Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Эволюция организационных структур управления в организации)

Содержание:

Введение

Понятие «организационная структура управления» являются одними из ключевых в менеджменте. Оно тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс.

Эффективность построения организационной структуры невозможно оценить каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

При построении эффективной организационной структуры необходимо учитывать ее вид (линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, девизиональная) и функционал.

Целью курсовой работы является изучение организационных структур и теоретическое рассмотрение их построения, предложить свой вариант улучшения работы конкретной организации.

Объектом курсовой работы является компания ООО «Финанс», занимающаяся предоставлением займов для малого и среднего бизнеса.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

- выявить требования к построению эффективной организационной структуры;

- рассмотреть типы организационных структур;

- изучить конкретную организацию;

- рассмотреть проектирование организационных структур;

- рассмотреть интеграционные процессы и делегирование полномочий;

- предложить свой вариант улучшения работы рассматриваемой организации.

Глава 1. Построение организационных структур.

1.1. Эволюция организационных структур управления в организации

Необходимость организационных структур управления тесно связана с развитием экономических отношений. Первые организации появились достаточно давно, еще в общинно-родовом строе, характерными ее признаками были централизованное управление и иерархия. Для выживания организации были необходимы быстрая реакция на изменения условий среды, методы повышающие эффективность хозяйственной деятельности, а также, скоординированность общих действий и постановка четких целей. На основе анализа существовавших структур можно выявить проблемы современных оргструктур и пути их решения, тенденции в развитии данного феномена.

Началом в развитии структур многие авторы выделяют период второй половины XIX века – начало ХХ века. Промышленная революция, произошедшая в Европе, подтолкнула к созданию в США железных дорог. Именно это можно считать отправной точкой к созданию организационных структур управления. В то время, не было государственного регулирования бизнеса, поэтому строительством железнодорожных путей занимались мелкие хозяйственные предприятия, которые быстро срослись в крупных монополистов. Для управления монополиями понадобились новые систематизированные подходы к менеджменту, способные эффективно управлять огромным количеством людей, занятых в различных областях. Каждый отдельный процесс требовал регулирования, поэтому в организации создавались отдельные блоки, занимающиеся конкретными функциями: финансы, производство, сбыт, транспортировка и т.д. Это привело к формированию функциональной структуры управления, которая позволила сократить издержки, рационализировать время производства и доставки, приумножить чистую прибыль организаций.

Но функциональные структуры хорошо работали только в условиях однопродуктовой модели, капитализм требовал от компании более усложненной диверсификации, следовательно повышалось количество в компании структурных подразделений, усложнялась координация такой деятельности, начались перебои в управлении функционального звена, что привело к падению некоторых крупных корпораций. Реорганизация системы управления позволила выйти на новую, дивизиональную структуру, которая решала поставленные перед фирмами задачи. Работа каждого подразделения, ответственного за выпуск определенного продукта определялась его руководителем, а принятие более широких функций определял топ-менеджмент.

Следующим этапом в развитии считается 50-70 года ХХ века, с появлением новых технологий, а также дальнейшим ростом развития компаний создаются крупные корпорации, которые пробовали инвестировать свои средства в различные сферы деятельности, многие из которых были не весьма удачными, следовательно, увеличивается диверсификация продукции разных компаний, а также, изменяется характер существующих фирм на конгломеративный. Они были защищены от влияния конкуренции мелких фирм, так как при появлении такого на рынке они могли устроить жесткий демпинг, компенсируя затраты от этого через другие виды бизнеса. Здесь подключалось государственное регулирование, которое осознавало, что это негативно влияет на экономику. В это время было полностью оценены преимущества дивизиональной структуры, которая давала компаниям возможности для принятия стратегических решений, осуществляющихся через центры ответственности, право на сосредоточение денежных средств, направляющиеся на более перспективные проекты и централизованное управление подразделениями, т.е. более гибкой системы управления, это подтверждают Гениберг Т.В. и Маркус К.С.[1, с.144].

Дальнейший рост компаний выводил их с национального на международный уровень, значительному усилению международной конкуренции.

Конец ХХ – начало ХХI века – современный этап развития организационных структур. Его отличительной характеристикой можно выделить то, что происходит переход к информационному обществу, радикальные изменения затрагивают не только технику и структуру общества, но и менеджмент.

Современные организационные структуры строятся по принципам гибкости и адаптивности. В условиях современной экономики невозможно полностью предугадать как изменится рынок, поэтому компания всегда должна быть готова к различным внештатным ситуациям. В связи с этим появились так называемые органические структуры, которые подразделяются на проектные (временные), которые необходимы для решения какой-либо конкретной задачи, и матричные, где работники подчиняются как руководителям проектов, так и руководителям функциональных отделов. Современных типов организационных структур представлено достаточно большое количество, например: горизонтальные, сетевые, виртуальные, кольцевые, звездные, сотовые и т.д.

Проектная структура представляет собой временное образование, направленное на разработку и ведение определенного проекта (например, создание новых товаров для предприятия). Данная структура создается в условиях ограничения по времени и ресурсам, поскольку позволяет сконцентрировать усилия для решения одной конкретной задачи. Структура обладает большой гибкостью, поскольку входящие в нее сотрудники освобождаются от повседневных обязанностей и могут своевременно реагировать на различного рода раздражители, с чем также соглашаются Гениберг Т.В., Маркус К.С. [2, с. 72]. В то же время, большое количество проектных структур в организации приводит к уменьшению эффективности работы всей организации в целом. Многие работники, задействованные в проектной структуре, могут лишиться потенциала развития в самой компании, поскольку проектная структура временна. Важно осознавать, что проект не будет длиться вечно, и подготавливать работников для выполнения повседневных задач.

Матричная же организационная структура подразумевает под собой множественное (чаще всего двойное) подчинение. Можно сказать, что проектная структура входит в матричную, однако сотрудники не перестают выполнять свои обычные обязанности. Такая структура позволяет вовлечь в проект руководителей всех уровней и специалистов, система очень гибкая и легко адаптируется к возмущениям внешней среды. Однако возникают такие проблемы, как трудность определения приоритетности проектных заданий или основных рабочих функций; конфликты между управляющими проектами и менеджерами функциональных подразделений; долгое согласование принятия решений; трудности при установлении ответственности за работу.

В последнее время широкое распространение получила сетевая структура управления. Она объединяет дивизиональную и матричную структуры. Самые очевидные примеры – это сети магазинов или ресторанов. Неоспоримым преимуществом такой структуры является то, что каждый из элементов является достаточно самостоятельным, чтобы адаптироваться к своему окружению, но при этом является узнаваемым за счет бренда.

1.2. Подходы к организационной эффективности

Современный рынок характеризуется колебаниями в спросе и предложении, обусловленными общей нестабильностью как отечественной, так и мировой экономик, стремительным техническим и технологическим прогрессом, информационной революцией. Функционирование организаций протекает в условиях внешней нестабильности и неопределенности, дефицита инвестиционных ресурсов, снижения реальных доходов населения, наличия форс-мажорных обстоятельств и т.д. Это, в свою очередь, требует формирования оптимальных принципов, методов и критериев для объективной оценки и повышения эффективности функционирования предприятий.

Наиболее широко организационную эффективность можно определить как результативность и положительный эффект, полученный от совершенных финансово-хозяйственных действий, как в контексте соотношения полученного эффекта и затрат [4]. Вместе с тем, определение сущности понятия «организационная эффективность» все еще остается дискуссионным экономическим аспектом, поскольку единой методологии в определении эффективности функционирования организаций до сих пор не выработано. Анализируя многообразие подходов к определению сущности понятия «организационная эффективность», на наш взгляд, целесообразно выделить пять ключевых направлений: эффективность как степень целедостижения; эффективность как производительность и экономичность; эффективность как степень удовлетворения стейкхолдеров; эффективность как степень соответствия бенчмарку; эффективность как приращение стоимости предприятия (таблица 1).

Таблица 1.

Сущностные подходы к характеристике понятия «организационная эффективность» [4, 5, 12]

Направление анализа понятия «организационная эффективность»	Характеристика
Эффективность как степень целедостижения, действенность, характеризующая степень выполнения стратегических планов	От качества и «правильности» постановки целей во многом зависит эффективность деятельности организации. Исследование организационной эффективности в данном контексте тесто связано с использованием такой управленческой модели, как управления по целям (Management by Objectives), интегрирующую Performance Management (оценка деятельности сотрудников), Key Performance Indicators (определение ключевых показателей исполнения) и Balanced Scorecard (правильную балансировку целей).
Эффективность как производительность и экономичность, продуктивность, характеризующая оптимальное использование ресурсов (максимальный результат при минимуме издержек)	Эффективность управления можно рассматривать как отношение результатов деятельности к затратам. Оценка эффективности как соотношения результатов и затрат существенно зависит от рассматриваемого временного интервала: организация, вкладывающая значительные средства в развитие, может работать в начальном периоде экономически неэффективно, однако достигать поставленных целей и давать экономический эффект в будущем.
Эффективность как степень удовлетворенности деятельностью бизнес-структуры всех контактных групп	При применении такого подхода к оценке эффективности управления необходимо рассматривать стейхолдеров в их многообразия, выделяя группы, участвующие в процессе (собственники, руководство организации, менеджеры среднего звена, потребители, общество и пр.), каждая из которых заинтересована в существовании организации. Поскольку интересы этих групп разнонаправлены, критерием эффективности управления при данном подходе будет служить способность поддерживать определенный баланс между столь разными целями, как объем продаж, прибыль, доходы, заработная плата, соблюдение интересов покупателей, защита окружающей среды и т.п.
Эффективность как степень соответствия предприятия эталону (бенчмарку отрасли)	Сопоставление показателей эффективности дает возможность определить уязвимые и рациональные стороны деятельности организации в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области.
Эффективность как финансовая обоснованность и результативность, выражаемая в увеличении стоимости предприятия	Добавленная стоимость, измеряемая с использованием показателей EVA, MVA. Сущность EVA (Economic Value Added) проявляется в том, что в данном показателе отражается прибавление рыночной стоимости, эффективность деятельности организации через оценку ее рынком и эффективность работы топ-менеджмента организации. Значение MVA (Market Value Added) можно рассматривать как индикатор эффективности управления капиталом организации. Этот показатель исчисляется через отношение всего капитала, инвестированного в организацию с момента ее образования, к рыночной стоимости всех ее собственных и заемных средств.

Обобщая рассмотренные подходы к определению организационной эффективности, укажем основные группы индикаторов, позволяющие судить об эффективном или неэффективном ведении бизнеса (таблица 2).

Таблица 2.

Система показателей эффективности деятельности организации [9]

Основные индикаторы	Составляющие индикаторов
Финансово-хозяйственные	объем продаж; фактический и необходимый объем инвестиций; уровень рентабельности производства; фондоотдача производства; уровень долговой нагрузки, величина непроизводительных издержек
Маркетинговые	доля рынка, уровень лояльности потребителей, NPS (Net Promoter Score), осведомленность целевых аудиторий о компании и предлагаемой продукции, обоснованность затрат на маркетинг и рекламу в контексте объема продаж и количества привлеченных клиентов
Социальные	уровень оплаты труда по отношению к среднему показателю на рынке или в экономике в целом; лояльность человеческих ресурсов; структура кадрового потенциала
Корпоративные	эффективность инвестиционных решений, степень соблюдения прав акционеров; степень реализации политики корпоративной социальной ответственности; инвестиционная привлекательность
Правовые	уровень соблюдения гражданского и трудового законодательства; доля выигранных исков в общем количестве исков; выявление неэффективно используемого имущества и вовлечение его в хозяйственный оборот; потери от неэффективных контрактов
Рыночные	конкурентоустойчивость организации на рынке; качество, уровень и динамика основных финансово-хозяйственных и маркетинговых показателей в сравнении с признанными лидерами отрасли или сферы деятельности, а также остальными нишевыми конкурентами

Важнейшую роль в решении вопроса повышения организационной эффективности, на наш взгляд, играет организационная политика управления конкурентными преимуществами. В целом во многообразии теоретических взглядов на создание конкурентных преимуществ и укрепление эффективности организации можно выделить четыре принципиальных концепции: рыночную, ресурсную, «отношенческую» и концепцию динамических способностей (таблица 3).

Таблица 3.

Концептуальные подходы к управлению конкурентными преимуществами для повышения эффективности функционирования организаций [6]

Концепция	Описание
Рыночная	Превосходство организации над конкурентами достигается путем ее лучшего рыночного позиционирования с учетом специфики отрасли
Ресурсная	В качестве источника конкурентного преимущества рассматриваются отличительные ресурсы и компетенции организации
Концепция динамических способностей	Эффективность определяется способностью организации управлять ресурсами и компетенциями в соответствии с изменениями внешней среды
"Отношенческая"	Постоянное соперничество ввиду наличия конкурентов укрепляет эффективность компании, стимулирует к созданию межфирменных сетей для привлечения ресурсов других субъектов рынка

Хотя специфика и последовательность конкретных действий по управлению эффективностью бизнес-структуры в каждом случае уникальна, мы выделили основные пути (системный, процессный, инновационный, интеграционный, стратегический, ситуационный, сценарный) стратегического управления организационной эффективностью (таблица 4).

Таблица 4.

Подходы к выбору путей управления эффективностью организации [10]

Направление	Основное содержание
Системный подход	Организация рассматривается как система, т. е. множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом и с внешней средой, образующих определенную целостность и единство.
Процессный подход	Эффективность оценивается как результативность проходящих процессов, что обусловливает возможность управления предприятием через установления нормативных значений каждого процесса.
Инновационный подход	Основной акцент в оценке и достижении эффективности сделан на внедрение инноваций, позволяющих коренным образом менять политику предприятия.
Интеграционный подход	Эффективность достигается путем принятии согласованных и единонаправленных управленческих, маркетинговых, производственных инвестиционных и финансовых решений.
Стратегический подход	Управление строится на основе формирования и реализации стратегий и стратегических планов, обеспечивающих достижение целевых установок.
Ситуационный подход	Обеспечение эффективности выстроено на базе своевременного анализа экзогенных и эндогенных факторов среды, однако не предусматривает превентивного реагирования.
Превентивный сценарный подход	Формирование нескольких альтернативных сценариев будущего, которые будут отличаться составом и значимостью внешних и внутренних возможностей для создания и развития конкурентных преимуществ организации и повышения эффективности её функционирования.

Итак, организационная эффективность представляет собой многоаспектное понятие, интегрирующие такие элементы, как эффективность как степень целедостижения; эффективность как производительность и экономичность; эффективность как степень удовлетворения заинтересованных групп; эффективность как степень соответствия бенчмарку; эффективность как приращение стоимости предприятия. Из числа общих направлений оценки эффективности предприятий выделяют несколько узких методов. Для оптимального управления эффективностью компаний могут быть использованы такие концепции, как управление по целям (MBO), система сбалансированных показателей (BSC) и ключевые показатели эффективности (KPI), измерение эффективности и производительности ЕР2М (Effective Progress and Perfomance Measurement), система стейкхолдеров (Stakeholder), оценка рыночной стоимости EVA, MVA и др. Важнейшую роль в решении вопроса повышения организационной эффективности, на наш взгляд, играет организационная политика управления конкурентными преимуществами, основывающаяся на одной из базовых концепций (рыночной, ресурсной, «отношенческой» и концепции динамических способностей) и конкретизируемая в рамках системного, процессного, инновационного, интеграционного, стратегического, ситуационного и сценарного подходов.

Глава 2. Характеристика компании ООО «Финанс»

2.1. Описание и характеристика компании ООО «Финанс»

Организацияназывается «Микрофинанс». Правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.Создано 11 декабря 2007 года банком ВТБ-24 и Некоммерческим партнёрством «Московский центр развития предпринимательства» с целью оказания финансовой поддержки малому бизнесу посредством предоставления беззалоговых займов до одного миллиона рублей.

В соответствии с Федеральным законом № 151-ФЗ от 02.07.2010 о «Микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях», 8 июля 2011 года компания «Микрофинанс» вошла в реестр микрофинансовых организаций за номером 2110177000178.

Сегодня «Микрофинанс» по праву считается одним из лидеров российского рынка микрофинансирования. За 5 лет, прошедших со дня основания компании, было выдано свыше 6000 займов на развитие бизнеса на общую сумму более 3 млрд. рублей предпринимателям, юридическим лицам и собственникам бизнеса.

Миссия «Микрофинанс» — обеспечить доступную финансовую поддержку предприятиям малого бизнеса за счёт создания условий и процедур оформления займа с максимальным учётом потребностей и специфики работы малых предприятий. Созданные условия позволят предлагать клиентам эффективные финансовые решения для реализации бизнес-идей на любых этапах развития предприятия.

Сотрудничество с крупными банками – Банк ВТБ 24 (ЗАО), ОАО «МСП Банк» позволяет ООО «Микрофинанс» наращивать портфель займов и успешно осуществлять региональную экспансию.

Рассмотрим структуру управления в данной компании.

Рис.1. Организаионная структура компании ООО «Финанс»

По моему мнению, организационная структура управления компании удовлетворяет требованиям и отвечает целям, поставленным её учредителями.

Обратим внимание на организационную структуру в самом центре микрофинансирования (ЦМ) и какие функции выполняют их работники.

На нижеприведенной схеме рассматривается пример организационной структуры одного из филиалов компании ООО «Финанс».

Бизнес-Аналитик

Клиентский менеджер

Оператор БЭК

Сотрудник СБ (служба безопасности)

Директор ЦМ (центр микрофинансирования)

Рис.2. Структура организации ЦМ (центр микрофинансирования)

На нижеприведенной таблице можно более подробно ознакомиться с тем, какие функции выполняет каждый член коллектива.

Таблица 5

Функции сотрудников внутри ЦМ (центр микрофинансирования)

Перечень функций	Перечень структурных подразделений и функциональных исполнителей
Руководство центром микрофинансирования. Принятие решений по важнейшим вопросам, связанных с работой центра. Составление и контроль за выполнением должностных инструкций.	Директор ЦМ (центра микрофинансирования)
Работа с клиентами-должниками.	Сотрудник СБ (службы безопасности)
Привлечение потенциальных клиентов. Продажа финансовых продуктов компании. Консультация потенциальных и действующих клиентов по вопросам продукции компании.	Клиентский менеджер
Работа с клиентами. Анализ бизнеса клиента. Составление надлежайших документов и отчетности о платежеспособности клиента.	Бизнес-Аналитик
Подписание договор с клиентами по продаже финансовых продуктов компании. Внесение данных по клиентам в программу 1С. Работа с действующими клиентами по вопросу предстоящих платежей.	Оператор БЭК

Компания работает уже 5 лет. Помимо продажи финансовых продуктов, она предоставляем клиентам возможность страхования. Таким образом, компания «Финанс» сотрудничает с рядом страховых компаний.

Таким образом, данная схема работы организации полностью соответствует ожидаемым результатам, но нельзя останавливаться на достигнутом. Для увеличения прибыли компании можно добавить отделом по рекламе, а следовательно и расширить структуру компании. Не стоит забывать и интеграции и делигировании полномочий, что может также заметно улучшить работу организации.

Рассмотрим, как могло бы повлиять на компанию открытие рекламного отдела.

2.2 Нововведения в деятельности компании

Именно отсутствие какой-либо рекламы является ключевой проблемой в работе Клиентского менеджера. А именно Клиентский менеджер является для компании источником дохода, ведь он находит потенциальных клиентов и осуществляет продажи финансовых продуктов.

Потратив деньги на рекламу организации, можно будет увеличить прибыль каждого центра микрофинансирования, минимум, в два раза, что должно полностью окупить затраты на рекламу.

Одним из вариантов, как можно избежать издержек на рекламы – повышение стоимости финансовых продуктов.

По плану, установленный Москвой, Клиентский менеджер за месяц должен выдать не менее 2000000 рублей. Предположим, что Клиентский менеджер в день оформляет по одной заявке суммой в 100000 рублей. Таким образом, за месяц работы, а именно за 20 рабочих дней, менеджер выполнит план.

Плата же за кредит, выдаваемый менеджером, составляет, ориентировочно, 25%. Следовательно, компания за одного клиента, по истечению срока договора, получает прибыль в размере 25000 рублей, а 20 клиентов – 500000 рублей. Конечно же, это грубые расчеты при условии того, что каждый клиент оформит кредит на сумму 100000 рублей на 12 месяцев. Также, мы не берем во внимание возможное издержки, когда клиент не оплачивает задолженность по кредиту и многое другое.

Даже при таких условиях, что компания «Финанс» могла бы внести новую должность в каждый ЦМ, а именно – Рекламный агент.

Главной задачей Рекламного агента будет привлечение холодных клиентов, краткое ознакомления с компанией.

Таким образом, Рекламный агент может облегчить работу Клиентского менеджера, что может повлиять на увеличение потенциальных клиентов, нуждающихся или согласных на кредит. В свою очередь это повысит общую прибыль компании.

Для избегания финансовых потерь можно предложить увеличение стоимости финансового продукта до 26-27%. Незначительное увеличение стоимости продукта, но увеличение количества заявок, например, с 20 до 26, должно полностью покрыть любые затраты на рекламу.

Тип организационной структуры остается прежним, Рекламный агент будет тоже подчинятся Директору ЦМ.

Сотрудник СБ (служба безопасности)

Директор ЦМ (центр микрофинансирования)

Оператор БЭК

Рекламный агент

Клиентский менеджер

Бизнес-Аналитик

Рис.3. Структура организации ЦМ (центр микрофинансирования) при введении нового сотрудника

Опираясь на сделанные ориентировочные расчеты и выводы, можно сказать, что открытие рекламного отдела продвинет организацию вперед. Но не стоит ограничиваться только этим. Ведь для качественного выполнения работы нужны специализированные сотрудники. Об этом мы и будет идти речь в последующей главе.

Глава 3. Делегироание полномочий и интеграция в организационной структуре компании ООО «Финанс», как совершенствование действующей структуры управления

3.1. Интеграционные процессы

Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации, для реализации ее задач и целей.

Единство усилий не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять ее силы и возможности и достичь общих целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней.

Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения совещаний.

3.2. Делегирование полномочий и ответственность

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Различают два типа полномочий – линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, а от него к другому подчиненному. Самыми большими линейными полномочиями обладает руководитель организации.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, в процессе которого выстраивается скалярная цепь (цепь команд). Любая организация, за исключением очень маленьких, имеет данную цепь команд.

Аппаратные полномочия характерны для аппаратов управления в крупных компаниях.

Основные виды аппаратных полномочий:

Рекомендательные полномочия. Линейные руководители обращаются за консультацией к консультативному аппарату.
Обязательное согласование. В некоторых организациях записана в уставе обязанность согласования решения по некоторым вопросам с консультативным аппаратом, но руководитель не обязан принимать его рекомендации, хотя в любом случае окончательное решение и результат аппарат должен знать.
Параллельные полномочия. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля и предотвращение грубых ошибок .
Функциональные полномочия. Это полномочия функциональных подразделений организации, которые могут действовать по указаниям руководителя, но могут и запрещать некоторые решения в пределах своей компетенции.

Полномочия должны быть эффективно распределены. Ключевую роль в их распределении играет делегирование линейных полномочий. Лицо, получившее полномочия, принимает на себя личную ответственность за порученную работу и отвечает перед руководителем за ее выполнение. Делегирование требует эффективной коммуникации. Для эффективности делегирования полномочий руководитель должен:

Создать систему контроля.
Создать систему стимулирования при принятии ответственности за больший объем работы.
Соблюдать принцип соответствия полномочий (прав) и ответственности.
Осуществлять четкий обмен информацией.
Оказывать больше доверия сотрудникам.
Заботиться о повышении квалификации сотрудников.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него, что само по себе является мобилизующим фактором.

Ответственностьпредставляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается выполнение индивидом, занимающим определенную должность в организации, конкретных рабочих требований. Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий – и уважение к людям, которым они передаются, - является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

3.3 Улучшение структуры компании ООО «Финанс»

На основании изученного материала, можно предложить некоторое улучшение организационной структуры компании ООО «Финанс». Кроме внесения нового подразделения в ряды компаний, необходимо назначить куратора по каждой функциональной ступени компании. Т.е. внести куратора Клиентских менеджеров, Операторов БЭК и Бизнес-аналитиков.

Таким образом, проводя еженедельные совещания и конференции, работники с более высоким стажем работы смогут делится опытом с новоприбывшими работниками компании, вместе решать возникающие вопросы, вносить свои идеи по улучшению функциональности компании.

Так же, компания сможет сократить срок стажировки новых работников с трех месяцев до одного, что должно разрешить проблемы со штатом компании в любые времена.

Куратор Клиентских менеджеров (г. Москва)

Клиентский менеджер (г. Рязань)

Клиентский менеджер (г. Липецк)

Клиентский менеджер (г. Владимир)

Рис.4.Пример нововведения в организационную структуру на примере Клиентских менеджеров

Получается, что каждый, например, Клиентский менеджер подчиняется Директору своего ЦМ (центр микрофинансирования) и Куратору Клиентских менеджеров. При этом, Куратор так же несет ответственность за качество каждого Клиентского менеджера, но не обязан следить за выполнением их трудовых обязанностей (этому препятствует отдаленность каждого Клиентского менеджера друг от друга).

Заключение

Таким образом, сделаем выводы:

Организационная структура управления любой компанией представляет собой состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.
На примере компании ООО «Финанс», мы видим, что структура организации позволяет выполнять поставленные задачи. Для более успешного развития компании предлагается введение нового отдела, а значит расширение структуры организации, добавление новых задач и обязанностей.
На исполнение поставленных компанией задач требуется квалифицированные сотрудники. Отдаленность центров микрофинансирования друг от друга и от головного офиса также является затрудняющим фактором для обучения новых сотрудников. Поэтому мы рассматриваем такие варианты, как интеграция и делигирование полномочий в целях повышения квалификации сотрудников. Проведение дистанционного еженедельного обучения и введение должностей руководствующих по отделам может решить поставленную проблему.

Итак, для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации.

Список использованной литературы

Гениберг Т.В., Маркус К.С. Ценовой сговор / В мире науки и инноваций: сборник статей международной научно-практической конференции: в 8 частях. 2016. С. 144-147.
Гениберг Т.В., Маркус К.С. Теоретические аспекты стратегического менеджмента / Наука в современном обществе: закономерности и тенденции развития: сборник статей международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2017. С. 71-75.
Инновационная наука. – 2017. –Т. 1. № 4. – С. 31-33.
Бирюков Е.Р. Методические основы оценки эффективности деятельности организации // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. – 2017. – № 7. – С. 33-34.
Бурыкина Н.М., Бурыкин А.Д. Методика оценки эффективности работы организации // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2017. – № 3-13 (24). – С. 26-28.
Зубкова Т.А. Современные подходы к оценке эффективности деятельности организации // Таврический научный обозреватель. 2017. – № 3-2 (20). С. 59-63.
Зюбина Е.В., Баранова И.В., Власенко М.А. Оценка эффективности управления коммерческой организацией: методический аспект // Сибирская финансовая школа. – 2017. – № 1 (120). – С. 96-106.
Ищенко Е.Н. Пути повышения конкурентоспособности организации // Научно-аналитический экономический журнал. 2018. №7 (30). C. 1.
Казданян С.Ш., Захарян А.В. К вопросу об эффективности развития организации // Бюллетень науки и практики. 2017. – № 10 (23). – С. 384-387.
Колесов Е.С. Внутренний контроль эффективности в системе устойчивого развития организации // Вопросы региональной экономики. 2016. – Т. 27. № 2. – С. 107-111.
Петросян М.А., Храпов А.В. Оценка эффективности деятельности организаций: обоснование правовых и других показателей // Экономика и социум: современные модели развития. 2017. – № 16. – С. 122-134.
Сергеев А.А. Стратегический подход и методология управления конкурентоспособностью организации // Знание. – 2016. – № 5-2 (34). – С. 70-76.
Угрюмова Н.В., Валиев Ш.З. Управление организацией: системный подход к оценке эффективности // Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. – 2017. – № 1 (19). – С. 20-26.
Хадасевич Н.Р., Семенюк Е.В. Результативность и эффективность управления организацией: теоретический аспект содержания понятий // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2018. – № 5 (111). – С. 42.