Проектирование организации (Теоретические основы организационного проектирования)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях развития предпринимательской деятельности организациям следует быть более динамичными и предрасположенными к гибкости. В мире бизнеса постоянно происходят изменения, которые требуют построения правильной и эффективной структуры управления в компаниях.

На поведение организационной структуры оказывают влияние рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности и государственное регулирование. Соперничество между товарами и услугами установило конкурентную борьбу между организациями в целом, используемых общепризнанные нормы и принципы управления в частности. Следовательно, компаниям необходимо выстраивать такую организационную структуру, которая без труда могла бы адаптироваться к меняющимся условиям внешней среды.

Научное обоснование процесса формирования и изменения организационных структур управления, применение инновационных организационных изменений является актуальной задачей современного этапа адаптации хозяйственных субъектов к изменениям во внешней среде.

Целью данной курсовой работы является исследование основ проектирования организационных систем, разработка проектирования усовершенствованной системы управления ПАО «Лукойл».

Для того чтобы главная цель была достигнута необходимо выполнить такие основные задачи как:

• изучить понятие, факторы и элементы проектирования организации;
• рассмотреть методы проектирования организационных структур;
• охарактеризовать этапы организационного проектирования;
• дать общую характеристику ПАО «Лукойл»;
• провести анализ существующей организационной системы;
• предложить направления по совершенствованию.

Объектом исследования данной работы является деятельность ПАО «Лукойл».

Предметом исследования является процесс проектирования усовершенствованной системы управления ПАО «Лукойл».

Методологическую основу исследования составили общенаучные и специально-научные методы познания: описание, сравнение, анализ и синтез, иные методы.

Теоретической основой исследования послужили труды зарубежных и отечественных исследователей, среди которых можно выделить следующих: Гусарева Н.Б., Дмитренко В.В., Ильясова М.К., Кудряшов В.С., Кузнецов Ю.В., Макарова Н.Н., Мильнер Б., Мырзайым А., Парахина В.Н., Руденко Л.Г., Соколкова В.Д., Трунова С.Н., Шеметов П.В.

Практическая значимость работы заключается в возможности более глубокого изучения темы, посвященной основам проектирования организационных систем. Практическая значимость результатов работы состоит также в том, что разработанные в ходе исследования рекомендации могут способствовать повышению доходности организации.

Структура работы обусловлена ее целью и задачами. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, включающих шесть параграфов, заключения, списка источников и одного приложения.

Глава 1. Теоретические основы организационного проектирования

1.1. Понятие, факторы и элементы проектирования организации

Экономисты по-разному подходят к толкованию организационного проектирования. Однако различные мнения не противоречат, а, наоборот, дополняют друг друга.

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных^[1].

Б.З. Мильнер в своей книге «Теория организаций» дает следующее определение: организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности^[2].

Н.Н. Макарова толкует рассматриваемое понятие следующим образом: организационное проектирование – это комплекс работ по созданию предприятия (организации), формированию структуры менеджмента, обеспечению его деятельности всем необходимым^[3].

Таким образом, проектирование организации – это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Это процесс создания прототипа, прообраза возможного будущего состояния организации, предполагающий описание ее технических, экономических и социальных сторон. Цель его заключается в поиске наиболее эффективного сочетания организационных элементов (структура, персонал, задачи и т.п.) и установление оптимального соответствия между ними^[4].

Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, по многочисленным исследованиям, носят ситуационный характер. Факторы могут влиять на решения по проектированию организации как в отдельности, так и в комбинации между собой через компоненты, которые заключены в них^[5].

Выделяют следующие группы факторов проектирования организации:

1. Внешняя среда: сложность среды представляет собой количество факторов, влияющих на организацию; динамизм среды — это скорость изменения факторов, влияющих на организацию; неопределенностью среды является отсутствие достоверной информации о факторах, влияющих на организацию.
2. Технология работ: неопределенность в начальных сроках работы и месте их выполнения (высокая – низкая); неопределенность в способе выполнения работы (высокая – низкая); взаимная зависимость работ в организации:

• складывающаяся (каждое подразделение является относительно автономным и вносит свой вклад в общее дело организации);
• последовательная (одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение);
• связанная (конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого и наоборот;
• групповая (вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы).

1. Стратегия, реализуемая организацией: стратегия лидерства в цене; стратегия дифференциации; стратегия сосредоточенности на интересах конкретных потребителей. Выбор той или иной стратегии создания конкурентных преимуществ из перечисленных выявляет наиболее эффективное сочетание базисных и функциональных стратегий. В конечном итоге, все это в сумме влияет на вид организационной структуры предприятия.
2. Территориальное размещение бизнеса. При производстве и реализации продукции выход компании за рамки региональных и национальных рынков обоснованно делает ее структуру более внушительной и сложной.
3. Организационная культура. Организационная культура определяется идеологией управления, которой следует высшее руководство. Ценности и принципы высшего руководства влияют на развитие горизонтальных связей, количество уровней иерархии, масштаб управляемости, централизацию и децентрализацию.

Также к основным процессам организационного проектирования относятся композиция, структуризация, регламентация и ориентация. Все они тесно взаимосвязаны и обычно вытекают друг из друга.

• Композиция представляет собой определение направлений деятельности организации, ее подразделений с учетом информационных, технологических и иных взаимосвязей между ними и в разработке общей структурной схемы.
• В процессе структуризации определяется внутренняя структура подразделений, исходя из организационных целей, задачи, рабочие места и должности, а также их полномочия, связи и т. п.
• Регламентация заключается в разработке обязательных параметров самой организации и протекающих в ней процессов. Регламентация может осуществляться централизованно, децентрализовано и в специальных подразделениях (консультационных центрах) – концентрированно.
• Под ориентацией понимается создание в рамках организации условий для упорядочения положения и движения людей, материальных объектов.

Таким образом, сущность организационного проектирования заключается в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности. К факторам, оказывающих влияние на организационное проектирование, относятся: внешняя среда, технология работ, стратегия, реализуемая организацией, территориальное размещение бизнеса и организационная культура.

1.2. Методы проектирования организационных структур

Касаемо методов проектирования организационных структур управления, можно отметить, что они сочетают в себе технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики, и связи^[6]. В рамках настоящей работы рассмотрим более подробно методы проектирования организационных структур управления, а именно следующие из них:

• метод аналогий;
• экспертно-аналитический метод;
• метод структуризации целей;
• метод организационного моделирования.

Основная задача организационного проектирования – это выбор самого подходящего варианта. Для этого может быть сформулирован критерий оптимальности, который должен учитывать специфику организационной структуры. Можно определить следующие методы системного структурного анализа в организационном проектировании:

1. Согласно методу аналогий, при проектировании организационных структур управления происходит применение организационных механизмов управления к проектируемой компании. Применяя этот метод, в организациях производится выработка типовых структур управления, к которым в обязательном порядке определяются границы и условия их применения^[7].

К методу аналогий относят: выработку типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.   

1. Согласно экспертно-аналитическому методу, в компании при проектировании организационной структуры управления, привлекаются квалифицированные специалисты, которые выявляют особенности компании, проблемы, преимущества в аппарате управления. Специалисты разрабатывают рациональные рекомендации по формированию эффективной организационной структуры управления исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры^[8].

Данный метод является наиболее гибким и универсальным, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь осуществляется диагностический анализ особенностей, проблем в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, чтобы предугадать рациональные организационные решения выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. В следующем производится осуществление экспертных опросов, как руководителей, так и других сотрудников организации для выявления и анализа отдельных характеристик разработки, построения и функционирования аппарата управления. Полученные экспертные оценки обрабатываются статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и так далее)^[9].

1. Метод структуризации целей – рассчитывает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей^[10]. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

• разработка системы («дерева») целей: представляет собой структурную основу для соединения всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);
• экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной прочности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однотипности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.;
• составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение, согласование, подтверждение, контроль)^[11].

1. Метод организационного моделирования. При использовании метода организационного моделирования при проектировании организационной структуры управления происходит разработка математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных^[12].

Таким образом, в основу всей методологии проектирования структур входят сначала – цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики. Следует отметить, что в процессе проектирования организационной структуры управления, в компании лучше всего применять совокупность всех вышерассмотренных методов.

1.3. Этапы организационного проектирования

Проектирование организационной системы управления – сложный многогранный процесс, который состоит их нескольких этапов.

Для начала следует определить главную цель организации с учетом состояния внешней среды и потребностей современного общества.

В основе проектирования новых структур управления и преобразования старых лежит задача создания организации, ориентированной на общепринятые принципы ведения экономической деятельности.

Генеральная цель организации должна быть четкой, актуальной, понятной ее исполнителям, реальной, ориентированной на современное развитие общества. При этом необходимо учитывать особенности состояния экономики страны, характеристики населения, а также другие факторы и условия, определяющие деятельность социальных организаций^[13].

Цель современной организации базируется на коммерческих началах, поэтому ее необходимо определять на основе анализа рынка, проводя маркетинговые исследования.

При определении целей социальная ориентация должна исходить из двух точек зрения: во-первых, организация должна быть ориентирована на запросы и потребности потребителя, во-вторых, она должна удовлетворять интересы собственного коллектива.

Проектирование организации осуществляется в три этапа:

1. Первый этап (исследовательский) – анализ действующей организационной структуры, который показывает, соответствует ли организация тем требованиям, которые были предъявлены, т.е. насколько она рациональна с точки зрения оценки экспертов. К оценочным критериям обычно относят следующее: соотношение между централизацией и децентрализацией, объем функций подразделений, анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности), анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников), оценка хозяйственной деятельности (внедрение новых технологий, инноваций, межфирменное сотрудничество) и т. п.^[14]

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

1. Второй этап (технический) – проектирование организационной структуры.

Организация, включает в себя ряд подсистем: производственную (технологическую), экономическую, социальную, информационную, административную и др.

Подсистемы рационально проектируются, однако некоторые подсистемы (например, социально-психологическая) из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют специфического подхода к качественному и количественному описанию их функций и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть – количественно-качественный подход к оценке организационных структур, сочетание методов с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

Можно отметить, что данный этап состоит из:

1. организации общего проекта (осуществляется на основе документа, утвержденного на втором этапе. Документация рассматриваемого тапа состоит из следующих элементов: общесистемных материалов, документации подсистемы линейного руководства, целевых и функциональных подсистем, а также подсистем обеспечения;
2. организационного рабочего проекта системы регулирования трудовых ресурсов (разрабатывается на основе утвержденного общего проекта.

Также на данном этапе осуществляется подбор комплекса методических и нормативных документов на рабочее проектирование, разработка проектной документации на функциональные и целевые подсистемы, разработка проектной документации на систему управления в целом, расчет ожидаемого экономического эффекта, проверка и принятие рабочего проекта)^[15].

В процессе проектирования организационной структуры управления решаются следующие задачи:

• определение типа структуры управления;
• уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
• определение численности управленческого персонала;
• определение характера соподчиненности между звеньями организации;
• расчет затрат на содержание аппарата управления.

1. Третий этап (рабочий или внедрение) – оценка эффективности организационной структуры исходя из уровня выполнения заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений^[16].

Для более сбалансированной оценки эффективности проектируемой организационной структуры целесообразно выделить несколько критериев оценки: оценка эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации (увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости), экономия капитальных вложений, сроки внедрения новой техники и др.

Таким образом, третий этап включает в себя:

• согласование или утверждение проекта;
• оформление проекта в вид, который будет иметь возможность быть принятым организацией;
• внедрение, мониторинг, коррекция.

Итак, процесс организационного проектирования представляет функционально связанные между собой три этапа по созданию проекта.

Исследовательский этап или анализ организационных структур призван определить, в какой мере организационная структура отвечает требованиям, которые предъявляются к организации, т.е. определяет, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

Проектирование (устанавливаются управленческие функции для всех структурных подразделений, потоки информации, взаимосвязи и документооборот).

Оценка эффективности организационной структуры осуществляется исходя из уровня реализации задач, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

Глава 2. Анализ организационного проектирования на примере ПАО «Лукойл»

2.1. Общая характеристика предприятия

ПАО «Лукойл» – одна из крупнейших нефтегазовых компаний в мире. На долю «Лукойл» приходится около 2% общемировой добычи нефти и 1% общемировых доказанных запасов нефти, а также 15% общероссийской добычи нефти и 12% общероссийских доказанных запасов нефти^[17]. Компания обладает полным производственным циклом, что позволяет ей контролировать всю производственную цепочку, начиная с добычи газа и нефти.

ПАО «Лукойл» было создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 г. № 1403 «Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения» и постановлением Совета Министров – Правительства Российской Федерации от 5 апреля 1993 г. № 299 «Об учреждении акционерного общества открытого типа «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» с целью осуществления производственно-хозяйственной и финансово-инвестиционной деятельности^[18].

Лидирующие позиции компании на рынке являются результатом двадцатипятилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

Деятельность ПАО «Лукойл» можно разделить на четыре операционных сегмента:

1) разведка и добыча;

2) переработка, торговля и сбыт;

3) нефтехимия;

4) энергетика^[19].

Разведка и добыча. ПАО «Лукойл» реализует проекты по разведке и добычи в 12 странах мира. На Россию приходится 90% запасов компании и 87% добычи товарных углеводородов. За рубежом ПАО «Лукойл» участвует в проектах по добычи газа и нефти в шести странах мира. Основная часть деятельности компании осуществляется на территории четырех федеральных округов России: Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основным регионом по добычи нефти, а также ее основной ресурсной базой является Западная Сибирь.

Переработка, торговля и сбыт включает переработку, транспортировку и реализацию нефти, природного газа и продуктов их переработки. Развитие переработки, нефтехимии, энергетики и сбыта позволяет ПАО «Лукойл» снизить зависимость от высокой ценовой волатильности на энергетическом рынке и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности, выпуская высококачественную продукцию с высокой добавленной стоимостью.

Нефтепереработка представлена четырьмя НПЗ в России (в Перми, Волгограде, Нижнем Новгороде и Ухте), тремя НПЗ в Европе (Италия, Румыния, Болгария). Также ПАО «Лукойл» принадлежит 45%-я доля в НПЗ в Нидерландах. Суммарная мощность НПЗ составляет 84,6 млн т, что практически соответствует объему добычи нефти Компании в 2018 году.

Газопереработка представлена тремя газоперерабатывающими заводами в Западной Сибири, Тимано-Печоре и Поволжье, а также на Пермским НПЗ и нефтехимическим комплексом Ставролен в Ставропольском крае.

Заводы компании обладают современными конверсионными и облагораживающими мощностями и выпускают широкий спектр качественных нефтепродуктов. Газоперерабатывающие заводы ПАО «Лукойл» обеспечивают переработку добываемого в России попутного нефтяного газа и широкой фракции легких углеводородов и производство товарного газа, сдаваемого в газотранспортную систему ОАО «Газпром», а также жидких углеводородов. Деятельность в области газопереработки позволяет эффективно использовать добываемый нефтяной газ путем производства товарной продукции и получения прибыли, без больших затрат на сырье.

Нефтехимия. Нефтехимическое производство является наиболее сложным из всех перерабатывающих производств ПАО «Лукойл». Компания владеет нефтехимическими мощностями в России, Украине и Болгарии.

Энергетика. Основные генерирующие активы Группы расположены в Южном Федеральном округе РФ. В компании «Лукойл» существует обеспечивающая генерация с общей установленной мощностью около 700МВт. Данные объекты в основном расположены в Западно-Сибирском регионе и республике Коми. Основные активы Группы в области возобновляемой энергетики расположены в России, Болгарии и Румынии^[20].

Компания «Лукойл» понимает всю свою ответственность перед обществом за рациональное использование природных ресурсов и сохранение экологической ситуации, именно поэтому руководствуется самыми высокими стандартами защиты и охраны окружающей среды, а также обеспечения промышленной безопасности.

После характеристики ПАО «Лукойл» проанализируем существующую организационную систему компании.

2.2. Анализ существующей организационной системы

ПАО «Лукойл» по своему типу является крупнейшей коммерческой нефтеперерабатывающей компанией Российской Федерации, которая использует один из самых ценных энергетических ресурсов мира. На данную компанию возложена огромная ответственность по эффективному использованию, распределению и реализации нефтепродукции. Для достижения этой эффективности, «Лукойл» должен иметь четко сформулированную миссию, обозначить конкретные цели и задачи и стремиться создавать эффективное управление на всех структурных уровнях.

Компания поставила перед собой такие цели как:

• стать глобальной энергетической компанией;
• быть лидером нефтегазового мира;
• создать такую компанию, где сотрудники чувствуют себя одной большой семьей;
• быть лучшим социальным партнером;
• соответствовать высочайшим требованиям охраны труда, здоровья и окружающей среды.

Миссия компании «Лукойл» звучит следующим образом: «Мы созданы, чтобы всю энергию природных ресурсов обратить во благо прогресса и всего человечества»^[21].

Компания «Лукойл» поставила перед собой такие задачи как:

• освоение новых выгодных источников добычи для удовлетворения спроса на нефтепродукты в долгосрочной перспективе;
• вовлечение в баланс поставок нефти из стран Центральной Азии;
• развитие транспортной инфраструктуры для удовлетворения возрастающего спроса на нефтепродукты и повышения гибкости поставок продукции на внутренний и внешний рынки;
• развитие нефтегазопереработки;
• повышение уровня инвестиционной привлекательности^[22].

Организационная структура ПАО «Лукойл» – линейно-функциональная (Приложение 1), то есть является комбинацией линейной и функциональной структуры. Такой тип структуры характеризуется усложненным производством и взаимодействием с большим количеством институтов внешней среды. Структура организации предприятия выстроена по функциональному принципу. Управление предприятием разделено на структурные подразделения, что позволяет эффективно выполнять работу.

ПАО «Лукойл» управляет и контролирует всю цепочку производственного процесса и жизненного цикла продукта, начиная от обработки ресурсов и заканчивая сервисным обслуживанием.

ПОА «ЛУКОЙЛ» крупная компания со множеством дочерних предприятий не только в России, но и за рубежом. Поэтому структура управления компании очень сложна и основана основе единиц. Организационная структура компании включает управления по: «Геологоразведке и добыче», «Переработке и сбыту», «Экономике и финансам», «Бухгалтерию». В подчинении этих управлений находятся более мелкие, взаимосвязанные между собой управления.

Организационная структура ПАО «Лукойл» является многоуровневой, иерархической. Во главе организации находится Совет директоров и Правление, в подчинении которого находятся руководители направлений:

1) Добыча нефти и газа.

2) Переработка и сбыт.

3) Экономика и финансы.

4) Бухгалтерия.

У непосредственно подчиненных директору руководителей в подчинении находятся руководители цехов, управлений, отделов. Задачи и полномочия структурных подразделений определяются в положениях о структурных подразделениях, утверждаемых директором. Между высшим руководством и непосредственными исполнителями насчитывается не менее четырех промежуточных управленческих звеньев. Большая часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений относительно деятельности ПАО «Лукойл» сосредоточена на высшем уровне управления, что свидетельствует о высокой степени централизации управления.

В компании реализуется принцип демократического централизма – подготовка решения и его обслуживанием осуществляется коллегиально, а ответственность и принятие решения – единоличная зона ответственности первого руководителя.

Помимо линейных принципов руководства, в системе управления ПАО «Лукойл» реализована специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам: маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.п. По ряду подсистем (кадровая служба, делопроизводство и т.п.) сформирована иерархия служб, пронизывающая организацию сверху донизу по так называемому «шахтному» принципу. Функциональные подразделения ставят задачи нижестоящим звеньям соседней «ветки» в тех вопросах, которые определяются их функциональной специализацией.

Функции управления выражают содержание процесса управления и вытекают из характера и содержания работ, выполняемых руководителями, служащими и специалистами нефтегазовых предприятий^[23].

Функции управления включают в себя:

• общее руководство;
• технологическая или производственно-техническая;
• геологическая;
• планово-экономическая;
• бухгалтерский учет;
• организация труда и управления производством;
• техника безопасности и охраны труда;
• автоматизация производственных процессов;
• капитальное строительство;
• ремонтное обслуживание;
• материально-техническое обеспечение;
• правовая деятельность;
• учет и подготовка кадров;
• добыча углеводородов;
• проектно-сметная и другие.

Все линейные подразделения взаимосвязаны с функциональными подразделениями. Эта взаимосвязь реализуется через информационные потоки. Таким образом, линейная структура ПАО «Лукойл» соответствует функциональной структуре.

Далее на основании данных годового отчета^[24], рассчитаем коэффициент эффективности организационной структуры управления по формуле^[25]:

К_э=Р_п/З_у (1)

где:

Р_п – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (прибыль предприятия);

З_у – затраты на управление (коммерческие, общехозяйственные и административные расходы ПАО «Лукойл»).

Так, в ПАО «Лукойл» конечный результат за 2017 год, полученный от функционирования организационной структуры управления составил 420422 млн. рублей. Причем затраты на управление составили 165331 млн. рублей. В свою очередь, в 2018 году конечный результат составил 621102 млн. рублей, а затраты на управление 192433 млн. рублей.

Кэ (2017) = 420422 / 165331 = 2,54

Кэ (2018) = 621102 / 192433 = 3,23

Таким образом, коэффициент эффективности организационной структуры управления ПАО «Лукойл» за 2018 год составил 3,23. Рассчитанные значения коэффициента эффективности организационной структуры за 2017-2018 гг. говорят о том, что данная организационная структура управления функционирует хорошо и приносит предприятию прибыль.

Итак, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании, однако в данной организационной структуре управления существуют и недостатки, которые необходимо устранить.

2.3. Предложения по совершенствованию

По результатам анализа действующей организационной системы ПАО «Лукойл» было выявлено, что компания в целом имеет хорошую, современную систему управления.

Для достижения эффективной деятельности, ПАО «Лукойл» имеет четко сформулированную миссию, обозначил конкретные цели и задачи и стремится создавать эффективное управление на всех организационно-структурных уровнях.

Одним из важных факторов, показывающих эффективность управления компанией это взаимосвязь миссии, целей и задач. Рассматривая цели компании можно сделать вывод, что «Лукойл» стремится комплексно подходить ко всем сферам своей деятельности: в сфере производства, в сфере управления компанией, сфере конкурентоспособности и т.д. Также наблюдается необходимая связь между целями и миссией, что очень важно для их реализации. Таким образом, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании.

В ОАО «Лукойл» главной проблемой организационной структуры является слишком долгое принятие решений о финансировании проектов. Проблемы касательно осуществления финансирования появляются вследствие довольно долгого взаимодействия между многочисленными органами управлениями, которые связаны непосредственно с экономической оценкой и финансированием проектов компании. Из-за большого количества органов управления организации, через которые должны проходить проекты до их утверждения и финансирования, процесс осуществления проектов, нацеленных изначально для развития организации, существенно замедляется.

Для ускорения принятия решений можно предложить объединить следующие органы управления в целостную структуру: «Главное управление стратегического развития и инвестиционного анализа» и «Главное управление экономики и планирования».

Предлагается дать новой структуре следующее название: «Главное управление экономики и стратегического развития».

Данное действие поспособствует ускорению и упрощению процессу утверждения и реализации проектов, что естественно окажет положительное воздействие на скорость развития компании в общем.

Помимо этого, имеются трудности в процессе сбыта продукции компании. Было замечено, что «Главное управление координации сбыта нефтепродуктов» и «Главное управление поставок и продаж» частично повторяют определенные функции друг друга.

Это также негативным образом влияет на быстроту процесса реализации продукции, а в определенных моментах в процессе реализации возникает путаница.

Во избежание подобных ситуаций можно объединить «Главное управление координации сбыта нефтепродуктов» и «Главное управление поставок и продаж» в новую структуру под названием: «Главное управление поставок и продаж». Это позволит избавиться от имеющихся сложностей, а также позволит усовершенствовать процесс работы с контрагентами компании.

Для создания эффективного функционирования организационной структуры предприятия необходимо решение проблемы функционирования организационной структуры управления персоналом, выявленной на сегодняшний день – чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Решение этой проблемы приведет к росту профессиональных качеств сотрудников и улучшению работы высококвалифицированных кадров, что немаловажно для высокоэффективной деятельности компании. Кадры играют решающую роль в компании и именно от политики управления ими, зависит процветание компании.

Таким образом, совершенствование ОСУ персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности компании, так как именно от организационной структуры управления зависит деятельность организации в целом.

В итоге, можно предложить, следующие мероприятия:

1. Повышение квалификации персонала для улучшения горизонтальной связи. Во время практики выявляются способности, интересы персонала, благодаря которым можно повысить эффективность использования кадров организации.

Адекватная подготовка, соответствующая рабочим требованиям, ослабляет стресс и повышает способность приспосабливаться к изменениям и работе в сложных условиях. Повышая свою квалификацию, сотрудники ощущают заботу руководства, что способствует повышению мотивации и удовлетворения от работы.

1. Поведение team-building мероприятий. Организация тимбилдинга позволит наладить отношения между коллегами, создать единую сплоченную команду, раскрыть личностный потенциал каждого участника и показать важность корпоративной этики для развития компании в целом. При этом тимбилдинг позволяет в кратчайшие сроки без утомительных и сложных переговоров объединить коллектив для достижения общей цели.

Таким образом, вышеуказанные мероприятия позволят усовершенствовать текущую организационную структуру управления ПАО «Лукойл», что, в свою очередь, приведет к росту эффективности функционирования компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования в рамках заявленной темы получены следующие выводы.

Организационное проектирование – это комплекс работ по созданию предприятия (организации), формированию структуры менеджмента, обеспечению его деятельности всем необходимым». Его суть заключается в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности.

К факторам, оказывающих влияние на организационное проектирование, относятся: внешняя среда, технология работ, стратегия, реализуемая организацией, территориальное размещение бизнеса и организационная культура.

Основными процессами организационного проектирования считаются: композиция, структуризация, регламентация и ориентация.

Основными методами проектирования организационных структур считаются: Метод аналогий (производится выработка типовых структур управления, к которым в обязательном порядке определяются границы и условия их применения), экспертно-аналитический метод (специалисты разрабатывают рациональные рекомендации по формированию эффективной организационной структуры управления), метод структуризации целей (применяется в случае необходимости выявления системы целей компании, проведения их количественной и качественной оценки), метод организационного моделирования (происходит разработка математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации).

Итак, процесс организационного проектирования представляет функционально связанные между собой три этапа по созданию проекта: исследовательский этап или анализ организационных структур (призван определить, в какой мере организационная структура отвечает требованиям, которые предъявляются к организации), проектирование (устанавливаются управленческие функции для всех структурных подразделений, потоки информации, взаимосвязи и документооборот), оценка эффективности организационной структуры (осуществляется исходя из уровня реализации задач, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений).

В курсовой работе был проведен анализ организационной структуры управления на предприятии ПАО «Лукойл». Было определено что ПАО «Лукойл» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть является комбинацией линейной и функциональной структуры. Это значит, что структура организации предприятия выстроена по функциональному принципу. Управление предприятием разделено на структурные подразделения, что позволяет эффективно выполнять работу.

По результатам анализа действующей организационной системы ПАО «Лукойл» было также выявлено, что компания в целом имеет хорошую, современную систему управления. Для достижения эффективной деятельности, ПАО «Лукойл» имеет четко сформулированную миссию, обозначил конкретные цели и задачи и стремится создавать эффективное управление на всех организационно-структурных уровнях. Таким образом, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании.

Также были разработаны некоторые практические рекомендации по совершенствованию организационной системы ПАО «Лукойл.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Бизнес ПАО «Лукойл» // Официальный сайт ПАО «Лукойл» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.lukoil.ru/Business (дата обращения 12.01.2020).
2. Брагинский, О.Б. Нефтегазовый комплекс мира / О.Б. Брагинский. – М.: Изд-во «Нефть и газ» РГУ нефти и газа И. М. Губкина, 2014. – 640 с.
3. Годовой отчет ПАО «Лукой» // Официальный сайт ПАО «Лукойл» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.lukoil.ru/InvestorAnd ShareholderCenter/ReportsAndPresentations/AnnualReports (дата обращения 12.01.2020).
4. Гусарева, Н.Б. Методы проектирования организационных структур управления / Н.Б. Гусарева, С.Р. Хамидуллина // EUROPEAN RESEARCH. – Пенза, 2019. – С. 91-93.
5. Дмитренко, В.В. Методы при организационном проектировании системы управления персоналом / В.В. Дмитренко // Концепции фундаментальных и прикладных научных исследований. – Уфа, 2018. – С. 102-104.
6. Дмитренко, В.В. Этапы организационного проектирования / В.В. Дмитренко // Взаимодействие науки и общества: проблемы и перспективы. – Уфа, 2018. – С. 33-36.
7. Ильясова, М.К. Методы проектирования организационных структур управления предприятий / М.К. Ильясова, С.Н. Умеров // Российская наука: направления, идеи, результаты. – 2018. – С. 76-79.
8. Кисловец, О.В. Совершенствование организационной структуры управления / О.В. Кисловец // Проблемы экономики и менеджмента. – 2017. – № 2 (66). – С. 32-34
9. Кудряшов, В.С. Организационная структура управления кластером: анализ и особенности проектирования / В.С. Кудряшов // Научные труды Северо-западного института управления РАНХИГС. – 2018. – Т. 9. № 4. (36). – С. 197-205.
10. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 365 с.
11. Макарова, Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Н.Н. Макарова. – Томск: Изд-во ТПУ, 2016. – 93 с.
12. Мильнер, Б. Теория организации / Б. Мильнер. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: 2014. – 480 с.
13. Мырзайым, А. Этапы и методы проектирования организационных структур / А. Мырзацым // Евразийская экономическая конференция. – 2018. – С. 33-35.
14. О Компании // Официальный сайт ПАО «Лукойл» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.lukoil.ru/Company (дата обращения 12.01.2020).
15. Парахина, В.Н. Теория организации: учебник / Парахина В.Н., Федоренко Т.М., Шацкая Е.Ю. – Москва: КноРус, 2014. – 355 с.
16. Руденко, Л.Г. Планирование и проектирование организаций: Учебник для бакалавров / Л.Г. Руденко. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 240 с.
17. Соколкова, В.Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия / В.Д. Соколкова // Вопросы экономики. – 2016. – № 7. – С. 313-315.
18. Трунова, С.Н. Управление изменениями: учебное пособие / С.Н. Трунова. – Мичуринск: Изд-во Мичуринского ГАУ, 2018. – 119 с.
19. Устав ПАО «Лукойл» // Официальный сайт ПАО «Лукойл» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.lukoil.ru/FileSystem/9/445831.pdf (дата обращения 12.01.2020).
20. Шеметов, П.В. Менеджмент. Управление организационными системами / П.В. Шеметов, Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова. – М.: Омега-Л, 2017. – 416 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационная структура ПАО «Лукойл»

Совет директоров

Председатель

Правление

Аппарат президента

Добыча нефти и газа

Переработка и сбыт

Бухгалтерия

Экономика и финансы

Главное управление по геологии и разработке

Главное управление по обеспечению добычи нефти и газа

Главное техническое управление

Главное управление нефтепереработки

Главное управление координации сбыта нефтепродуктов в России

Главное управление координации сбыта за рубежом

Главное управление поставок и продаж

Главное управление энергетики

Главное управление стратегического развития и инвестиционного анализа

Главное управление экономики и планирования

Главное налоговое управление

Главное управление казначейства и корпоративного финансирования

Главное управление по общим вопросам, корпоративной безопасности и связям

Главное управление по контролю и внутреннему аудиту

Главное управление по персоналу

Главное управление правового обеспечения

1. См.: Парахина, В.Н. Теория организации: учебник / Парахина В.Н., Федоренко Т.М., Шацкая Е.Ю. – Москва: КноРус, 2014. – С. 256. ↑

2. Мильнер, Б. Теория организации / Б. Мильнер. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: 2014. – С. 397. ↑

3. Макарова, Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Н.Н. Макарова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – С. 7. ↑

4. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – С. 240. ↑

5. Парахина, В.Н. Теория организации: учебник / Парахина В.Н., Федоренко Т.М., Шацкая Е.Ю. – Москва: КноРус, 2014. – С. 257. ↑

6. Соколкова, В.Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия / В.Д. Соколкова // Вопросы экономики. – 2016. – № 7. – С. 313. ↑

7. Шеметов, П.В. Менеджмент. Управление организационными системами / П.В. Шеметов, Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова. – М.: Омега-Л, 2017. – С. 127. ↑

8. Гусарева, Н.Б. Методы проектирования организационных структур управления / Н.Б. Гусарева, С.Р. Хамидуллина // EUROPEAN RESEARCH. – Пенза, 2019. – С. 93. ↑

9. Дмитренко, В.В. Методы при организационном проектировании системы управления персоналом / В.В. Дмитренко // Концепции фундаментальных и прикладных научных исследований. – Уфа, 2018. – С. 103. ↑

10. Ильясова, М.К. Методы проектирования организационных структур управления предприятий / М.К. Ильясова, С.Н. Умеров // Российская наука: направления, идеи, результаты. – 2018. – С. 77. ↑

11. 14. Трунова, С.Н. Управление изменениями: учебное пособие / С.Н. Трунова. – Мичуринск: Изд-во Мичуринского ГАУ, 2018. – С. 94. ↑

12. Кисловец, О.В. Совершенствование организационной структуры управления / О.В. Кисловец // Проблемы экономики и менеджмента. – 2017. – № 2 (66). – С. 33. ↑

13. Руденко, Л.Г. Планирование и проектирование организаций: Учебник для бакалавров / Л.Г. Руденко. – М.: Издательско8 торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – С. 58. ↑

14. Кудряшов, В.С. Организационная структура управления кластером: анализ и особенности проектирования / В.С. Кудряшов // Научные труды Северо-западного института управления РАНХИГС. – 2018. – Т. 9. № 4. (36). – С. 197. ↑

15. Дмитренко, В.В. Этапы организационного проектирования / В.В. Дмитренко // Взаимодействие науки и общества: проблемы и перспективы. – Уфа, 2018. – С. 35. ↑

16. Мырзайым, А. Этапы и методы проектирования организационных структур / А. Мырзацым // Евразийская экономическая конференция. – 2018. – С. 34. ↑

17. О Компании // Официальный сайт ПАО «Лукойл» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.lukoil.ru/Company (дата обращения 12.01.2020). ↑

18. Устав ПАО «Лукойл» // Официальный сайт ПАО «Лукойл» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.lukoil.ru/FileSystem/9/445831.pdf (дата обращения 12.01.2020). ↑

19. Бизнес ПАО «Лукойл» // Официальный сайт ПАО «Лукойл» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.lukoil.ru/Business (дата обращения 12.01.2020). ↑

20. Бизнес ПАО «Лукойл» // Официальный сайт ПАО «Лукойл» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.lukoil.ru/Business (дата обращения 12.01.2020). ↑

21. О Компании // Официальный сайт ПАО «Лукойл» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.lukoil.ru/Company (дата обращения 12.01.2020). ↑

22. О Компании // Официальный сайт ПАО «Лукойл» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.lukoil.ru/Company (дата обращения 12.01.2020). ↑

23. Брагинский, О.Б. Нефтегазовый комплекс мира / О.Б. Брагинский. – М.: Изд-во «Нефть и газ» РГУ нефти и газа И. М. Губкина, 2014. – С. 357. ↑

24. Годовой отчет ПАО «Лукой» // Официальный сайт ПАО «Лукойл» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.lukoil.ru/InvestorAndShareholderCenter/ReportsAnd Presentations /AnnualReports (дата обращения 12.01.2020). ↑

25. Парахина, В.Н. Теория организации: учебник / Парахина В.Н., Федоренко Т.М., Шацкая Е.Ю. – Москва: КноРус, 2014. – С. 268. ↑