недостатков можно выделить: нарушение принципа единоначалия, понижение уровня исполнительской дисциплины, высокая заинтересованность в реализации задач и целей «своих» подразделений, расплывчатость в распределении подчиненности и функций.

«Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- обслуживающих функциональных подразделений» [22, с. 105].

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

К достоинствам линейно – функциональной структуры управления относятся следующие: руководитель высшего звена, базируясь на предложениях функциональных подразделений, формирует решение для линейных руководителей низшего звена; кроме этого, линейные уровни обретают рекомендации и советы от функционального руководителя высшего руководства. Эта структура сочетает преимущества функциональной и линейной структур.

«Среди недостатков можно выделить: быстрое тяжело управляемое увеличение и дробление числа функциональных служб, рост числа плохо проверяемых горизонтальных связей, присваивание командных обязанностей функциональными службами в силу личного авторитета соответствующего руководителя, цели службы могут формироваться в ущерб развитию производственной системы» [18, с. 82].

Рассмотрим линейно-штабную структуру управления. Ее суть следующая: при линейных руководителях формируются специализированные подразделения - штабные службы, включающие представителей местной администрации, проектных организаций, специалистов, вузовских ученых, проектировщиков, ученых, которые по существу представляют собой консультативный орган, но не решают конкретных вопросов производственной деятельности.

«Линейно - штабная структура объединяет в себе специализированные подразделения (штабы), у которых нет прав принятия решений и руководства каким - либо нижестоящим подразделением, а они только оказывают помощь соответствующему руководителю в исполнении отдельных функций, прежде всего, функций анализа и стратегического планирования. Во всем остальном эта структура соответствует линейной» [27, с. 71].

Среди ее достоинств можно выделить то, что линейный руководитель имеет возможность принять компетентное решение в сложных ситуациях.

Недостатки линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления.

Рассмотрим дивизиональную организационную структуру управления.

Она заключается в том, что отдельные структурные подразделения наделены определенной самостоятельностью, они на основе самофинансирования вступают в договорные отношения друг с другом. За высшим руководством остается принятие стратегических решений. «В то же время в самих производственных подразделениях обязательно имеются свои функциональные службы бухгалтерии, сбыта, технического и технологического профиля и т.д., которые работают только на свой продукт или регион» [20, с. 54].

Дивизиональная организационная структура предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

«К достоинствам дивизиональной структуры можно отнести: высокую адаптивность и гибкость к внешним условиям, четкое разграничение ответственности, высокую автономность самостоятельных структурных подразделений, простату коммуникаций, разгрузку высшего уровня менеджмента, высокую мотивацию» [16, с. 28].

Среди недостатков выделяются: некоторое увеличение персонала, сложная координация, большая потребность в руководящих кадрах, сложность осуществления единой политики, повышенные затраты за счет дублирования функций, разобщенность персонала.

Различают региональную и продуктовую дивизиональную структуру управления.

Продуктовая дивизиональная структура управления предусматривает выделение относительно автономных и самостоятельных подразделений, ориентирующихся на производство того или иного продукта или услуг.

Региональная дивизиональная структура управления дает подразделениям по месту расположения самостоятельность в принятии решений. Данный принцип упрощает связь компании с клиентами, а также связь между сотрудниками компании.

Матричная организационная структура компании основывается на принципе множественного (как правило, двойного) подчинения. С этой точки зрения она представляет собой противоположность линейной организационной структуры, опирающейся на единоначалие. «В то же время, на практике в современной крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единоначалие» [6, с. 43].

«Существует практика выделять «сильную», «слабую» и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, «слабая матрица» по факту аналогична функциональной структуре, а «сильная матрица» - проектной структуре. Только «сбалансированная матрица» полностью соответствует принципу множественного подчинения» [2, с. 167] (рис. 2).

Рис. 2. Принцип построения матричной организационной структуры

Таким образом, существует большое разнообразие организационных структур управления предприятием.

1.3. Методические подходы к анализу организационных структур управления

Эффективное управление приводит к рациональной производственной структуре предприятия, эффективности организации управления.

«К показателям, которые характеризуют производственную структуру предприятия, относятся:

- число работающих по подразделениям предприятия;

- число подразделений на предприятии, в том числе основных цехов;

- динамика и удельный вес численности работников, занятых в основном производстве, во вспомогательном производстве и в управлении» [12, с. 86].

Для того, чтобы охарактеризовать организацию управления, используются следующие основные показатели:

- среднее число рабочих, приходящихся на одного мастера в цехах основного производства;

- структура управленческого персонала;

- уровень образования специалистов предприятия и его структурных подразделений;

- механическая оснащенность административного и инженерного персонала (определяется делением стоимости технических средств на численность служащих и специалистов).

«К показателям эффективности управления относятся отношение объема чистой или реализованной продукции, стоимости основных фондов и численности производственного персонала к численности работников управления» [17, с. 45].

Этапы анализа организационной структуры управления заключаются в следующем:

- графическое моделирование организационной структуры управления;

- выделение первичных количественных характеристик: число уровней управления, номенклатура должностей, численность, число структурных единиц;

- расчет некоторых количественных характеристик;

- расчет качественных характеристик с применением экспертных оценок;

- оценка соответствия организационной структуры управления системе технологии, целям, состоянию внешней среды, размерам предприятия.

«На этапе анализа организационной структуры управления осуществляют раскрытие первичных количественных характеристик организационных структур управления» [23, с. 37].

К ним относятся:

- общее число ступеней управления;

- число уровней управления разных подразделений фирмы, разность между максимальным и минимальным числом уровней управления, среднее число уровней управления по подразделениям предприятия;

- имеющаяся средняя норма управляемости (то есть среднее число подчиненных у одного руководителя);

- число подразделений фирмы с указанием на их территориальную распределенность;

- число сотрудников управления и другие показатели.

После осуществления анализа в отношении организационной структуры компании могут быть поставлены следующие основные задачи.

Во-первых, «упростить организационную структуру («быстрая» оптимизация/ совершенствование организационной структуры)» [14, с. 48].

Решение этой задачи заключается в устранении тех явных недостатков и упущений в организационной структуре предприятия, которые могут быть обнаружены в ходе быстрого анализа.

К внедрению, как правило, принимаются только те организационные решения, у которых есть полная поддержка со стороны соответствующего уполномоченного органа. Те решения, которые рассматриваются уполномоченным органом как рискованные и неоднозначные, откладываются до проведения работ по системной оптимизации организационной структуры.

Во-вторых, «привести организационную структуру в соответствие операционным и стратегическим целям компании («системная» оптимизация/ совершенствование организационной структуры)» [25, с. 132].

Системная оптимизация (системное проектирование) организационной структуры может быть осуществлена только в рамках комплексного проекта по построению или совершенствованию системы управления компании.

В качестве ключевой методической базы для проектирования организационной структуры могут использоваться моделирование и ресурсно-ролевой подход к проектированию организационной структуры.

В-третьих, регламентировать организационную структуру (подготовка соответствующих регламентирующих документов).

«Регламентация организационной структуры осуществляется путем подготовки и внедрения ряда регламентирующих документов (конкретный перечень и структура документов может варьироваться в зависимости от целей регламентации): положения об организационной структуре предприятия, матрицы распределения функций, положений о подразделениях, должностных инструкций» [28, с. 157].

Заканчивая теоретическое исследование организационной структуры управления, можно сделать выводы.

Организационная структура описывается как посредством графических схем организационной структуры (органограмм), так и посредством регламентирующей документации: должностных инструкций, положений и т.д.

На структуру управления оказывает влияние большое число факторов, к главнейшим из которых относятся: отраслевая принадлежность предприятия, номенклатура и масштаб производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень кооперирования, специализации и комбинирования предприятия.

От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства.

2. Анализ организационной структуры управления АО «Окуловский комбинат огнеупоров»

2.1. Общая характеристика предприятия

Акционерное общество «Окуловский комбинат огнеупоров» – старейшее огнеупорное предприятие страны, родина отечественных огнеупоров.

В числе потребителей продукции комбината предприятия черной и цветной металлургии, строительных материалов, цементной, стекольной, целлюлозно-бумажной, фарфорово- фаянсовой и других отраслей промышленности.

Открытое акционерное общество «Окуловский комбинат огнеупоров» осуществляет деятельность по двум основным направлениям:

- поставка алюмосиликатных пропантов;

- поставка формованной и неформованной огнеупорной продукции.

На протяжении 2016-2018 годов увеличивалось производство всех видов продукции. Наибольшая доля сбыта продукции АО «ОКО» приходится на три региона: Северо- Западный, Центральный, Приволжский. В совокупном объеме данные регионы формируют 65% от общей реализации огнеупорной продукции (рис. 3).

Рис. 3. Структура реализации огнеупорной продукции АО «ОКО» по отраслям промышленности в 2018 году, %

Несмотря на острую конкурентную борьбу АО «ОКО» продолжает успешно развиваться, удерживая одну из лидирующих позиций в отрасли.

Рассмотрим экономические показатели деятельности АО «ОКО» за 2016-2018 годы (таблица 1):

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности АО «ОКО»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2016г.
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсол., млн.руб.	Темп прироста. %
Выручка от реализации продукции, млн.руб.	3899934	5807209	7354835	3454901	88,59
Себестоимость продукции, млн.руб.	2716916	3849537	4975940	2259024	83,15
Валовая прибыль, млн.руб.	1183018	1957672	2378895	1195877	101,09
Прибыль от продаж, млн.руб.	449141	799251	961529	512388	114,08
Чистая прибыль, млн.руб.	319378	454190	638890	319512	100,04
Стоимость имущества, млн.руб.	5604917	6152463	7025317	1420400	25,34
Среднегодовая стоимость основных средств, млн.руб.	2572378	2692054	2876737	304359	11,83
Чистые активы, млн.руб.	5148765	5602961	6201869	1053104	20,45
Численность работников, чел.	4502	4544	4675	173	3,84
Производительность труда, млн.руб./чел.	866,27	1277,99	1573,23	706,96	81,61
Затраты на 1 рубль продукции	0,697	0,663	0,677	-0,020	-2,89
Рентабельность продукции, %	11,52	13,76	13,07	1,56	13,52

За 2016-2018 годы выручка от реализации продукции выросла на 3454901 млн.руб. или на 88,59%, то есть почти в 2 раза, что говорит о расширении деятельности предприятия.

Затраты на выпуск товарной продукции, работ и услуг в 2018 году составили 4975940 тыс. рублей, что больше уровня 2016 года на 2259024 или 83,15%. Как видно, темпы роста выручки от реализации продукции (88,59%) больше темпов роста затрат на ее изготовление (83,15%), что говорит о том, что на АО «ОКО» грамотно управляют себестоимостью, вводят режимы экономии материальных и других ресурсов.

Показатели прибыльности увеличиваются из года в год. Так, валовая прибыль за три года выросла на 1195877 млн.руб. или в 2 раза, а прибыль от продаж на 512388 млн.руб. или 2,14 раза.

Одним из основных показателей, характеризующих результаты деятельности акционерного общества, является чистая прибыль, которая в 2018 году увеличилась по сравнению с 2016 годом на 319512 млн.руб. или в 2 раза.

На конец 2018 года общая балансовая стоимость имущества компании составляет 7025317 млн. руб., что выше уровня 2016 года на 1420400 млн.руб. или 25,34%. При этом среднегодовая стоимость основных средств увеличилась на 304359 млн.руб. или 11,83%.

За анализируемый период величина чистых активов общества выросла на 1053104 млн.руб., что составляет 20,45%.

В связи с ростом объемов выпуска продукции увеличилась численность персонала предприятия на 173 человека или 3,84%.

Основным показателем использования персонала является производительность труда, которая за 3 года выросла на 706,96 млн.руб./чел. или 81,61%. Положительным фактом является снижение затрат на рубль товарной продукции – они уменьшились на 0,02 руб. или 2,89%.

В 2016-2018 годах предприятие характеризуется низкими показателями рентабельности. Рентабельность продукции немного увеличилась и в 2018 году составила 13,07% (в 2016 году 11,52%, в 2017 году- 13,76%) , то есть на 1 рубль выручки от реализации приходится 11,52 копейки прибыли в 2016 году, 13,76 копеек прибыли в 2017 году и 13,07 копеек прибыли в 2018 году. Несмотря на рост показателя, его значение остается низким.

Общественная значимость предприятия состоит в том, что оно выпускает огнеупоры, которые необходимы, прежде всего, для производства металла, поэтому АО «ОКО» ориентируется главным образом на металлургические предприятия.

2.2 Характеристика организационной структуры управления АО «ОКО»

В огнеупорной промышленности организационная структура определяется масштабом, номенклатурой и характером производимой продукции. АО «ОКО» имеет сложную трехзвенную систему органов управления (рис. 4).

Высшим органом управления акционерного общества «Окуловский комбинат огнеупоров» является общее собрание акционеров, на котором ежегодно избирается Совет директоров Общества. Председатель Совета Директоров избирается на заседании Совета Директоров из числа его членов.

Общее собрание акционеров

Наблюдательный совет (Совет директоров)

Исполнительные органы (Генеральный директор)

Рис. 4. Система органов управления АО «ОКО»

За общим собранием акционеров закреплена исключительная компетенция, которую нельзя передать другим органом акционерного общества даже по распоряжению Общего собрания.

Совет директоров является постоянно действующим коллегиальным органом. Количественный состав Совета директоров общества составляет семь человек. Выборы членов Совета директоров осуществляются кумулятивным голосованием. По решению общего собрания акционеров полномочия всех членов Совета директоров общества могут быть прекращены досрочно.

Генеральный директор (единоличный исполнительный орган) избирается общим собранием акционеров сроком на пять лет.

К компетенции Генерального директора общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью АО «ОКО», за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров.

Генеральный директор осуществляет следующие функции:

- выполняет оперативное руководство деятельностью АО «ОКО»;

- распоряжается имуществом АО «ОКО», стоимость которого составляет 25 и менее процентов балансовой стоимости активов общества, для обеспечения его текущей деятельности;

- принимает решения о капитальных вложениях АО «ОКО», приобретении основных средств для обеспечения производственного развития общества;

- принимает решение об оказании благотворительной помощи;

- утверждает штатное расписание, заключает трудовые договоры с работниками АО «ОКО», применяет к этим сотрудникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

- определяет систему оплаты труда для сотрудников АО «ОКО»;

- совершает сделки от имени АО «ОКО», за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом общества;

- дает указания и издает приказы, обязательные для исполнения всеми работниками общества;

- выполняет другие функции, которые необходимы для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы.

Генеральному директору подчинены: главный инженер, главный бухгалтер и курирующие директора, а также ряд начальников отделов.

Основными должностными обязанностями главного инженера являются:

- определение технической политики и направлений технического развития АО «ОКО», путей технического перевооружения и реконструкции действующего производства;

- обеспечение нужного уровня технической подготовки производства и его неизменный рост, увеличение производительности труда и эффективности производства, сокращение издержек (трудовых, финансовых и материальных);

- разработка мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, бережному использованию природных ресурсов, предупреждению вредного воздействия на окружающую среду производства, созданию безопасных условий труда;

- организация разработки и реализации планов внедрения новой технологии и техники, проведения организационно-технических мероприятий, опытно-конструкторских и научно- исследовательских работ;

- на основе современных достижений техники и науки, учитывая конъюнктуру рынка, организация работ по усовершенствованию качества и ассортимента, обновлению и совершенствованию выпускаемой продукции, созданию принципиально новых конкурентоспособных видов продукции.

Главному инженеру подчинены: производственный отдел, отделы главного механика и энергетика, отдел по охране труда, промышленной безопасности и окружающей среды, и цеха по выпуску огнеупорной продукции.

Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии АО «ОКО», определяет направления и принимает решения о расходовании средств с рублевых и валютных счетов предприятия.

Главный бухгалтер руководит главной бухгалтерией предприятия, которая является структурным подразделением АО «ОКО». Осуществление поставленных задач и функций главная бухгалтерия осуществляет через бюро и цеховые бухгалтерии. В состав главной бухгалтерии входят:

- бюро по контрольно – ревизионной работе;

- бюро по учету материальных ценностей;

- бюро по учету затрат на производство, калькулирования себестоимости, учета основных фондов и капремонта;

- бюро по учету расчетов с рабочими и служащими по заработной плате;

- бюро по учету расчетных операций, спецфондов, целевого финансирования и финансовых результатов;

- бюро по учету готовой продукции.

К курирующим директорам относятся: директор по коммерческим вопросам, директор по финансам, директор по экономике, директор по капитальному строительству, директор по горному производству – начальник карьера «Окладнево», директор по информационным технологиям – начальник отдела по информационным технологиям, директор по правовым вопросам – начальник юридического отдела. Курирующим директорам соответственно подчинены функциональные отделы и подразделения.

Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью АО «ОКО» в области материально-технического обеспечения, хранения и заготовки сырья, сбыта выпускаемой продукции на рынке и по договорам поставки, административно-хозяйственного и транспортного обслуживания, обеспечивая целевое и эффективное использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Коммерческому директору подчиняются отдел внешних поставок сырья, материалов и оборудования, бюро таможенного оформления, бюро логистики, центральный склад, склад готовой продукции, автотранспортный цех, железнодорожный цех, деревообрабатывающий цех, участок по ремонту дизельных погрузчиков, генеральный директор ООО «Торговый дом ОКО».

Директор по финансам отвечает за управление движением финансовых ресурсов АО «ОКО» и регулирование финансовых отношений, возникающих между предприятием и его контрагентами с целью наиболее эффективного применения всех видов ресурсов в ходе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли; обеспечивает разработку финансовой стратегии АО «ОКО» и его финансовую устойчивость; руководит разработкой проектов текущих и перспективных финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.

Директору по финансам подчинен финансовый отдел.

Директор по экономике осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Директору по экономике подчиняются: отдел организации труда и заработной платы, планово – экономический отдел, отдел комплектации и подготовки кадров, хозяйственный отдел, торговый центр, дом культуры, физкультурно - оздоровительный комплекс, ледовый дворец «Металлург», база отдыха «Пирос», медико-санитарная часть, санаторий – профилакторий, отдел социального развития.

Директор по капитальному строительству обеспечивает выполнение работ по капитальному строительству на предприятии, целевое и рациональное использование инвестиционных ресурсов, направляет средства на техническое перевооружение и реконструкцию предприятия, сокращение объема незавершенного строительства.

Директор по капитальному строительству руководит: отделом капитального строительства и ремонта, строительно – монтажным – ремонтным цехом, участком благоустройства производственных территорий, проектно – конструкторским отделом.

Директор по правовым вопросам руководит правовой работой на предприятии, разрабатывает нормативные акты и другие документы правового характера, обеспечивает правовое сопровождение деятельности предприятия, правовую защиту интересов предприятия.

Директору по правовым вопросам подчиняются юридический отдел, отдел делопроизводства, отдел корпоративных отношений.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества осуществляет Ревизионная комиссия, которая ежегодно избирается общим собранием акционеров. В состав ревизионной комиссии входят 3 человека.

Акционерное общество «Окуловский комбинат огнеупоров» имеет в своем составе:

- три основных цеха по выпуску огнеупорной продукции различных размеров и конфигураций, порошков и масс;

- цех гранулированных порошков;

- два участка по выпуску кускового шамота;

- один карьер с открытой добычей огнеупорного каолина;

- тепловую электростанцию, обеспечивающая электрической и тепловой энергией нужды предприятия, а также производит отпуск теплоэнергии для отопления жилья и предприятий, находящихся в левобережной части города;

- ремонтно-механический цех, в состав которого входят:

механический, слесарный, кузнечный участки, занимающиеся изготовлением нестандартного оборудования, металлоконструкций, изделий с механической обработкой;

модельно-столярный, который занимается изготовлением пресс- форм для ручной формовки огнеупорных изделий, оказанием услуг по изготовлению столярных изделий;

литейный участок – занимается выпуском чугунного, стального, цветного литья;

- автотранспортный цех, который имеет 179 транспортных единиц, в том числе 119 грузовых автомобилей, из них 25 карьерных самосвалов. Автотранспортный цех занимается перевозкой материалов и сырья внутри комбината, а также осуществляет междугородние перевозки для собственных нужд;

- железнодорожный цех, который выполняет погрузочно-разгрузочные работы поступающих на предприятие сырья и материалов и отгружаемой готовой продукции потребителям;

- энергетический цех, занимающийся переработкой кислорода, сжатого воздуха, также производит очистку сточных вод, обслуживание водопроводно - канализационных сетей, которые имеются на балансе АО «ОКО»;

- деревообрабатывающий цех, в состав которого входят:

лесопильный участок, занимающийся доставкой и переработкой лесоматериалов;

участок товаров народного потребления, который производит тару для упаковки и отправки готовой продукции;

- электроремонтный участок, который производит капитальный ремонт электродвигателей различной мощности как для нужд предприятия, так и оказывает услуги сторонним организациям. Электроремонтный участок также осуществляет текущий ремонт средств связи, занимается охранной и пожарной сигнализацией, уличным освещением территории предприятия, проверкой сопротивления изоляции и защитного заземления;

- строительно-монтажно-ремонтный цех – занимается ремонтом зданий, сооружений и оборудования;

- центральную лабораторию метрологии, которая осуществляет ремонт контрольно-измерительных приборов;

- центральную лабораторию автоматизации и механизации, занимающуюся автоматизацией и механизацией трудоемких процессов производства;

- центр совершенствования технологий и производства;

- центральную заводскую лабораторию, которая осуществляет контроль за соблюдением технологии производства. Она производит испытания образцов огнеупорной продукции для паспортизации продукции, осуществляет разработку и адаптирование в условиях действующего производства новых технологических процессов и видов продукции;

- торговый центр, занимающийся общественным питанием как работников предприятия, так и жителей города;

- объекты социальной сферы (ФОК «Олимп», санаторий-профилакторий, медико-санитарная часть, Ледовый дворец «Металлург», дом культуры, база отдыха «Пирос»).

Структура управления АО «ОКО» относится к линейно – функциональному типу. В ней нет административного подчинения нижней ступени высшей. На каждом уровне управления функциональный аппарат подчинен линейным руководителям. Передача полномочий снижает загрузку линейных руководителей.

Как и любая организационно - управленческая структура, АО «ОКО» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный.

На высшем уровне управления, куда входят Генеральный директор АО «ОКО», главный инженер, главный бухгалтер и курирующие директора, принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и исполняются функции стратегического планирования, связи с внешними структурами и общего контроля.

На среднем уровне, который представлен начальниками цехов, начальниками отделов решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, реализовывается выполнение функций текущего планирования, связи между низшим и высшим уровнями управления, контроля, управления потоками ресурсов и производством.

Оперативный уровень управления составляют рабочие (прессовщики, электромонтеры, бегунщики, токари и т.д.).

Таким образом, основными достоинствами организационной структуры управления АО «ОКО» являются:

- высокая компетентность функциональных руководителей;

- уменьшение дублирования функций.

Среди недостатков можно отметить:

- ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

- проблемы межфункциональной координации;

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.

2.3. Анализ эффективности организационной структуры управления

Проанализируем производственную структуру предприятия.

АО «ОКО» включает 27 подразделений, в том числе 4 основных цеха.

Рассмотрим число работающих:

Таблица 2

Анализ численности работников АО «ОКО»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018г.	2018 к 2016г.
Среднесписочная численность, чел.	4502	4544	4675	+173
В том числе:
промышленно – производственный персонал, чел.	4018	4129	4305	+287
доля промышленно – производственного персонала в среднесписочной численности, %	89,25	90,87	92,08	+2,83
управленческий персонал, чел.	484	415	370	-114
доля управленческого персонала в среднесписочной численности, %	10,75	9,13	7,92	-2,83

Среднесписочная численность работников АО «ОКО» за 2016-2018 годы выросла на 173 человека, что составляет 3,84%. При этом численность промышленно-производственного персонала увеличилась на 287 человека или 7,14%, а численность управленческого персонала снизилась на 114 человек или 23,56%.

Промышленно – производственный персонал занимает значительную долю в общей численности работников – 89,25% в 2016 году, 90,87% в 2017 году, 92,08% в 2018 году. При увеличении доли промышленно – производственного персонала доля управленческих сотрудников снижается: в 2016 году она составляла 10,75%, в 2017 году 9,13%, в 2018 году 7,92%.

Снижение численности управленческих кадров произошло в основном за счет мероприятий по оптимизации численности в цехе №4, цехе № 7, автотранспортном цехе, Службе безопасности, Торговом центре.

Проанализируем персонал АО «ОКО» по категориям:

Таблица 3

Анализ работников АО «ОКО» по категориям

Показатель	На 01.01.2017	На 01.01.2018	На 01.01.2019	2018 к 2016 г.
Общая списочная численность- всего	4601	4776	4818	+217
В том числе: -рабочих	3683	3835	3829	+146
-руководителей	410	402	421	+11
-специалистов	483	512	544	+61
- служащих	25	26	24	-1
Промышленно – производственный персонал	4205	4427	4460	+255
В том числе: -рабочих	3383	3580	3569	+186
-руководителей	389	386	403	+14
-специалистов	415	442	472	+57
- служащих	18	19	16	-2
Непромышленный персонал	396	349	358	-38
В том числе: -рабочих	300	255	260	-40
-руководителей	21	17	18	-3
-специалистов	68	70	72	+4
- служащих	7	7	8	+1

На начало 2019 года на АО «ОКО» работали 421 руководитель и 544 специалиста, что составляло от общего числа работающих 20,03%. За три года численность руководителей и специалистов возрастала.

Сегодня работают с высшим образованием 579 руководителей и специалистов (60 % от их общей численности), 341 со средним специальным образованием и 45 практиков. Коллектив руководителей и специалистов достаточно стабилен и постоянно обновляется новыми кадрами.

Средний возраст работающих на 01.01.2019 года составил 41 год. Сохраняется достаточно квалифицированный состав работающих. Так, со стажем более 10 лет работает 38,3% работающих, а со стажем от 5 до 10 лет еще 22,3%. Все это говорит о достаточно стабильном по возрасту и по уровню квалификации трудовом коллективе, имеющем незначительную тенденцию к увеличению среднего возраста.

Сокращение численности непромышленного персонала связано с прекращен пошив тары для пропантов на участке пошива тары Центрального склада, сокращением лесозаготовительной бригады, закрытием прудового хозяйства.

Проанализируем организацию управления:

Таблица 4

Анализ организации управления АО «ОКО»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018г.	2018 к 2016 г.
Среднее число рабочих, приходящихся на одного мастера в цехах основного производства, чел.	8	9	11	+3
Численность специалистов и служащих, чел.	508	538	568	+60
Стоимость технических средств, млн.руб.	152699	178962	207863	+55164
Механическая оснащенность инженерного и административного персонала, млн.руб./чел.	300,6	332,64	365,96	+65,36

Из таблицы 4 видно, что возрастает число рабочих, приходящихся на одного мастера в цехах основного производства, то есть происходит укрупнение бригад, повышается норма управляемости.

Численность специалистов и служащих за три года выросла на 60 человек или 11,81% при росте рабочих на 146 человек или 3,96%. Это объясняется тем, что вакансии специалистов и служащих полностью укомплектованы, в то время как ощущается нехватка рабочих. На предприятии свободны вакансии бегунщиков, электромонтеров, прессовщиков.

Механическая оснащенность инженерного и административного персонала за три года выросла на 65,36 миллионов рублей на человека, что является положительной тенденцией, т.к. возрастает стоимость технических средств, приходящихся на одного работника административного и инженерного персонала.

Рассчитаем показатели эффективности управления:

Таблица 5

Анализ эффективности управления АО «ОКО»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018г.	2018 к 2016 г.
Выручка от реализации продукции, млн.руб.	3899934	5807209	7354835	3454901
Среднегодовая стоимость основных средств, млн.руб.	2572378	2692054	2876737	304359
Численность специалистов и служащих, чел.	508	538	568	+60
Затраты на управление, млн.руб.	201867	237869	269823	+67956
Отношение объема реализованной продукции к численности работников управления, млн.руб./чел.	7677,04	10794,07	12948,65	+5271,62
Отношение стоимости основных фондов к численности работников управления, млн.руб./чел.	5063,74	5003,82	5064,68	+0,94
Коэффициент эффективности управления	0,052	0,041	0,037	-0,015

Таблица 5 позволяет сделать вывод, что за три года объем реализованной продукции, приходящийся на одного работника аппарата управления, вырос на 5271,62 млн.руб. или 68,67%. Поэтому можно говорить об эффективности организационной структуры управления АО «ОКО», т.к. возрастают объемы реализованной продукции (рис. 5).

Рис. 5. Динамика показателей эффективности управления АО «ОКО»

Стоимость основных производственных фондов в расчете на одного работника аппарата управления также увеличилась на 0,94 млн.руб. или 0,02%.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при меньших затратах на ее функционирование.

Показатель, характеризующий эффективность аппарата управления предприятием и его организационной структуры, выражается через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. Коэффициент эффективности управления рассчитывается как затраты на управление, деленные на выручку от реализации продукции.

Коэффициент эффективности управления АО «ОКО» составляет 0,052 в 2016 году, 0,041 в 2017 году, 0,037 в 2018 году. Это означает, что в 2016 году в каждом рубле, полученном от реализации продукции, 5,2 копейки приходится на затраты на управление, в 2017 году 4,1 копейка, в 2018 году 3,7 копеек. Видно, что доля затрат на управление в выручке от реализации продукции падает, что говорит об эффективности управления (рис. 6):

Рис. 6. Динамика коэффициента эффективности управления АО «ОКО»

Проанализируем формальные количественные оценки организационной структуры:

Таблица 6

Формальные количественные оценки организационной структуры управления АО «ОКО»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018г.	2018 к 2016
Количество работников центрального управления, чел.	508	538	568	60
Общее количество работников управления, чел.	822	847	891	69
Коэффициент централизации управления	0,618	0,635	0,637	0,019
Количество формализованных должностей (существуют должностные обязанности, регламентирующие вопросы подчиненности, распределения прав и обязанностей), единиц	355	384	392	37
Общее количество должностей по штатному расписанию, единиц	397	408	416	19
Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий	0,894	0,941	0,942	0,048
Общая численность работников предприятия, чел.	4502	4544	4675	173
Коэффициент сложности управления	0,088	0,090	0,089	0,001

Коэффициент централизации управления увеличивается, что говорит об усилении централизации управления в центральном управлении АО «ОКО», а не в производственных единицах (цехах).

Уровень формализации отношений подчиненности достаточно высокий – 0,894 в 2016 году, 0,941 в 2017 году, 0,942 в 2018 году. Это говорит о том, что в 2016 году 89,4% должностей формализовано (по ним разработаны должностные обязанности, распределены права и обязанности), в 2017 году 94,1% должностей формализованы, в 2018 году 94,2% должностей формализованы. АО «ОКО» нужно стремиться к тому, чтобы все должности (100%) были формализованы.

Коэффициент сложности управления на протяжении 2016-2018 годов остался практически неизменным.

Таким образом, можно сделать вывод об эффективности организационной структуры управления АО «ОКО».

2.4. Совершенствование организационной структуры управления

Существующая организационно-управленческая структура АО «ОКО» является линейно – функциональной и сильно централизованной. Подобная структура является оптимальной для компаний малого и среднего размера и предприятий с ограниченной номенклатурой продукции. Данная структура хорошо работала при плановой централизованной экономике, но не может поддерживать успешную работоспособность предприятия в нестабильной рыночной ситуации, которая характерна на сегодняшний день. У АО «ОКО» появились новые задачи, выполнение которых административно-командная структура управления не может обеспечить, а именно:

- выход на новые рынки;

- создание в структуре комбината нескольких центров прибыли.

На уровне АО «ОКО» можно рекомендовать эффективный прием оптимизации организационной структуры управления - централизацию функций управления в одном из направлений деятельности предприятия.

Под централизацией какой-либо функции понимается перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.).

У АО «ОКО» некоторые направления деятельности могут быть централизованы. К ним относится, например, управление закупками.

Приведу схему централизации. АО «ОКО» совместно с другими металлургическими предприятиями Северо-Западного региона необходимо объединиться, тем самым создав группу металлургических предприятий. Далее образуется логистический центр, который закупает сырье и оборудование для всех предприятий группы. Малоценные товарно-материальные ценности каждое предприятие закупает самостоятельно в рамках потребностей. Планирование централизованных закупок осуществляется следующим образом: предварительные планы готовят предприятия на основе производственной программы, далее они консолидируются на уровне предприятия и передаются для исполнения в логистический центр.

Дл перехода к централизованному снабжению через логистический центр АО «ОКО» должно выполнить следующие мероприятия:

- выбрать форму взаимодействия между логистическим центром и АО «ОКО». Выбранная форма фиксируется договором, подписываемым уполномоченными представителями логистического центра и АО «ОКО». В договоре отражаются все условия взаимодействия в процессе поставок сырья и оборудования;

- составляется номенклатурная разделительная ведомость. Это документ, в котором все материалы, потребляемые АО «ОКО», делятся на две группы - закупаемые логистическим центром и закупаемые службой снабжения АО «ОКО» напрямую;

- составляется регламент взаимодействия в процессе снабжения АО «ОКО», подписываемый уполномоченными представителями логистического центра и АО «ОКО». После заключается договор - это основной документ, в котором оговариваются весь процесс взаимоотношений, права и обязанности каждого участника, задействованного в организации снабжения;

- АО «ОКО» направляют своим поставщикам информационные письма, что с определенной даты все поставки осуществляются через логистический центр;

- логистический центр заключает с поставщиками договоры и начинает поставки.

Отдельным документом должны быть зафиксированы единые корпоративные требования к качеству поставляемого сырья, которые согласовываются с поставщиками. Это в значительной степени облегчает работу снабженцам и службе качества предприятий.

Можно выделить следующие достоинства такой схемы закупок:

- возможность группе компаний, в том числе АО «ОКО», получать скидку (так как закупаются большие партии сырья и материалов), что в результате выливается в значительную экономию;

- для компаний-продавцов такой подход означает, что они будут иметь дело с менее многочисленными, но стоящими на более высоком уровне покупателями. Для того, чтобы обслуживать крупных клиентов, многие продавцы координируют действия целой команды сотрудников компании - аналитиков, специалистов, менеджеров по отдельным товарам и других;

- позволяет сделать максимально прозрачным основной поток финансовых затрат. Любой закупке, при хорошо организованном процессе централизованного снабжения, предшествует ее четкое обоснование. Документами, объясняющими необходимость поставки, являются планы производства, капитального ремонта, капитального строительства, технического перевооружения и т.д. Из этих документов всех предприятий составляется общая корпоративная потребность в товарно – материальных ценностях. Зная общую потребность и остатки сырья на складах предприятий, легко посчитать необходимое к закупке количество, после чего считают стоимость закупаемых сырья, оборудования и логистические расходы, связанные с доставкой от склада поставщика до складов предприятий;

- уменьшаются риски поставки некачественного сырья;

Особенностью снабжения в металлургических предприятиях, к которым относится АО «ОКО», являются устойчивые многолетние коммерческие связи между производителями основного сырья и металлургическими предприятиями. В связи с этим наибольшим потенциалом по эффективности от внедрения централизованного снабжения являются группы вспомогательного сырья и технологических материалов.

При ведении данной схемы закупок у АО «ОКО» отпадет необходимость в содержании бюро логистики и отдела поставок сырья, материалов и оборудования. Подсчитаем снижение затрат при ликвидации данных отделов:

Таблица 7

Затраты на содержание бюро логистики, отдела поставок сырья, материалов и оборудования АО «ОКО» в расчете на 2018 год

Показатель	Значение
Численность сотрудников, чел.	15
Фонд заработной платы сотрудников отдела, тыс.руб.	3960
Отчисления во внебюджетные фонды с заработной платы сотрудников, тыс.руб.	1228
Коммунальные расходы, тыс.руб.	286
Эксплуатация технических средств, тыс.руб.	72
Прочие расходы, тыс.руб.	137
Итого	5683

Итак, сокращение бюро логистики и отдела поставок сырья, материалов и оборудования приведет к экономии денежных средств АО «ОКО» в сумме 5683 тыс.руб. в расчете на год.

Передача функций по закупке сырья и оборудования в единый логистический центр потребует оплаты таких услуг. В настоящее время сложилась практика оплаты в размере 0,5% от стоимости поставляемой партии сырья, оборудования.

Таким образом, одной из самых эффективных форм оптимизации процесса закупки считается система централизованного снабжения, Подводя итог всему вышеизложенному, можно сказать, что система централизованного снабжения может быть целесообразна и экономически эффективна только в том случае, если все процессы четко регламентированы, если максимально предусмотрены все возможные непредвиденные ситуации и выбраны пути их решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ организационной структуры управления АО «ОКО» позволяет сделать выводы.

Высшим органом управления АО «ОКО» является Общее собрание акционеров, на котором решаются вопросы о внесении изменений и дополнений в Устав, об определении состава Совета директоров, избирается Генеральный директор, ревизионная комиссия, утверждается аудитор акционерного общества, утверждается годовая отчетность общества.

АО «ОКО» имеет линейно – функциональную структуру управления, при которой линейные подразделения осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) обеспечивают деятельность основных подразделений.

Ее недостатками являются:

- неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций;

- высокая централизация оперативного управления;

- не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации).

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.

АО «ОКО» включает 27 подразделений, в том числе 4 основных цеха.

Среднесписочная численность работников АО «ОКО» за 2016-2018 годы выросла на 173 человека, что составляет 3,84%. Промышленно – производственный персонал занимает значительную долю в общей численности работников – 89,25% в 2016 году, 90,87% в 2017 году, 92,08% в 2018 году. При увеличении доли промышленно – производственного персонала доля управленческих сотрудников снижается.

За 2016-2018 годы объем реализованной продукции, приходящийся на одного работника аппарата управления, вырос на 5271,62 млн.руб. или 68,67%. Стоимость основных производственных фондов в расчете на одного работника аппарата управления также увеличилась.

Анализ количественных оценок организационной структуры показал, что коэффициент централизации управления увеличивается, что говорит об усилении централизации управления в центральном управлении АО «ОКО», а не в производственных единицах (цехах).

Основным направлением совершенствования организационной структуры АО «ОКО» является централизация такого направления деятельности предприятия, как управление закупками. С этой целью АО «ОКО» необходимо объединиться с другими металлургическими предприятиями Северо-Западного региона, тем самым, создав группу металлургических предприятий. При передаче функций закупок у АО «ОКО» будет сокращено бюро логистики и отдел поставок сырья, оборудования, что приведет к экономии денежных средств в размере 5683 тысяч рублей в год.

Практическая значимость работы состоит в том, что предложенное в ней мероприятие по изменению организационной структуры управления окажет положительное влияние на результаты финансово – хозяйственной деятельности АО «ОКО».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамов В.Е. Экономика и статистика фирм. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 437 с.
2. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2015. – 264 с.
3. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя. - М.: Издательство АО «Ассиана», 2016. – 162 с.
4. Галькович Р.С. Основы менеджмента: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 418 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. – 462 с.
6. Грушенко В И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Менеджмент. – 2017. - №4. – С.42-45.
7. Гуияр Ф.Ж. Преобразование организации. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 187 с.
8. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. - М.: Инфра- М, 2016. – 416 с.
9. Игнатьева А.В. Основы менеджмента. - М.: Экономическое образование, 2018. – 267 с.
10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Экомпресс, 2014. – 472 с.
11. Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. Экономика организации. - М.: ИНФРА-М, ФОРУМ, 2016. – 351 с.
12. Кузнецова Н.В. Финансово-хозяйственная деятельность: управление и анализ.- Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2015. – 349 с.
13. Латфуллин Г.Р. Теория организации. – СПб.: Лань, 2014. – 362 с.
14. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2015. – 97 с.
15. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2015. - 374 с.
16. Никитина И.С. Управление организационной структурой на предприятиях станкостроительной промышленности // Вопросы экономики. 2016. №4. – С.28-30.
17. Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // АПК: экономика, управление. –2016. -№12.
18. Оспишев В.И. Основы менеджмента. Харьков: Издательство «Форт», 2016. – 229 с.
19. Парахина В.Н. Теория организации. – М.: КНОРУС, 2017. – 207 с.
20. Поздняков В.Я., Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы). - М.: ИНФРА-М, 2015. – 401 с.
21. Поршнев А.Г. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 214 с.
22. Раздорожный А.А. Экономика организации (предприятия). М.: ПРИОР, 2016. – 381 с.
23. Райс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. – 2018. - №5. – С.37-40.
24. Семикова В.Л. Теория организации: учебник для вузов – М.: ЮНИТИ, 2016. – 267 с.
25. Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2014. – 392 с.
26. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. - М.: Банки и биржи, 2016. – 418 с.
27. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2016. – 189 с.
28. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. СПб.: Нева, 2017. – 288 с.