Построение модели принятия управленческих решений

Содержание:

Введение

Любая компания, начиная коммерческую деятельность, нуждается в качественном менеджменте, то есть в руководстве, которое сделает процесс принятия управленческих решений быстрым и эффективным. Так, грамотный менеджер должен уметь в кратчайшие сроки отреагировать на изменение политической или экономической обстановки, появление нового конкурента или новых научно-технических разработок.

Поэтому все участники процесса принятия управленческих решений должны не только иметь соответствующее профильное образование, но и отличаться гибкостью ума и творческим мышлением. Постоянное совершенствование процесса принятия управленческих решений включает в себя ежедневное повышение квалификации сотрудников.

В любом случае, сущность процесса принятия управленческих решений сводится к умению очень быстро проанализировать любую ситуацию, касающуюся деятельности фирмы, и вовремя принять наиболее правильное решение.

Целью курсовой работы – анализ процесса построения модели управленческих решений в деятельности современных организаций.

Задачи работы:

-выявить сущность и виды управленческих решений;

• определить процесс принятия управленческого решения;
• провести анализ принятия управленческих решений на примере модели принятия управленческих решений методом дерева решений.

Глава 1 Построение модели принятия управленческих решений

1.1 Сущность и виды управленческих решений

В процессе совершения деятельности любой организации ежедневно возникают ситуации, когда руководителю нужно выбрать один вариант действия из нескольких возможных, иными словами принять решение. Поскольку в поведении субъектов рынка всегда есть высокий процент неопределённости, на первый план выступают методы перспективного анализа, благодаря которым управляющий анализирует возможные варианты событий и выбирает наиболее оптимальное решение из нескольких. ^[1]

Все управленческие решения можно подразделить на два вида:

-традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место; в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов;

-нетрадиционные, нестандартные управленческие решения; их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов. ^[2]

В связи с этим традиционные, типичные, повторяющиеся управленческие решения могут быть формализованы, то есть могут приниматься и осуществляться по заранее определенному алгоритму. Следовательно, формализованное управленческое решение представляет собой результат выполнения заранее установленный последовательности действий. К примеру, когда составляется график ремонта машин и оборудования, исходят из норматива, который определяет соотношение между количеством оборудования и количеством ремонтных рабочих. ^[3]

Так, если в механическом цехе данной организации работает сто единиц оборудования, а норматив его обслуживания — 10 единиц в расчете на одного ремонтного рабочего, то в данном цехе следует содержать десять ремонтных рабочих. Далее, если решается вопрос об инвестировании средств в ценные бумаги, то делается выбор отдельных их видов исходя из того, какие ценные бумаги дают возможность получать максимальную прибыль в расчете на вложенный капитал.^[4]

В результате формализации принятия решений возрастает уровень эффективности управления за счет снижения вероятности допущения ошибки, а также за счет экономии времени, так как нет необходимости начиная с нуля разрабатывать данное решение.

Вследствие этого руководство организации старается формализовать управленческие решения на случай тех ситуаций, которые систематически повторяются в деятельности данной организации. Формализация управленческих решений заключается в разработке определенных правил, инструкций, нормативов, позволяющих принять и осуществить грамотное управленческое решение.

Наряду с повторяющимися, встречаются и нетипичные, не встречавшиеся ранее ситуации, не поддающиеся формализованному решению.

Большинство же управленческих решений находится между этими двумя видами, что дает возможность при принятии этих решений использовать как формализованные методы, так и собственную инициативу разработчиков этих решений.

Качество и эффективность управленческих решений определяются степенью обоснованности методологии решения проблем, а именно подходов, принципов и методов.

Сущность и виды управленческих решений нельзя рассматривать без определения аспектов, которые в комплексе влияют на выработку эффективного управленческого решения. К таким аспектам относятся: информационный, экономический, психологический, математический, технический, организационный, логический, правовой аспекты и многие другие. Одним словом, процесс принятия решения предполагает непосредственное воздействие субъекта на объект или управляющей системы на управляющую подсистему. Стандартная классификация предусматривает следующие виды управленческих решений: традиционные и нетрадиционные.

Традиционные решения принимаются на основе выбора из вариантов решения, имевших место ранее.

Нетрадиционные виды управленческих решений – это креативный и нестандартный подход к принятию решения, поиск новых вариантов. Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что традиционные виды управленческих решений очень формализованы и могут приниматься по определённому, ранее разработанному алгоритму. Деятельность управляющего становится более эффективной, поскольку вероятность ошибки при принятии решения многократно уменьшается, а время, потраченное на принятие, экономится за счёт отсутствия поисков оптимального варианта.^[5]

Естественно, что для стандартных ситуаций такие управленческие решения принимают вид инструкций, правил и нормативов. Но не все ситуации разыгрываются по определённому сценарию, бывают и такие, к которым формализованные подходы неприменимы. Именно эти виды управленческих решений раскрывают потенциал настоящего руководителя. Чаще всего, руководитель балансирует между этими двумя видами, разрешая возникающие проблемы с помощью разнообразных методов и принципов. ^[6]

Содержание и виды управленческих решений основаны на применении таких подходов, как системный, интеграционный, комплексный, динамический, воспроизводственный, процессный, административный, математический, маркетинговый, ситуационный, поведенческий.

Системный подход предполагает взаимосвязь компонентов внутри системы или объекта. Интеграционный подход изучает эти взаимосвязи внутри подсистем, между уровнями и субъектами.

Комплексный подход подразумевает комплексность и многогранность направлений управления, их взаимосвязи. Динамический подход управления рассматривает объект управления в его диалектическом развитии и причинно-следственных связях.

Воспроизводственный подход заключается в перманентном возобновлении производства определённого вида продукции. Процессный подход основан на взаимосвязи управленческих функций. Административный подход – это регламентация и чёткое соблюдение правил, функций и обязанностей. Маркетинговый подход ориентирует управляющую систему на потребителя. Функциональный подход рассматривает любую потребность как совокупность функций, требующих удовлетворения.

Ситуационный подход определяет степень пригодности определённого метода управления конкретной ситуации.

Сущность математического подхода – в переходе к количественным оценкам управления, используя для этого математические методы и экспертные оценки, баллы и расчёты.

Поведенческий подход отличает увеличение эффективности деятельности организации за счёт повышения качества использования трудовых ресурсов предприятия.^[7]

Рост и развитие любой компании неразрывно связано с таким понятием, как эффективность управления процессами и персоналом. Несмотря на то, что этот термин становится очень популярен среди руководителей и тренинг – менеджеров, он не имеет научного определения и на данный момент практически не разработан учеными. ^[8]

Современная эффективность управления – это во многом прикладное понятие, связанное с повышением доходности фирмы за счет грамотного принятия управленческих решений, ведения кадровой политики и правильного распределения ресурсов на предприятии.

Еще одним термином, связанным с эффективностью управления, является продуктивность. Часто их путают между собой и ошибочно считают, что это одно и то же. На самом деле эти два понятия тесно связаны.

Продуктивность – это количество создаваемой продукции относительно затрат на нее. Не всегда она связана с тем, как ведется управление на предприятии. Иногда это может быть результатом хорошей материальной базы.

Повышая эффективность управления организацией, обязательно будет возрастать и ее продуктивность.

Это процесс представляет собой использование имеющихся ресурсов для достижения поставленной цели. Разработка и внедрение новых технологий, обучение персонала, повторное использование материалов говорит о том, что эффективность управления возрастает. Нужно понимать, что это, прежде всего, процесс, охватывающий все сферы функционирования предприятия, оптимизирующий его^[9].

Для того чтобы повысилась организационная эффективность управления необходимо четко определить цели и задачи, выявить пути интенсивного развития, разграничить и определить полномочия сотрудников, выявить все имеющиеся ресурсы, повысить мотивацию персонала, осуществлять систематический контроль над ходом выполнения всех работ на каждой стадии производства.

Очень важным моментом является определение проблем организации, выявление причинно – следственных связей, а также путей их решения. Сложности компании - это зеркало ее потребностей. Например, проблема заключается в нехватке сырья.

Нужно определить в связи, с чем она возникла (поставщики, нерациональное использование ресурсов), проанализировать пути ее решения, задействуя при этом внутренние и внешние возможности. Стоит помнить о том, что цели должны быть реальными, а пути их достижения – опираться на логические выводы о причинах возникновения потребностей. Другими словами, повысить эффективность управления можно лишь ставя пред собой четкие задачи и определяя пути их решения, основываясь на полном анализе проблемы. Каждому руководителю известно то, что добиться результатов без заинтересованности и активного участия в процессе сотрудников компании невозможно. Даже имея большие финансовые возможности, но пассивный персонал, нельзя говорить о перспективе развития организации.

Мотивировать сотрудников можно многими способами. К ним относятся повышения заработной платы, премирования, карьерный рост, системы штрафов и наказаний, социальные блага и прочее. Помимо этого, каждый сотрудник должен ощущать значимость своей деятельности и поддержку коллектива и руководства.^[10] Командный дух помогает повысить производительность и мотивировать людей на достижение все больших целей. Эффективность управления также зависит от принятия управленческих решений. Они должны быть максимально продуманными и предусматривать все возможные варианты развития событий.

Для того чтобы оценить происходящий процесс нужно постоянно вести контроль над всеми действиями в компании. Это позволит увидеть качество работы сотрудников и руководителя в динамике. Развитие предприятия возможно только при максимально эффективном использовании всех его ресурсов, поиске возможностей их восполнения.

1.2 Управленческий процесс и управленческие решения

Основу любого управленческого решения составляет информационный обмен: ^[11]

- между органом управления и объектом управления, как составляющих частей внутренней среды;

- между органом управления и внешней средой;

- между объектом управления и внешней средой.

Информационный обмен в рамках деятельности экономического субъекта выражается в управленческом процессе.

Управленческий процесс - это взаимодействие субъектов внутренней среды относительно процессов экономического субъекта.

Он состоит из цикла следующих стадий:

1.Прохождение сигнала от объекта управления к органу управления.

2. Обработка поступившего сигнала органом управления.

3. Прохождение сигнала от органа управления к объекту управления.

4. Реализация поступившего сигнала объектом управления.

5. Прохождение модифицированного сигнала от объекта управления к органу управления и т. д.

Однако зачастую по ряду причин управленческие решения оказываются неэффективными. В рамках данной статьи рассмотрим три взаимосвязанные проблемы, выявим их причины и покажем пути решения их.

Первая проблема.

Управленческое решение оказывается неэффективным из-за временного фактора, выраженного как запаздывание управленческой реакции.

Запаздывание управленческой реакции происходит из-за рассогласования прямой и обратной связи по следующим причинам:

- изменение состояния объекта управления из-за изменения внешней среды;

- изменение состояния органа управления из-за изменения внешней среды;

- изменение состояния объекта управления из-за изменения органа управления

- изменение состояния органа управления из-за изменения состояния объекта управления.

- изменение состояния объекта управления из-за внутренних изменений объекта управления

- изменение состояния органа управления из-за внутренних изменений органа управления.

Рассмотрим данную проблему на основании системного подхода.

Общепринятая схема обратной связи предложена Н. Винером и развита его последователями.

Таким образом, если следовать классической схеме обратной связи, возникающая реакция системы, направленная на поддержание или изменение гомеостаза системы, всегда запаздывает и приходится на иное, отличное от исходного, нестабильное состояние системы, которое призвана устранить, и тем самым вызывает новые нестабильные изменения в системе, что, в конечном счете, через наложение ошибок, ведет к полному изменению системы. В случае резонансного наложения ошибочных, и не только ошибочных, управленческих решений происходит катастрофа экономического субъекта.

Однако не следует данное положение отождествлять с понятиями положительной и отрицательной обратными связями, которые рассчитаны на перевод системы в новое или поддержание старого состояния.

Т.е. любое управленческое решение (управляющий сигнал), всегда несет в себе определенную ошибочность, т.к. к моменту поступления информации (сигнала) от объекта управления к органу управления состояние предприятия уже изменилось, к моменту поступления информации (сигнала) от органа управления к объекту управления состояние предприятия изменилось.

Для решения данной проблемы необходимо:

-сократить время управленческого процесса в каждой стадии цикла. Достигается путем формализации движения сигнала, переводом документооборота в электронный формат и строго соблюдения временных параметров управленческого процесса;

-усилить прогностический потенциал органа управления через применение соответствующих методик прогнозирования внешней и внутренней среды. Таким образом, управленческое решение должно опираться на будущее состояние экономического субъекта и направлено на него;

- создать обратную связь непосредственно от сигнала, тем самым возникает возможность корректировки сигнала на любой стадии управленческого процесса.

Проблема вторая.

Прохождение сигнала через ряд пользователей (интерпретаторов), передающих сигнал передается с искажениями, что в конечном итоге, вызывает искажение управленческого решения.

Данная особенность возникает из того, что познание людей ограничено структурой их нервной системы и структурой их языка, в частности, из-за различных каналов восприятия (сенсорных модальностей), а так же возможности расширения смысла сигнала, которое порождается смысловым полем любого явления, включающее себя вариативную идентификацию явления у различных людей.

Таким образом, происходит смысловая аберрация сигнала в управленческом процессе, что создает искаженную картину реальности, которая ведет к ошибочным действиям экономического субъекта.

В рамках данной статьи под сигналом понимается информационный пакет атрибутов (свойств) идентифицирующий определенное явление. Следовательно, сигнал для исключения смысловой аберрации должен содержать максимально возможное количество атрибутов.

Данная проблема решается:

- сокращением количества интерпретаторов, участвующих в информационном обмене, соответственно сокращение уровней управления. Максимально возможное количество уровней управления равно трем. При такой уровневой структуры смысловая аберрация сигнала достаточно минимальная для принятия адекватного управленческого решения;

- переносом текстового формата сигналов (приказы, инструкции и т.д.) в аудиовизуальный формат, что позволит уменьшить смысловую аберрацию сигнала путем использования нескольких каналов восприятия, т.к. одноканальный способ передачи сигнала: текстовый (графический) или аудиальный, однозначно вызывает аберрацию смысла сигнала. Тогда как мультиканальный способ передачи сигнала нивелирует аберрацию сигнала.

Таким образом, существует следующая закономерность - одноканальный способ передачи сигнала вызывает расширение смыслового поля сигнала, тогда как многоканальный способ передачи сигнала ведет к сужению смыслового поля сигнала. ^[12]

В современном электронном обществе созданы технические возможности использования аудиовизуального способа передачи сигнала, использование которого было затруднительно в доцифровую эпоху, и, следовательно, применение аудиовизуального формата передачи сигнала дело привычки, а не каких либо объективных причин;

- разработкой и внедрением во внутреннюю среду экономического субъекта шаблонов однозначной привязки определенного сигнала к определенному явлению. Т. к. данный процесс трудоемок и затратен, необходимо ранжировать сигналы в деятельности экономического субъекта по степени важности и критичности смысловой аберрации сигнала относительно идентифицируемого явления:

1) сигналы первого ранга - наиболее важные сигналы, допускающие однозначное восприятие;

2) сигналы второго ранга - сигналы допускающую определенно ограниченную смысловую аберрацию;

3) сигналы третьего ранга - сигналы, допускающие достаточно широкую смысловую аберрацию, но не меняющие основу идентифицируемого явления;

4) сигналы четвертого ранга - сигналы, допускающую абсолютно любую смысловую аберрацию из-за неиспользования в экономической деятельности, т.е. шумовые сигналы.

Проблема третья.

В любом человеческом сообществе существуют две иерархии, формальная и неформальная, которые характеризируются наличием формального и неформального органов управления, а так же формальной и неформальной структуризацией объекта управления.

Неформальная иерархия с позиции этологической экономики является врожденным (инстинктивным) способом самоструктурирования внутренней среды экономического субъекта относительно вызовов внешней среды. Тогда как формальная иерархия - результат внешнего воздействия на внутреннюю среду экономического субъекта, создающие формализованную иерархическую структуру.

Следовательно, можно выделить следующие составляющие внутренней среды экономического субъекта, понимаемые как способы связей и коммуникаций субъектов внутренней среды:

- неформальный орган управления;

- неформальный объект управления;

- формальный орган управления;

- формальный объект управления.

В хозяйственной деятельности экономического субъекта чаще всего наблюдается несовпадение неформальной и формальной иерархических структур, что влияет на управленческий процесс в целом, и на управленческое решение в частности.

Можно выделить следующие виды взаимодействия формальной и неформальной структур: ^[13]

1. Полное совпадение формальной иерархии и неформальной иерархии, в данном случае негативное влияние неформальной структуры на управленческий процесс и управленческое решение отсутствует.

2. Несовпадение неформального органа управления и формального органа управления при совпадении неформального и формального объектов управления. В данном случае управленческое решение формального органа управления не совпадает с управленческим воздействием неформального органа управления, что зачастую ведет к конфликту внутренней среды, следствием чего является разрушение самого экономического субъекта. В данном случае стоит либо согласовать позиции формального и неформального органов управления, либо формализовать неформальный орган управления с удалением существующего формального органа управления, либо произвести удаление неформального органа управления. Выбор конкретной стратегии зависит от положения экономического субъекта и возможных последствий.

3. Совпадение неформального органа управления и формального органа управления при несовпадении неформального и формального объектов управления. При совпадении управленческого решения формального органа управления и управленческого воздействия неформального органа управления, которые воспринимаются по разному неформальным объектом управления и формальным объектом управления можно сделать следующие выводы:

неформальный объект управления подчинен иному органу управления, находящемуся вне внутренней среды;

- неправильно определен неформальный орган управления;

- существуют несколько неформальных органов и соответствующих им неформальных объектов управления, что достаточно типично, т.к. любая группа людей структурируется относительно какой-либо потребности или вопроса, которые решаются в рамках данной иерархии, следовательно, в любом экономическом субъекте существует полимодельная неформальная иерархическая структура.

4. Несовпадение неформального органа управления и формального органа управления при несовпадении неформального и формального объектов управления. В данном случае с учетом свойства репликации неформальной иерархии, согласно которому неформальной структуре присуще самовоспроизводство, необходимо полностью переформатировать экономический субъект с полным удалением всех субъектов внутренней среды без включения их в новую иерархическую структуру экономического субъекта.

Данный процесс возможен только через воздействие субъекта внешней среды, т.к. попытка переформатирования экономического субъекта субъектом внутренней среды ведет к репликации уже сложившихся неформальных иерархий.

Таким образом, выявлено три проблемы, которые необходимо решить для повышения эффективности управленческого решения, показаны причины возникновения данных проблем и пути их решения. ^[14]

1.3 Обзор типологии моделей объектов управленческих решений

Модели объектов, применяемые при разработке УР, можно классифицировать по нескольким признакам.

1. По общему виду модели:

– описательные неформализованные (в т. ч. социальные);

– графические;

– масштабные (физические);

– аналоговые;

–математические.

2. По учету фактора времени:

– статические;

– динамические.

3. По учету фактора неопределенности:

– детерминированные;

– стохастические (вероятностные).

4. По виду математических моделей:

– модели математического программирования (линейного, нелинейного, динамического, стохастического, дискретного);

– сетевые модели – отображение реальных систем и объектов в терминах теории графов (сетевые графики) – используются для планирования процессов и работ;

– игровые модели используются для описания и исследования конкретных ситуаций, возникающих при наличии у элементов системы различных, зачастую противоположных целей. Формальным аппаратом игровых моделей является теория игр, позволяющая исследовать конфликтные ситуации, в которых ни одна из сторон не может полностью определять и контролировать ход событий.

Игра – формализованная модель реальной ситуации, ведущаяся по определенным правилам, задающим возможные варианты действий сторон, последовательность их чередования и количественный результат, к которому приводит выбранная совокупность действий сторон. Цель игры – выработка рекомендаций по рациональному образу действий каждой стороны в ходе реальной конфликтной ситуации.

Деловые игры – одно из действенных направлений активного обучения искусству управления производственным коллективом;

– теоретико-множественные модели, в основе которых лежит язык теории множеств;

– программные (алгоритмические) модели, представляют собой программы или комплексы программ, реализуемых на ЭВМ;

– эвристические модели, в которых связи между входами и выходами системы представлены на основе некоторых не имеющих строгого доказательства предположений о работе системы (на основе инженерного опыта, интуиции);

– имитационные модели, к которым относится широкий класс моделей, отражающих взаимодействия между элементами систем с учетом динамики и неопределенности их поведения, задаваемой вероятностями предполагаемых исходов. Для этого класса моделей разработан алгоритмический язык имитационного моделирования GPSS;

– экономико-математические модели, к категории которых можно отнести целую гамму моделей и соответственно теоретических исследований по их разработке и применению. Общее, что объединяет их, – это область применения для описания экономических объектов и процессов.
К этому классу моделей можно отнести: модели теории расписаний или очередей; модели управления запасами; балансовые модели; аналитические модели. Среди последних можно выделить функционально-стоимостной анализ (ФСА) как метод системного исследования, применяемого при проектировании объектов (изделий, процессов, структур) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.^[15] Это также статистические модели, среди которых можно выделить модели регрессионного и корреляционного анализа – факторного анализа, целью которого является установление влияния отдельных факторов на результативный признак (полезный эффект машины, элементы совокупных затрат, производительность труда и т. д.), с последующим ранжированием факторов для разработки организационно-технических мероприятий по улучшению результата работы организации. К экономико-математическим относятся также и транспортные модели выбора оптимального маршрута перемещения груза и др.

Глава 2 Построение модели принятия управленческих решений методом дерева решений

2.1 Краткая характеристика метода дерева решений

Своевременная разработка и принятие правильного решения – главные задачи работы управленческого персонала любой организации. Когда нужно принять несколько решений в условиях неопределенности, когда каждое решение зависит от результата предыдущего решения или результатов испытаний, то применяют схему, называемую «деревом решений». Это графическое изображение процесса принятия решений, в котором отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и плюсы различных комбинаций. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы.

Дерево решений подчеркивает два основных момента:

1) использование информации, приобретенной в процессе подготовки к принятию решения и

2) осознание последовательного характера процесса принятия решения.

«Дерево решений» – это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение. «Деревья решений» рисуют слева направо. Участки, где принимаются решения, обозначают квадратами, участки проявления последствий – кругами, возможные решения обозначают пунктирными линиями, возможные последствия – сплошными линиями (рис. 1).

Рисунок 1 - «Дерево решений»

Принимающий решение, как правило, не может влиять на его последствия, ему остается лишь вычислять вероятность их появления. «Дерево решений» не может содержать в себе циклические элементы, т.е. каждый новый «лист» впоследствии может лишь «расщепляться», отсутствуют сходящиеся пути. При конструировании «дерева» вручную мы можем столкнуться с проблемой его размера, поэтому, как правило, «деревья решений» сегодня создаются с помощью программного обеспечения. Обычно «дерево решений» представляется в виде схемы с символами, благодаря чему его проще воспринимать и анализировать. Регулирование глубины «дерева» – это техника, которая позволяет уменьшать размер «дерева решений», удаляя те участки, которые имеют малый вес. Один из вопросов, который возникает при построении «дерева решений», – это оптимальный размер конечного «дерева». Так, небольшое «дерево» может не охватить ту или иную важную информацию. Тем не менее трудно сказать, когда алгоритм должен остановиться, потому что невозможно спрогнозировать, добавление какого узла позволит значительно уменьшить ошибку. Эта проблема известна как «эффект горизонта». В то же время общая стратегия ограничения «дерева» сохраняется, т.е. удаление узлов реализуется в случае, если они не дают дополнительной информации. Необходимо отметить, что регулирование глубины «дерева» должно уменьшить размер обучающей модели «дерева» без уменьшения точности ее прогноза или с помощью перекрестной проверки. Есть много методов регулирования глубины «дерева», которые отличаются способом оптимизации производительности. Сокращение «дерева» когда может осуществляться сверху вниз или снизу вверх. Сверху вниз – «обрезка» начинается с «корня», снизу вверх – сокращается число «листьев». Один из простейших методов регулирования — уменьшение ошибки ограничения «дерева».

Метод «дерева решений» имеет несколько достоинств:

- Простота в понимании и интерпретации. Люди способны интерпретировать результаты модели «дерева решений» после краткого объяснения.

- Не требует подготовки данных. Прочие методы анализа данных требуют нормализации данных, добавления фиктивных переменных, удаления пропущенных данных.

- Способен работать как с категориальными, так и с интервальными переменными. Прочие методы работают лишь с теми данными, где присутствует лишь один тип переменных. Например, метод отношений может быть применен только с приминением номинальных переменных, а метод нейронных сетей – только с переменными, измеренными по интервальной шкале.

-Использует модель «белого ящика». Если определенная ситуация наблюдается в модели, то ее можно объяснить при помощи булевой логики. Примером «черного ящика» может быть искусственная нейронная сеть, когда результаты модели с трудом поддаются объяснению.

- Позволяет оценить модель при помощи статистических тестов. Это дает возможность оценить надежность модели.

- Является надежным методом. Метод хорошо работает даже в том случае, если были нарушены первоначальные предположения, включенные в модель.

- Позволяет работать с большим объемом информации без специальных подготовительных процедур. Данный метод не требует специального оборудования для работы с большими базами данных.

Однако у данного метода присутствуют и недостатки:

- Проблема получения оптимального дерева решений является NP-полной с точки зрения некоторых аспектов оптимальности даже для простых задач. Таким образом, практическое применение алгоритма «деревьев решений» основано на эвристических алгоритмах, таких как алгоритм «жадности», где единственно оптимальное решение выбирается локально в каждом узле. Такие алгоритмы не могут обеспечить оптимальность всего «дерева» в целом.

- Те, кто изучает метод «дерева решений», могут создавать слишком сложные конструкции, которые недостаточно полно представляют данные. Данная проблема называется проблемой «чрезмерной подгонки». Для того чтобы избежать данной проблемы, необходимо использовать метод регулирования глубины «дерева».

- Существуют концепты, которые сложно понять из модели, так как модель описывает их сложным путем. В этом случае мы имеем дело с непомерно большими «деревьями». Существует несколько подходов решения данной проблемы, например попытка изменить репрезентацию концепта в модели (составление новых суждений), или использование алгоритмов, которые более полно описывают и репрезентируют концепт (например, метод статистических отношений, индуктивная логика программирования).

- Для данных, которые включают категориальные переменные с большим набором уровней, больший информационный вес присваивается тем атрибутам, которые имеют большее количество уровней.

2.2 Анализ модели принятия управленческих решений методом дерева решений на примере одобрения кредита заемщику

Для финансирования проекта бизнесмену нужно занять 15 000 руб. сроком на один год. Банк может одолжить ему эти деньги под 15 % годовых или вложить в дело со 100%ным возвратом суммы, но под 9 % годовых. Из прошлого опыта банкиру известно, что 4 % таких клиентов ссуду не возвращают.

Что делать? Давать ему заем или нет? Решение 1 (по таблице доходов).

Максимизируем ожидаемый в конце года чистый доход, который представляет собой разность суммы, полученной в конце года и инвестированной в его начале. Таким образом, если заем был выдан и возвращен, то:

Чистый доход = ((15 000 + 15 %) – 15 000) = 2250 руб.

Далее рассчитывается ожидаемый чистый доход с учетом вероятностей:

ЧД 1 = ((15 000 + 2250)·0,96 + 0·0,04) – 15 000 = 1560 руб.

ЧД 2 = (15 000 + 1350)·1,0 – 15 000 = 1350 руб.

Результаты занесем в таблицу:

Таблица 1 - Чистый доход в конце года, руб.

Таким образом, если банк решает выдать заем, то максимальный ожидаемый чистый доход равен 1560 руб. Решение 2. «Дерево решений». В данном случае также используем критерий максимизации ожидаемого чистого дохода на конец года (рис. 2).

Рисунок 2 - «Дерево решений» банкира

Далее расчет ведется аналогично расчетам по таблице доходов. Ожидаемый чистый доход для вариантов А и В вычисляется следующим образом:

Для варианта А: Е (давать заем) = {(15 000 + 15 %)·0,96 + 0·0,04} – 15 000 = 1560 руб.

Для варианта Б: Е (не давать заем) = {(15 000 + 9 %)·1,0 – 15 000} = 1350 руб.

Поскольку ожидаемый чистый доход больше для варианта А, то принимается решение выдать заем.

Принятие решений – важнейшая часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, ставя цели и добиваясь их достижения, поэтому эффективность принимаемых руководством решений во многом определяет эффективность функционирования всего предприятия. Метод «дерево решений» – один из наиболее точных методов принятия управленческих решений (высока точность прогноза, сопоставимая с другими методами – статистикой, нейронными сетями). Он применим для любой сферы деятельности, для любого предприятия. Этот метод наглядно показывает альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций.

Заключение

Принятие решений является наиболее важным видом деятельности, осуществляемой менеджерами, и представляет собой единовременный акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий по достижению целей организации. Необходимость принятия решений обусловлена тем, что организации под влиянием изменений внешней среды вынуждены адаптироваться к изменяющимся условиям функционирования с помощью обратных связей – информации о состоянии объекта управления, представленной в виде отклонений параметров объекта управления от целей, эти отклонения называются проблемой.

Принятие решений – важнейшая часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, ставя цели и добиваясь их достижения, поэтому эффективность принимаемых руководством решений во многом определяет эффективность функционирования всего предприятия.

Принятие управленческих решений представляет собой определенный психологический процесс, который при этом зависит от различных социальных установок, от накопленного опыта и личностных ценностей.

Количественные показатели включают: комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы, включая сокращение расходов на управление; показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления: повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации руководителей; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Если в результате принятия и реализации решений удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Метод «дерево решений» – один из наиболее точных методов принятия управленческих решений (высока точность прогноза, сопоставимая с другими методами – статистикой, нейронными сетями). Он применим для любой сферы деятельности, для любого предприятия. Этот метод наглядно показывает альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций.

Библиография

1.Х.Андрейчиков, А. В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. - М.: Финансы и статистика, 2010.

2. Афопичкин, А. И. Управленческие решения в экономических системах / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко. - СПб.: Питер, 2013.

3. Гинзбург, А. И. Экономический анализ: Предмет и методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческих решений / A. И. Гинзубрг. - СПб.: Питер, 2012.

4. Глущенко, В. В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов / В. В. Глущенко, И. И. Глущенко. - М.: Крылья, 2011.

5 .Карданская, Н. Л. Принятие управленческого решения / Н. Л. Карданская. - М.: ЮНИТИ, 2011.

6. Кодин, В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / В. II. Кодин, С. В. Литягина. - М.: КиоРус, 2010.

7. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения / Б. Г. Литвак. - М.: Дело, 2008.

8. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2011.

9. Просветов, Г. И. Управленческие решения: задачи и решения / Г. И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2013.

10. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений / Э. А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ, 2010.

11. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2011.

12. Тебекин, А. В. Менеджмент организации / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - М.: КноРус, 2011.

13. Управление организацией : учебник / под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008.

14. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011.

15. Фатхутдинов, Р. Л. Управленческие решения : учебник / Р. А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2001.

16. Эддоус, М. Методы принятия решений / М. Эддоус, Р. Стэнфилд; пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007.

17. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2011.

1. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2011. ↑

2. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2011. ↑

3. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011. ↑

4. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2011. ↑

5. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2011. ↑

6. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2011. ↑

7. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2011. ↑

8. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2011. ↑

9. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2011. ↑

10. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2011. ↑

11. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2011. ↑

12. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011. ↑

13. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2011. ↑

14. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2011. ↑

15. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. – М., 2009. – 108 с. ↑