Построение организационных структур ООО «У-СЕРВИС»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсового исследования обусловлена тем, что основным принципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принцип адаптивности фирм производителей к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений. Реализация данного принципа предусматривает, в первую очередь, адаптивность организационной структуры к соответствующим целям и задачам, системы управления.

Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления.

Предмет исследования – организационная структура управления.

Объектом исследования является организационная структура управления ООО «У-Сервис».

Цель работы – всестороннее изучение построения организационных структур и разработка проекта организационной структуры управления для ООО «У-Сервис».

Исходя из объекта, предмета и цели курсового проекта определим следующие задачи:

• Изучить различные источники по выбранной теме;
• Рассмотреть понятие и суть организационных структур;
• Рассмотреть теоретические основы построения организационной структуры управления на предприятии;
• Провести анализ организационной структуры управления ООО «У-Сервис»;
• Разработать предложения по совершенствованию организационной структуры управления ООО «У-Сервис».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Теоретическое значение разработки данной темы заключаются в анализе совершенствования существующих организационных структур управления.

Практическое значение заключается в рекомендательном характере предложений по совершенствованию организационной структуры управления ООО «У-Сервис».

В ходе написания курсовой работы автор использовал такие методы исследования, как системный анализ и синтез, анализ документов, а также сравнение.

Для написания курсовой работы в основном использовались труды таких авторов, как А.С. Большаков, В.И. Кнорринг, рассматривающие различные точки зрения на понятие и сущность организационных структур управления; А.К. Семенов и В.И. Набоков, которые рассматривают требования, предъявляемые к организационным структурам и основные виды организационных структур; В.В. Томилов, который дает развернутую характеристику видов организационных структур управления, применяемых различными фирмами.

1. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

1.1 Понятие организационной структуры

Структура (лат. structura – строение) – форма организации системы, единство устойчивых взаимосвязей между составляющими систему элементами.^[1]

Под организацией понимаются юридически оформленные, иерархически структурированные совокупности профессионально ориентированных людей (персонал), объединенных для решения какой-либо задачи, выполнения определенной совместной целенаправленной деятельности.^[2]

Под организационной структурой понимается состав и взаимосвязи между различными подразделениями фирмы, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач и базируются на сочетании специализации и кооперации. Фундаментальными принципами построения организационных структур являются рациональная децентрализация задач и полномочий и эффективность горизонтальных связей, устанавливаемых между организационными подразделениями.^[3]

Основой для образования структурных (составных) частей организаций является предназначение самой организации и функции, которые выполняют ее составные элементы.^[4]

Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами:

– характером деятельности организации и ее особенностями (состав производимой или реализуемой продукции, технология, техническая оснащенность);

– размерами (объемами) производственной или коммерческой деятельности организации;

– соответствием структуры аппарата управления иерархической структуре основной деятельности (производство, коммерция);

– формой организации управления;

– соотношением между централизованной и децентрализованной формами управления организацией;

– соотношением между отраслевой и территориальной формами управления (по продукции, региону);

– уровнем механизации (автоматизации) управленческих работ, квалификацией работников;

– уровнем технологических процессов в организации;

– организацией снабжения и сбыта продукции;

– масштабом и формами осуществления заграничной деятельности.^[5]

Единого подхода к принципам формирования структуры организаций и рационализации процессов их функционирования пока не существует. К принципам структуризации относятся: целепологание, приоритет функций над составом звеньев, приоритет объекта над субъектом, адаптивность, полная координация, минимум сложности, полномасштабность, пределы автономности, сочетание централизации и децентрализации, взаимосогласованность по вертикали и горизонтали, единство распорядительства, оптимальность диапазона контроля.

Основной принцип структуризации компании заключается в том, что структура компании и структуры жизненных циклов продукции/технологии по технологической цепи производства конечного продукта должны находиться в возможно большем взаимном соответствии.

Вместе с тем, структура компании динамична. Она подлежит перестройке при изменении:

а) структуры потребностей общества, в результате чего отживают одни технологические цепи и создаются другие;

б) содержания НИОКР как функции компании, происходящем под влиянием изменения потребностей и достижений научно-технического прогресса;

в) структуры потребляемых ресурсов и географического положения источников ресурсов.^[6]

Все это ведет к изменению структуры и функций большой системы удовлетворения потребностей в целом и ее частей: системы продукции, производственной системы и системы ее развития. Непрерывность данных изменений приводит к необходимости периодической реструктуризации компаний и их деятельности. В российском законодательстве предусмотрены правовые нормы, регулирующие создание, реорганизацию и ликвидацию акционерных обществ. В рамках этих норм может осуществляться реструктуризация компаний.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы.

Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.^[7]

1.2 Виды и типы организационных структур

Типология организационных структур рассматривает четыре их вида: традиционную, дивизиональную, матричную, комбинированную.

Традиционные структуры базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации в проектировании организаций. В их числе выделяются следующие структуры: линейные (рисунок 1); линейно-функциональные (рисунок 2); линейно-штабные (рисунок 3).^[8]

Рисунок 1. Линейная структура управления

Рис. 1.4. Линейно-ональная структура управления

Рисунок 2. Линейно-функциональная структура управления

Рисунок 3. Линейно-штабная структура управления

Главным элементом являются линейно-функциональные схемы. Их основу составляют так называемый «шахтный» принцип организационного построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам, таким как маркетинг, производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, финансы, персонал. С помощью линейно-функциональных структур осуществляется механистический подход к управлению организацией, который свойствен, например, вертикально интегрированным компаниям, где охватывается весь цикл производства конечного продукта – от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. Линейно-функциональные структуры имеют ряд преимуществ:

– четкость и определенность в системе взаимосвязей функций и подразделений;

– возможность сосредоточения руководителя на всей совокупности функциональных процессов;

– ясно выраженная ответственность;

– быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Нельзя не отметить и их очевидные недостатки:

– отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием;

– непонимание стратегических перспектив руководителями многих уровней и, следовательно, доминирование оперативного управления;

– трудности в согласовании деятельности функциональных подразделений и определении ответственности при решении проблем, требующем участия нескольких подразделений;

– недостаточная гибкость и низкая степень адаптивности к динамике внешних факторов;

– несогласованность критериев эффективности функциональных подразделений и организации в целом;

– дистанцирование непосредственных исполнителей конкретных функций и лиц, принимающих решения;

– «перегрузка» руководителей верхнего уровня;

– возрастание зависимости результатов работы организации от личностных и деловых качеств руководителя;

– отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации ощущения разобщенности между работниками различных подразделений.

Анализ преимуществ и недостатков линейно-функциональной структуры организации позволяет сделать вывод о сложности ее использования в современных условиях, когда актуальными становятся задачи рыночной адаптации, повышения качества выпускаемой продукции, создания и конструктивного использования единой философии бизнес-деятельности.

Дивизиональная структура (рисунок 4) стремится обеспечить возможность соответствующего реагирования системы управления на изменения, происходящие в рыночной среде. Высший уровень управления в организации осуществляет централизацию планирования и распределения основных ресурсов, а также принимает стратегические решения. Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли.^[9]

Рисунок 4. Дивизиональная структура управления

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В целом дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии» но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

Матричная структура – это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности. Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Она самостоятельно приобретает ресурсы и распределяет произведенную продукцию (рисунок 5.).

Рисунок 5. Матричная структура управления

Элементы матричной организации, матричная департаментизация в целом впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы.^[10]

Среди преимуществ матричных структур выделяются следующие:

– упрощение иерархии дивизиональных схем;

– больший динамизм в управлении.

К их недостаткам относятся:

– усложнение условий реализации;

– повышение требований к квалификации персонала;

– тенденции к обособлению отдельных групп, разрушению внутренних коммуникаций;

– возможность возникновения конфликтов между проектными и функциональными руководителями;

– сложность перестройки матрицы при появлении, принципиально новых заказов;

– высокие накладные расходы;

– замедленное реагирование и трудности принятия решений в нештатных ситуациях.

1.3 Ответственность в организации и делегирование полномочий

Делегирование (от лат. «delegare» – посылать в качестве делегата, уполномочивать) означает передачу решений задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий.^[11]

При этом полномочия – это ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных делегированных ему управленческих задач. Ответственность – это обязательство выполнять эти задачи.

Схематично цели делегирования представлены на рисунке 6.

Цели делегирования

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Рисунок 6. Цели делегирования

Делегирование пред­ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле­гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Процесс делегирования полномочий представлен на рисунке 7.

Процесс делегирования полномочий

I этап -	Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий
II этап -	Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.
III этап -	Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Рисунок 7. Процесс делегирования полномочий

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не пони­мая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности. Делегирование означает передачу только полномочий, а не ответственности. Руководитель, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но именно он остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

1. Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

2. Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

3. Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

4. Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации.

5. Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно, как принцип соответствия.

Таким образом, организационную структуру предприятия можно определить, как логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Организационная структура определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления предприятием. Существуют четыре их вида организационных структур: традиционная, дивизиональная, матричная, комбинированная. Кроме того, выделяются следующие структуры: линейные; линейно-функциональные; линейно-штабные. Делегирование означает передачу решений задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «У-СЕРВИС»

2.1 Общая характеристика компании

ООО «У-Сервис» – многопрофильное объединение, в вид деятельности которого входит:

– содержание эксплуатация автостоянок;

– ремонт, техническое обслуживание и модернизация автомототехнических средств;

– содержание эксплуатация автомоек, автозаправочных станций;

– реализация нефтепродуктов, горюче-смазочных материалов;

– транспортные услуги;

– торговля грузовыми, легковыми автомобилями отечественного и зарубежного производства и запасными частями к ним;

– строительство и ремонт производственных дорожных, сельскохозяйственных и гражданских объектов;

– производство строительных материалов и конструкций;

– другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

ООО «У-Сервис» увеличилось в размерах благодаря освоению новых видов продукции, на которые возникал спрос. Его многопрофильность носит естественный характер и вытекает из требований рынка. Так произошло значительное расширение сферы ее деятельности.

Дополнительным направлением работы организации является создание широкой сети ремонтных центров для гарантийного и послегарантийного ремонта. На сегодняшний день в экстренных случаях работает мобильная бригада технической помощи (с выездом на место).

Целью деятельности предприятия является насыщение потребительского рынка услугами, товарами и извлечение прибыли в интересах участников данной организации.

Более приоритетными целями данной фирмы являются экономические цели (участники заинтересованы в том, чтобы размер прибыли увеличивался) и маркетинговые цели (т.к. насыщение потребительского рынка предполагает, что данная фирма должна занять большую долю в сегменте рынка). Кроме того, выделяются производственные цели, т.к. в целях конкурентоспособности, предприятие занимается освоением новых технологий.

Говоря о менее приоритетных целях можно выделить такие, как социальные и политические цели.

Формирование основных доходов можно проранжировать так:

1. Тюнинг автомобилей, переоборудование а/м КамАЗ, в которое входит установка спальников, гидроподъемников, оптикателей, баков 500-литровых, а также покраска автомобиля.

2. Мойка автомобилей.

3. СТО (станция техническое обслуживание) автомобилей.

Конечным продуктом предприятия является оказание услуг, которые формируют основной доход, т.е. после СТО – автомобиль отремонтирован; после мойки – чистый; после оказания услуги переоборудования автомобиль становится более усовершенствованным.

Продукт фирмы имеет адресную реализацию потому, так как по требованию конкретного потребителя оказываются данные услуги. Услугами данного предприятия пользуются такие организации, как ООО «Грузовик», ООО «Мапо-Транс», ООО «Глававтотех», ООО «Примьера-Авто», ООО «Кама-Техинком», ООО «Алькор», ООО «Штурман-Кредо+» и др.

Продукт является результатом деятельности многих предприятий, так как ООО «У-Сервис» не производит сырье и комплектующие для реализации своих услуг, а прибегает к услугам поставщиков.

Услуги ООО «У-Сервис», реализация которых формирует основной доход организации, являются инновацией, но нельзя говорить, что потребность в них еще не сформирована. Рассматривая деятельность данного предприятия, можно увидеть, что потребность в оказываемых им услугах существует, и фирма наладила свою сеть потребителей.

Технологический процесс оказываемых ООО «У-Сервис» услуг можно разбить на этапы:

– заказчиком услуг подается заявка;

– в соответствии с поданной заявки составляется двухсторонний договор;

– согласно договору выставляется счет на оплату данной услуги;

– производится 100% оплата (по наличному, либо безналичному расчету);

– оказание услуги;

– после произведенной работы выписывается накладная и счет-фактура;

– потребитель получает результат оказанной услуги.

Данный технологический процесс относится к единичному производству, так как ООО «У-Сервис» оказывает услугу для конкретного потребителя под индивидуальный заказ.

Численность персонала составляет около 800 человек.

2.2 Структурно-функциональное устройство ООО «У-Сервис»

В основании структурно-функционального устройства лежит продуктовый принцип, так как в его основе прослеживается разделение по типам услуг: тюнинг, мойка и техническое обслуживание автомобилей.

С начала своего существования ООО «У-Сервис» имело линейную организационную структуру, но по мере развития предприятия она стала неудобна, так как такая структура используется обычно в малых и средних организациях.

Трудности стали возникать в связи с тем, что при такой структуре предъявляются высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности предприятия (подразделения), а также перегрузка его информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Поэтому со временем участники Общества решили преобразовать линейную организационную структуру в линейно-штабную как наиболее подходящую для ООО «У-Сервис».

Благодаря линейно-штабной организационной структуре предприятия, осуществляется его бесперебойная работа (см. Приложение 1).

В ООО «У-Сервис» применяется именно этот тип организационной структуры управления в связи с тем, что функциональным службам предприятия необходимо осуществлять техническую подготовку оказания услуг, подготавливать варианты решения вопросов, связанных с руководством оказания услуг. При этом они освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения и других вопросов.

Возглавляет фирму генеральный директор, он осуществляет общее руководство фирмой, принимает глобальные решения по направлению развития фирмы. Совместно с финансовым директором им рассматриваются вопросы по вложению денежных средств, погашение кредитов, и при необходимости взятие кредитов банка.

Решение по неотложным, обязательным платежам, оплаты налогов, выделения денежных средств на заработную плату работникам фирмы принимает финансовый директор. В его подчинении находятся бухгалтерия и планово-экономический отдел.

Бухгалтерия выполняет различного рода финансовые операции:

– оформление платежных документов (счет-фактур, накладных и др.),

– оформление ПТС (паспорт технического средства),

– составление балансов и прочих отчетов,

– производит расчет и оплату налогов и т.д.

Планово-экономический отдел осуществляет краткосрочное и долгосрочное планирование (месяц, квартал, год):

1) составляет планы по номенклатуре, комплектующим и их количеству и в конечном итоге в сумме;

2) составляет калькуляции на изготавливаемую продукцию постоянного и разового характера;

3) рассчитывает рентабельность предприятия в целом и по различным позициям в отдельности и т.д.

Исполнительный директор решает вопросы, связанные непосредственно с производством, так как при выполнении заказов возникают вопросы различного характера, которые требуют вмешательства различных служб фирмы. В его подчинении находятся главный инженер и начальник производства.

Коммерческую службу, в состав которой входят отдел материально-технического обеспечения, отдел маркетинга и отдел продаж возглавляет коммерческий директор.

Работой с поставщиками и непосредственной доставкой материалов, комплектующих изделий в ООО «У-Сервис» занимается служба снабжения.

Для наилучшего выбора поставщиков работники этой службы регулярно составляют конкурентный и конъюнктурный листы, что обеспечивает выбор цены и качества закупочного материала. Это очень важно, поскольку при закупке литья, гидроцилиндров или других комплектующих изделий встречается достаточно большое количество конкурирующих фирм.

Соответственно от цены и качества материала зависит привлекательность производимого продукта.

Отдел маркетинга и продаж занимается организацией продаж и привлечением потребителей: рекламной деятельностью, исследованием рынка не только в Татарстане, но и по всей России, прогнозированием спроса (рассылкой всевозможных исследовательских анкет), разработкой потенциала расширения номенклатуры товаров и услуг на будущее.

Директору по персоналу подчиняются отдел кадров, ОТИЗ (отдел труда и заработной платы) и отдел быта.

Основной целью отдела кадров является кадровое обеспечение деятельности организации.

К его задачам относится:

1) комплектование организации кадрами;

2) формирование стабильно работающего трудового коллектива;

3) создание кадрового резерва;

4) учет кадров и оформление кадровой документации;

5) контроль за дисциплиной труда;

6) обеспечение соблюдения трудовых и социальных прав работников.

Функции отдела кадров разработаны в соответствии с задачами:

1. Для решения комплектования организации кадрами:

а) определяет потребность организации в кадрах на основании представленных структурным подразделениям сведений, определяет источники ее удовлетворения;

б) информирует работников организации об имеющихся вакансиях;

в) осуществляет поиск кадров;

г) проводит собеседования с кандидатами на вакантные должности и вакантные рабочие места, осуществляет отбор и расстановку кадров на основании оценки их квалификации, личных и деловых качеств;

д) осуществляет прием и расстановку принятых работников;

е) организует наблюдение за прохождением работниками испытания, обеспечивает адаптацию новых работников;

2. Для решения формирования стабильно работающего коллектива:

а) разрабатывает кадровую политику и кадровую стратегию организации, системы комплексной оценки работников и результатов их деятельности, системы стимулирования труда;

б) совместно с руководителями структурных подразделений осуществляет перестановки работников;

в) организует проведение аттестации, ее методологическое и информационное обеспечение;

г) готовит документы на поощрение работников и награждение за особо выдающиеся результаты труда и заслуги;

д) осуществляет анализ причин текучести кадров, разрабатывает мероприятия по снижению текучести и обеспечивает их реализацию.

3. Для решения задачи по созданию кадрового резерва:

а) осуществляет планирование деловой карьеры работников, зачисленных в резерв;

б) организует подготовку кандидатов на выдвижение на вышестоящие должности;

в) организует обучение работников, зачисленных в кадровый резерв, их стажировку на соответствующих должностях.

4. Для учета кадров и оформления кадровой документации:

а) оформляет прием, перевод и увольнение работников, поощрение и применение дисциплинарных взысканий, предоставление отпусков;

б) осуществляет учет кадров, оформляет и обеспечивает хранение личных дел, личных карточек работников;

в) выдает справки работникам, копии запрашиваемых работниками документов;

г) заполняет трудовые книжки, обеспечивает их хранение, готовит копии и выписки из трудовых книжек;

д) составляет график отпусков и обеспечивает его выполнение;

е) составляет отчетность по учету кадров и работе с кадрами.

5. Для контроля за дисциплиной труда:

а) осуществляет контроль за соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка и иных локальных нормативных актов;

б) участвует в оформлении или самостоятельно оформляет обнаруженные дисциплинарные проступки;

в) ведет учет нарушений, анализирует причины нарушений дисциплины труда и потерь рабочего времени, разрабатывает мероприятия по их устранению и обеспечивает их выполнение.

6. Для обеспечения соблюдения трудовых и социальных прав работников:

а) рассматривает жалобы и заявления работников по вопросам нарушения трудового законодательства руководителями структурных подразделений, принимает меры к урегулированию споров;

б) контролирует исполнение руководителями структурных подразделений трудового законодательства, локальных нормативных актов организации по вопросам кадровой политики, обеспечивает правильность использования работников в подразделениях организации;

в) обеспечивает предоставление социальных трудовых гарантий работникам организации, предусмотренных трудовым законодательством и локальными нормативными актами организации;

г) осуществляет подготовку документов по пенсионному страхованию, документов, необходимых для назначения пенсий работникам и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения;

Отдела труда и заработной платы (ОТИЗ) выполняет функции:

– соблюдение требований по охране труда и окружающей среды;

– обеспечение военизированной охраной организации;

– разработка систем оплаты труда;

– разработка форм поощрения или наказания персонала и многое др.

Отдел быта выполняет функции:

– организация общественного питания;

– обеспечение здоровья и отдыха;

– организация продажи продуктов питания;

– организация социального страхования.

Принцип структурного деления, лежащий в основе структурно-функционального устройства, адекватен условиям данного предприятия, так как для стабильной работы ООО «У-Сервис» необходимо обладать разветвленным аппаратом. Такой принцип деления позволяет оперативно реагировать на изменения внешней среды, так как генеральному директору в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений и планов помогает специализированный аппарат управления.

Существующее структурно-функциональное устройство ООО «У-Сервис» в полной мере адекватно применяемым здесь технологическим процессам в связи с тем, что на предприятии прослеживается единство и четкость распоряжений, повышенная ответственность руководителя за результаты возглавляемого им подразделения, оперативность в принятии решений.

Набор реализуемых на предприятии функций не в полной мере обеспечен соответствующим организационным устройством, так как недостатком такой структуры является вопрос о координации деятельности функциональных служб или создании крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

Все это приводит к дублированию функций отделом кадров, ОТИЗ и отделом быта:

– между отделом кадров и отделом быта – в части организации социального страхования, обеспечения здоровья и отдыха;

– между отделом кадров и ОТИЗ – в части дисциплинарных проступков работников и наказания за них.

С точки зрения экономичности не целесообразно отделы ОТИЗ и быта разделять на два самостоятельных подразделения, так как объем функций у этих отделов небольшой, а у работников этих отделов значительная часть времени остается не занятой. В сложившихся экономических условиях в настоящее время, когда многие предприятия сокращают своих работников, загруженных в полной мере, функционирование двух дублирующих друг друга подразделений неприемлемо.

В ООО «У-Сервис» должностные инструкции разработаны и подписаны не для всех работников предприятия. Некоторые инструкции не отвечают возложенным на отделы функциям. Практически все должностные инструкции в ООО «У-Сервис» имеют общий смысл, прямо вытекающий из гражданского и трудового законодательства. В них не прописаны специфические требования, которые предъявляются к конкретной должности.

Должностные инструкции отдела труда и заработной платы, а также отдела быта в ООО «У-Сервис» не разработаны. Сотрудники этих отделов работают согласно положениям о соответствующих отделах. В связи с этим возникают вопросы разграничения полномочий и ответственности между сотрудниками этих отделов, что негативно сказывается на работе коллектива.

2.3 Совершенствование организационной структуры управления ООО «У-Сервис»

Организационную структуру ООО «У-Сервис» следует рассматривать как один из формирующих элементов системы управления, который находится в развитии и постоянно нуждается в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, политической обстановке, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.

Основным принципом, определяющим специфику общества с ограниченной ответственностью «У-Сервис», является принцип адаптивности предприятия к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений.

Реализация данного принципа предусматривает адаптивность организационной структуры к соответствующим целям и задачам, системы управления.

Организационная структура ООО «У-Сервис» нуждается в некоторой корректировке.

В настоящее время у предприятия появилась необходимость управления переходными процессами с помощью стратегического планирования. Руководству предприятия следует избрать метод адаптивных изменений (организационной адаптации). Данный метод представляет собой постепенные незначительные перемены, которые длительное время оказывают влияние на основные критерии организации, в данном случае – структуру ООО «У-Сервис». Этот метод протекает путем проб и ошибок и является реакцией на происходящие организационные изменения.

Изменения осуществляются в течение длительного периода времени, возникающие при этом конфликты решаются компромиссными путями.

Положительный момент данных изменений в том, что проходит он медленно и достаточно безболезненно для организации. Но изменения должны быть подкреплены мотивацией (повышение компетентности рабочего персонала, наращивание управленческого потенциала и т. п.).

Как уже было отмечено, с точки зрения экономичности не целесообразно отделы ОТИЗ и быта разделять на два самостоятельных подразделения, так как объем функций у этих отделов небольшой, а у работников этих отделов значительная часть времени остается не занятой. В связи с этим необходимо объединить эти отделы в один – отдел заработной платы и социальных гарантий (ОЗИСГ).

На данный отдел будут возложены следующие функции:

– соблюдение требований по охране труда и окружающей среды;

– обеспечение военизированной охраной организации;

– разработка систем оплаты труда;

– разработка форм поощрения или наказания персонала;

– организация общественного питания;

– развитие культуры и физического воспитания;

– обеспечение здоровья и отдыха;

– обеспечение социальных гарантий, предусмотренных законодательством Российской Федерации, а также специально разработанными локальными нормативными актами ООО «У-Сервис»;

– организация социального страхования.

Функция организации продажи продуктов питания должна быть упразднена, так как в последние годы магазины и рынки города предлагают большой ассортимент разнообразных продуктов, поэтому в ней нет необходимости.

Обновленный вариант организационной структуры ООО «У-Сервис» представлен в Приложении 2.

Следует отметить, что внутренняя структура всего предприятия ООО «У-Сервис» целиком зависит от его внешней среды.

Данное предприятие органически встроено в рынок и вынуждено меняться вместе с ним. Поэтому важно обеспечить постоянную адекватность внутренней структуры фирмы требованиям динамичной внешней среды.

Наиболее характерные черты внешней среды предприятия – динамичность, многообразие и интегрированность. ООО «У-Сервис» взаимодействует с огромным числом различных объектов – клиентами, партнерами, банками, органами власти, населением, конкурентами, средствами массовой информации, страховыми и инвестиционными компаниями, пенсионным фондом и т.д. И каждому из этих объектов нужен свой подход, своя стратегия. Изменение взаимодействия ООО «У-Сервис» с любым из этих объектов влечет за собой изменение отношений с остальными.

В настоящее время ООО «У-Сервис» испытывает влияние целого ряда неблагоприятных внешних факторов, повысилась неопределенность, и ускорились изменения в окружающей среде.

По мере развития предприятия, ООО «У-Сервис» может реорганизовать организационную структуру в комбинированную, которая представляет собой набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других управленческих структур, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации.

При этом организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, а в третьем – матричная.

Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие структур управления.

Низовой уровень управления обычно строится по линейной структуре управления. При этом гибкость структур управления организации оценивается только по среднему уровню управления. Структуры высшего и низового уровня управления в организации должны быть более консервативны к изменениям.

В целях ликвидации разногласий между работниками отдела труда, заработной платы, отдела быта, а также после слияния отдела труда и заработной платы и отдела быта, должностная инструкция инспектора реорганизованного отдела должна включать в себя перечень всех функций, которые возложены на данный отдел (ОЗИСГ).

Таким образом, на основании вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что основным видом деятельности ООО «У-Сервис» является содержание эксплуатация автостоянок; ремонт, техническое обслуживание и модернизация автомототехнических средств; содержание эксплуатация автомоек, автозаправочных станций.

Дополнительным направлением работы организации является создание широкой сети ремонтных центров для гарантийного и послегарантийного ремонта.

Организационная структура ООО «У-Сервис» представлена как линейно-штабная. Организационную структуру данного предприятия следует рассматривать как один из формирующих элементов системы управления, который находится в развитии и постоянно нуждается в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, политической обстановке, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности. Недостатком существующей на сегодня организационные структуры является дублирование деятельности отдела кадров, ОТИЗ и отдела быта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно заключить, что организационную структуру организации (предприятия) можно определить, как логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Организационная структура определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией (предприятием). Существуют четыре вида организационных структур:

• традиционная,
• дивизиональная,
• матричная,
• комбинированная.

Кроме того, выделяются следующие структуры:

• линейные;
• линейно-функциональные;
• линейно-штабные.

При построении организационной структуры и анализе организации взаимодействия предусматривается делегирование полномочий. Делегирование означает передачу решений задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий.

Совершенствование организационной структуры – естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, перспективами развития, а также опытом и знаниями руководителей. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

Основным видом деятельности ООО «У-Сервис» является содержание эксплуатация автостоянок; ремонт, техническое обслуживание и модернизация автомототехнических средств; содержание эксплуатация автомоек, автозаправочных станций. Дополнительным направлением работы организации является создание широкой сети ремонтных центров для гарантийного и послегарантийного ремонта.

Организационная структура ООО «У-Сервис» представлена как линейно-штабная. Организационную структуру данного предприятия следует рассматривать как один из формирующих элементов системы управления, который находится в развитии и постоянно нуждается в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, политической обстановке, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности. Недостатком существующей на сегодня организационные структуры ООО «У-Сервис» является дублирование деятельности отдела кадров, ОТИЗ и отдела быта.

Трансформация организационной структуры ООО «У-Сервис» должна осуществляться по следующим направлениям.

1. В принципах управления – расширение программно-целевого управления, предусматривающего консолидацию ресурсов для развития наиболее эффективных направлений деятельности, а также наиболее полное применение ресурсного потенциала.

2. В аппарате управления – перегруппировка подразделений и изменение внутренних взаимосвязей.

Предложенные рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «У-Сервис» помогут предприятию сократить расходы на содержание лишнего отдела и направить эти средства на развитие предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Большаков А.С. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2011. – 455с.
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2012. – 670 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2010. – 296 с.
4. Иршинская Л. Новый подход к совершенствованию системы управления // Коммерческий директор. – 2011. - №5. – С.38-40.
5. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: НОРМА, 2011. – 528 с.
6. Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий: учебное пособие. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2012. – 80 с.
7. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. – М.: Издательство РДЛ, 2013. – 464 с.
8. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В.Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2013. – 591с.
9. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 648 с.
10. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. – 2-е изд. перераб. и доп. – М: Высшая школа, 2012. – 376 с.
11. Романов А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2012. – 80 с.
12. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014. – 300с.
13. Устав ООО «У-Сервис».
14. Положения о подразделениях ООО «У-Сервис».
15. Должностные инструкции ООО «У-Сервис».

ПРИЛОЖЕНИЯ

ООО «У-Сервис»

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ УТВЕРЖДАЮ

«____»___________200__ г. Генеральный директор

№ _______ _________ .

инспектора отдела заработной

платы и социальных гарантий

(ОЗИСГ) «____»___________200__г.

Общие положения

1.Инспектор ОЗИСГ относится к категории специалистов.

2. Инспектор отдела кадров подчиняется Генеральному директору и директору по персоналу ООО «У-Сервис».

3.Назначение на должность инспектора ОЗИСГ и освобождение от нее производится приказом Генерального директора.

4.На должность инспектора ОЗИСГ назначается лицо, имеющее высшее образование или опыт соответствующей работы не менее 3-х лет.

5. Инспектор ОЗИСГ руководствуется действующим законодательством, нормативными материалами, приказами, распоряжениями Генерального директора и директора по персоналу ООО «У-Сервис», а также настоящей должностной инструкцией.

6. Инспектор ОЗИСГ должен знать:

6.1.Конституцию РФ и РТ, Законы РФ и РТ, решения Правительства РФ и РТ, методические материалы по управлению персоналом, структуру и штат ООО «У-Сервис», перспективу развития, основы права, экономики, организации производства и управления, правила и нормы охраны труда, систему заработной платы, виды социальных гарантий и порядок их предоставления.

6.2.Правила внутреннего трудового распорядка.

II. Должностные обязанности

1.Выполняет распоряжения и указания Генерального директора и директора по персоналу ООО «У-Сервис».

2. Принимает участие в разработке социальной политики и социальной стратегии ООО «У-Сервис».

3. Осуществляет работу по соблюдению требований по охране труда и окружающей среды.

4. Осуществляет работу по обеспечению военизированной охраной организации.

5. Ведет разработку систем оплаты труда.

6. Осуществляет разработку форм поощрения или наказания персонала.

7. Организует общественное питание для сотрудников ООО «У-Сервис».

8. Осуществляет развитие культуры и физического воспитания.

9. Осуществляет обеспечение здоровья и отдыха.

10. Осуществляет обеспечение социальных гарантий, предусмотренных законодательством Российской Федерации, а также специально разработанными локальными нормативными актами.

11. Организует социальное страхование.

III. Права

Инспектор ОЗИСГ имеет право:

1.Участвовать в обсуждении и решении важнейших вопросов деятельности ООО «У-Сервис».

2.Обращаться непосредственно к Генеральному директору и директору по персоналу по вопросам, относящимся к его компетенции.

3.Представлять ООО «У-Сервис» в государственных, общественных и иных организациях и учреждениях.

4.Получать необходимую информацию от специалистов отделов и служб ООО «У-Сервис».

IV. Ответственность

Инспектор ОЗИСГ несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящей должностной инструкцией обязанностей.

Ген.директор ООО «У-Сервис»________ «____»_________200__г

СОГЛАСОВАНО:

Юрисконсульт

_______

«____»_______200__г.

С инструкцией ознакомлен: ________ ______________ _________

подпись фамилия, инициалы дата

1. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: НОРМА, 2011. – С.46. ↑

2. Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий: учебное пособие. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2013. – С.6. ↑

3. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В.Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2013. – С.164. ↑

4. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. – 2-е изд. перераб. и доп. – М: Высшая школа, 2011. – С.97. ↑

5. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014. – С.118. ↑

6. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. – М.: Издательство РДЛ, 2013. – С. 223. ↑

7. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – м.: ИНФРА-М, 2014. – С.66. ↑

8. Большаков А.С. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2015. – 104. ↑

9. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В.Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2013. – С.175. ↑

10. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2013. – С.371. ↑

11. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В.Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2013. – С. 158. ↑