Построение эффективной структуры управления компанией (Теоретические аспекты исследования и совершенствования организационных структур управления предприятия)

Содержание:

Введение

Актуальность. Предприятия различных организационно-правовых форм функционируют в непрерывно меняющейся окружающей среде. Их эффективность, а в ряде случаев выживаемость во многом зависят от того, насколько они адаптированы к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны организационные структуры, какова способность к нововведениям, являющаяся основным признаком и критерием профессионализма руководителей при принятии ими управленческих решений. При возрастающей роли организационных структур управления, в том числе и малыми предприятиями, в современной экономической науке значение теоретического обобщения накопленного опыта явно недооценивается. Именно поэтому исследование данной проблематики представляется актуальным.

Цель работы – проведение анализа организационной структуры ООО «Флим» и разработка рекомендаций по ее совершенстованию.

Задачи работы:

• исследовать теоретические аспекты совершенствования организационных структур управления предприятием;
• дать оценку эффективности организационной структуры ООО «Флим»;
• разработать рекомендации, направленные на совершенствование организационной структуры ООО «Флим».

Предмет исследования – пути совершенствования организационных структур управления предприятием.

Объект исследования – ООО «Флим».

Научно-методической основой работы являются нормативные законодательные акты, научные, учебно-методические источники по рассматриваемой проблеме.

Глава 1. Теоретические аспекты исследования и совершенствования организационных структур управления предприятия

1.1.Понятие и принципы формирования организационных структур управления предприятиями

Особое место среди форм управления предприятием занимает организационная структура. Это объясняется тем, что понятие «организационная структура управления» тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой персонала и распределением полномочий. Эту структуру можно сравнить с базисом управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно. Этим объясняется актуальность изучения принципов и методов построения организационных структур, а также изучения тенденций изменения и оценки соответствия организационных структур задачам предприятий^[1].

В литературе по менеджменту приводится множество трактовок термина «организационная структура», что отражает сложность и многозначность этой категории. Так, В. Я. Горфинкель определяет термин «организационная структура» как схему взаимодействия должностей, функций и подчиненностей^[2]. По мнению И. И. Мазура и В. Д. Шапиро, «организационная структура – это распределение прав, полномочий и ответственности, структура подразделений и отдельных людей»; «… иерархия подчинения и связи структурных единиц, которые осуществляют бизнес-процессы»^[3]. С. В. Смирнов отмечает абстрактность термина «организационная структура» и дает следующее определение: «… это состав должностей и организационных единиц (подразделений) в организации, их сопряженность и взаимосвязанность, влияющие на мотивы индивидуального и группового поведения»^[4].

Таким образом, организационная структура предприятия – это системообразующий элемент предприятия как целостного организма, определяющий порядок его функционирования. Организационная структура, с одной стороны, формируется на основе структуры бизнес-процессов, а с другой – определяет эффективность бизнес-процессов. Организационная структура может способствовать или затруднять достижение целей предприятия, влиять на уровень организационной эффективности.

Ключевыми понятиями организационных структур, как отмечает Дж. К. Лафта, являются элементы, связи, уровни и полномочия^[5]. Между этими составляющими существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра остальных. Например, увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к значительному усложнению связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что является причиной снижения эффективности функционирования организации.

Каждая структура любой организации должна отвечать, независимо от поставленных целей, некоторым формальным требованиям. Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов выделяют следующие требования, предъявляемые к организационной структуре^[6]:

• формирование структуры должно основываться на принципе многоаспектности влияющих факторов;
• решение вопроса об объеме полномочий и принятия решений должно предопределять выбор типа структуры;
• проектирование структуры должно основываться на принципе экономичности;
• четкость и ясность структуры, при которых каждое подразделение, каждый ее работник должны четко знать, где они находятся и куда им обращаться за информацией, помощью или решением^[7];
• структура должна способствовать контролю, самоконтролю и мотивации;
• структура должна способствовать процессу рационального принятия решений;
• структура должна быть готовой к реакции на изменение внешних условий, способна к самообновлению;
• структура должна облегчать понимание каждым работником своих собственных целей (задач) и в целом миссии организации;
• структура должна способствовать созданию корпоративного духа^[8].

Организационная структура должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Это означает, что попытки слепо копировать организационные структуры, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата^[9].

Низкую эффективность организационных структур большинства отечественных предприятий можно объяснить следующими причинами:

• размытость управленческих функций и дублирование ответственности и полномочий руководителей различных подразделений;
• отсутствие делегирования полномочий;
• неудовлетворительная информационная поддержка деятельности предприятия;
• отсутствие «группы управления изменениями», которая ориентировала бы предприятие на проведение изменений по требованиям внешнего окружения^[10].

Устранение этих причин возможно путем реализации программы оптимизации организационной структуры предприятия. Оптимизация организационной структуры рассматривается Дж. Лафтой как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий^[11].

Необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает в следующих случаях: при существенных изменениях рыночной ситуации; при изменении целей и корректировке стратегий предприятия; при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает рост.

Оптимизация организационной структуры предприятия должна строиться на следующих принципах^[12]:

• обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка;
• обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;
• закрепление за структурными подразделениями предприятия организации и выполнения конкретных функций, осуществляемых предприятием, причем дублирование выполнения одних и тех же функций указанными подразделениями недопустимо;
• персонификация ответственности за организацию и выполнение каждой функции, осуществляемой предприятием;
• разработанные изменения следует закрепить в штатном расписании и положениях о структурных подразделениях предприятия наряду с основными направлениями деятельности, где приведены основные, производственные, вспомогательные и финансово-экономические функции управления предприятием^[13].

Оптимизации организационной структуры должна предшествовать комплексная диагностика функционирования предприятия и, в частности, анализ существующей организационной структуры^[14]. Сущность анализа организационной структуры предприятия заключается в исследовании существующих организационно-структурных единиц и их взаимосвязей. В качестве источников информации могут выступать организационная документация, наблюдения, интервью, анкетирование^[15]. Комплексная диагностика функционирования предприятия включает, по мнению В. Я. Горфинкеля:

• изучение внутренней информации на основе: штатного расписания; положений о структурных подразделениях и должностных обязанностях; приказов и распоряжений; внутреннего регламента (распорядка) деятельности; документации, регламентирующей управленческие процессы (стандарты, информационные схемы);
• интервьюирование сотрудников;
• аттестация рабочих мест и условий труда^[16].

Идеальная эффективность не достижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь затем повышает ее; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности. При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается изменению. Степень такого возврата может быть незначительной или критической, что связано с качеством разработок и их внедрения. При критической величине возврата повторная попытка оптимизации организационной структуры может не состояться из-за потери доверия со стороны персонала. Незначительный же возврат к старым методам работы свидетельствует об успешно проведенной оптимизации. Следует отметить, что внедрение изменений в организационной структуре значительно отличается от режима нормального функционирования предприятия. При разработке программы внедрения необходимо в большей степени ориентироваться на конкретную ситуацию, чем на классические методики управления. Это связано с тем, что внедрение изменений всегда сопровождается сопротивлением со стороны персонала^[17].

Таким образом, поиск эффективных организационных структур управления остается актуальной. Вместе с тем сама по себе оргструктура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая оргструктура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной оргструктуры^[18].

1.2. Методика оценки эффективности организационной структуры предприятия

Важной задачей управления в рыночных условиях является повышение эффективности работы предприятий, на что существенно влияет качество работы управленческого аппарата, результативность принимаемых им решений. Последнее зависит, прежде всего, от уровня организации управленческого процесса. В связи с этим возникает необходимость в определении эффективности организационной структуры управления предприятия, которое проводится с целью совершенствования элементов механизма управления и стимулирования высоких результатов деятельности подразделений предприятия, управленческого персонала^[19].

Наибольший эффект и высокое качество организационной структуры управления предприятием достигаются в том случае, когда используется система методов в комплексе. Рационально использовать следующие методы для оценки эффективности аппарата управления и его организационной структуры: методы анализа: системный, моделирование, корреляционно- регрессионный анализ; методы формирования структуры управления: системный подход, экспертно-аналитический; метод оценки структуры: расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности^[20].

Можно предложить следующий алгоритм оценки эффективности организационных структур.

Первый этап предполагает формирование набора показателей финансово-экономической деятельности предпринимательских формирований, которые позволяют оценить их финансовую и экономическую эффективность^[21].

На втором этапе формируются показатели эффективности системы и организационной структуры управления. С их помощью могут быть оценены организационная гибкость и способность предприятия адаптироваться к условиям изменяющейся внешней среды^[22].

На третьем этапе рассчитываются показатели рациональности и организационного взаимодействия системы управления, позволяющие оценить такие показатели как организованность системы управления, организованность взаимодействия между подсистемами системы управления, энтропию системы управления и коэффициент рациональности структуры управления^[23].

Наконец, на четвёртом этапе, осуществляется синтез, или процедура «гармонизации» всех показателей, исходя из поставленной перед предприятием цели и задач, что предполагает приведение всех структурных характеристик и характеристик функционирования предприятии к такому их значению, при котором был бы максимизирован заданный критерий. Итогом такой «гармонизации» может стать такая модель предприятия, которая в теории управления называется моделью предприятия, «минимизированного по ресурсам», или «умной организацией»^[24].

Основные показатели, которые могут быть использованы для оценки эффективности организационной структуры, представлены на рис. 1.

Показатели эффективности организационной структуры предприятия

Показатели финансово-экономической эффективности основной деятельности

1) темп и абсолютные показатели роста выпуска товаров, работ, услуг;

2) темп и абсолютные показатели роста прибыли (за минусом налогов);

3) темп роста (или снижения) издержек производства и обращения;

4) степень полноты уплаты налогов и отсутствия налоговой задолженности (в процентах к активам предприятия);

5) динамика и абсолютные значения показателей ликвидности предприятия (коэффициенты абсолютной, срочной и общей ликвидности);

6) динамика и абсолютные показатели коэффициентов: финансовой независимости, финансовой устойчивости, финансирования и обеспеченности собственными оборотными средствами;

7) динамика и абсолютный показатель рентабельности текущих активов;

8) динамика и абсолютный показатель рентабельности продаж

9) динамика и абсолютные показатели рентабельности собственного капитала и общей рентабельности

Показатели эффективности организационной структуры управления

1) объём выпуска товаров, работ и услуг на 1-го административно-управленческого работника (АУР), руб.;

2) объём выпуска товаров, работ и услуг на 1 руб. административно-управленческих расходов (АУРх), руб.;

3) прибыль на 1-го АУР, руб.;

4) прибыль на 1 руб. (АУРх), руб.;

5) прибыль на 1 руб. фонда оплаты труда и других выплат АУР, руб.:

6) рентабельность системы управления, в %;

7) рентабельность основной деятельности, в %;

8) рентабельность научно-производственной и инновационной деятельности, в %;

9) рентабельность инвестиционной деятельности, в %;

10) число работников основного производства на 1-го АУР, чел.;

11) коэффициент экономичности аппарата управления, ед.;

12) удельный вес АУР в среднесписочной численности работников предприятия, в %

Показатели рациональности и организационного взаимодействия системы управления

1) параметры системы и организационной структуры управления;

2) организованность системы управления, ед.;

3) энтропия системы управления, ед.;

4) количество информации в каждой подсистеме (элементе) системы управления, ед.;

5) организованность взаимодействия между подсистемами системы управления в организационной структуре предприятия, ед;

6) количество обращений к процедуре расчёта энтропии каждой подсистемы общей системы управления предприятия, ед.

7) коэффициент полноты реализации целей (задач) системой (элементом) управления, ед.;

8) коэффициент объективной необходимости целей, ед.;

9) коэффициент целевой направленности структуры управления, ед.;

10) коэффициент рациональности структуры управления, ед.

Рисунок 1. Система показателей эффективности функционирования и управления предприятием^[25]

Анализ представленных на рис. 1 показателей позволяет дать оценку действующей структуре управления, вявить проблемы ее функционирования и разработать рекомендации, направленные на ее совершенствование.

1.3. Направления совершенствования организационных структур управления предприятием

При формировании структуры управления необходимо одновременно учитывать множество факторов: требования рынка и стратегический выбор, цели и систему функций, технологические и производственные факторы, применение информационных систем и средств техники управления, объем работ и норму управляемости, принципы организации и методы управления, поведение, личность работника и другие. Группировка всех данных факторов представлена на рисунке 2. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий критерий, который практически зависит от особенностей ситуации и общей обстановки^[26].

Современная парадигма управления предполагает, что предпринимательское формирование способно изменять свою структуру управления, подстраиваться под внутренние и внешние условия функционирования. Данное положение основано на изменениях, во-первых, в поведении потребителя, во-вторых, в технологии, в-третьих, во внешней среде. В изменяющихся условиях создание организационных структур управления может происходить лишь на основе интереса и инициативы предпринимательских формирований^[27].

Предпринимательское формирование имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, то есть технологию производства и управления. Функционирование предпринимательского формирования происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов^[28].

Особенности и качество конструкции выпускающих изделий

Оборудование, оснастка, используемые сырье и материалы

Организационные факторы (уровень специализации, метод и тип производства и др.)

Технологические факторы

Организация производственного процесса

Производственная структура

Организационная структура

управления

Состав, объемы, трудоемкость и сложность управленческих работ, нормы управляемости

методы управления и

личностный потенциал

предпринимателя

Принципы формирования организационной структуры управления

Требования современного рынка

Стратегии и цели

Система управления

персоналом

Потребительские предпочтения потенциальных клиентов

Внешние

инвесторы

Мотивы совладельцев капитала предприятия

Степень рисков

Номенклатура выпускаемой продукции

Тип отрасли, специализации

Рисунок 2. Основные факторы, влияющие на формирование организационной структуры управления в системе предпринимательства^[29]

Механизм проектирования гибкой организационной структуры управления предпринимательским формированием, включает:

• определение круга лиц, заинтересованных в процессе структурных преобразований («администрация - трудовой коллектив», «администрация - внешние инвесторы», «администрация – государство»);
• изучение правовых основ и процедур различных механизмов реструктуризации;
• определение организационно-экономических механизмов формирования организационной структуры управления и границ их применения;
• формирование внешней среды.

Гибкие структуры способны изменяться в соответствии с требова­ниями среды ^[30].

Применение данного механизма позволит организациям скорректировать действующую организационную структуру согласно современным экономическим условиям страны и региона^[31]. Процесс оптимального внедрения нового структурного подразделения на предприятии должен включать в себя^[32]:

1. этапы разработки метода внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления предприятием: анализ инвестиционных возможностей; заполнение анкеты, расчет эффективности и целесообразности инвестиционных вложений, составление пакета органиграмм будущей организационной структуры управления предприятием; составление отчета о целесообразности внедрения нового структурного подразделения для руководства предприятия^[33];
2. этапы внедрения нового структурного подразделения: создание рабочих мест для руководителя предприятия и его подчиненных; разработка должностной инструкции для руководителя предприятия; обучение новых сотрудников предприятия; выпуск следующих приказов по предприятию: о формировании нового структурного подразделения; о назначении на должность руководителя нового подразделения; о назначениях на должности сотрудников новой структуры; разработка руководителем нового подразделения должностных инструкций для своих подчиненных; закупка материалов для функционирования нового подразделения^[34];
3. этапы эксплуатации вновь образованного структурного подразделения: запуск нового подразделения; целевое функционирование новой структуры; обеспечение ее функционирования (закупка необходимых ресурсов; проведение ремонтных работ в рабочих помещениях подразделения; обновление кадрового состава; повышение квалификации текущего кадрового состава); развитие и совершенствование подразделения.

Помимо перечисленных этапов формирования и эксплуатации нового структурного подразделения необходимо провести следующую подготовку всего предприятия для включения нового подразделения: продумать механизм прохождения финансовых потоков, проходящих через подразделение; создать предпосылки включения подразделения в общий документооборот предприятия и прочие связанные с ним мероприятия.

Индикаторами, показывающими состояние различных структурных единиц и их объединений, являются результаты проведения оценки эффективности организационной структуры управления предприятиями. Правильно подобранная методика внедрения структурных подразделений в организационную структуру управления предприятием является залогом успешного функционирования предприятия в современных рыночных условиях и обеспечивает реализацию его стратегических целей, ориентированных на долгосрочную перспективу.

Выводы

Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Флим»

2.1. Краткая характеристика ООО «Флим»

ООО «Флим» - современное производственное предприятие с пятнадцатилетней историей постоянного развития. На протяжении всех этих лет ООО «Флим» предлагает действительно качественную и надежную продукцию ТМ ГАРАНТ, максимально соответствующую меняющимся потребностям рынка и возрастающим желаниям потребителя.

Компания «Флим» имеет полный производственный цикл от исследовательского центра и конструкторско–технологической лаборатории до производственного комплекса и развернутой сети дистрибуции. Благодаря наличию собственного исследовательского центра, установочного участка и сборочного производства обеспечивается оперативное появление индивидуальной охранной системы на каждую авто новинку. Высочайшая точность изготовления замков обеспечивает их качественный монтаж и абсолютное соответствие конкретной модели автомобиля.

Вся продукция выпускаемая компанией «Флим» имеет патенты на изобретения, как противоугонных замков, так и отдельных их элементов, А так же сертификаты специальной лаборатории МВД и ФСБ России (г. Балашиха). Единственный продукт, качество которых подтверждено сертификатами учреждений столь высокого статуса.

Дилерская сеть: 26 региональных складов, 8 фирменных магазинов, более 600 представителей в России.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 3.

В ООО «Флим» существует линейн-функциональная структура управления. Данная структура образуется путем создания специальных служб при каждом линейном руководителе. Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством и Уставом. Высшим органом управления является его руководитель – генеральный директор. Он представляет интересы предприятия, заключает договора, трудовые соглашения, открывает в банках расчетные счета, распоряжается средствами организации, утверждает штаты и должностные инструкции, издает приказы и дает обязательные для всех работников указания.

Генеральный директор

Дирекция по персоналу и безопасности

Дирекция по маркетингу и сбыту

Финансовая дирекция

Дирекция по производству

Цех механической обработки

Отдел снабжения

Цех механосборочных работ

Производственный отдел

Служба главного инженера

Отдел электроники

Технологический отдел

Конструкторский отдел

Служба содержания зданий и сооружений

Ремонтная бригада

Отдел маркетинга и сбыта

Отдел по связям с общественностью

Служба IT

Отдел обслуживания информационных систем

Отдел разработки и сопровождения программного обеспечения

Рисунок 3. Организационная структура предприятия^[35]

Система управления ООО «Флим» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят функциональные подразделения и специалисты, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие процессы производства продукции

Основные показатели деятельности ООО «Флим» представлены в таблице 1.

Как видно из данных таблицы, прирост объема реализации в ООО «Флим» в 2017 г. к уровню 2016 г. составил 58 764 тыс.руб. (+21,63 %), и в 2016 г. к уровню 2015 г. составил 10 621 тыс.руб. (+4,07%). Рост объема продаж в денежном выражении обусловлен как увеличением объема продаж в натуральном выражении, так и увеличением цен на продукцию.

Расширение объема производства повлекло увеличение численности работников предприятия. Выработка на одного работающего в 2017 г. возросла по сравнению с 2016 г. на 96,43 тыс.руб. и составила 21,23 % к уровню 2016 г. Выработка имеет тенденцию роста. Таким образом, рост объема производства на предприятии в 2017 г. обусловлен как экстенсивными факторами (увеличением численности работников), так и интенсивными (ростом производительности труда).

Себестоимость в 2017 г. возросла на 57 136 тыс. руб. (+23,23 %) к 2016 г., и в 2016 г. возросла на 16,39 тыс.руб. (+7,10 %) к 2015 г. Затраты на 1 рубль реализации увеличиваются в 2017 г. на 0,01 рубль по сравнению с 2016 г., и на 0,03 рубля в 2016 г. по сравнению с 2015 г.. Факт увеличения затрат на рубль производства свидетельствует о том, что темпы роста полной себестоимости продукции в исследуемом периоде опережали темпы роста производства.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности

ООО «Флим» за 2015-2017 гг.^[36]

Наименование показателя	2015 г	2016 г	2017 г	Отклонения
				Абсолютные, (+, -)		Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
Объём реализации в стоимостном выражении, тыс.руб. в натуральном выражении, ед.	261058,04 341585	271679,06 365870	330443,12 412566	10621,02 24285	58764,06 46696	4,07 7,11	21,63 12,76
Численность работающих, чел. в т.ч. рабочих	58 30	59 31	60 31	1 1	1 -	1,72 3,33	1,70 -
Выработка одного работающего, тыс.руб. одного рабочего	4462,5 8587,4	4543,1 8570,3	5507,4 10391,3	80,60 -17,1	964,3 182,10	1,80 -0,20	21,23 21,25
Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,88	0,91	0,92	0,03	0,01	2,91	1,33
Прибыль от реализации, тыс.руб.	31403,03	25715,02	27343,04	-5688,01	1628,02	-18,11	6,33
Рентабельность продукции, %	13,67	10,45	8,27	-5,40	-2,18	-	-

Прибыль от реализации в 2015 г. составила 31 403 тыс.руб., в 2016 г. снизилась и составила 25 715 тыс.руб. Прибыль от реализации, полученная ООО «Флим» в 2017 г. составила 27 343 тыс.руб., что выше, чем в 2016 г., но ниже, чем в 2015 г. на 5 688 тыс.руб. Рентабельность продукции (услуг) имеет тенденцию к снижению вследствие увеличения затрат на 1 рубль реализации продукции.

Проанализировав основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО «Флим», можно говорить, что производственная ситуация улучшается, предприятие работает эффективно, имеет прибыль, темпы роста которой значительно повысились, а также увеличились темпы продукции. Основной доход предприятие получает от основной деятельности.

2.2. Анализ организационной структуры управления предприятием

На основе методики, изложенной в п. 1.2 курсовой работы проведен анализ эффективности организационной структуры ООО «Флим».

По данным таблицы 2 видно, что темпы роста объема выручки от продажи продукции в исследуемом периоде увеличилавется. Такая динамика отмечается и по абсолютным показателям роста объема выручки. Отметим положительный факт полноты уплаты налогов предприятия на протяжении всего исследуемого периода (задолженность по налогам отсутствует). Коэффициент абсолютной ликвидности и на начало, и на конец анализируемого периода находится ниже нормативного значения (0,2), что говорит о том, что значение коэффициента слишком низко и предприятие не в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов.

Таблица 2

Анализ эффективности организационной структуры управления за 2015-2017 г.г.^[37]

№	ПОКАЗАТЕЛИ	Ед. изм.	Абсолютное значение			Абсолютное изменение: +, –		Темп прироста, %
			2015	2016	2017	2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2015
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Показатели финансово-экономической эффективности основной деятельности
1	Темп роста объема выпуска продукции	%	101,10	104,07	121,63	2,97	17,56	-	-
2	Абсолютные показатели роста выпуска продукции	тыс. руб.	8765	10621	58764	1856	48143	21,18	453,3
3	Темп роста прибыли выпуска продукции	%	101,90	81,89	106,33	-20,01	24,44	-	-
4	Абсолютные показатели роста прибыли от выпуска продукции	тыс. руб.	876	-5688	1628	-6564	7316	-749,32	-
5	Темп роста полной себестоимости продукции	%	100,20	107,10	123,23	6,90	16,13	-	-
6	Степень полноты уплаты налогов	%	100,00	100,00	100,00	-	-	-	-
7	Коэффициент абсолютной ликвидности	-	0,018	0,020	0,021	0,002	0,001	11,11	5,00
8	Коэффициент промежуточной ликвидности	-	0,029	0,030	0,032	0,001	0,002	3,45	6,25
9	Коэффициент текущей ликвидности	-	0,790	0,810	0,811	0,020	0,001	2,53	0,12
10	Коэффициент автономии	-	0,19	0,18	0,17	-0,01	-0,01	-5,26	-5,56

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11	Коэффициент отношения заемных и собственных средств	-	4,32	4,50	4,86	0,18	0,36	4,17	8,00
12	Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств	-	1,77	1,94	2,03	0,17	0,09	9,60	4,64
13	Коэффициент отношения собственных и заемных средств	-	0,24	0,22	0,21	-0,02	-0,01	-8,33	-4,55
14	Коэффициент маневренности	-	-0,71	-0,87	-0,94	-0,16	-0,07	22,54	8,05
15	Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами	-	-0,22	-0,25	-0,25	-0,03	0	13,64	0
16	Коэффициент имущества производственного назначения	-	0,98	0,98	0,97	0	-0,01	0	-1,0
17	Коэффициент краткосрочной задолженности	-	0,78	,82	0,81	0,04	-0,01	5,13	-1,22
18	Коэффициент кредиторской задолженности	-	99,22	99,18	98,19	-0,04	-0,99	-0,04	-0,99
19	Рентабельность продаж	%	13,67	10,45	8,27	-5,40	-2,18	-	-

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Показатели эффективности организационной структуры управления
20	Объём выпуска продукции на 1-го административно-управленческого работника	тыс. руб.	32632,3	33959,9	41305,4	1327,6	7345,5	4,07	21,6
21	Объём продукции на 1 руб. административно-управленческих расходов	тыс. руб.	122,95	128,52	124,87	5,57	-3,65	4,53	-2,84
22	Прибыль на 1-го АУР	тыс. руб.	3925,38	3214,38	3417,88	-711,00	203,50	-18,11	6,33
23	Число работников основного производства на 1-го АУР	чел.	4,00	4,13	4,25	0,13	0,12	3,25	2,91
24	Удельный вес АУР в среднесписочной численности работников предприятия	%	13,80	13,56	13,33	-0,24	-0,23	-	-
Показатели рациональности и организационного взаимодействия системы управления
25	Организованность системы управления	ед.	2	2	2	-	-	-	-
26	Количество информации в каждой подсистеме (элементе) системы управления	ед.	165	188	192	23	4	13,94	2,13
27	Коэффициент целенаправленности структуры управления		0,034	0,034	0,034	-	-	-	-

На начало анализируемого периода значение показателя абсолютной ликвидности составило 0,020. На конец анализируемого периода значение показателя возросло, составив 0,021. Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Нормативное значение показателя - 0,6-0,8, означающее, что текущие обязательства должны покрываться на 60-80% за счет быстрореализуемых активов. На начало анализируемого периода значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 0,030. На конец 2017 г. значение показателя возросло, что можно рассматривать как положительную тенденцию, и составило 0,032. Коэффициент текущей ликвидности и на начало, и на конец анализируемого периода находится ниже нормативного значения 2, что говорит о том, что значение коэффициента достаточно низкое и предприятие не в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. На начало анализируемого периода значение показателя текущей ликвидности составило 0,810. На конец анализируемого периода значение показателя возросло и составило 0,811. Коэффициент автономии за 2017 г. снизился на -0,01 и на 31.12.2017 г. составил 0,17. Это ниже нормативного значения (0,5), при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия. Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг) за 2017 г. увеличился на 0,36 и на 31.12.2017 г. составил 4,86. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств за 2017 г. увеличился на 0,08 и на 31.12.2017 г. составил 2,03. Увеличение коэффициента является положительной тенденцией. Коэффициент маневренности за 2017 г. снизился на 0,07 и на 31.12.2017 г. составил -0,94. Это ниже нормативного значения (0,5). На конец анализируемого периода предприятие обладает легкой структурой активов. Доля основных средств в валюте баланса менее 40 %. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами за 2017 г. не изменился и на 31.12.2017 г. составил -0,25. Это ниже нормативного значения (0,6-0,8). Предприятие испытывает недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат.

Недостатки структуры управления представлены в таблице 3.

Таблица 3

Недостатки структуры управления ООО «Флим»^[38]

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования	Сложившиеся стереотипы в управлении	Привлечение специалиста на основе договора аутсортинга
В работе руководителей оперативные проблемы доминируют над стратегическими	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно. Низкий уровень автоматизации управленческого труда.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий. Создание группы по работе с дистрибьюторами в составе отдела маркетинга и сбыта. Внедрение системы «Quick Sales 2» для контроля эффективности работы менеджеров по продажам
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации	Недостаточный учет запросов потребителей.
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств руководителей	Объективный фактор	Правильный подбор руководящих кадров

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические.

Выводы

Организационная структура управления предприятия является достаточно рациональной. Однако, в ней выявлен ряд недостатков:

1) отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования. Причина заключается в сложившихся стереотипах в управлении;

2) в работе руководителей оперативные проблемы доминируют над стратегическими: недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням; вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно; низкий уровень автоматизации управленческого труда;

3) малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

Глава 3. Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование организационной структуры ООО «Флим»

Для совершенствования процесса управления взаимодействием между ООО «Флим» и потребителями продукции целесообразно расширить число посредников в цепочки поставки продукции, что позволит маркетинговой службе эффективно представлять информационные материалы целевой аудитории.

Взаимодействие производителей и потребителей на высокотехнологичном рынке имеет следующие особенности:

– производители формируют базовую ценность для потребителей, учитывая их требования;

– участники процесса взаимодействия не только формируют добавленную стоимость для потребителей высокотехнологичной продукции, но также создают и участвуют в обмене ценностями;

– на потребителя высокотехнологичной продукции оказывается двухуровневое воздействие со стороны производителей и со стороны участников сбытовой сети (рис. 4).

Учитывая, что каналам дистрибуции на рынке высокотехнологичных товаров принадлежит значительная роль в реализации интегрированной системы маркетинговых коммуникаций, необходимо создать механизм, дающий возможность оперативно влиять на продвижение продукции.

Высокотехнологичная продукция относится к дорогостоящим товарам, что обуславливает высокую информационную вовлеченность потребителя в процесс принятия решения о покупке, которая влияет на весь комплекс формирования интегрированной системы маркетинговых коммуникаций. Управление взаимодействием с потребителями в ООО «Флим» должно осуществляться не только в процессе предпродажного и продажного обслуживания, но и в процессе дальнейшей эксплуатации высокотехнологичной продукции потребителем. Для поддержки посредников (дистрибьюторов, дилеров) необходимо использовать организационные мотивирующие факторы.

Производитель – ООО «Флим»

Дилер

Рынок

Дистрибьютор

Требования к производителю

Коммуникационная активность ООО «Флим»

Обмен ценностями

Требования к дистрибьютору

Обмен ценностями

Коммуникации дистрибьютора

Добавленная ценность для потребителя

Рисунок 4. Взаимодействие ООО «Флим» и потребителей^[39]

Нами предлагается использовать группу сотрудников по развитию канала, занимающуюся поиском новых клиентов и направляющую их к посредникам. Общее число таких сотрудников – 2 работника в составе отдела маркетинга и сбыта.

В целях совершенствования управленческого контроля в ООО «Флим» предлагается внедрение системы Quick Sales 2, которая предоставляет возможность контроля показателей качества работы. Использование этих показателей позволяет своевременно корректировать деятельность менеджеров по продажам, объективно оценивать их усилия по решению поставленных задач и сравнивать деятельность различных менеджеров между собой.

Таблица 4

Возможности системы «Quick Sales 2»^[40]

Объект контроля		Показатели	Как это осуществляется в Quick Sales 2
1		2	3
Интенсивность работы сотрудников		Количество клиентов, находящихся в работе в данный момент	Модуль «Сделки», запрос по статусу сделки «Открыта»
		Число и структура типов работы, выполняемых сотрудником	Модуль «Клиенты», вкладка «Календарь», запрос по «типам заметок» и общему количеству заметок в истории за определенный период
		Прогноз объемов продаж	Модуль «Сделки», запрос по открытым сделкам по данному менеджеру или в целом, суммы по графам «Рубли, план»
Эффективность работы сотрудников		Расчет средней продолжительности сделки	Модуль «Сделки», запрос по всем закрытым за определенный период сделкам передается в MS Excel, и рассчитывается разность между датой начала и окончания сделок
		Доля сделок, закончившихся успехом	Модуль «Сделки», запрос по каждому менеджеру за определенный период, а затем то же самое, но с указанием статуса сделки «Успех»
		Оплата и отгрузка продукта	Модуль «Сделки», запрос по сделкам, имеющим дату отгрузки и задолженность по оплате, а также сделкам, по которым поступила полная оплата, но не отгружены товары (отсутствует дата накладной)
Выполнение обязательств		Размер дебиторской задолженности	Модуль «Сделки», расчет суммы и сроков дебиторской задолженности на основании открытых сделок, имеющих плановые суммы поступлений и отгруженные товары)
«Забытые» менеджерами клиенты	Выявление просроченных сделок обеспечиваемое механизмом контроля состояния сделок и этапов по дате начала и окончания		Модуль «Сделки», запрос по статусу «Открыта» «до определенной даты»
«Слабые» места в работе	Анализ причин отказов		Модуль «Сделки», запрос по статусу «Отказ», при необходимости дополнительного анализа - выгрузка в Excel
	Этапы, на которых менеджеры теряют клиентов		Модуль «Сделки», запрос по статусу «Отказ», флажок «Отображать этапы», при необходимости дополнительного анализа - выгрузка в Excel

Продолжение таблицы 4

1		2	3
	Динамика продаж по каждому виду товара по данному менеджеру или в целом		Модуль «Отчеты», при необходимости выбор менеджера или группы менеджеров на вкладке «Ограничения» по категории «Фамилия»

Поставщик системы: CRMProdyct, сайт: http://www.crm-product.ru/content.

Выводы

Таким образом, в целях совершенствования организационной структуры ООО «Флим» рекомендовано:

1) расширить число посредников в цепочки поставки продукции, что позволит маркетинговой службе эффективно представлять информационные материалы целевой аудитории. Предлагается использовать группу сотрудников по развитию канала, занимающуюся поиском новых клиентов и направляющую их к посредникам. Общее число таких сотрудников – 2 работника в составе отдела маркетинга и сбыта.

2) в целях совершенствования управленческого контроля в ООО «Флим» предлагается внедрение системы Quick Sales 2, которая предоставляет возможность контроля показателей качества работы. Использование этих показателей позволяет своевременно корректировать деятельность менеджеров по продажам, объективно оценивать их усилия по решению поставленных задач и сравнивать деятельность различных менеджеров между собой.

Заключение

Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

В ООО «Флим» образована линейно-функциональная структура управления. Данная структура образуется путем создания специальных служб при каждом линейном руководителе.

Организационная структура управления ООО «Флим» является достаточно рациональной. Однако, в ней выявлен ряд недостатков:

1) отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования. Причина заключается в сложившихся стереотипах в управлении;

2) в работе руководителей оперативные проблемы доминируют над стратегическими: недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням; вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно; низкий уровень автоматизации управленческого труда;

3) малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

В целях совершенствования организационной структуры ООО «Флим» рекомендовано:

1) расширить число посредников в цепочки поставки продукции, что позволит маркетинговой службе эффективно представлять информационные материалы целевой аудитории. Предлагается использовать группу сотрудников по развитию канала, занимающуюся поиском новых клиентов и направляющую их к посредникам. Общее число таких сотрудников – 2 работника в составе отдела маркетинга и сбыта.

2) в целях совершенствования управленческого контроля в ООО «Флим» предлагается внедрение системы Quick Sales 2, которая предоставляет возможность контроля показателей качества работы. Использование этих показателей позволяет своевременно корректировать деятельность менеджеров по продажам, объективно оценивать их усилия по решению поставленных задач и сравнивать деятельность различных менеджеров между собой.

Список литературы

1. Алехина О.И. Выбор оптимальной организационной структуры: рыночная, иерархическая структуры и гибридные формы // Стратегический менеджмент. 2016. № 3. С. 212-220.
2. Горфинкель, В.Я. Современный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. Я. Горфинкель. - М. : ИНФРА-М, 2016. - 413 с.
3. Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М. : Академия, 2016. - 280 с.
4. Лафта, Дж.К. Эффективность менеджмента организации [Текст] : учеб. пособие для вузов / Дж.К.Лафта. - М. : Русская Деловая Литература, 2016. - 320 с.
5. Лафта, Дж.К. Теория организации [Текст] : учеб. пособие для вузов / Дж.К.Лафта. - М. : Проспект, 2016. - 281 с.
6. Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний [Текст] : учеб. пособие для вузов / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро. - М. : Экономика, 2016. - 249 с.
7. Михалев Е.О. Анализ влияния отдельных факторов внешней среды на организационную структуру // Экономика. Управление. Право. 2015. № 7. С. 35-38.
8. Печиборщ Н.И. О методе проектирования организационных изменений в бизнес-структурах // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2015. № 3. С. 153-154.
9. Системы управления эффективностью бизнеса [Текст] : учеб. : учеб. пособие для вузов по направл. «Экономика» и экон. спец. / Н. М. Абдикеев [и др.] ; под науч. ред. Н. М. Абдикеева и О. В. Китовой. - М. : ИНФРА-М, 2016. - 281 с.
10. Смирнов, С.В. Организационное поведение [Текст] : учеб. : учеб. пособие для вузов по направл. «Экономика» и экон. спец. / С.В.Смирнов, Е.П.Мурашова. - М. : МГИУ, 2016. - 371 с.
11. Смоленцев, В. П. Управление системами и процессами [Текст] : учеб. для вузов по направл. «Конструкт.-технол. обеспечение машиностр. производств» / В. П. Смоленцев, В. П. Мельников, А. Г. Схиртладзе ; под ред. В. П. Мельникова. - М. : Академия, 2016. - 333 с.
12. Теория организации. Организация производства на предприятиях [Текст] : интегрир. учеб. пособие по спец. «Менеджмент орг.» / А. П. Агарков [и др.] ; под общ. ред. А. П. Агаркова. - М. : Дашков и К, 2016. - 259 с.
13. CRMProdyct, сайт: http://www.crm-product.ru/content.

1. Смоленцев, В. П. Управление системами и процессами [Текст]. - М.: Академия, 2016. – С. 102. ↑

2. Горфинкель, В.Я. Современный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. Я. Горфинкель. - М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 81. ↑

3. Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний [Текст] : учеб. пособие для вузов / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро. - М. : Экономика, 2016. - С. 74. ↑

4. Смирнов, С.В. Организационное поведение [Текст] : учеб. : учеб. пособие для вузов по направл. «Экономика» и экон. спец. / С.В.Смирнов, Е.П.Мурашова. - М. : МГИУ, 2016. – С. 112. ↑

5. Лафта, Дж.К. Теория организации [Текст] : учеб. пособие для вузов / Дж.К.Лафта. - М. : Проспект, 2016. – С. 60. ↑

6. Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М. : Академия, 2016. – С. 112. ↑

7. Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний [Текст] : учеб. пособие для вузов / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро. - М. : Экономика, 2016. - С. 78. ↑

8. Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М. : Академия, 2016. – С. 116. ↑

9. Смирнов, С.В. Организационное поведение [Текст] : учеб. : учеб. пособие для вузов по направл. «Экономика» и экон. спец. / С.В.Смирнов, Е.П.Мурашова. - М. : МГИУ, 2016. – С. 118. ↑

10. Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний [Текст] : учеб. пособие для вузов / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро. - М. : Экономика, 2016. - С. 84. ↑

11. Лафта, Дж.К. Теория организации [Текст] : учеб. пособие для вузов / Дж.К.Лафта. - М. : Проспект, 2016. – С. 63. ↑

12. Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М. : Академия, 2016. – С. 116. ↑

13. Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М. : Академия, 2016. – С. 116. ↑

14. Алехина О.И. Выбор оптимальной организационной структуры: рыночная, иерархическая структуры и гибридные формы // Стратегический менеджмент. 2016. № 3. С. 212-220. ↑

15. Смирнов, С.В. Организационное поведение [Текст] : учеб. : учеб. пособие для вузов по направл. «Экономика» и экон. спец. / С.В.Смирнов, Е.П.Мурашова. - М. : МГИУ, 2016. – С. 118. ↑

16. Горфинкель, В.Я. Современный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. Я. Горфинкель. - М. : ИНФРА-М, 2016. – С. 81. ↑

17. Горфинкель, В.Я. Современный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. Я. Горфинкель. - М. : ИНФРА-М, 2016. – С. 82. ↑

18. Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М. : Академия, 2016. – С. 116. ↑

19. Горфинкель, В.Я. Современный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. Я. Горфинкель. - М. : ИНФРА-М, 2016. – С. 86. ↑

20. Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М. : Академия, 2016. – С. 116. ↑

21. Алехина О.И. Выбор оптимальной организационной структуры: рыночная, иерархическая структуры и гибридные формы // Стратегический менеджмент. 2016. № 3. С. 212-220. ↑

22. Смирнов, С.В. Организационное поведение [Текст] : учеб. : учеб. пособие для вузов по направл. «Экономика» и экон. спец. / С.В.Смирнов, Е.П.Мурашова. - М. : МГИУ, 2016. – С. 118. ↑

23. Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М. : Академия, 2016. – С. 116. ↑

24. Лафта, Дж.К. Эффективность менеджмента организации [Текст] : учеб. пособие для вузов / Дж.К.Лафта. - М. : Русская Деловая Литература, 2016. – С. 100. ↑

25. Алехина О.И. Выбор оптимальной организационной структуры: рыночная, иерархическая структуры и гибридные формы // Стратегический менеджмент. 2016. № 3. С. 212-220. ↑

26. Горфинкель, В.Я. Современный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. Я. Горфинкель. - М. : ИНФРА-М, 2016. – С. 81. ↑

27. Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М. : Академия, 2016. – С. 116. ↑

28. Алехина О.И. Выбор оптимальной организационной структуры: рыночная, иерархическая структуры и гибридные формы // Стратегический менеджмент. 2016. № 3. С. 212-220. ↑

29. Михалев Е.О. Аналзи влияния отдельных факторов внешней среды на организационную структуру // Экономика. Управление. Право. 2015. № 7. С. 35-38. ↑

30. Горфинкель, В.Я. Современный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. Я. Горфинкель. - М. : ИНФРА-М, 2016. – С. 81. ↑

31. Печиборщ Н.И. О методе проектирования организационных изменений в бизнес-структурах // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2015. № 3. С. 153-154. ↑

32. Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М. : Академия, 2016. – С. 116. ↑

33. Системы управления эффективностью бизнеса [Текст] : учеб. : учеб. пособие для вузов по направл. «Экономика» и экон. спец. / Н. М. Абдикеев [и др.] ; под науч. ред. Н. М. Абдикеева и О. В. Китовой. - М. : ИНФРА-М, 2016. – С. 112. ↑

34. Теория организации. Организация производства на предприятиях [Текст] : интегрир. учеб. пособие по спец. «Менеджмент орг.» / А. П. Агарков [и др.] ; под общ. ред. А. П. Агаркова. - М. : Дашков и К, 2010. – С. 108. ↑

35. Составлено на основе положении о структурных подразделениях ООО «Флим». ↑

36. Составлено на основе отчетности ООО «Флим». ↑

37. Составлено на основе данных по ООО «Флим» ↑

38. Составлено автором. ↑

39. Составлено автором. ↑

40. CRMProdyct, сайт: http://www.crm-product.ru/content. ↑