Роль мотивации в поведении организации (Понятие и структура мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных рыночных условиях одна из самых важных задач, которая стоит перед руководством каждой компании – это выявление организационных ресурсов и их эффективное использование впоследствии. Особая значимость этого процесса приобретается на фоне нестабильности внешней среды, вследствие чего у организации появляется необходимость постоянного усиления конкурентоспособности, гибкости в проведении внутренних и внешних изменений. Рациональная организация управления – это основа эффективной деятельности предприятия. А человеческий ресурс – это главный источник, двигатель и резерв любых изменений в организации.

В системе мотивации на данный момент можно выделить несколько важных направлений. Первое направление связано с тем, что система мотивации должна быть экономичной и даже экономной, поскольку в условиях кризиса действует постулат «зачем платить больше, когда можно платить меньше». Он может быть разным, подчас неизмеримым, косвенным или латентным.

При этом чаще всего речь идет именно о сиюминутном результате, позиции, которая не обещает длящегося эффекта. Также следует отметить, что мотивация в организации – это, прежде всего, вопрос лидерства, идущего от первых лиц компании, от их политической воли, способности проводить организационные изменения и видеть организацию как систему.

Основной задачей любой организации является максимально эффективное использование потенциала своих сотрудников. Именно поэтому в настоящее время происходит переориентирование современных технологий управления в сторону мотивации, которая учитывает глубинные личностные мотивы сотрудников, а также неформальную структуру организации.

В настоящее время многие руководители не придают особого значения происходящим изменениям, что существенно снижает эффективность управления.

В условиях, когда происходит качественное усложнение управления за счет повышения роли социально-психологических технологий, возникает необходимость в углублении профессионализма и в усилении специализации руководителя.

В целом результативность работника можно представить как сочетание двух важнейших компонентов – мотивации человека к деятельности и достижению целей организации и его навыков и умений, то есть, его способности выполнять свои профессиональные обязанности.

Цель исследования – изучение роли мотивации в поведении организации.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы мотивации труда;

- провести оценку системы управления мотивацией персонала на предприятии ООО «Максидом»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления мотивацией персонала ООО «Максидом».

Объектом исследования является ООО «Максидом».

Предметом исследования – мотивация персонала ООО «Максидом».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы мотивации персонала в организации

1.1. Понятие и структура мотивации

Рассматривая проблему мотивации, необходимо отметить многозначность трактовок основных понятий этой области в трудах различных авторов. Например, Спивак В.А. определяет мотивацию как «структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта» [1, с.23], по мнению Кибанова А.Я. она «представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала» [20, с.27], а авторы фундаментального труда «Основы менеджмента»считают, что «мотивация –это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [20, с.20], такой же точки зрения придерживаются некоторые отечественные исследователи. Проведенный обзор литературы позволяет согласиться с утверждением Леонтьева А.Н., что, «ввиду расхождения в терминах, работы по проблеме мотивации почти не поддаются систематизации, и это затрудняет практическую деятельность, направленную на решение вопросов мотивации труда»[21, с.10].

Многие авторы отождествляют понятия мотива и стимула, но, несмотря на их близость и соотносимость, в рамках рассмотрения данной темы представляется необходимым различать данные категории и процессымотивации и стимулирования, с которыми они связаны. Их сравнительная характеристика представлена в таблице 1. Можно сказать, что мотивация является более широким понятием, включающим в себя в качестве средства стимулирование, которое иначе называют «внешней мотивацией»[18, с.10].

Таблица 1

Сравнительная характеристика мотива и стимула [2, с.43]

Критерий	Мотив	Стимул
Фактор побуждения	Внутренний	Внешний
Порядок становления	Первичный	Производный
Природа возникновения	Психологическая	Административная
Процесс	Мотивация	Стимулирование

Определенную направленность деятельности человека придает мотив, или побуждение, в основании которого, в свою очередь, лежат потребности. Другими словами, мотив является проявлением потребности и сконцентрирован на достижении цели, которая осознаётся как средство удовлетворения потребности. Мотивация любого индивидуума связана с наличием у него потребностей, которые выступают катализатором всех мотивационных процессов. Потребность является главным объектом управления мотивацией и рассматривается как «физиологическая или психологическая нужда в чем-либо» [3, с.53].

Различные мотивы трудовой деятельности могут являться следствием одних и тех же потребностей, в данном случае фактором различия выступают индивидуальные особенности работника. Согласованность целей, мотивов и потребностей работника определяет его дальнейшее трудовое поведение, которое характеризуется конкретными действиями в выполнении своих профессиональных функций.

В литературе широко представлены различные теории мотивации. Классические теории разделяют на содержательные и процессуальные : первые сконцентрированы в значительной степени на выявлении потребностей, определении их приоритетности, влияния на мотивацию (теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга), процессуальные теории (теории В. Врума, Д. Адамса, Л. Портера–Э. Лоулера) признают значение потребностей, но акцентируют внимание на том, что на мотивацию и выбор определенного поведения для достижения конкретных целей влияют и другие факторы –например, ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы.

Как самую распространенную теорию, применяемую при разработке систем мотивации в большинстве организаций, отдельно стоит отметить иерархическую модель классификации потребностей, которая была предложена А. Маслоу. Она изображена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Пирамида потребностей А. Маслоу [5, с.52]

Первый закон пирамиды Маслоу: потребности возрастают от низших к высшим, пока не удовлетворены потребности низшего уровня, потребности более высокого уровня не являются мотивирующими факторами. Второй закон гласит: когда потребности базового уровня удовлетворены, они перестают мотивировать, и на первый план выходят потребности более высокого уровня. С точки зрения Маслоу, каждый человек обладает стремлением к самоактуализации, причем подобное активное стремление к раскрытию своих способностей и задатков, развитию личности и скрытого в человеке потенциала является, по Маслоу, наивысшей человеческой потребностью [5, с.52]

Как и любая другая теоретическая модель, эта теория не лишена недостатков и ограничений, но она указывает отправные пункты: современные теоретики и практики в сфере мотивации труда берут за основу группы потребностей «пирамиды», формулируя новые мотивационные механизмы их удовлетворения и актуализации, учитывая при этом индивидуальные особенности работников и выводы других теорий мотивации.

Основная цель создания системы мотивации на предприятии заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников, в соответствии с этим под системой мотивации труда будем понимать совокупность мер, направленных на повышение заинтересованности сотрудников в профессиональной деятельности и эффективности их труда.

Можно выделить два направления по достижению вышеназванной цели [7, с.30]:

а) воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему мотивации.

б) в таком случае нужно учитывать индивидуальные различия в потребностях и тот факт, что мотивы деятельности постоянно изменяются под влиянием как объективных, так и субъективных причин, а значит, создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности при использовании различных методов мотивации.

в) создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. При этом доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть корпоративная философия, организационная культура и другие элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность.

Оба эти направления нужно не противопоставлять, а грамотно сочетать.

На рисунке 2 представлены элементы системы мотивации труда.

Рисунок 2 – Элементы системы мотивации труда [7, с.30]

Грамотно разработанная система мотивации, состоящая из вышеуказанных элементов, позволит современному работодателю:

- ориентировать сотрудников на решение стратегических задач предприятия;

- минимизировать текучесть кадров, закрепив высококвалифицированных специалистов на предприятии;

- сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя;

- развивать у сотрудников стремление к повышению профессиональных знаний и навыков, а также проявлению разумной инициативы и творчества.

Не существует универсальной системы мотивации труда, но есть некоторые правила, при соблюдении которых любая система будет более эффективной и действенной: она должна быть проста и понятна всем, прозрачна и публична, а кроме того, максимально объективно учитывать результаты деятельности и квалификацию и утверждаться коллегиально.

Разрабатывая систему мотивации труда на предприятии, необходимо понимать, что она не является неизменной структурой и с течением времени должна подвергаться пересмотру, иначе система мотивации, призванная побуждать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, «повышению планок», превратится в систему поощрений за уже достигнутые результаты.

Таким образом, мотивация является сложным феноменом, результатом многоступенчатого, определенным образом организованного взаимодействия ряда компонентов, которые составляют единое целое.

Потребностное состояние является одним из наиболее восприимчивых для внешнего воздействия элементом механизма мотивации и, следовательно, важным звеном управления мотивацией. Многообразие потребностей обусловливает широкие возможности мотивационного влияния на сотрудников.

1.2. Концепция мотивации персонала как фактор эффективного управления

Потребности, в соответствии с содержательными теориями мотивации, как известно, делятся на первичные (физиологические потребности) и вторичные (психологические, осознаваемые с опытом).

«Высшие потребности формируются социально, только под воздействием воспитания и обучения; они не являются продолжением и развитием первичных (низших) потребностей, но представляют собой коренное изменение развития человека; высшие потребности удовлетворяются только через высшие психические функции, основная форма которых это деятельность, а высшая творческая трудовая деятельность».

Первичные (низшие) потребности всем нам знакомы (они у нас общие и заложены генетически), а вторичные (высшие) у всех разнятся в соответствии с приобретенным каждым из нас с раннего детства жизненным опытом: например, потребности в достижении, уважении, независимости, власти, принадлежности к социальной группе и т.д. [9, с.41]

В теории личности классификация потребностей более сложная, и она едва ли применима к теории мотивации. Оттуда можно позаимствовать деление потребностей на проактивные (преимущественно детерминированные изнутри) и реактивные (активирующиеся вследствие некоторых событий в среде как реакция на них), а также на «открытые и скрытые потребности, то есть проявляющиеся и латентные.

Речь здесь идет о тех потребностях, которым позволительно проявляться более или менее непосредственно, и о тех, что в общем случае сдерживаются или вытесняются». По определению А.Н. Леонтьева, «всякая предметная деятельность отвечает потребности, но всегда опредмеченной в мотиве».

То есть существующие потребности формируют мотивы, которые побуждают человека к определенной деятельности. На основании этого традиционно формируется упрощенная схема внутренней мотивации через потребности (рисунок 3).

Также данная схема будет применима для рассмотрения механизма самомотивации, где степень удовлетворения проактивной потребности будет определяться либо удовлетворенностью самой деятельностью, либо ее результатом.

Вариант первый: мотивация как внешнее воздействие выступает в роли катализатора уже существующих (сформированных проактивной потребностью) мотивов, активизируя соответствующую деятельность (поведение) и повышая его эффективность.

Рисунок 3 – Внутренняя мотивация [10, с.27]

Механизм мотивации (внешнего воздействия).

Обязательным в данной схеме будет элемент вознаграждения, без которого разговоры о мотивации теряют смысл. В данном случае вознаграждение имеет два значения: привычное для нас (премия, повышение зарплаты, повышение в должности, дополнительные льготы и т.п.), которое в теории мотивации называется внешним, и несколько менее привычное (удовлетворение от работы, чувство собственной значимости, гордость за решение важного вопроса и т.п.), называемое внутренним. Соответственно, сотрудник может одновременно получать обе формы вознаграждения, которые падают на чашу весов удовлетворения потребности (рисунок 4).

Рисунок 4 – Формы вознаграждения [11, с.25]

Беседы сотрудников службы персонала с линейными руководителями показали, что многие из упомянутых сотрудников активно и эффективно работа- ли, добивались высоких результатов и действительно заслуживали признания и, как они считали, карьерного роста. Также подтвердилось то, что эти сотрудники уже делали попытки обратить внимание непосредственных начальников на свои достижения (устное информирование сотрудников службы персонала явилось дополнительным свидетельством этих попыток), но их руководители не уделили этим попыткам должного внимания, ограничившись в отдельных случаях устным одобрением в разговоре один на один с сотрудником. Такая ситуация создавала чувство неудовлетворенности у сотрудников и подрывала их лояльность. Потенциал же для карьерного роста у этих сотрудников выявлен не был, в связи с чем, они не могли рассчитывать на продвижение по служебной лестнице.

Для исправления ситуации в рамках введения в практику разнообразных форм нематериальной мотивации было принято решение о создании возможностей горизонтальной карьеры, то есть роста в рамках одной должности. Для этого было проведено дополнительное ранжирование в рамках ряда должностей в компании. Например, для должности «менеджер отдела продаж» был введен следующий должностной ряд: менеджер отдела продаж – старший менеджер отдела продаж – ведущий специалист отдела продаж – главный специалист отдела продаж. Это создало дополнительные возможности мотивации, посредством горизонтального роста, не потребовав серьезных дополнительных затрат. Практическое использование указанных инструментов мотивации в значительной мере способствовало повышению мотивированности сотрудников, повысило их лояльность и эффективность их работы и внесло весомый вклад в дело создания мотивирующей организационной среды в компании. Сотрудники, получившие горизонтальное повышение в должности, с гордостью раздавали свои новые визитки, их позитивный настрой нельзя было не заметить, а качество и результативность их работы серьезно повысились.

Деятельность, вызванная проактивной потребностью ряда сотрудников компании, была в значительной степени активизирована. Вариант второй: потребность отсутствует и формируется под влиянием внешнего воздействия. В этом случае, речь идет о формировании реактивной потребности под влиянием мотивации (рисунок 5).

Рисунок 5 – Формирование потребности под влиянием внешнего воздействия [12, с.10]

Сдерживание потребности может иметь место, скажем, при отсутствии условий или возможности удовлетворения этой потребности. В этом случае мотивация может стать активатором сдерживаемой потребности и последующего формирования мотива. Тогда схема примет следующий вид (рисунок 6).

Рисунок 6 – Мотивация как активатор сдерживаемой потребности и последующего формирования мотива [16, с.26]

Как выяснилось, неудовлетворенность этой потребности вызывала сильнейшую демотивацию указанного сотрудника отдела продаж, и человек, несмотря на очень хороший размер дохода, всерьез начал подумывать о смене места работы. Это настроение не могло не сказаться на выполнении текущих обязанностей, в результате чего показатели стали снижаться, а сотрудник попал в число неперспективных, и теперь уже начальник отдела стал задумываться о целесообразности продолжения с ним совместной работы.

Директор по персоналу, проанализировав соответствие скрытой потребности менеджера по продажам его реальным возможностям и ресурсам, выявил, что у сотрудника очень хорошее базовое образование, ранее результаты работы были одни из лучших, а результаты социометрии, проведенной в отделе продаж, показали очень высокую личностную и профессиональную популярность указанного сотрудника среди коллег. Сотрудники отдела считали его авторитетным профессионалом и привлекательным человеком, часто обращались к нему за советом и просто были рады общению [17, с.37].

К сожалению, эта популярность и авторитетность ускользала от взора непосредственного руководителя, не видевшего ничего, кроме показателей продаж. Поэтому убедить начальника отдела продаж в том, что у него в отделе есть мощный неиспользованный ресурс было непросто: ведь ему предлагалось повысить в должности кандидата на увольнение.

Но когда начальник отдела по настоянию директора по персоналу все же назначил указанного сотрудника супервайзером, дав ему в подчинение группу из нескольких человек, компания сразу обрела энергичного управленца среднего звена, серьезно повысившего эффективность работы отдела. Через некоторое время этот супервайзер был назначен уже заместителем начальника отдела и направлен высшим руководством компании, заметившим его результативность и потенциал руководителя, на получение образования по программе МВА. Чуть позже он возглавил отдел продаж, сменив на этом посту своего бывшего начальника, который никак не мог выйти на обозначенные ему рубежи. Здесь новый начальник отдела тоже был успешен, и в настоящее время руководители компании считают, что он вполне готов занять еще более ответственную должность.

2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Максидом»

2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «Максидом»

В качестве объекта исследования выбрана компания «Максидом», магазин находится по адресу: ул. Фаворского, дом 12.

Сейчас «Максидом» - это девять магазинов в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Казани общей площадью свыше 140 тысяч м².

В каждом гипермаркете представлено от 60 до 65 тысяч наименований товаров, объединённых в 8 торговых отделов:

-товары для садоводства (здесь же – новогодний и школьный базары);

-инструменты, метизы, скобяные изделия;

-товары для дома, бытовая химия;

-строительные материалы;

-сантехника;

-электрика и осветительные приборы, бытовая, аудио- и видеотехника;

-интерьерные материалы: лаки, краски, обои, текстиль;

- мебель и аксессуары.

Организационная структура предприятия ООО «Максидом» представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Организационно-управленческая структура ООО «Максидом»

Проанализируем организационную структуру магазина «Максидом» по адресу: ул. Фаворского, д. 12.

Организационная структура ООО «Максидом» - линейно-функциональная.

Рисунок 8 – Организационная структура магазина «Максидом»

Данная организационная структура является эффективной с точки зрения того, что каждая служба подчиняется непосредственно собственному руководителю, который знает специфику и может руководствоваться всеми проблемами данной службы с целью их эффективного решения.

Все представленное выше позволяет отметить, что в данной организации (судя по организационной структуре) существует функциональный принцип в построении и специализации управленческого процесса по функциональным ее подсистемам.

Розничный товарооборот является одним из основных показателей, по которому оценивается деятельность предприятия. Он включает реализацию товаров дилерам, а также предприятиям занимающихся розничной торговлей. Так же деятельность предприятия можно оценить по следующим показателям, таким как: стоимость основных производственных фондов, издержки обращения, средняя заработная плата, рентабельность предприятия (таблица 2).

Таблица 2

Показатели деятельности ООО «Максидом» за 2016 – 2018гг.

Показатели деятельности	Годы
	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Товарооборот, млн.р.	127,7	356,27	399,1
Численность персонала, чел.	102	130	152
Средняя заработная плата, тыс.р.	14125	15200	18500
Издержки обращения, млн.р.	36,689	36,663	36,278
Балансовая прибыль, млн.р.	13960	38629	40722
Стоимость основных средств, млн.р.	30	37	39
Рентабельность продаж, %	1,97	1,91	1,89

Анализ данной таблицы показывает, что численность персонала увеличивается, также увеличивается средняя заработная плата. Товарооборот имеет тенденцию к увеличению, а издержки обращения к уменьшению. Балансовая прибыль увеличивается, наряду с не увеличивается рентабельность продаж, что может быть вызвано уменьшением себестоимости реализуемой продукции.

Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал и какой доход они приносят Эффективность использования капитала характеризуется его доходностью (рентабельностью) – отношением суммы балансовой прибыли к среднегодовой сумме совокупного капитала.

Рассчитаем рентабельность всего капитала, рентабельность продаж, рентабельность основного капитала, рентабельность собственного капитала, время окупаемости собственного капитала ООО «Максидом» за 2016 – 2018гг. (таблица 3).

Таблица 3

Показатели результативности деятельности ООО «Максидом» за 2016 – 2018гг.

Показатели деятельности	Годы
	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Балансовая прибыль предприятия, млн.р.	13960	38629	40722
Чистая выручка от продаж, млн.р.	164,89	394,57	439,84
Чистая прибыль, млн.р.	74,7	187,37	238,86
Рентабельность продаж, %	1,97	1,91	0,89
Рентабельность основного капитала	1,89	1,96	2,24
Рентабельность собственного капитала	1,24	1,86	2,05

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что прибыльность всего имущества предприятия в исследуемом периоде увеличилась. Рентабельность продаж является величиной положительной, что свидетельствует о малом уровне издержек или высоком валовом доходе (реализованной торговой надбавке) в сфере обращения.

2.2. Анализ качественного и количественного состава персонала

Штат сотрудников предприятия состоит из 152 человек. Под штатом организации обычно принято понимать количество (состав) работников организации, определяемый руководством на определенный период.

Штатное расписание — это организационно-распорядительный документ, в котором отражается структура организации, содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должностных окладов. Также в штатном расписании отражается размер надбавок и доплат, существующих в данной организации, применительно к конкретным должностям.

В таблице ниже представлен перечень специалистов с указанием их количества и должностных окладов за три года, утвержденных в штатном расписании, указанном в таблице 4.

Структура и динамика соотношений, характеризующих персонал ООО «Максидом» в период 2016 – 2018 гг. представлена в таблице 4.

Таблица 4

Структура и динамика соотношений, характеризующих персонал ООО «Максидом» в период 2016 – 2018 гг.

Профессия (должность)	Количество штатных единиц
	2016	2017	2018
Директор магазина	1	1	1
Заместитель директора по продажам	1	1	1
Заместитель директора по логистике	1	1	1
Заместитель директора по садовому центру	1	1	1
Заместитель директора по административным вопросам	1	1	1
Инженер по эксплуатации здания	1	1	1
Инженер по охране труда	1	1	1
Менеджер по безопасности предотвращению потерь и режиму	1	1	1
Специалист по административным вопросам	1	1	1
Техник	1	1	1
Специалист по персоналу	1	1	1
IT-специалист	1	1	1
Специалист по маркетингу	1	1	1
Специалист по мерчандайзенгу	1	1	1
Руководитель отдел продаж	3	5	6
Руководитель сервисного центра	1	1	1
Главный кассир	1	1	1
Руководитель отдела заказы	1	1	1
Руководитель отдела приемка	1	1	1
Руководитель Склад и Выкладка	1	1	1
Руководитель отдела Доставка	1	1	1
Мастера-Консультанты	5	6	10
Старшие продавцы	7	8	9
Продавцы 1-ой категории	12	13	16
Продавцы 2-ой категории	18	26	36
Старшие специалисты	9	9	9
Специалисты 1-ой категории	7	7	7
Специалисты 2-ой категории	10	19	21
Старшие кассиры	4	4	4
Кассир 1-ой категории	4	4	4
Кассир 2-ой категории	3	9	10
Итого:	102	130	152

Заработная плата всех сотрудников, соответствует тарифной ставке, кроме того, по итогам месяца линейному персоналу могут выплачиваться премии за продуктивность. Руководящему составу по итогам года может выплачиваться премия исходя из финансовых результатов магазина.

Из таблицы 4 видно, что количество производственного и непроизводственного персонала увеличивается с каждым годом, а количество административного персонала остается неизменным. Общая численность работников увеличивается. Чем большее количество работников на предприятии, тем большую прибыль они принесут.

Таблица 5

Возрастной состав работников предприятия

Возраст работающих	Годы
	2016		2017		2018
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
До 30 лет	63	62,1	83	63,4	106	69,6
От 30 до 40	18	17,7	25	19,3	25	16,5
От 40 до 50	13	12,8	12	9,3	17	11,2
Старше 50 лет	8	7,4	10	8	4	2,7
Итого	102	100	130	100	152	100

Из таблицы 5 видно, что на предприятии основную массу работников составляют работники в возрасте до 30 лет: в 2016 г. они составили 58,9 %, в 2017 г. - 56,6%, 2018 г. - 60%. Это объясняется тем, что предприятие отдает предпочтение молодым специалистам, которые закончили средние технические учреждения. Аналогично возрастной структуре организации можно проанализировать состав персонала по уровню полученного образования (таблица 6).

Таблица 6

Образовательная структура персонала ООО «Максидом»

Возраст работающих	Годы
	2016		2017		2018
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
Среднее	2	3,57	6	6,94	2	2,11
Среднее специальное	18	21,43	14	15,28	18	15,79
Незаконченное высшее	53	41,07	65	41,67	76	44,21
Высшее	29	33,93	45	36,11	56	37,89
Итого	102	100	130	100	152	100

Таблица 7

Структура персонала ООО «Максидом « по продолжительности работы в организации в 2016– 2018гг.

Возраст работающих	Годы
	2016		2017		2018
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
1 месяц	50	39,29	26	22,22	13	13,68
Полгода	40	35,71	39	29,17	45	26,32
Год	12	25,00	42	30,56	48	31,58
2 года	0	0	23	18,06	38	20,00
Более 2 – х лет	0	0	0	0	8	8,42
Итого	102	100	130	100	152	100

Исходя из показателей таблицы 7, основную группу составляют работники, отработавшие в организации год, их количество увеличивается, что может быть вызвано повышением мотивационного эффекта для данной группы сотрудников.

Гендерная структура организации – процентное соотношение мужчин и женщин представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Гендерная структура ООО «Максидом»

На рисунке 9 показано, что за 2016 – 2018 гг. гендерная структура сотрудников ООО «Максидом» изменилась не существенно, в основном этому повлияло увеличение доли женщин и уменьшении доли мужчин. Наиболее ответственным этапом в организационном анализе обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения (таблица 8).

Таблица 8

Анализ движения рабочей силы

Показатели	Годы
	2016	2017	2018
Количество принятого на работу персонала, чел.	20	31	45
Количество уволившихся работников, чел.	2	3	2
в том числе:
на учебу, чел.
в Вооруженные силы, чел.
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законодательством, чел.
по собственному желанию, чел.	2	2	1
за нарушения трудовой дисциплины, чел.	1	1
Средняя списочная численность персонала, чел.	102	130	152
Коэффициент оборота:
по приему	0,36	0,43	0,47
по выбытию	0,03	0,10	0,02
Коэффициент текучести	0,03	0,10	0,02

Из таблицы 8 видно, что в период с 2016 по 2018 гг. количество работников увеличилось. Количество уволившихся колеблется в пределах 2-3 чел. Этому способствует отлаженная мотивационная политика предприятия. Коэффициент оборота по приему за рассматриваемый период во многом превышает коэффициент по выбытию.

Выводы: Таким образом, в результате проведения анализа менеджмента организации было установлено, что структура управления построена по линейно – функциональному принципу и является для данной организации достаточно эффективной. Персонал ООО «Максидом» можно разделить на три категории: производственный, непроизводственный и административный персонал. По возрастному составу основную массу работников составляют работники в возрасте до 30 лет. По уровню образования преобладают работники с незаконченным высшим образованием. По продолжительности работы в организации основную массу составляют сотрудники, отработавшие 1 г. По гендерной структуре можно отметить небольшое преобладание доли мужчин.

2.3. Анализ системы мотивирования труда персонала ООО «Максидом»

Мотивация – это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей работника и предприятия.

Правильная и эффективная мотивация трудовой деятельности работни- ков предприятия является одной из основных задач менеджмента организации. На предприятии ООО «Максидом» существует система мотивации персонала, при которой практикуется сочетание экономических и неэкономических способов. В обобщенном виде система мотивации труда, существующая на предприятии, может быть представлена, как совокупность следующих блоков: материальное стимулирование, моральное поощрение и социальные программы (рисунок 10).

Рисунок 10 - Существующая система мотивации персонала ООО «Максидом»

В ООО «Максидом» принято Положение об оплате труда, в основе которого повременно – премиальная система оплаты труда по утвержденным окладам с учетом фактически проработанного времени за месяц, а также премий по итогам работы за отчетный период. Должностной оклад определяется штатным расписанием и выплачивается за добросовестное выполнение работ, зафиксированных в должностной инструкции (контракте). Размер премии, выплачиваемой по итогам работы за период (месяц), зависит от категории работника, роста продаж, а также прохождение проверки «Тайный покупатель», что не является сильным мотивирующим фактором, так как выплачиваемая каждый месяц премия по категории становится частью заработной платы, рост продаж, а также прохождение проверки «Тайный покупатель» зависит от работы сотрудников в совокупности, что лишает ее исключительности, следовательно, и стимулирующего воздействия

Денежная мотивация по своей природе является «ненасыщяемой», а человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу.

Поэтому в ООО «Максидом» уделяется внимание моральному поощрению работников. Используется широкий спектр средств нематериального стимулирования: вручение почетных грамот, поощрение в связи с Днем защитника Отечества (для мужчин), Днем 8-е Марта (для женщин). К Новому Году все работники организации получают подарки. Для того, чтобы проводить работу по оздоровлению работников, предприятие предоставляет работникам, нуждающимся в лечении, медицинское страхование.

Одна из целей мотивации труда – формирование желательного поведения работников и достижение необходимого уровня производительности. Чтобы минимизировать количество случаев нежелательного поведения работников (прогулы, опоздания, нарушения дисциплины), в ООО «Максидом» используется материальное наказание и дисциплинарные меры.

Оценку эффективности существующей системы мотивации невозможно провести без адекватной информации. Источниками анализа эффективности данной системы предприятия ООО «Максидом» стали данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, а также результаты сплошного анкетирования, проведенного среди сотрудников данного предприятия.

Одним из важных показателей для руководства является текучесть кадров, особенно важны причины, по которым люди покидают организацию. Анализ причин текучести кадров на предприятии приведен в таблице 9.

Таблица 9

Анализ причин текучести кадров на предприятии ООО «Максидом»

Причины увольнения	Годы
	2016	2017	2018
Тяжелые условия труда, %	25	23,6	21,4
Неинтересная монотонная работа, %	11,7	12,3	10,9
Отсутствие перспектив роста, %	13,8	6,7	17,5
Неудовлетворительная заработная плата, %	18	20	19
По семейным обстоятельствам ,%	23	26	22
Прочие причины, %	8,5	11,4	9,2
Итого, %	100	100	100

Анализируя данные таблицы 9 можно сделать выводы, что основной причиной, приведшей к увольнению работников, стала неудовлетворительная заработная плата и тяжелые условия труда, а также причиной увольнения стали семейные обстоятельства.

Проведение анкетирования работников по оценке существующей системы мотивации дало следующие результаты (таблица 10).

Таблица 10

Результаты сплошного анкетирования работников ООО «Максидом»

Вопросы	Варианты ответов, %
	Да	Нет	Затрудняюсь ответить
Удовлетворены ли Вы своей работой?	49	41	10
Нравится ли Вам собственное рабочее место?	60	32	8
Разнообразна ли Ваша работа?	50	30	20
Велика ли степень Вашей ответственности?	51	44	5
Ценит ли Вашу работу: руководитель? коллеги? подчиненные?	30 66	20 10	50 24
Удовлетворены ли Вы своим служебным ростом?	18	72	10
Имеется ли у сотрудников предприятия возможность для обучения и повышения квалификации?	62	28	5
Справедлива ли материальная оценка Вашего труда?	70	20	10
Соответствует ли Ваша работа уровню Вашей квалификации?	70	21	9

Таким образом из таблицы 10 видно, что удовлетворенность работой отмечают 49% опрошенных, при этом собственное рабочее место удовлетворяет 60% сотрудников, 51% опрошенных отметили, что степень ответственности, возложенная на них выше, чем уровень их полномочий. На вопрос: ценит ли Вашу работу руководитель? только 30% опрошенных ответили удовлетворительно, а 50% сотрудников затруднились ответить. Однако оценка работы коллегами значительно выше. Уровень удовлетворенности служебным ростом достаточно низок – 18%, при этом отмечается, что сотрудников предприятия имеют возможности для обучения и повышения квалификации. 21 % опрошенных отметили, что работа не соответствует уровню их квалификации, а справедливость материальной оценки труда отметили 70% сотрудников.

Дальнейшее исследование на предприятии по оценке существующей системы мотивации дало следующие результаты: 25 % опрошенных заявили, что мотивация на предприятии не может быть низкой либо высокой, ответ этой группы был: «Мотивации на предприятии нет», 47% опрошенных оценили уровень мотивации на предприятии как низкий, 19% как относительно высокий, а 9% затруднились с ответом (рис. 11).

Рисунок 11 - Оценка мотивации сотрудников на предприятии ООО «Максидом» %

В связи с полученными ответами на первый вопрос, ответ на вопрос: предпринимаются ли со стороны руководства какие – либо действия чтобы повысить мотивацию сотрудников? является достаточно интересным.

На этот вопрос 50% опрошенных ответили, что это никак не проявляется, а другие 50% опрошенных ответили положительно.

При этом 20% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, 15% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

В качестве действий руководства для повышения мотивации сотрудников были названы следующие: улучшение условий труда, повышение заработной платы, привязка зарплаты к результатам труда, устные похвалы, вручение грамот .

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы рисунок 11.

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда, привязка зарплаты к результатам труда и мероприятия по сплочению коллектива

Рисунок 12 - Предпринимаются ли со стороны руководства действия для повышения мотивации сотрудников, %

Рисунок 13 - Действия руководства ООО «Максидом» для повышения мотивации сотрудников

Важно, что методы стимулирования работников частично совпали с их оценкой как наиболее действенных, причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с представлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы – в комплексе различных стимулов, но не отдельно. Многие респонденты отметили, что несмотря на то, что коллектив небольшой, наблюдается неблагоприятный психологический климат на предприятии.

Рисунок 14 – Наиболее действенные методы повышения мотивации сотрудников предприятия ООО «Максидом»

Многие респонденты отметили, что несмотря на то, что коллектив не- большой, наблюдается неблагоприятный психологический климат на предприятии.

На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему стимулирования, большинство опрошенных ответило положительно (рисунок 15).

Рисунок 15 - Нужно ли усовершенствовать систему стимулирования ООО «Максидом», %

Таким образом, в результате анализа статистических данных и обработки данных сплошного анкетирования, существующая система мотивации определена как недостаточно эффективная.

Условия труда улучшаются, что подтверждают данные опроса и показатели текучести кадров. Данные опроса показали, что 47% сотрудников оценивают уровень мотивации на предприятии как низкий, при этом 50% опрошенных заявили, что со стороны руководства не предпринимается никаких действий для изменения ситуации. Большинство опрошенных считает, что существующую систему мотивации на предприятии ООО «Максидом» необходимо усовершенствовать, при этом необходимым условием эффективности системы стимулирования служит должное соответствие мотивов и стимулов.

3. Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Максидом»

Для достижения организацией поставленных целей, таких как увеличение выручки, увеличение прибыли за счет уменьшения издержек, необходимо, чтобы каждый работник стремился получить максимально возможный результат, при этом не только материальное, но и нефинансовое вознаграждение должно соответствовать его ожиданиям на этот счет. Под нефинансовым вознаграждением подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компания использует для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности организации. В целях совершенствования системы мотивации персонала ООО «Максидом» можно предложить основные направления социальной мотивации персонала, представленные на рисунке 16.

Рисунок 16 - Направления совершенствования социальной мотивации персонала ООО «Максидом»

Первое направление – создание возможности карьерного и профессионального роста. Должностное положение является важнейшим условием, способствующим раскрытию трудового творческого потенциала работника, лежит в основе удовлетворения потребностей в самовыражении, признании и престиже. Повышение квалификации и успешное продвижение по служебной лестнице является выражением признания заслуг данного работника в коллективе, и служат мощнейшими факторами формирования трудовой мотивации. Для каждой должности существует своя критическая временная точка отсчета проработанных лет, после которой резко увеличивается мобильность работника, если не появляются перспективы должностного продвижения. Для молодых специалистов – это, как правило, 3 г., для других категорий работников – 4-8 лет.

При этом основанием для повышения (понижения) квалификации, должна быть аттестация или оценка персонала, проводимая аттестационной комиссией, выбираемой из числа квалифицированных специалистов ООО «Максидом» осуществляемая один раз в год. Целью аттестации является определение качественных характеристик персонала, ресурсов повышения эффективности деятельности, перспективы использования работников, определения направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки сотрудников ООО «Максидом».

В ходе аттестации должны определяться:

-результаты производственной деятельности работников (на основании оценок руководителя);

- уровень теоретических знаний;

- личностные качества работников;

- мотивационные приоритеты работников в производственной деятельности;

- социально - психологический климат в коллективе;

- неформальная структура коллектива.

Это позволит решить следующие задачи:

- выявить наиболее перспективных работников;

- получить информацию для формирования групп обучения;

- получить первоначальную информацию для формирования резерва;

- выявить сотрудников, целесообразность использования которых в занимаемой должности требует рассмотрения;

- получить информацию для выработки необходимых предложений по улучшению работы каждого аттестуемого и в целом всего предприятия.

Разработанная методика предусматривает целую систему оценок. Оценочный лист разрабатывается с учетом мнения экспертов - руководителей кадровой службы и должен быть направлен на оценку знаний и умений, необходимых аттестуемым. Необходимо разработать 3 варианта оценочного листа:

а) для оценки специалистов коммерческих отделов;

б) для оценки специалистов, непосредственно взаимодействующих с клиентами;

в) для руководителей структурных подразделений.

Теоретические тесты должны разрабатываться отделом кадров на основе создаваемой профессионально - квалификационной модели (в части необходимых знаний).

Личностные качества определяются психологическими тестами, которые должны разрабатывать отдел кадров также в рамках мероприятий по созданию и совершенствованию профессионально-квалификационной модели, профессионально - важные качества для работников аттестуемой службы определяются путем экспертного опроса руководителей структурных подразделений.

С руководителями подразделений необходимо проводить собеседования с целью определения критериев результативности профессиональной деятельности и функционального распределения задач и обязанностей.

Выявление наиболее перспективных работников осуществляется на основе:

- анализа возрастной, образовательной структуры подразделения;

- результатов экспертной оценки;

- психологических исследований;

- социометрии;

- результатов теоретического тестирования.

Формирование групп обучения необходимо осуществлять на основе:

- результатов экспертной оценки;

- анализа возрастной, образовательной структуры подразделения;

- результатов теоретического тестирования.

Для формирования резерва из аттестации нужно использовать:

- анализ возрастной, образовательной структуры подразделения;

- результаты экспертной оценки;

- результаты психологических исследований.

Выявление сотрудников, целесообразность использования которых в занимаемой должности требует рассмотрения, осуществляется на основе:

- анализа образовательной структуры подразделения;

- результатов экспертной оценки;

- психологических исследований;

- социометрии.

Для получения необходимых предложений по улучшению работы каждого аттестуемого и в целом предприятия необходимо использовать:

- результаты экспертной оценки;

- результаты психологических исследований;

- данные социометрии;

- результаты теоретического тестирования;

данные исследований мотивационных приоритетов работников в производственной деятельности.

По итогам аттестации в соответствии с графиком работы нужно проводить заседания аттестационных комиссий в кадровой службе. До начальника отдела необходимо доводить документы, содержащие информацию по его подразделению. Персональные итоги аттестации должны быть доведены до каждого аттестуемого. Второе направление совершенствования социальной мотивации персонала ООО «Максидом» обеспечение «социального пакета» сотрудникам, который представляет собой систему «пакета услуг», в которой собраны все компоненты социальной мотивации и сотруднику предоставляется право выбора для себя тех стимулов (из общего перечня), которые представляют для него больший интерес в настоящий момент.

Для персонала ООО «Максидом» «социальный пакет» должен состоять из набора, представленного на рисунке 17.

Данный набор предлагаемых услуг и стимулов, может быть значительно дополнен и расширен при увеличении финансовых возможностей предприятия, но в настоящий момент организация может предоставить своим сотрудникам приведенный перечень услуг.

Третье направление совершенствования социальной мотивации персонала ООО «Максидом» – разработка системы информирования персонала.

Отсутствие информации в ООО «Максидом» о результатах собственной работы отрицательно сказываются на трудовом процессе.

Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повышает результаты работы на 12-15 %.

Менеджер обязан уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это действует тем эффективней, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждения поступок от полученного поощрения.

Рисунок 17 - Предлагаемая система социального пакета для персонала ООО «Максидом»

Поэтому для того, чтобы повысить эффективность системы информирования персонала ООО «Максидом « руководству предприятия необходимо предпринять следующее:

Нужно проводить еженедельные совещания директора с руководителями линейных и функциональных отделов с целью обмена информации о ходе торгово-технического процесса и результативности деятельности отдельных отделов и предприятия в целом.

Необходимо проведение внеплановых совещаний в связи с чрезвычайными ситуациями, возникшими в ходе деятельности предприятия.

Руководители отделов должны, проводить ежедневные утренние пятиминутки с целью информирования персонала о результатах совещания с дирекцией предприятия, либо обмен информацией с целью координации работы отдела, так как сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда.

Необходимо, осуществлять индивидуальные беседы с подчиненными с целью координации их поведения.

Руководители отделов продаж должны еженедельно проводить плановые собрания в подразделениях с целью подведения итогов работы за прошедшую неделю и координации планов на следующую неделю.

Четкая структура информирования сотрудников о результатах деятельности организации в целом и отдельных отделов, а также отдельных сотрудников улучшит социально – психологический климат в коллективе, повысит уровень доверия к руководству, ликвидирует догадки, слухи, сравнения, которые со временем становятся катализатором недовольства сотрудников.

Четвертое направление совершенствования социальной мотивации персонала ООО «Максидом» - представление большей свободы и полномочий, а проще – делегирование полномочий – процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. Это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что организация внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяет потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

Персоналу линейных отделов ООО «Максидом» могут делегироваться следующие полномочия и ответственность за их выполнение:

Специализированная деятельность (заказ и приемка товаров, поступающих ежедневно, ответственность за количество и качество принимаемого товара, вид рекламы, бонусов для клиентов, если это приведет к увеличению продаж).

Работа с ассортиментом (выявление продукции пользующейся наибольшим спросом, выявление качества товаров).

Подготовительные работы (вывоз товарного запаса по торговым местам, пополнение товарного ассортимента).

Частные вопросы деятельности (определение необходимости пополнения товарного ассортимента определенных групп).

Осознав и прочувствовав свою причастность к работе организации, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.

Пятое направление совершенствования социальной мотивации персонала это мероприятия по сплочению коллектива ООО «Максидом». Они могут быть осуществлены в следующих направлениях:

Проведение внутриорганизационных праздников, посвященных значимым событиям (юбилею организации, профессиональным праздникам).

Проведение мероприятий, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, 8-е марта).

Сохранение организационной культуры на уровне отделов: социально – психологический климат, праздники, традиции и т.д.

Сохранение и поддержание сложившихся традиций проведения праздников и совместных мероприятий, а также поздравление работников с личными праздниками способствует сплочению коллектива, поддержанию организационной культуры и улучшению психологического климата в коллективе данной организации.

Таким образом, для улучшения корпоративного климата организации руководству предприятия необходимо:

-во-первых, создать для всех сотрудников условия для самореализации, что обеспечит им в дальнейшем карьерный рост;

-во-вторых, обеспечить сотрудников предприятия социальным пакетом, в котором собраны все компоненты социальной мотивации труда, и работнику ООО «Максидом» будет предоставлена возможность, выбрать для себя интересующие стимулы;

-в-третьих, разработать систему информирования (проведение еженедельных совещаний, внеплановых собраний, ежедневных утренних пятиминуток и индивидуальных бесед с подчиненными);

-в-четвертых, предоставлять свободу действий персоналу линейных отделов;

-в-пятых, проводить мероприятия по сплоченности коллектива (юбилеи, дни рождения, праздники).

Кроме предложенных выше мероприятий на предприятии можно ввести бесплатные обеды по типу шведского стола и обеспечение сотрудников хорошей водой за счет предприятия.

Большинство людей вынуждены работать вдали от дома, чтобы хоть отчасти компенсировать неудобства, предлагаю возмещать работникам стоимость проездных билетов. Для этого надо включить пункт о компенсации за проезд в коллективный договор, не ссылаясь на него в трудовых договорах с работником, тем самым избегая уплаты ЕСН

Эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Используемая для работников ООО «Максидом» система вознаграждения является не достаточно эффективной, так как она вызывает у работников данной организации неудовлетворительность способами ее определения и распределения, а также лишает ее стимулирующего воздействия.

Так как результатом труда на данном предприятии выступает не продукт, а услуга, более разумно будет использование показатели продаж, предполагающие установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж.

ООО «Максидом» заинтересовано в нескольких аспектах реализации – сумма, полученной выручки, размер погашения дебиторской задолженности, поэтому вознаграждение сотрудников должно определятся на основе учета нескольких, а не одного фактора.

Таким образом, в целях совершенствования материального стимулирования персонала ООО «Максидом» можно предложить следующую систему (рисунок 18). Для того, что бы она эффективно работала необходимо разделить заработную плату сотрудников две части по следующему принципы:

а) «базовую» – постоянную часть, которая состоит из окладной части и устанавливается каждому сотруднику в зависимости от квалификации, условий, тяжести, интенсивности и ответственности, выполняемых им работ и компенсационной части, которая включает в себя расходы на средства связи, ГСМ и амортизацию личного транспорта используемого для осуществления продаж;

б) «премиальную» – переменную часть определяется для каждого отдела индивидуально, в зависимости от специфики работы и занимаемой отдельных сотрудников должности.

Премиальная часть заработной платы вспомогательного и административного персонала будет состоять из двух частей: коэффициент трудового участия (КТУ) и коэффициент за выслугу лет.

В таблице 11 приведены коэффициенты за выслугу лет, которые могут быть применены при новой системе оплаты труда ООО «Максидом».

Таблица 11

Предлагаемые коэффициенты за выслугу лет для сотрудников ООО «Максидом»

Стаж работы	Стажевой коэффициент от постоянной заработной платы
от 1 до 2 лет	0,1
от 2 до 3 лет	0,2
от 3 до 4 лет	0,3
от 4 до 5 лет	0,4
от 5 до 6 лет	0,5
от 6 до 7 лет	0,6
от 7 до 8 лет	0,7
от 8 до 9 лет	0,8
от 9 до 10 лет	0,9
Свыше 10 лет	1,0

Руководитель ООО «Максидом» вправе снижать работникам предприятия размер вознаграждения за выслугу лет по упущениям в работе, но не более чем на 50 %:

- при нарушении трудовой и технологической дисциплины;

- при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;

- за дисциплинарное взыскание и др.

Можно ввести также ежеквартальное вознаграждение за общие результаты работ за квартал. Размер вознаграждения также устанавливается в зависимости от непрерывного стажа работы в ООО «Максидом».

Рисунок 18 - Предлагаемая система материального стимулирования персонала ООО «Максидом»

Размер коэффициента трудового участия зависит от размера полученной прибыли и суммы остатка фонда оплаты труда. Величина коэффициента трудового участия для отдельного сотрудника будет зависеть от его участия в работе организации.

Переменная часть персонала отдела продаж будет состоять из трех частей:

- 60 % премиальной заработной платы будет начисляться за выполнение планов продаж, установленных в начале года финансовым директором;

- 20 % за индивидуальное задание, которое установлено коммерческим директором или начальником отдела продаж;

-20% прохождение проверки «Тайный покупатель».

Приблизительная заработная плата, отдельных групп работников ООО «Максидом « рассчитана в таблице 12.

Таблица 12

Средняя заработная плата по категориям работников ООО Максидом» на 2019 г.

Показатель	Вспомогательный персонал	Административный персонал	Персонал отдела продаж
Базовая часть, р.	10000	25000	12000
Премиальная часть, р.	12000	30000	14400

Сумма премиальной части вспомогательного персонала складывается следующим образом:

- коэффициент трудового участия – 10800 р.;

- коэффициент за выслугу лет – 1200 р.

Примерная премиальная часть заработной платы торгового персонала, выполнивший план продаж на 100 %, также прошедший проверку «Тайный покупатель», к тому же отлично справившийся с индивидуальным заданием, будет составлять 14400 р.:

- 9000 р. – за выполнение плана;

- 2200 р. – проверку «Тайный покупатель»;

- 3200 р. – за индивидуальное задание.

Премиальная часть административного персонала складывается следующим образом:

- коэффициент трудового участия – 27000 р.;

- коэффициент за выслугу лет – 3000 р.

Соответственно, сумма заработной платы, будет увеличиваться в зависимости от увеличения объема продаж, и наиболее точном выполнении индивидуальных заданий.

Кроме вознаграждения необходимо ввести на предприятии вычеты от заработной платы:

- за опоздание до получаса – 50 р., свыше 100 р.

- за порчу оборудования – до 30 % от стоимости;

- за недобросовестное выполнение работ – до 300 р.

- за невыход на работу без уважительной причины – 300 р.

- за создание конфликтной ситуации с клиентом – до 300 р. и др.

Таким образом, при разработке более совершенной системы материального стимулирования, для предприятия ООО «Максидом» была предложена система определения заработной платы для персонала предприятия, учитывающая вклад каждого работника в общий результата деятельности предприятия, а также позволяющая сделать заработок величиной переменной и тесно связанной с конечным результатом. Данная система должна принести организации большие дивиденды в виде высокой мотивации работников, роста отдачи от них и как итог – увеличение прибыли всего предприятия.

Таким образом, совершенствование системы мотивации персонала ООО «Максидом» может быть представлено следующей схемой (рисунок 19).

Рисунок 19 - Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Максидом»

Для получения обратной связи по эффективности вводимых изменений в систему мотивации персонала ООО «Максидом» следует раз в год проводить опросы по удовлетворенности сотрудников, используя анкетирование, а также личные беседы, интервью, проводимые в доброжелательной обстановке.

В результате введения в существующую систему мотивации персонала ООО « Максидом» мероприятий по ее совершенствованию, предложенных в данном проекте, она будет иметь следующий вид (см. рис. 20).

Рисунок 20 - Система мотивации персонала организации ООО « Максидом» после введения мероприятий по её совершенствованию

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Объектом исследования данной работы является «Максидом». Главной целью данного предприятия является розничная торговля строительными материалами.

В результате анализа существующей системы мотивации персонала ООО «Максидом» было выявлено, что она представляет собой совокупность нескольких блоков: материальное стимулирование, моральное поощрение и социальные программы.

Источниками анализа эффективности данной системы стали данные статистической отчетности и результаты сплошного анкетирования, проведенного среди сотрудников организации.

Данные опроса показали, что 47% сотрудников оценивают уровень мотивации на предприятии как низкий, при этом 50% опрошенных заявили, что со стороны руководства не предпринимается никаких действий для изменения ситуации.

Совершенствование системы мотивации персонала организации ООО «Максидом» рекомендовано осуществлять в двух направлениях:

- улучшение корпоративного климата организации;

- изменение оплаты труда и премирования сотрудников.

Улучшение корпоративного климата ООО «Максидом» предполагает создание возможности своевременного должностного и профессионального роста работников, для чего предложено проводить каждый год аттестацию персонала; обеспечение «социального пакета» персоналу организации, в который вошли не только существующие социальные программы, но и расширился комплекс услуг, предоставляемых персоналу; создание системы информирования персонала через систему совещаний; делегирование полномочий персоналу, а также проведе-ние мероприятий по сплочению коллектива.

Совершенствование оплаты труда и премирования сотрудников ООО «Максидом» предполагает изменение системы оплаты труда с повременно – премиальной на повременную оплату труда с выплатой вознаграждения по результатам работы или систему стимулирования продаж, предполагающую установление прямой зависимости между размером вознаграждения и результативностью отдельных работников данной организации.

Таким образом, совершенствование системы мотивации персонала организации ООО «Максидом» позволит работникам данной организации лучше использовать свои способности, новые возможности и технические средства, что приведет к получению желаемого результата и более эффективной работе всей организации.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2017. - № 1. – С. 23-25
2. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. - 2017. - №4. – С. 43-45
3. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2017. - № 7. – С. 53-57
4. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2015 - 411 с.
5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления: М.: Экономика, 2015. - 368 с.
6. Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами (теория и практика, формирование мотивационной организационной среды и создание единой системы мотивации компании): Моногр. - М: Инфра-М, 2015. – 144 с.
7. Брагина З.В., Дудяшова В.П. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальности «Менеджмент организации». - М.: КНОРУС, 2015. - 125 с.
8. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2017. - №7. – С. 27-29
9. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциал: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 192 c.
10. Бычков В.П., Бугаков В.М., Гончаров В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 237 с.
11. Веснин В.P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.: Проспект, 2015. – 688 с.
12. Войтов А.Г. Эффективность труда и хозяйственной деятельности. Методология измерения и оценки. - М.: Дашков и К, 2015. - 232 с.
13. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): Монография. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 352 с.
14. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. - №5. – С. 57-59
15. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2017. - №1. – С. 33-35
16. Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г.Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2015. - 287 c.
17. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: ИНФРА-М, 2015 – 352 с.
18. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 311 с.
19. Зайцева Т.В., Черняева Г.В., Батоврина Е.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 394 с.
20. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 304 с.
21. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н.Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 570 c.