Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (АО ПТУ "Энергия")

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В современных условиях проблема правильного и грамотного построения эффективной организационной структуры приобретает особую актуальность. Предприятие должно быть способно изменять свою структуру управления, подстраиваясь под внешние и внутренние условия функционирования.

Проблема совершенствования организационных структур связана с изменениями деятельности предприятий в современном мире в виду развития информационных технологий, в большей заинтересованности работников в росте и возможностей достижение итоговых результатов, в увеличении свободных действий самих работников, участие их в принятии решений и возникающих проблем.

Исходя из этого, вопросы формирования организационной структуры в менеджменте, анализа факторов, оказывающих влияние на ее формирование, оценке ее эффективности, поиск путей совершенствования системы менеджмента в целом и организационной структуры, в частности, являются весьма актуальными.

Организационное проектирование направлено на приведение оргструктуры в соответствие с основными факторами внешней и внутренней среды предприятия, что способствует эффективному достижению его целей. Основными исследуемыми характеристиками организационной структуры являются: формализация, централизация, сложность структуры, конфигурация, механизм координации и контроля.

Для реализации функций управления персоналом, управления трудовыми ресурсами и коллективами требует внедрения специалистов, которые регулируют взаимоотношения между руководством и трудовым коллективом на предприятии. В каждой организации функции таких работников определяются в соответствии с должностными инструкциями и кадровой политикой организации. Предприятия затраты на организацию службы управления персоналом считают затратными и в большинстве случаев, особенно в малых предприятиях, функции специалиста по управлению персоналом возлагается на главного бухгалтера, секретаря.

Степень разработанности темы. Проблемами построения и оптимизации организационных структур управления занимались такие ученые как Л.Г. Борисова, Р. Дафт,, Б. Мильнер, Г. Минцберг, Г.В. Широкова, и другие авторы.

Целью исследования является разработка мероприятий по улучшению организационной структуры АО ПТУ «Энергия» на основе анализа трудовых ресурсов и применяемой организационной структуры службы управления человеческими ресурсами.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть понятие, принципы и подходы к построению структуры управления;
исследовать типы и виды организационных структур управления;
охарактеризовать стратегические изменения и организационная структура управления предприятием;
представить организационные характеристики предприятия;
провести анализ финансово-экономических показателей предприятия представить анализ организационной структуры управления предприятия АО ПТУ "Энергия";
разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления предприятия АО ПТУ "Энергия".

Объектом исследования является АО ПТУ «Энергия».

Предмет исследования - основы проектирования организационной структуры службы управления человеческими ресурсами АО ПТУ «Энергия».

Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативные акты, нормативно-методическая база по проектированию организационной структуры, монографии, учебная литература, публикации в периодической печати и Интернет по данной теме, финансовая отчетность АО ПТУ «Энергия» за 2016-2018 гг.

В процессе исследования применялись следующие методы: логический, социологический, экономико-статистический, расчетно-аналитический.

Глава 1. Роль организационной структуры в управлении предприятием

1.1 Понятие, принципы и подходы к построению структуры управления

Любая структура представляет собой взаимодействие элементов, которые постоянно между собой взаимодействуют, для дальнейшего развития как единого целого.

Структура организации — это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т. е. «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий^[1].

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Сама структура очень важна, так как по ней можно увидеть, как протекают процессы между различными элементами, которые помогают устранить различные изъяны в управленческой цепочке^[2].

Сами структуры организации могут существенно отличаться между собой, по различным видам деятельности и функциям, могут использовать заранее установленные правила и процедуры, соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения)^[3].

Автор базового учебника по теории организации Мильнер Б.З дает свое определение, «организационная структура представляет собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменении во внешней среде»^[4] .

Румянцева З.П. в своей работе выделяет саму структуру как единой целое, в котором происходит постоянное взаимодействие различных между собой элементов. «Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого... структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей»^[5] .

Франчук В.И. в своей книге «Основы построения организационных систем» рассматривает «Организационная структура управления как совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления»^[6]

Майкл Мескон, автор популярных учебников по менеджменту, считает организационную структуру управления как «логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областях, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации»^{^[7]}.

Владимирова И. Г. В своей работе «Организационные структуры управления компаниями» дает свое определение организационной структуры управления как «состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом»^{^[8]}.

Г. Минцберг определяет структуру организации как «простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действии по решению задач»^[9] .

Мазур И.И. и Шапиро В.Д., считают, что «организационная структура - это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании»^[10]

Лагоша Б.А., Шаркович В.Г., Дегтярева Т.Г. под организационной структурой понимают «совокупность организационных элементов и взаимосвязей между ними, упорядоченных в соответствии с их ролью в процессе реализации целей системы, составляющих единое целое для выполнения функций управления и ориентированных на осуществление эффективного функционирования системы»^{^[11]}.

Г. Х. Федюкова^[12] в своих исследованиях рассматривает эволюцию подходов к формированию организационных структур управления .

Рисунок 1. Эволюция подходов к формированию организационных структур управления

Рассмотрев несколько определений организационной структуры, можно увидеть закономерность, в которой многие авторы рассматривает её как саму сущность «организационной структуры управления» как внутреннюю структуру организации, где можно увидеть распределение и взаимодействие между подразделениями и органами взаимодействия. В самом определении организационной структуры можно отнести не только взаимодействиями между структурными подразделениями, а также меры ответственности и полномочий, но и саму поведенческую систему, в которую входят люди, и которые также вступают во взаимоотношения для решения определенных задач^[13].

Основными характеристиками любой организационной структуры управления является:

совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников;
взаимодействие, как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне;
взаимодействие по уровням иерархии^[14].

Взаимодействия различных звеньев управления осуществляется с помощью связей коммуникации, которые можно разделить на две группы: вертикальные и горизонтальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений организации, при решении возникающих между ними проблем^[15].

Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) — это связи руководства и подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления (при наличии нескольких уровней управления). Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации^[16].

Любая структура управления имеет функциональный и линейный характер. Под линейными связями имеется виду руководство высшего звена своими подчиненными. Функции, носящие рекомендательный характер при взаимодействии в пределах определенной функции управления, имеют функциональные связи.

Рисунок 2. Линейная организационная структура

Уровни иерархии в управлении отражает взаимодействие и соподчиненность различных элементов организации. Само количество уровней может быть достаточно велико, поэтому идет разделение на несколько звеньев.

Руководители высшего звена несут наибольшую ответственность, они отвечают деятельностью всей организации в целом. Особое значение особенно в коммуникации играют руководители среднего звена, которые передают информацию между руководителями высших и низших звеньев. Под руководителями низшего звена мы имеем виду младших начальников, которые непосредственно руководят деятельностью работников^[17].

Сама организационная структура управления представляет собой сложный механизм взаимодействия, если на одном из уровней происходят различные изменения, то происходит пересмотр изменения связей и на других уровнях^[18].

Организационная структура управления должна быть понятной для всех сотрудников предприятия, оперативно доводить до исполнителей все принимаемые решения, отвечать за доведения получаемой информации не только от руководителей, но, и от исполнителей структурных подразделений. Одним из факторов определения эффективности, является воздействие на объект управления и соответствия определенным требованиям^[19].

Требования к структуре управления:

ориентироваться на достижения целей, которые отражены в самой миссии организации;
работа по разработке стратегического развития, должна отвечать на будущее развитие предприятия;
должна проявлять гибкость при изменениях внутри структурных подразделений и изменения взаимодействия различных связей.
скорость принятия решении, а также доведения информации до управляемой системы;
соотношение конечного результата при затратах на управленческий аппарат^[20].

При формировании организационной структуры управления, которая соответствовала определенным требованиям, надо учитывать принципы построения самой структуры управления:

принцип подчиненности - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим;
принцип целеполагания - должна, прежде всего отражать цели и задачи организации;
принцип соответствия - соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации, и уровня культуры — с другой;
принцип разделения труда — разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;
принцип ограничения полномочий — полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
принцип адаптации — должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения, должна быть адекватна социально-культурной среде организации^[21].

Повышающийся динамизм внешней среды, обусловленный развитием новой экономики и глобализацией, что является очень значимым фактором, который влияет на выбор построения организационной структуры. Любая компания всегда учитывает влияние внешней среды, на отрасль в которой она работает. При незначительных изменениях организационная структура компании может не обладать гибкостью, в случае работы на новых развивающих рынках, компании следует проявлять гибкость и способность быстро реагировать на изменения. Гибкая организационная структура должна обладать высоким уровнем децентрализации, и наличием у других структурных подразделений большей самостоятельности^[22].

Выбор стратегии оказывает непосредственное влияние на организационную структуру. В некоторых моментах, при формировании организационной структуры управления, изменения стратегии может привести к кардинальным изменениям. Для решения данной проблемы надо обязательно адаптировать существующую организационную структуру выбранной стратегии.

Сама организационная структура управления представляет собой совокупность всех звеньев и элементов системы и взаимодействия постоянных связей. Между всеми структурами управления существуют сложные отношения.

Любая структура предприятия должна соответствовать определенным требованиям, как подчиненности, целеполагания, принцип соответствия, оперативности и экономичности. Все эти требования мы учитываем при создании организационной структуры управления.

При формировании структуры управления, надо учитывать факторы, которые могут на неё повлиять: динамизм внешней среды, отношение сотрудников к самой организации, технологии, географическое местоположение^[23].

При выборе организационной структуры следует учитывать цели предприятия, в каких условиях она функционирует, провести анализ факторов, которые оказывает на него. Обязательно провести оценку преимуществ и недостатков различных типов организационных структур^[24].

1.2 Типы и виды организационных структур управления

Способность организации преобразовываться в процессе своего существования зависит от множества факторов, как внешних, то есть формирующихся за пределами организации, так и внутренних, возникающих в рамках организационной структуры предприятия. В данной работе рассматриваются различные типы организационных структур, их эволюция в процессе развития общества, коммуникаций, технологий^[25].

Технологический подход в основном используется на самом низком уровне производственных единиц, образующих организации. Это означает, что основой для создания рабочих совещаний может быть самостоятельный вид деятельности, процесс или относительно самостоятельная составляющая (например, конвейер).

К категории так называемых «жестких» принадлежат функциональные структуры, используемые крупнейшими предприятиями или их объединениями с тысячами сотрудников^[26].

Научно-техническая революция и развитие электроники стало катализатором существенного уменьшения размера предприятий, меняющегося характера взаимосвязи между их отдельными элементами. Соответственно подходы к формированию структур организаций также изменились, в результате чего появились матричные, проектные, фрагментированные, целевые, адхократические (специальные) структуры^[27].

Функциональный подход к формированию подразделений используется в основном на средних и крупных предприятиях и организациях.

В случае дивизионной структуры подразделения предприятий, находящиеся в составе организации, отделены друг от друга территориально, а также обладают собственной сферой деятельности и вправе самостоятельно решать текущие хозяйственные и производственные вопросы.

Продуктовый подход к структурированию организации подразумевает, что каждый из блоков в структуре организации сосредоточен на производстве одного вида продукции или услуги для всех групп потребителей, проживающих в районах, где действует фирма, а эти подразделения могут быть в различных населенных пунктах и даже странах^[28].

В пределах административных связей управление должно довести до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение желаемых результатов, ставить цели и установить основные стандарты их деятельности, а также контроль за их осуществлением^[29] .

Гибкая организационная структура представляет собой совокупность подразделений, легко меняется и адаптируется к новым условиям работы в результате отсутствия жесткой закрепленности обязанностей к сотрудникам, характеризуется менее регламентированной деятельностью, хорошо развитыми горизонтальными связями ^[30].

Функциональные и дивизионные структуры относятся к категории так называемых «жестких» структур.

В фрагментированной структуре объединены вместе различные отдельные целевые группы (комитеты, комиссии, команды и т.д.), состоящие из узких специалистов. В основном, они занимаются теоретическим решением отдельных технических, производственных, административных и других проблем. Таких групп внутри предприятия может быть несколько десятков, чья деятельность могла бы координироваться одним из первых лиц^[31] .

Глава 2. Анализ финансово-экономических показателей и организационной структуры управления предприятием АО ПТУ "Энергия"

2.1. Организационные характеристики предприятия

Объект данной работы - АО ПТУ «Энергия». Данная организация осуществляет деятельность в сфере архитектуры, строительства и продажи строительных материалов.

АО ПТУ «Энергия» является юридическим лицом.

Оно имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, в арбитражном и третейском судах. АО ПТУ «Энергия» приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

В своей деятельности Общество руководствуется законодательством Российской Федерации и Уставом организации

Общество вправе участвовать самостоятельно или совместно с другими юридическими и физическими лицами в других коммерческих и некоммерческих организациях на территории Российской Федерации и за ее пределами в соответствии с законодательством Российской Федерации и законодательством.

Основными целями деятельности общества является: выполнение работ и оказание услуг в целях извлечения прибыли.

На данный момент на предприятии линейно - функциональная организационная структура. Организационная структура организации АО ПТУ «Энергия» приведена ниже на рисунке 4.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image3.png$

Рисунок 3. Организационная структура АО ПТУ «Энергия»

Важной характеристикой предприятия является динамика основных экономических показателей его деятельности: доходов, расходов, прибыли и прочих. Данные показатели по АО ПТУ «Энергия» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Анализ основных технико-экономических показателей АО ПТУ «Энергия» за 2016 – 2018 года

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение		Темпы роста,
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.	2018 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
1 Выручка от реализации, тыс. руб	38329	40996	37745	-584	-3251	98,5	92,1
2 Полная себестоимость продаж, тыс. руб	36576	38990	36202	-374	-2788	99,0	92,8
3 Прибыль от продажи продукции, тыс. руб	1753	2006	1543	-210	-463	88,0	76,9
4 Прибыль до налогообложения, тыс. руб	814	1484	949	135	-535	116,6	63,9
5 Чистая прибыль, тыс. руб	602	1168	949	347	-219	157,6	81,3
6 Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб	6892	11153	13957	7064,5	2803,5	202,5	125,1

Продолжение таблицы 1

7 Средние остатки оборотных средств, тыс. руб	10537		25536		29857		19320		4321		283,4	116,9
8 Среднесписочная численность персонала, чел.	52		46		48		-4		2		92,3	104,3
9 Фонд оплаты труда, тыс. руб.	11452		12500		13905		2453		1405		121,4	111,2
10 Затраты на 1 руб объема продукции, коп.		95,4		95,1		95,9		0,5		0,8	100,5	100,8
11 Фондоотдача, руб/руб		5,6		3,7		2,7		-2,9		-1,0	48,6	73,6
12 Фондовооруженность, тыс. руб/чел.		132,5		242,5		290,8		158,2		48,3	219,4	119,9
13 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, кол-во оборотов		3,6		1,6		1,3		-2,4		-0,3	34,8	78,7
14 Период оборачиваемости оборотных средств, дней		100,3		227,4		288,7		188,4		61,4	287,7	127,0
15 Производительность труда, тыс. руб/чел		737,1		891,2		786,4		49,3		-104,9	106,7	88,2
16 Среднемесячная заработная плата, тыс. руб		18,4		22,6		24,1		5,8		1,5	131,5	106,6

Анализ показателей таблицы 1 позволяет сделать следующие выводы о деятельности предприятия.

Объем производственной продукции имеет отрицательную динамику по годам, т. к. выручка от продаж в 2018 г. составила 37745 тыс. руб и уменьшилась на 1,5 % по сравнению с 2016 г., что объясняется снижением объемов продаж в связи с повышением конкуренции. Полная себестоимость реализованной продукции снизилась на 1 % или на 374 тыс. руб в 2018 г. по сравнению с 2016 г., что объясняется ростом цен на сырье, топливо, электроэнергию.

Прибыль от реализации продукции в 2018 г. имеет наименьшее значение из сравниваемых периодов и составляет 1543 тыс. руб, что ниже на 18 % аналогичного показателя 2016 г. Это также объясняется снижением объемов продаж продукции.

Прибыль до налогообложения увеличилась на 135 тыс. руб в 2018 г. по сравнению с 2016 г.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2018 г. увеличилась по сравнению с 2016 г. на 102,5 %, что объясняется приобретением нового оборудования предприятия.

Оборотные средства увеличились в 2018 г. на 183,4 % или 19320 тыс. руб по сравнению с 2016 г., что является положительным в работе предприятия.

Численность работающих снизилась в 2018 г. на 4 человека или на 7,3 % по сравнению с 2016 г., что произошло в следствии автоматизации производства.

Годовой фонд оплаты труда увеличился в 2018 г. по сравнению с 2016 г. на 21,4 %, что объясняет рост среднемесячной заработной платы одного работающего в 2018 г. на 31,5 % по сравнению с 2017 г.

Затраты на 1 рубль реализованной продукции составили 95,9 руб в 2018 г. и увеличились на 0,5 руб по сравнению с 2016 г., изменение затрат объясняется сдвигом в ассортименте предприятия.

Коэффициент оборачиваемости снизился в 2018 г. на 65,2 % по сравнению с 2016 г., что свидетельствует о недостатке оборотных активов.

Среднемесячная заработная плата одного работающего составила в 2018 г. 24100 руб, что по сравнению с 2016 г. больше на 31,5 %.

Показатель фондоотдачи в 2018 г. составил 2,7 руб/руб, а в 2016 г. – 3,6 руб/руб, что является отрицательной динамикой по годам.

Показатели фондовооруженности в 2018 г. по сравнению с 2016 г. увеличились на 119,4 %, т. к. стоимость основных производственных фондов так же выросла.

Таким образом, анализ показал, что экономические показатели предприятия говорят о достаточно нестабильном состоянии предприятия.

2.2. Анализ организационной структуры управления предприятия АО ПТУ «Энергия»

В таблице 2 представлена динамика изменений деятельности и управления производством за последние 3 года.

Таблица 2

Динамика изменений деятельности и управления производством

Показатель

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Руководство

предприятием

Генеральный директор,

финансовый директор,

коммерческий

директор, начальник

производства,

начальник

лаборатории.

Генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор, начальник производства.

Директор,

коммерческий

директор,

инвестор.

Численность

работников

юрист; 5 бухгалтеров;

3 кассира;

3 менеджера по продажам;

работника логистического отдела; 35 рабочих;

20 человек

обслуживающего

персонала;

5 продавцов.

1 юрист; 5 бухгалтеров;

кассира; 1 менеджер по продажам; 35 рабочих

20 человек обслуживающего

персонала; 3продавца.

2 юриста; 4 бухгалтера;

28 рабочих

15 человек обслуживающего персонала.

Рассчитывая по методу Розенкранца, необходимо рассмотреть несколько отделов предприятия: производство, лаборатория, отдел продаж, отдел логистики.

Производство. На данный момент контролем и управлением производством заняты 2 человека (Директор и коммерческий директор). Типовых операций по управлению производством за месяц - 40 (примерно 2-3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность - 3,5 часа. 40*3,5 часа/164 часа*1,5=1,2 руководителя (итого 1 руководитель, но будет чуть перегружен работой).

Лаборатория. На данный момент контролем и управлением заняты 3 человека (Директор, начальник лаборатории, инвестор).

Типовых операций по управлению производством за месяц - 40 (примерно 2-3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность - 3,5 часа. 40*3,5 часа/164 часа*1,5=1,2 руководителя (итого 1 руководитель, но будет чуть перегружен работой).

Отдел продаж. На данный момент контролем над продажами занимается 1 человек (коммерческий директор). Типовых операций по управлению производством за месяц - 60 (примерно 3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность - 3,5 часа.

Считаем: 60*3,5 часа/164 часа*1,5=1,9 руководителя (итого 2 руководителя, но будут чуть недогружены работой).

Отдел логистики. На данный момент контролем и управлением данным отделом занимается 1 человек (коммерческий директор). Типовых операций по управлению производством за месяц - 50 (примерно 2-3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность - 3,5 часа. 50*3,5 часа/164 часа*1,5=1,6 руководителя (итого 1 руководитель, но будет чуть перегружен работой).

Таким образом, из расчетов видно, что 1 коммерческий директор регулирует деятельность 3 отделов без подчиненных, что является наиболее экономичным вариантом, но не рациональным, по причине некомпетентности работника.

Теперь рассчитаем норму численности работников всей организации, так же по подразделениям: производство, лаборатория, отдел продаж, отдел логистики, бухгалтерия, юридический отдел, отдел персонала.

Производство. На данный момент на производстве работает 29 человек.

Высчитывается по времени обслуживания (за месяц). Данные для расчетов: общая трудоемкость в часах (высчитывается как сумма всех видов работ, умноженных на продолжительность каждого вида работ); продолжительность рабочего времени 1 работника в часах за месяц; коэффициент невыходов. Трудоемкость - 3900 часов/164 рабочих часа (среднее число в 2018 году для 40 часовой недели) * 1,2 (коэффициент невыходов) = 28,5

Лаборатория. На данный момент в лаборатории работает 8 человек (архивариус, инженер-испытатель, и инженер-метролог, и менеджер по качеству, старшие лаборанты, дефектоскописты).

Трудоемкость - 483 часа/164,1*1,2 = 3,5 человек.

Отдел продаж. На данный момент в отделе работает 1 человек (коммерческий директор). Трудоемкость в месяц составляет примерно 400 часов/месяц /164,1*2,1= 2,9 человек.

Отдел логистики. В отделе работает 1 человек (коммерческий директор). Трудоемкость в месяц составляет примерно 296 часов/164,1* 1,2= 2,1 чел.

Бухгалтерия. На данный момент в отделе работает 4 человека. Трудоемкость - 416/164,1*2,1=3,04 человек.

Юридический отдел, состоит из 2 юристов. Трудоемкость 215 часов/164,1*2,1=1,6 человек.

Отдел персонала состоит из 3 человек (менеджер по персоналу, специалисты по персоналу). Трудоемкость - 402/164,1*1,2=2,9 человек.

Для более полной характеристики рассматриваемого вопроса была использована методика Н. Н. Федоровой. Анализ выполнялся поэтапно.

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления.

С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия в таблице 3, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.

Таблица 3

Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений

Структурное подразделение	Услуги в области архитектуры	Услуги в области строительство	Продажа строительных материалов	Хранениеи
Линейные:
Коммерческий отдел	+	+	+	+
Бухгалтерия	+	-	+	+
Юридический отдел	-	+	-	-
IT - отдел	-	+	-	-
Отдел кадров	+	+	+	+
Цех
Лаборатория	+	+	+	+

Из данных в матрице видно, что АО ПТУ «Энергия» является целостным объектом управления.

Этап 3. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации). Расчет коэффициента эффективности механизма управления АО ПТУ «Энергия» представлен в таблице 4.

Таблица 4.

Расчет коэффициента эффективности механизма управления АО ПТУ «Энергия»

Показатель	Коэффициент весомости	Оценка в баллах (
1	2	3	4
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для АО ПТУ «Энергия» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений .

Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей). В таблице 5 приведен перечень возможностей и угроз деятельности АО ПТУ «Энергия» .

Таблица 5

Возможности и угрозы внешней среды

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможная реакция предприятия.
1	2	4	5
1.Экономические	1.1.Уровень инфляции	При увеличении инфляции обесценивание денежных средств	Учет уровня инфляции при установлении цен на товары
1.Экономические	1.2.Уровень реального дохода населения	Снижение уровня покупательской способности населения	Выпуск продукции с наименьшими издержками
	1.3.Налоговые ставки	Сокращение платежеспособного спроса	Изыскание путей минимизации налогов
	1.4.Безработица	Удешевление рабочей силы и увеличение числа претендентов на рабочее место	Формирование рациональной кадровой политики.
2.Правовые	Несовершенство законодательной базы	Ущемление интересов торговых организаций	Изыскание путей для эффективной работы
3.Политичес-кие	Нестабильность в обществе	Увеличение вероятности социальных потрясений	Страхование от политических рисков
4.Международ-ные	Либерализация внешнеэкономической дея-тельности, сотрудничества	Появление новых рынков сбыта продукции	Поиск новых зарубежных партнеров и поставщиков

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на организацию, относятся экономические и политические.

Этап 5. Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре. Реализация продукции и услуг в АО ПТУ «Энергия» унифицировано.

На 5 рисунке изображен алгоритм взаимосвязанности производственных (линейных) и функциональных подразделений организации. На изображении непрерывными стрелками указан бизнес-процесс по движению продукции и услуг, пунктирными стрелками - информационное движение.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image5.png$

Рисунок 4. Структура линейных и функциональных взаимосвязей в АО ПТУ «Энергия»

Таким образом, производственная структура предприятия соответствует функциональной структуре. Так как связи между ними определяются в движении готового продукта и информации между ними. В АО ПТУ «Энергия» также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании.

Этап 6. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение. Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций. Для этого проанализируем динамику в 2017-2018 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 11).

Прибыльность персонала управленческой деятельности увеличилась на 11,7 тыс. руб. и составила в 2018 году 102,4% от уровня 2017 года. Это говорит о том, что каждый специалист аппарата управления в 2018 году принес 498,2. тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2017 году 486,5 тыс. руб.

Затраты на содержание одного работника управления увеличились с 214,3 до 440 тыс. руб., т.е. на 225,8 тыс. руб. (или на 205,3%). При этом удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости увеличился с 9,2 до 11,5%.

Таблица 6

Анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления

Показатель	Способ расчета		2017г.		2018 г.		Отклонение
							абсол.		%
Прибыльность персонала управленческой деятельности, тыс. руб.	Чистая прибыль / Численность работников аппарата управления		6324/ 13 = 486,5		3986/ 8 = 498,2		11,7		102,4
Затраты на содержание одного работника управления, тыс. руб.	Затраты на управление / численность работников аппарата управления		2786 /13 = 214,3		3521 /8 = 440,1		+225,8		205,3
Удельный вес затрат на		Затраты на		2786*		3521*1
содержание аппарата управления в общей		управление *100/ себестоимость		100 /30400		00 /30398		2,3		125
структуре себестоимости, %		производства		= 9,2		= 11,5

Таким образом, эффективность управления в АО ПТУ «Энергия» снизилась. Что характеризует сокращение финансовых средств предприятия, которые были накоплены за период прошлых лет.

К значимым структурообразующим документам, являющихся основой для установки систематически постоянного менеджмента на предприятии, можно отнести штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях.

Положение об организационной структуре в АО ПТУ «Энергия» отсутствует. Это затрудняет построение эффективной системы контроля над деятельностью аппарата управления на предприятии и указывает на большие недочеты при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в АО ПТУ «Энергия» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы. В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

2.3. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления при реализации стратегии предприятия АО ПТУ «Энергия»

Предложим для организации несколько видов организационной структуры управления и оценим их по разным факторам.

Так, для АО ПТУ «Энергия» предлагается линейно-функциональная структура (рис. Приложения В). Данная структура была сформирована в организации и формально существует до сих пор, хотя и в несколько незакрепленном виде: информационные связи и связи управления распались, отсутствуют уровни подчинения и др.

Данная структура предусматривает разделение и специализацию отдельных участков и отделов. На рис. Приложения В предусмотрим четкое закрепление данной структуры.

Таким образом, в организации работы распределены по функциям, что является главным признаком функционального типа структуры.

Как утверждает теория управления, линейно-функциональная структура характерна для организаций с небольшой номенклатурой продукции и стабильностью внешней среды. АО ПТУ «Энергия», действительно, обладает не широкой номенклатурой продукции – как было указано, ассортимент представлен достаточно небольшим набором блюд. Если говорить о стабильности внешней среды, то для АО ПТУ «Энергия» в части конкурентов и потребителей можно говорить о стабильной внешней среде.

Как видно из рисунка 4, а также исходя из характеристик функциональной структуры, в АО ПТУ «Энергия» имеет место вертикаль управления. Так, в организации главным руководящим лицом является директор, которому подчинены функциональные руководители – руководители отделов. Руководителям отделов подчиняются непосредственно исполнители. Таким образом, в организации присутствуют и межуровневые вертикальные связи.

В качестве альтернативной структуры может выступить дивизиональная структура.

Так, дивизиональная организационная структура характеризуется другим распределением обязанностей по сравнению с функциональной структурой. Так, для АО ПТУ «Энергия» схема дивизиональной структуры может быть представлена следующим образом (рис. Приложения Г).

Для АО ПТУ «Энергия» распределение обязанностей предлагается по группам потребителей предлагаемой продукции. Так, потребителей АО ПТУ «Энергия» можно разделить на индивидуальных клиентов и корпоративных клиентов.

В соответствии с данным разделением предлагается создать дивизиональные подразделения по группам клиентов. Они будут иметь свою внутреннюю структуру, отвечающую частным функциям предприятия.

Данная структура позволит разгрузить вышестоящих руководителей, так как освободит их от решения текущих задач. Таким образом, данная структура является децентрализованной, но высокоэффективной в рамках отдельных подразделений.

В качестве еще одной альтернативы предлагается внедрение в АО ПТУ «Энергия» матричной структуры. На рис. Приложения Д представим схему данной структуры для организации.

Данная структура по типу является органической, в отличие от предложенного альтернативного варианта структуры – дивизионального – а также в отличие от существующей в организации структуры. Матричная структура является сетевой и построена по принципу двойного подчинения: т.е. сотрудники подчиняются и непосредственному руководителю своего подразделения, и руководителю отдельного проекта или программы. В качестве проектов в АО ПТУ «Энергия» будут выступать отдельные крупные заказы.

Уровень централизации в данной структуре достаточно низкий, при этом данная структура позволяет сотрудникам проявить творческие качества. Специализация отдельных работников не высока – каждый сотрудник может выполнять задачи, связанные с его направлением деятельности – финансовым, коммерческим или техническим. Уровень формализации поведения низок, так как сотрудники подразделений постоянно работают вместе в различных проектах и нарабатывают определенные неформальные связи. Распределение информации и ресурсов происходит по отдельным проектам. Снабжение ресурсами и течение информации происходит как сверху вниз – внутри подразделений – так и по отдельным проектам.

Для того, чтобы оценить варианты организационной структуры для АО ПТУ «Энергия», составим перечень критериев оценки. Так, для оценки будут использованы следующие характеристики: оперативность управления, возможность компетентного управления, координируемость решений, ответственность подразделений за конечный результат, мотивация новаторского предпринимательского подхода, затраты на административный аппарат, мотивация работы исполнителей, оперативность реагирования на внешние изменения, оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями, важность уровня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат), наличие возможности профессионального развития работников, перспективность структуры при расширении организации. Всего выдвинуто 12 критериев. Они помогут оценить предложенные организационные структуры для АО ПТУ «Энергия». Далее оценим вес каждый критерий в баллах – таблица 6:

Таблица 6

Оценка веса критериев организационной структуры

№ п/п	Критерий	Вес критерия
1	2	3
1	оперативность управления	9
2	возможность компетентного управления	4
3	координируемость решений	7
4	ответственность подразделений за конечный результат	10
5	мотивация новаторского предпринимательского подхода	6
6	затраты на административный аппарат	4
7	мотивация работы исполнителей	10
8	оперативность реагирования на внешние изменения	12
9	оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями	12
10	важность уровня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат)	8
11	возможность профессионального развития работников	6
12	перспективность структуры при расширении организации	12
СУММА		100

Наиболее важными критериями, по результатам таблицы 6, являются:

- оперативность реагирования на внешние изменения;

- оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями;

- перспективность структуры при расширении организации.

Так как АО ПТУ «Энергия» предлагает свои услуги на активно развивающемся рынке с множеством конкурентов, то для фирмы внешняя среда будет иметь очень важное значение. Оперативность реагирования на внешние изменения должна, прежде всего, касаться новых разработок в области услуг и продукции. От того, насколько быстро фирма среагирует на эти изменения, будет во многом зависеть спрос на её услуги и продукцию. Поэтому критерий «оперативность реагирования на внешние изменения» оценен в 12 баллов.

АО ПТУ «Энергия» предоставляет услуги в сфере строительства, которые очень востребованы и пользуются высоким спросом, при этом помимо информации, поступающей от клиентов и поставщиков, также важна информация финансового характера. Сбор и анализ всей поступающей на фирму информации позволяет сформировать оптимальный набор услуг и продукции, а значит – получить спрос на свои услуги. При этом необходимо быстро и эффективно обмениваться информацией – как между подразделениями фирмы, так и с внешней средой. Поэтому критерий «Оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями» выбран среди наиболее важных с оценкой в 12 баллов.

Рынок строительных услуг имеет большой потенциал для расширения. При успешности деятельности на данном рынке у фирмы есть возможность развиваться и расширять свою деятельность, при этом её организационная структура должна обеспечить прежнюю эффективность управления. Поэтому критерий «Перспективность структуры при расширении организации» оценен в 12 баллов и выбран одним из самых важных.

Также важными являются ответственность подразделений за конечный результат и мотивация работы исполнителей. Данные критерии важны для оценки организационной структуры АО ПТУ «Энергия», так как фирма занимается обслуживанием клиентов с индивидуальными потребностями и эти критерии определяют качество обслуживания и исполнения запросов потребителей. Данные критерии получили по 10 баллов.

Далее по важности следует критерий «Оперативность управления», который оценен в 9 баллов. Данный критерий организационной культуры представляется достаточно важным для АО ПТУ «Энергия», так как организация позиционирует быстрое выполнение заказов и предоставление услуг, т.е. скорость принятия управленческих решений и оперативность управления играют в деятельности фирмы большую роль.

Уровень личной ответственности в качестве критерия организационной структуры оценен в 8 баллов, что объясняется его меньшей важностью, чем оперативность управления, так как для обеспечения деятельности АО ПТУ «Энергия» более важным является скорость реагирования на изменения, чем данный критерий. При этом, данный критерий для АО ПТУ «Энергия» представляется важным, так как качество предоставляемых услуг во многом зависит от работы каждого сотрудника фирмы.

Координируемость решений, как критерий, является менее важным, чем уровень личной ответственности, так как зачастую не отражается на качестве оказываемых услуг. Это объясняется профессионализмом многих сотрудников АО ПТУ «Энергия» и их способностью к самостоятельному принятию решений. При этом данный критерий является достаточно важным для фирмы, что связано с постоянным изменением продукции фирмы и её услуг, что ведет к невозможности в некоторых случаях самостоятельного решения.

Несмотря на то, что уровень ответственности сотрудников достаточно высок, необходимо четкое координирование их действий и выполнения указаний и решений, так как этим обеспечивается выполнение стратегических планов фирмы.

Критерии «Мотивация новаторского предпринимательского подхода» и «Возможность профессионального развития работников» получили оценку в 6 баллов, что связано со спецификой деятельности АО ПТУ «Энергия». Деятельность фирмы заключается в предоставлении услуг в сфере строительства, что предусматривает четкую и строгую технологию производства и обслуживания, в деятельности фирмы отсутствует предпринимательская деятельность со стороны персонала.

Поэтому критерий мотивации новаторского предпринимательского подхода представляется не столь важным. АО ПТУ «Энергия» является не крупной организацией с профессиональным составом сотрудников. Сфера строительства непрерывно развивается и требует от сотрудников фирмы постоянного совершенствования своих профессиональных качеств и навыков.

Таким образом, профессиональное развитие обусловлено самой отраслью деятельности фирмы и поэтому для организационной структуры может не нести такого большого значения, как другие критерии, оцененные выше. Наименее важными среди всех критериев являются возможность компетентного управления и затраты на административный аппарат. Проведем экспертную оценку каждого варианта организационной структуры для АО ПТУ «Энергия» по каждому критерию в баллах от 0 до 1. Вместо количественных оценок в баллах будем использовать качественные оценки, которые затем переведем в баллы по следующей схеме:

Отлично (отл) = 1,0

Очень хорошо (ох) = 0,75

Хорошо (х) = 0,625

Удовлетворительно (у) = 0,5

Посредственно (п) = 0,25

Неудовлетворительно (н) = 0

Результаты оценки представим в виде таблицы 7:

Таблица 7

Экспертные оценки вариантов организационной структуры для АО ПТУ «Энергия»

№ п/п	Критерий	Вес критерия	Оценка вариантов
			линейно-функциональная		дивизиональная		матричная
			оценка варианта	балл	оценка варианта	балл	оценка варианта	балл
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	оперативность управления	9	х	0,625	п	0,25	у	0,5
2	возможность компетентного управления	4	ох	0,75	ох	0,75	х	0,625
3	координируемость решений	7	у	0,5	х	0,625	ох	0,75
4	ответственность подразделений за конечный результат	10	отл	1	у	0,5	у	0,5
5	мотивация новаторского предпринимательского подхода	6	отл	1	п	0,25	п	0,25
6	затраты на административный аппарат	4	у	0,5	п	0,25	у	0,5
7	мотивация работы исполнителей	10	ох	0,75	у	0,5	п	0,25
8	оперативность реагирования на внешние изменения	12	х	0,625	п	0,25	у	0,5
9	оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями	12	п	0,25	п	0,25	х	0,625
10	важность уровня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат)	8	ох	0,75	п	0,25	п	0,25
11	наличие возможности профессионального развития работников	6	ох	0,75	п	0,25	п	0,25
12	перспективность структуры при расширении организации.	12	х	0,625	н	0	ох	0,75

Как показывают данные таблицы 7, линейно-функциональная структура получила оценки от «отлично» (1 балл) до «посредственно» (0,25 балла). Так, ответственность подразделений за конечный результат и мотивация новаторского предпринимательского подхода оценена отлично, так как линейно-функциональная структура в условиях АО ПТУ «Энергия» позволяет обеспечить абсолютное выполнение данных критериев.

Возможность компетентного управления и мотивация работы исполнителей для данной структуры оценены на «очень хорошо», так как для АО ПТУ «Энергия» линейно-функциональная структура поможет достичь выполнения данных критериев практически полностью.

На «плохо» оценено выполнение с помощью данной структуры критерия «Оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями», так как линейно-функциональная структура препятствует простому и быстрому обмену информацией между отделами фирмы.

Остальные критерии оценены на «хорошо» и «удовлетворительно», что связано с тем, что линейно-функциональная структура позволяет достичь их выполнения в АО ПТУ «Энергия» лишь частично.

В связи со спецификой данного типа структуры, можно отметить, что она обладает хорошими возможностями для компетентного управления, высокой координируемостью решений, оптимальностью информационных связей – это связано с высоким уровнем централизации в данной структуре. Также в данной структуре наблюдается очень хорошая перспективность ля расширения.

Действительно для того, чтобы организация с данной структурой могла расширить свою деятельность, она может без лишних перестроений и организационных изменений увеличить штат сотрудников или организовать дополнительный отдел. На работе других подразделений это сильно не скажется.

В то же время линейно-функциональная структура не дает сотруднику возможность для развития – профессионального и новаторского, а также не обеспечивает высокую ответственность за конечные результаты – отсюда низкие баллы по данным критериям для этой структуры.

Дивизиональная структура получила оценки от «очень хорошо» до «плохо». Так, наилучшим образом при данной структуре в АО ПТУ «Энергия» будет достигнут критерий «возможность компетентного управления», что связано с тем, что дивизиональная структура позволит фирме оптимальным путем организовать оказание услуг. В то же время для АО ПТУ «Энергия» дивизиональная структура не позволит обеспечить оперативность управления и реагирования на внешние изменения, так как несколько усложнит организацию фирмы; не позволит обеспечить мотивацию новаторского предпринимательского подхода, так как будет предполагать строгое подчинение руководителям; повысит затраты на административный аппарат, в связи с необходимостью поиска руководителей для дополнительных по сравнению с настоящим положением отделов. Поэтому данные критерии для дивизиональной структуры оценены для АО ПТУ «Энергия» на оценку «плохо». Кроме того, дивизиональная структура не позволит фирме эффективно развиваться, так как развитие будет ограничено подразделениями предприятия по потребителям. Поэтому выполнение в данной структуре критерия «Перспективность структуры при расширении организации» оценено как неудовлетворительное.

Баллы оценки дивизиональной структуры в целом близки к оценке линейно-функциональной структуры. Это связано с тем, что данные структуры похожи по своей сути. Но на наш взгляд, дивизиональная структура всё же дает больше возможностей для компетентного управления и позволяет осуществлять более активную мотивацию сотрудников. Но с другой стороны, снижается координируемость решений и увеличиваются затраты на управление, так как несколько усложняется сама схема управления организацией.

Матричная структура является органической и позволяет сотрудникам не только проявлять инициативу, но и развиваться в профессиональном плане. При этом повышается ответственность за конечный результат и становится достаточно важной высокая компетентность работника, так как каждый сотрудник является как бы экспертом внутри отдельных проектов. Но в связи с тем, что сотрудники подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителю структурного подразделения, значительно усложняются информационные связи в организации.

Эти особенности матричной структуры отразились на оценках: такие критерии, как ответственность подразделений за конечный результат и мотивация новаторского предпринимательского подхода оценены на отлично (т.е. в 1 балл), а оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями оценена как посредственная (т.е. в 0,25 балла).

Для каждого варианта организационной структуры подсчитаем итоговую оценку следующим образом: оценку по каждому критерию умножим на вес критерия и полученные результаты сложим.

В качестве примера сделаем расчет для варианта матричной структуры, приведенного в таблице 21.

Итоговая оценка данного варианта вычисляется следующим образом:

9×0,5 + 4×0,625 + 7×0,75 + 10×0,5 + 6×0,25 + 4×0,5 + 10×0,25 + 12×0,5 + 12×0,625+ 8×0,25 + 6×0,25 + 12×0,75 = 49,25

Результаты расчетов приведем в таблице 8:

Таблица 8

Расчет итоговой оценки вариантов организационной структуры для АО ПТУ «Энергия»

№ п/п	Критерий	Вес критерия	Оценка вариантов
			линейно-функциональная		дивизиональная		матричная
			Эксп. оценка	Оценка с учетом веса	Эксп. оценка	Оценка с учетом веса	Эксп. оценка	Оценка с учетом веса
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	оперативность управления	9	0,625	5,625	0,25	2,25	0,5	4,5

Продолжение таблицы 8

2	возможность компетентного управления	4	0,75	3	0,75	3	0,625	2,5
3	координируемость решений	7	0,5	3,5	0,625	4,375	0,75	5,25
4	ответственность подразделений за конечный результат	10	1	10	0,5	5	0,5	5
5	мотивация новаторского предпринимательского подхода	6	1	6	0,25	1,5	0,25	1,5
6	затраты на административный аппарат	4	0,5	2	0,25	1	0,5	2
7	мотивация работы исполнителей	10	0,75	7,5	0,5	5	0,25	2,5
8	оперативность реагирования на внешние изменения	12	0,625	7,5	0,25	3	0,5	6
9	оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями	12	0,25	3	0,25	3	0,625	7,5
10	важность уровня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат)	8	0,75	6	0,25	2	0,25	2
11	наличие возможности профессионального развития работников	6	0,75	4,5	0,25	1,5	0,25	1,5
12	перспективность структуры при расширении организации.	12	0,625	7,5	0	0	0,75	9
СУММА		100	-	66,125	-	31,625	-	49,25

Наилучшей организационной структурой для АО ПТУ «Энергия» по итогам экспертной оценки является линейно-функциональная. Итоговая оценка данного варианта структуры составляет 66,125 баллов. Наименее подходящей является дивизиональная структура – она имеет итоговую оценку 31,625 баллов. Матричная структура получила 49,25 баллов.

Данный результат является закономерным, так как линейно-функциональная структура получила высокие экспертные оценки по наиболее важным для организации критериям.

Далее проанализируем предложенную для АО ПТУ «Энергия» структуру по ряду требований:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях управления устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

Как показывает рис. Приложения Д, все линейные исполнители подчиняются непосредственно начальнику подразделения. Введение дополнительных ступеней управления не требуется, так как это усложнит структуру предприятия, но не улучшит связи между подразделениями, снизит скорость принятия управленческих решений и приведет к росту затрат на управление. Таким образом, рассматриваемая структура управления АО ПТУ «Энергия» не требует дополнительных уровней управления, то есть соответствует требованию оптимальности.

2. Оперативность. За время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Данная управленческая структура обеспечивает быстрое принятие управленческих решений, так как не содержит усложняющих структур. Кроме того, связи (как информационные, так и подчинения) между сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством представлены наиболее коротко: директор доводит решение до начальников подразделений, которые передают решение сразу исполнителям. Положительным моментом при этом является небольшой размер самой организации, что позволяет обеспечить высокую скорость передачи информации.

Таким образом, обеспечивается оперативность принятия и исполнения управленческих решений в АО ПТУ «Энергия» при использовании линейно-функциональной структуры.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

Как показывает рис. Приложения Д, в структуре управления АО ПТУ «Энергия» не возникает ситуации, когда подчиненному могут быть отданы взаимоисключающие указания, так как все линейные исполнители подчиняются непосредственно и исключительно начальнику своего отдела. Таким образом, выполняется требование надежности данной структуры для рассматриваемой организации.

4. Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий персонал.

Спрос на услуги АО ПТУ «Энергия» достаточно стабилен по сезонам и незначительно изменяется по годам, что обуславливает малую колеблемость загрузки всех работников организации. Поэтому объем работы, выполняемый сотрудниками предприятия, а также загрузка сотрудников меняются незначительно. Поэтому установившаяся численность работников является наиболее оптимальной и не требует увеличения. Таким образом, можно говорить об экономичности предложенной для АО ПТУ «Энергия» структуры управления.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Линейно-функциональная структура управления для АО ПТУ «Энергия» обладает свойством устойчивости.

Заключение

В данной работе было установлено, что организационная структура представляет собой, совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Между всеми составляющими организационной структуры существуют сложные отношения взаимозависимости.

Были рассмотрены требования к организационной структуре, как целенаправленность, перспективность, оптимальность, способность к развитию, устойчивость, надежность, оперативность и экономичность. Все эти требования учитываются в принципах построения организационной структуры управления.

При построении новой или совершенствования действующей организационной структуры необходимо учитывать несколько факторы: динамизм внешней среды, размер и степень разнообразия деятельности, отношение руководителей и сотрудников к организации, используемая технология, реализуемая стратегия и географическое размещение организации.

Необходимо отметить, проектирование организационной структуры состоит из 3 этапов: анализ действующей организационной структуры управления, проектирование новой структуры управления, оценка эффективности решений по проектированию организационной структуры управления.

Анализ организационной структуры АО ПТУ «Энергия» позволил рассматривать данную организацию как типичный пример предприятия, с противоречивой организационной структурой, на стадии спада. Поскольку она включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. Избранная руководством организационная структура ориентирована скорее на сохранение трудового коллектива и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства.

Целью хозяйствования организационной структуры АО ПТУ «Энергия», после рассмотрения разработанных рекомендаций, является сочетание эффективности, целостности, справедливости и устойчивости ее развития, что способствует достижению баланса интересов линейного руководства и функциональных работников.

В практической части работы предложено формирование организационной структуры организации, как основного проводящего элемента корпоративной культуры. Для того, чтобы определить наиболее подходящую организационную структуру, были выдвинуты три её варианта – линейно-функциональная, дивизиональная и матричная.

Далее были определены параметры оценки данных структур, среди которых - оперативность управления, возможность компетентного управления, координируемость решений, ответственность подразделений за конечный результат, мотивация новаторского предпринимательского подхода, затраты на административный аппарат, мотивация работы исполнителей, оперативность реагирования на внешние изменения, оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями, важность уровня квалификации кадров и другие, которые были проранжированы в соответствии с важностью для деятельности АО ПТУ «Энергия». Далее была проведена оценка этих параметров по соответствующим вариантам организационных структур.

В результате было выявлено, что наиболее подходящей для организации является линейно-функциональная структура. Далее была представлена схема данного типа организационной структуры для организации и определен основные аспекты внедрения данной структуры в деятельность фирмы. Отметим, что внедрение данного мероприятия не требует дополнительных затрат.

Список использованной литературы

Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2018. - 272 c.
Балашов, А.П. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2018. - 112 c.
Вайкок, М.А. Принципы формирования организационной структуры управления промышленным предприятием при оптимизации бизнес процессов [Текст] / М.А. Вайкок // Глобальный научный потенциал. - 2014. - №3 (36). - С. 92-95.
Веснин, В.Р. Теория организации: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 272 c.
Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учеб. пособие / В.А. Горемыкин. – М.: Юрайт, 2017. – 704 с.
Горюшкин, А.А. Организация производства: Учебное пособие / Н.И. Новицкий, А.А. Горюшкин; Под ред. Н.И. Новицкий. - М.: КноРус, 2017. - 350 c.
Дафт, Ричард, Л. Теория организации / Ричард Л. Дафт. - М.: Юнити, 2012. - 736 c.
Жариков, В.В. Социально ориентированная логистика: цели, задачи и экономическая эффективность [Текст] / В.В. Жариков, Н.А. Чайников // Логистика. -2014. - № 9. - С.54 - 61.
Жигун, Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. - М.: Инфра-М, 2016. - 160 c.
Иванова, Т.Ю. Теория организации: Учебник / Т.Ю. Иванова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c.
Извольская, Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия [Текст] / Н.А. Извольская // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. - 2014. - Т. 1. - С. 52 - 59.
Капустина, Н.В. Развитие организации на основе риск-менеджмента: теория, методология и практика: Монография / Н.В. Капустина. - М.: Инфра-М, 2018. - 304 c.
Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации (для бакалавров) / Х.З. Ксенофонтова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c.
Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 365 c.
Кукушкин, С.Н. Теория бизнес-организации: Монография / С.Н. Кукушкин, В.В. Янковская, Е.А. Наумова. - М.: Инфра-М, 2018. - 208 c.
Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Инфра-М, 2019. - 412 c.
Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 448 c.
Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров. / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. - М.: Омега-Л, 2018. - 192 c.
Махнова, Г.Ю. Совершенствование организа-ционной структуры управления предприятием [Текст] / Г.Ю. Махнова, С.А. Шевченко // Интеллект. Инно¬вации. Инвестиции. - 2013. - №1. - С. 77 - 80.
Мильнер Б.З.. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - 7-e изд., перераб. и доп. - м.: инфра-м, 2010. - 864 с.
Мильнер, Б.З. Теория организации: Уч. / Б.З. Мильнер. - М.: Инфра-М, 2019. - 192 c.
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2011- 124. С
Новичков, Н.В. Теория организации (для бакалавров) / Н.В. Новичков. - М.: КноРус, 2017. - 288 c.
Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник / З.П. Румянцева. - м.: НИЦ инфра-м, 2015. - 304 с
Подлесных, В.И. Теория организации: Учебное пособие / В.И. Подлесных, Н.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. - М.: Инфра-М, 2017. - 199 c.
Принципы построения и совершенствования организаций (на примере социально-экономических систем) [Текст] : автореф. дис. ... д-ра экон. наук : 05.13.10 / В. И. Франчук ; [Рос. акад. наук, Центр. экон.-мат. ин-т]. - М., 1994. - 40 с. ; 21 см. - Библиогр.: с. 36-40
Ружанская, Л.С. Теория организации: Учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова. - М.: Флинта, 2016. - 200 c.
Симоненко, И.Л. Теория организации: конспект лекций / И.Л. Симоненко. - Рн/Д: Феникс, 2017. - 381 c.
Синельникова, Е.А. Обеспечение эффективности организационной структуры управления пред-приятием [Текст] / Е.А. Синельникова// Инновационные технологии в науке и образовании. - 2015. - № 3. - С. 329 - 331.
Синельникова, Е.А. Эффективность и конкурентоспособность фирмы в период кризиса [Текст] / Е.А. Синельникова // Человек. Общество. Инклюзия. - 2016. - № 1 (25). - С. 108 - 112.
Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: Инфра-М, 2018. - 416 c.
Теория организации: Учебник / Под ред. Ременникова В.Б.. - М.: Юнити, 2017. - 384 c.
Третьякова, Е.П. Теория организации (для бакалавров) / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2018. - 95 c.
Угрюмова, Н.В. Теория организации и организационное поведение: Учебник / Н.В. Угрюмова, А.О. Блинов. - СПб.: Питер, 2018. - 320 c.
Утеева, А.С. Методологические принципы совершенствования механизма рационального управления организационной структурой строительного предприятия [Текст] / А.С. Утеева // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 18. - С. 83 - 86.
Федорова, А.В. Теория организации и организационное проектирование (магистратура) / А.В. Федорова. - М.: КноРус, 2017. - 48 c.
Федюкова Г. Х. Организационные структуры управления малых предприятий: проблемы управления и поддержка развития // Вестник университета. 2014. № 15. С. 76-84
Шеметов, П.В. Теория организации: Учебное пособие / П.В. Шеметов, С.В. Петухова. - М.: Омега-Л, 2018. - 448 c.
Эффективный менеджмент [Текст] : учебное пособие для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; под общ. ред. И. И. Мазура. - Москва : Высшая школа, 2003. - 555 с
Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: Юнити, 2019. - 464 c.
Приложения
Приложение А

Баланс АО ТПУ «Энергия» за 2017 г.Баланс АО ТПУ «Энергия» за 2018 г.

Приложение Б

Отчет о финансовых результатах АО ТПУ «Энергия»

за 2016 г.

Отчет о финансовых результатах АО ТПУ «Энергия»

за 2017 г.

Отчет о финансовых результатах АО ТПУ «Энергия»

за 2018 г.

Приложение В

Организационная структура линейно-функционального типа

Директор

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Заведующий складом

Кладовщик-приемщик

Заведующий производством

Инженер-механик

Технолог

архитекторы

проектировщик

Уборщик

рабочие

Технический персонал

Администратор

программисты

художник

Администратор

Приложение Г

Дивизиональная организационная структура

Директор

Группа индивидуальных клиентов

Группа корпоративных клиентов

Заведующий производством

Инженер-механик

Технолог

архитекторы

проектировщик

Уборщик

программист

ВЭБ-дизайнер

Администратор

Заведующий производством

Инженер-механик

Технолог

Архитекторы

Проектировщик

Уборщик

программисты

ВЭБ-дизайнеры

Администратор

Заведующий складом

Кладовщик-приемщик

Заведующий складом

Кладовщик-приемщик

Бухгалтер

Приложение Д

Матричная организационная структура

Директор

Заведующий производством

Заведующий складом

Главный бухгалтер

Проект А

Проект Б

Проект В

Производственная группа проект а А

Производственная группа проект а Б

Производственная группа проект а В

Команда обслуживания проекта А

Команда обслуживания проекта Б

Команда обслуживания проекта В

Кладовщик проекта А

Кладовщик проекта Б

Кладовщик проекта В

Бухгалтер проекта А

Бухгалтер проекта Б

Бухгалтер проекта В

Заведующий обслуживанием

Извольская, Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия [Текст] / Н.А. Извольская // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. - 2014. - Т. 1. - С. 52 - 59. ↑
Махнова, Г.Ю. Совершенствование организа-ционной структуры управления предприятием [Текст] / Г.Ю. Махнова, С.А. Шевченко // Интеллект. Инно¬вации. Инвестиции. - 2013. - №1. - С. 77 - 80. ↑
Мильнер Б.З.. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - 7-e изд., перераб. и доп. - м.: инфра-м, 2010. – с.322 ↑
Там же ↑
Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник / З.П. Румянцева. - м.: НИЦ инфра-м, 2015. - 304 с ↑
Принципы построения и совершенствования организаций (на примере социально-экономических систем) [Текст] : автореф. дис. ... д-ра экон. наук : 05.13.10 / В. И. Франчук ; [Рос. акад. наук, Центр. экон.-мат. ин-т]. - М., 1994. - 40 с. ; 21 см. - Библиогр.: с. 36-40 ↑
Мескон, М. Основы менеджмента [Текст]: [пер.с англ.] / М. Мескон [и др.]. - М.: «Дело», 2004. - с.331 ↑
Владимирова, И. Организационные структуры управления компаниями [Текст] / И. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. - №3.- 1999. - с.115-125 ↑
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2011.с.34 ↑
Эффективный менеджмент [Текст] : учебное пособие для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; под общ. ред. И. И. Мазура. - Москва : Высшая школа, 2003. - 555 с ↑
Лагоша, Б. Методы и модели совершенствования организационных структур [Текст] / Б. Лагоша, В. Шаркович, Т. Дегтярева. - М.: Наука, 1988. - с.9 ↑
Федюкова Г. Х. Организационные структуры управления малых предприятий: проблемы управления и поддержка развития // Вестник университета. 2014. № 15. С. 76-84 ↑
Махнова, Г.Ю. Совершенствование организа-ционной структуры управления предприятием [Текст] / Г.Ю. Махнова, С.А. Шевченко // Интеллект. Инно¬вации. Инвестиции. - 2013. - №1. - С. 77 - 80. ↑
Вайкок, М.А. Принципы формирования организационной структуры управления промышленным предприятием при оптимизации бизнес процессов [Текст] / М.А. Вайкок // Глобальный научный потенциал. - 2014. - №3 (36). - С. 92-95. ↑
Синельникова, Е.А. Эффективность и конкурентоспособность фирмы в период кризиса [Текст] / Е.А. Синельникова // Человек. Общество. Инклюзия. - 2016. - № 1 (25). - С. 108 - 112. ↑
Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: Юнити, 2019.с.34 ↑
Горюшкин, А.А. Организация производства: Учебное пособие / Н.И. Новицкий, А.А. Горюшкин; Под ред. Н.И. Новицкий. - М.: КноРус, 2017.с.31 ↑
Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2018.с.45 ↑
Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: Юнити, 2019.с.57 ↑
Утеева, А.С. Методологические принципы совершенствования механизма рационального управления организационной структурой строительного предприятия [Текст] / А.С. Утеева // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 18. - С. 83 - 86. ↑
Жариков, В.В. Социально ориентированная логистика: цели, задачи и экономическая эффективность [Текст] / В.В. Жариков, Н.А. Чайников // Логистика. -2014. - № 9. - С.54 - 61. ↑
Жариков, В.В. Социально ориентированная логистика: цели, задачи и экономическая эффективность [Текст] / В.В. Жариков, Н.А. Чайников // Логистика. -2014. - № 9. - С.54 - 61. ↑
Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: Юнити, 2019. ↑
Жариков, В.В. Социально ориентированная логистика: цели, задачи и экономическая эффективность [Текст] / В.В. Жариков, Н.А. Чайников // Логистика. -2014. - № 9. - С.54 - 61. ↑
Угрюмова, Н.В. Теория организации и организационное поведение: Учебник / Н.В. Угрюмова, А.О. Блинов. - СПб.: Питер, 2018.с.56 ↑
Третьякова, Е.П. Теория организации (для бакалавров) / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2018 ↑
Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: Инфра-М, 2018. С.123 ↑
Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: Инфра-М, 2018.с.98 ↑
Ружанская, Л.С. Теория организации: Учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова. - М.: Флинта, 2016. С.65 ↑
Ружанская, Л.С. Теория организации: Учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова. - М.: Флинта, 2016. -с.76 ↑
Новичков, Н.В. Теория организации (для бакалавров) / Н.В. Новичков. - М.: КноРус, 2017.с.43 ↑