Понятие, развитие и оценка трудового потенциала работника

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В современных условиях стабильное функционирование любого предприятия напрямую зависит от того, насколько эффективна его система менеджмента человеческих ресурсов, так как именно персонал обеспечивает предприятию конкурентоспособность и деловую репутацию на отраслевом рынке.

В этой связи немаловажное значение имеет то, насколько эффективны используемые на предприятии методы менеджмента человеческих ресурсов, его качественные характеристики и степень удовлетворенности трудом.

Постоянные изменения условий ведения бизнеса заставляют руководство предприятий и, в первую очередь, менеджеров по персоналу, внедрять в практику менеджмента человеческих ресурсов новые и адекватные условиям данного предприятия методы управления, которые непосредственно ориентированы на обеспечение взаимосвязи интересов персонала предприятия с интересами его учредителей, т.е. собственников.

В отличие от малых и средних предприятий управление персоналом крупной компании имеет существенные отличия и является достаточно сложным процессом со своей спецификой и особенностями.

Специфические черты менеджментакрупной компании обусловили необходимость унификации и стандартизации методов менеджмента человеческих ресурсов, т.е. разработки Стандартов обслуживания, Корпоративных кодексов поведения и др., а также широкому использованию информационных технологий в управлении персоналом.

Таким образом, выбранная тема выпускной квалификационной работы является достаточно актуальной. В современных условиях особенно остро встает проблема оптимизации системы менеджмента человеческих ресурсов крупной организации с филиальной сетью.

Степень разработанности проблемы. Проблемы менеджмента человеческих ресурсов рассмотрены в монографиях современных зарубежных авторов: Д. Гоулмана, Д. Пинка, Л. Лейхи, Р. Кигана, а также отечественных авторов: Маслова Е.В., Веснина В.Р., Барбарской М.Н., Егоршина А.П., Базарова Т.Ю. Исследования в области менеджмента человеческих ресурсов ряда ученых (Маслова Е.В., Веснина В.Р., Базарова Т.Ю. и др.) касаются общих аспектов менеджмента человеческих ресурсов, однако, до сих пор не предлагаются модели менеджмента человеческих ресурсов крупной организации с филиальной сетью.

Цель и задачи выпускной квалификационной работы. Целью исследования является совершенствование политики менеджмента человеческих ресурсов крупной компании. Основные задачи исследования, направленные на достижение цели:

– теоретико-методологические основы менеджментачеловеческими ресурасми;

– охарактеризовать особенности менеджмента человеческих ресурсов крупной компании АО «НЭСК-ЭЛЕКТРОСЕТИ»;;

– провести анализ кадрового состава и системы менеджмента человеческих ресурсов

– выявить проблемы в управлении персоналом компании, разработать и обосновать мероприятия по совершенствованию политики менеджмента человеческих ресурсов АО «НЭСК-ЭЛЕКТРОСЕТИ».

Объект и предмет исследования. В соответствии с целью и задачами выпускной квалификационной работы объектом исследования является система менеджмента человеческих ресурсов АО «НЭСК-ЭЛЕКТРОСЕТИ».

Предметом исследования – особенности менеджмента человеческих ресурсов крупного предприятия с филиальной сетью.

Теоретико-методологическая основа исследования. Теоретическую и методологическую основу исследования составляют научные положения, содержащиеся в трудах ведущих отечественных ученых в области менеджмента человеческих ресурсов и экономического анализа, а также монографии, научные статьи, прикладные разработки, труды общетеоретического и общеметодологического характера в области принятия управленческих

решений в управлении персоналом.

Информационно-эмпирическая база исследования. Информационной базой выпускной квалификационной работы служат теоретические разработки и другие исследования в области менеджмента человеческих ресурсов, данные официального сайта и внутреннего учета АО «НЭСК-ЭЛЕКТРОСЕТИ».

Практическая значимость выпускной квалификационной работы. Практическая значимость работы заключается в том, что предлагаемые мероприятий по совершенствованию политики менеджмента человеческих ресурсов АО «НЭСК-электросети могут быть использованы руководством АО «НЭСК-ЭЛЕКТРОСЕТИ» для повышения конкурентоспособности компании на региональном рынке.

1. Теоретико-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Понятие и сущность менеджмента человеческих ресурсов

Сегодня знания, умения, трудовые навыки, предприимчивость, инициатива, ценности и мотивация работников любой компании становятся все более важным стратегическим ресурсом. Совершенно очевидно, что управлять человеческими ресурсами организации должны компетентные специалисты – менеджеры по персоналу.

Прежде чем рассматривать человеческие ресурсы организации подробно, давайте определимся, что представляет собой организация, для чего она существует и какова ее структура.

Организация представляет собой группу людей, которые сознательно объединяются для достижения общей цели.

Организации – предприятия, банки, школы – окружают нас повсюду, без них просто невозможно представить себе привычную жизнь. Несмотря на различия сфер деятельности и специфики производственных процессов, все организации обладают схожими характеристиками^[1]:

• наличие целей;
• наличие ресурсов;
• зависимость от внешней среды;
• разделение труда;
• иерархия;
• управление;
• нормы и правила взаимоотношений.

Из всего перечня характеристик рассмотрим более подробно ресурсы (организационные ресурсы) – все то, что организация использует в своей жизнедеятельности.

Для осуществления хозяйственной деятельности (производства товаров или оказания услуг), любой организации нужны:

• человеческие ресурсы (персонал);
• капитал (здания, сооружения, оборудование);
• финансовые ресурсы (денежные средства);
• материалы (сырье, полуфабрикаты);
• технология (способы производства товаров и услуг);
• информация (документы, содержащие необходимые для организации сведения).

Из всех перечисленных ресурсов производить блага (товары и услуги) могут только люди. Все остальные ресурсы, которые мы перечислили, сами по себе бесполезны. Они ничего не создают и не смогут создать, пока человек не использует свой потенциал и не заставит эти ресурсы работать.

Если управление основано на административных методах (приказы, распоряжения, инструкции), то работников организации уместно характеризовать как «штаты», «кадры», «персонал» ^[2].

Если управление основано на кадровой политике, направлено на развитие сотрудников, раскрытие их трудового потенциала, то правильнее использовать термин «человеческие ресурсы».

Такое понимание роли сотрудников организации появилось не сразу. В связи с этим менеджер по кадрам или по персоналу превратился в HR-менеджера – специалиста по управлению человеческими ресурсами.

В российских компаниях все еще распространены должности менеджера по кадрам и менеджера по персоналу, а в организациях с небольшим штатом – менеджера по кадрам и заработной плате.

Состав персонала любой организации неоднороден. Дело в том, что даже в самой маленькой организации приходится выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются сотрудники, которые владеют разнообразными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие разные должности. По этим и некоторым другим признакам мы можем охарактеризовать статистическую и аналитическую структуру сотрудников организации.

Статистическая структура человеческих ресурсов организации отражает^[3]:

• виды деятельности;
• характер выполняемых функций;
• категорию должностей.

По видам деятельности организации выделяют:

• персонал основных видов деятельности, занятый созданием продукции, услуг, управлением или обслуживанием этих процессов (например, продавцы, специалисты, администрация);
• персонал неосновных видов деятельности, к которому относятся работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйств, подразделений социальной сферы (например, охрана, водители, уборщики).

Если в качестве признака рассматривать характер трудовых функций, сотрудники делятся на рабочих и служащих.

Рабочие создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Рабочие могут быть основными (участвуют в технологическом процессе создания основного продукта или услуги) и вспомогательными (работают в ремонтных, складских, транспортных подразделениях). К рабочим также относится младший обслуживающий персонал, который оказывает услуги, не связанные с основной деятельностью.

Служащие занимаются умственным, интеллектуальным трудом, осуществляют управление, выполняют административно-хозяйственные функции, бухгалтерские, юридические и другие виды работ.

Аналитическая структура человеческих ресурсов организации предполагает распределение персонала по профессиям, образованию, полу, возрасту, стажу работы.

Разделение сотрудников организации по уровню образования:

• высшее;
• незаконченное высшее (более половины срока обучения);
• среднее специальное;
• среднее общее;
• неполное среднее;
• начальное.

Такая группировка необходима менеджеру по персоналу – анализируя структуру человеческих ресурсов, он может оценить трудовой потенциал организации, ее способность к развитию и обновлению, выполнению более сложных задач, ее перспективы, и, как следствие, конкурентоспособность на рынке.

Человеческие ресурсы многогранны и уникальны, потому что уникален каждый человек в отдельности. Этим они, прежде всего, отличаются от других видов ресурсов – информационных, финансовых, технологических. Для большей наглядности рассмотрим основные характеристики человеческих ресурсов.

Управление человеческими ресурсами – это процесс воздействия работодателя на работников с помощью организационных, экономических и социальных мер, направленных на создание условий для использования их трудового потенциала ради достижения целей организации. Поэтому система менеджмента человеческих ресурсов необходима каждой организации, которая хочет добиться успеха в конкурентной борьбе на свободном рынке.

Ключевым звеном в процессе подбора персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Документированной основой для разработки таких требований будут должностная инструкция и профессиограмма.

Эффективное управление человеческими ресурсами помогает в короткие сроки достичь стратегических целей, создать условия для экономического роста и развития предприятия. Сотрудники рассматриваются в качестве основного объекта, позволяющего занять первые позиции в конкурентной борьбе. Из этой статьи вы узнаете: как организовать управление человеческими ресурсами; каковы основные функции менеджмента человеческих ресурсов; какие методики используются в сфере менеджмента человеческих ресурсов предприятия. Как организовать управление человеческими ресурсами Эффективное управление человеческими ресурсами влияет на все сферы деятельности предприятия. С помощью проработанной системы менеджмента доступно увеличить долю нематериальных и общих активов компании. Компетенция специалистов относится к важнейшему фактору, помогающему обеспечить лидирующие позиции и преимущества в конкурентной борьбе. Организация получает возможность выжить даже при усилении конкуренции в определенном сегменте рынка^[4].

Человеческие ресурсы организации относятся к наиболее важным. Создать новую продукцию, обеспечить контроль качества, упрочить экономическое положение предприятия невозможно без специалистов, способных качественно выполнять свою работу. Систематическое совершенствование и развитие, возможности и инициатива основных ресурсов безгранична. Поэтому и применение эффективной системы менеджментасчитается основой для решения долгосрочных задач, стоящих перед определенной компанией. Управление человеческими ресурсами относится к системе: стратегической разработки и дальнейшей реализации решений, связанных с регулированием трудовых отношений и занятости в пределах одной организации; создания условий для успешного функционирования компании, развития, роста и достижения поставленных целей.

Понятие человеческих ресурсов рассматривается с точки зрения развития кадровых решений, необходимых для дальнейшего успешного функционирования предприятия. Это нельзя сравнить с понятием менеджмента человеческих ресурсов. Такая характеристика чаще применяется при повседневной работе с кадрами.

Управление человеческими ресурсами включает: стратегический аспект, необходимый для решения принципиально новых или глобальных задач; типичные функции планирования; развитие индивидуальных способностей с учетом повышения квалификации; затраты в соответствии с бюджетом организации.

С точки зрения экономического подхода внимание уделяется технической подготовке. В рамках единой системы менеджмента человеческих ресурсов строго соблюдаются управленческие вертикали. Производится подразделение всех структур организации. Достигается баланс между системой менеджментаи степенью ответственности.

Человеческие ресурсы обладают интеллектом, способностью к систематическому совершенствованию профессионализма. А значит, являются самым важным и долговременным источником стабильного развития организации.

С точки зрения организационного подхода формируется новый взгляд на персонал организации. Сотрудники считаются не трудовым ресурсом, а человеческим. Уделяется особое внимание социокультурным и социопсихологическим аспектам. Реакция людей на внешнее и внутреннее управление эмоционально-ответственная^[5].

Гуманистический подход направлен на создание в организации культурного феномена. Совместная деятельность людей осуществляется с учетом основных ценностей компании. Уделяется особое внимание развитию корпоративной культуры.

Функции менеджмента человеческих ресурсов заключаются в практической основе принятия кадровых решений. Необходимо ставить четкие цели и задачи, учитывать все критерии и анализировать перспективы развития. Нельзя в качестве основы менеджментаприменять практику волевых решений или интуицию. Предварительно рекомендуется проводить оценку эффективности всех принимаемых решений, осуществлять стратегическое планирование, основываясь осмысленной миссией организации.

1.2 Понятие, развитие и оценка трудового потенциала работника

Трудовой потенциал работника представляет собой совокупность трудовых возможностей отдельно взятого конкретного человека, коллектива и общества в целом. Впервые это понятие в отношении к обществу стали применять в 80-90-е гг. ХХ века. Тогда мировые ученые принялись исследовать возможности организации предприятия в целом. Они выделили основные компоненты, которые влияют на формирование трудового потенциала. Это организованность, ассертивность, активность, состояние здоровья, профессионализм, свободное время. На самом деле, причин, влияющих на потенциал сотрудника, масса. Это объективные и субъективные понятия. Важно понимать, что трудовой потенциал является объединением духовных и физических качеств сотрудника.

Интересно, что трудовой потенциал является динамически развивающимся явлением. Он видоизменяется в соответствии с увеличением опыта, влиянием на человека факторов окружающей среды. Выделяют объективное снижение трудового потенциала, которое связано со старением человеческого организма, ухудшением состояния здоровья, снижением остроты интеллекта. Наоборот, повысить данный показатель можно с помощью получения образования, повышения квалификации.

Взаимодействие работников в процессе совместного труда повышает трудовой потенциал коллектива как единого целого. Естественно, каждый руководитель желает извлечь максимум возможностей своих сотрудников. Для этого грамотный руководитель старается создать все необходимые благоприятные условия, чтобы работники имели желание и возможность «выкладываться» на работе^[6].

Понятие потенциала всего трудового общества является более широким. Оно объединяет в себе возможность вовлечения трудоспособного населения страны в производство. Под таким населением подразумеваются мужчины в возрасте от 16 до 64 лет и женщины от 16 до 59 лет. Таковы объективные трудовые ограничения, которые напрямую влияют на потенциал персонала и организации.

В достаточной мере определить текущее состояние кадрового потенциала конкретной организации помогут периодические аттестации. Они позволяют установить соответствие кадрового потенциала коллектива объему, сложности и качеству выполняемых процедур, где каждый отдельно взятый человек играет особую роль. Для этого создается комиссия, которая определяет уровень возможности конкретной личности и предприятия в целом. Если потенциал организации достаточно велик, то перед руководителями встает необходимость создания оптимальных условий для продвижения по службе и расширения профиля производства.

Оценка трудового потенциала находится в компетенции менеджмента человеческих ресурсов, так что подобными вопросами на предприятии может заниматься не только непосредственно руководитель, но и менеджер по работе с персоналом^[7].

Пути повышения трудового потенциала не являются чем-то чересчур сложным и недостижимым. Для этого часто бывает достаточно просто изменить условия труда в лучшую сторону. Это значит, что можно поменять любой параметр, непосредственно оказывающий воздействие на человека, его жизнь и работоспособность.

Это могут быть, к примеру, участие работников в управлении предприятием, реализация программ продвижения по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все это значит, что грамотный работодатель, который радеет за собственное производство, должен не забывать стимулировать личностный потенциал работника своего предприятия, иначе оно никогда не будет работать в полную силу^[8].

Человеческий потенциал является ключевым, так как именно персонал и, в частности, менеджеры запускают в действие и используют другие ресурсы. Инвестиции в человеческий потенциал, как один из факторов производства, представляют собой долгосрочный процесс вложения средств в формирование личности специалиста. Такое вложение имеет довольно длительный срок окупаемости и часто бывает убыточным. Поэтому необходимо правильно подобрать все те инструменты, которые в наибольшей мере и в ближайшее время способствовали бы повышению трудового потенциала персонала предприятий туристической индустрии. Одним из наиболее действенных методов по эффективному управлению трудовым потенциалом в туристической организации и активизации его деятельности является мотивация персонала. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремится, выполняя определённую работу, можно таким образом организовать управление персоналом предприятия туристической индустрии, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей^[9].

Специалисты отмечают, что только 10-15% работников используют свой потенциал на 100%, остальным требуются стимулы и мотивация к труду. Сегодня имеется большое количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причём диапазон их постоянно растёт. Система материального и нематериального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности персонала и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Как показывает практика, наиболее эффективным фактором мотивации персонала является повышение заработной платы, возможность получения премий и льгот социального характера, что должны учитывать руководители туристических предприятий при планировании и внедрении более действенной системы мотивации персонала.

Кроме того, для того, чтобы вся эта система мотивации и стимулирования персонала эффективно функционировала, необходимо чётко знать и уметь грамотно оперировать^[10].

Мотивационными факторами, которые напрямую влияют на то, как сотрудник чувствует себя в коллективе, его материальное благосостояние, а также возможности воплотить свои идеи^[11].

Если же трудовой потенциал начал слабеть и сотрудники все же теряют интерес к собственной деятельности, то довольно действенным инструментом являются корпоративные выезды, совместные праздники, собрания по важным трудовым вопросам, тренинги и семинары по развитию персонала, которые в целом объединяют коллектив в единую команду.

Оценка возможностей сотрудников происходит не только с учетом его психофизических особенностей, но и при рассмотрении специальных условий труда. Необходимо учитывать специфику организации, территорию, где она расположена, отраслевую принадлежность, особенность производимой продукции. После того как все возможные факторы будут исследованы, можно переходить к разработке стиля руководства. Это позволит учесть и использовать человеческий фактор руководства на предприятии.

Существует количественная и качественная оценка потенциала. Количественно потенциал рассчитывается путем перемножения численности трудовых ресурсов на время в течение года. При качественном изучении рассматриваются изменения квалификации, эффективности производства, смена работников. Количественный и качественный подходы применяются к оценке потенциала коллектива в целом. На качественную составляющую влияет физическая подготовка коллектива и конкретного работника, интеллектуальная составляющая, которая включает в себя знания и умения, врожденные способности. Сюда относится и социальная составляющая, которая формируется в зависимости от окружения. Подобный инструментарий позволяет определить, насколько окупаются трудозатраты, то есть соотношение вложений и полученной прибыли^[12].

1.3. Методология менеджмента человеческих ресурсов

Методики менеджмента человеческих ресурсов предприятия направлены на создание всех условий и социальных предпосылок на обеспечение эффективной работы всех специалистов, правильность аттестации и подбора персонала. В основе таких решений заложены процессы: создания материальных, социальных предпосылок для стабильности обеспечения эффективной управленческой деятельности; стратегическая и инновационная деятельность, позволяющая осуществить развитие всей управленческой системы; переход от системы оперативного менеджментак методике, направленной на развитие и решение стратегических задач; применения систем и основ социоинженерной практики; активизацию ресурсов технико-технологического, финансового, информационного, материального направления. Процессы администрирования не рассматриваются в качестве активных инструментов менеджмента человеческих ресурсов. Основная работа переходит на менеджеров в сфере управления. Полноценная деятельность основана на: сканировании рынка труда; применении кадрового маркетинга; внешней и внутренней работе PR-службы; формировании стратегии в области кадровых решений; организации проектирования и реконструкции политики компании; налаживании всех основных систем коммуникации в пределах организации; наборе, подборе, расстановке персонала, создании кадрового резерва; продвижении кадров; эффективной системе оценки и аттестации; процессах адаптации; формировании управленческих и рабочих команд, работающих слаженно; изменении состава целевых групп; стимулировании процессов саморегуляции; пересмотре системы мотивации; создании условий для обучения и развития; формировании корпоративной культуры; работе по обеспечению идентификации сотрудника с организаций; организации систем оптимизации и стабильности продвижения кадров; психологической и социальной адаптации молодых специалистов; снятии социальной напряженности в коллективе; устранении психологических и производственных конфликтов.

Человеческие ресурсы должны рассматриваться в качестве основ развития и продвижения. Только тогда можно создать эффективную систему управления, которая поможет быстро достичь стратегических целей. Уделяя недостаточно внимания процессу развития и управления, ведет к негативным последствиям. В первую очередь в организации сразу активизируется процесс текучести кадров. А это приводит к необходимости дополнительных экономических затрат для решения кадрового вопроса. В концепцию менеджментачеловеческим ресурсами стоит включить самые эффективные методики. Для эффективности использования стоит воспользоваться следующими способами: усилением системы мотивации; систематическим пересмотром оплаты труда. Это основные и главные методики, позволяющие эффективно функционировать предприятию в условиях любого кризиса. Все остальные способы являются второстепенными. Человек должен четко осознать, что относится к наивысшей ценности. Только тогда можно рассчитывать на достижение конкретных долговременных целей^[13].

В основе методов менеджмента человеческих ресурсов организации заложены определения, которые рационально объединить в несколько групп:

1. Мотивационные. Процессы направлены на целевое изменение мотивации. Помогают достичь высокой отдачи; улучшить производительность. Считаются стержневыми функциями эффективного управления.

2. Дескриптивные дефиниции. Процессы направлены на повышение производительности, творческой отдачи, активности. Помогают сократить численность работников и управляющего персонала. Считаются вспомогательными методами эффективного руководства

3. Телеологические. Функциональная направленность процессов обеспечивает эффективность руководства. Помогают раскрыть главную цель и раскрыть ее через систему соответствующих функций. Позволяют определить количественные и качественные характеристики персонала.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции. Процессы сочетают характеристику важнейших целей и функций. Помогают обеспечить организацию качественными человеческими ресурсами. Сочетаются с методиками целенаправленного использования персонала.

Методы менеджмента человеческих ресурсов включают совокупность таких аспектов, как: административные; организационные; социально-психологические; экономические. Каждая организация разрабатывает специфические методики, помогающие обеспечить качественный кадровый состав, гарантировать высокую производительность труда, создать рациональную базу для повышения квалификации.

Административные методы менеджмента человеческих ресурсов в организации: организационное воздействие, инструкции, рекомендации, нормативы, дисциплинарное взыскания, штрафные санкции, угроза увольнения.

Распорядительные методы: приказы, нормативные документы. Стабилизирующие методы: профессиональные стандарты, должностные инструкции, внутренние нормативные акты, распоряжения.

Экономические методики менеджмента человеческих ресурсов:

1. В рамках организации: материальное поощрение и стимулирование.

2. В рамках государства: финансовые механизмы, действующие в рамках региона или страны.

3. Социально-психологические методы: мотивационное воздействие. Применяются все способы мотивационного воздействия – от психологических и косвенных материальных до материальных, в том числе создание групп и коллективов. Учитываются психотипы сотрудников, чтобы обеспечить благоприятный психологический климат внутри действующих групп. Привлечение сотрудников к участию в управлении, выдвижение предложений с учетом специфики работы организации помогает создать эффективную систему управления. Организация мероприятий, направленных на удовлетворение духовных и культурных потребностей способствует сплоченности коллектива Разработка этнических, социальных норм обеспечивает удовлетворенность внутри коллектива Разработка программ социальной защиты предполагает расширенное медицинское обслуживание, оплата питания, проезда, поддержка сотрудников с помощью льгот, дополнительных бонусов. Делегирование полномочий означает передачу полномочий, помогает каждому сотруднику получить представление о специфике и сложности выполнения трудовых обязанностей в разных должностях. Система санкций позволяет поддерживать дисциплину^[14].

На сегодняшний день управленцы используют совокупные методы и функции менеджмента человеческих ресурсов. Эффективность зависит от специфической особенности деятельности предприятия. Авторитарная система руководства предполагает применение административных методик. Государственные и муниципальные организации все чаще выбирают социально-психологические форматы. Экономические стимулы хорошо действуют там, где вся система менеджментаоснована на создании материальных стимулов, помогающих лучше других способов оказывать воздействие на высокую производительность трудовой деятельности. Что необходимо учитывать при разработке методов менеджмента человеческих ресурсов. В первую очередь специалистам в сфере менеджмента человеческих ресурсов необходимо учитывать, что трудовые ресурсы – это часть трудоспособного населения, обладающего интеллектуальными, физическими возможностями. Производить соответствующую продукцию, материальные блага или оказывать услуги невозможно без наличия потенциальной рабочей силы. Человеческие ресурсы относятся к основной ценности организации. Разработка эффективных систем руководства позволяет рассчитывать на результативность труда, конкурентоспособность. Сложная социотехническая система не может функционировать без квалифицированного персонала.

Независимо от уровня модернизации, оснащенности и технического обеспечения компании, человеческие ресурсы считаются основой экономического благополучия. Только с помощью персонала можно выполнить поставленные задачи.

Система методов руководства человеческими ресурсами даст сбой, если ее постоянно не совершенствовать и не дополнять методиками, актуальными в меняющихся условиях. Для полноценного, быстрого и эффективного решения текущих и стратегических задач необходимо учитывать следующие принципы: плановость разработки и изменения систем управления; научность в подходе; демократический централизм; единство всех распорядительных решений; личную ответственность главного управляющего лица компании; разработку методик эффективного поиска и отбора персонала; оптимальность соотношений проявления единоначалия или коллегиальности, в вопросах централизации или децентрализации в компании; оперативность всех систем управления: целевых, линейных или функциональных; осуществление систематического контроля по исполнению принятых решений^[15].

К базовым принципам совершенствования всей системы относится пересмотр: стимулирующих методов; вариантов поощрения; социальных факторов; качества трудовой деятельности; основ обучения; адаптации; поиска и подбора персонала. Успех организации зависит от качества трудовых ресурсов. Чтобы его обеспечить, необходимо организовать систему непрерывного профессионального обучения и повышения квалификации кадров. На это обращают внимание в первую очередь при пересмотре и корректировке всех методик управления. Основные методы менеджмента человеческих ресурсов рекомендовано пересматривать не реже одного раза в год.

Совершенствование системы проводится с применением таких методов, как: системный анализ; декомпозиция; структуризация текущих и стратегический целей; параметрический метод; экспертно-аналитический метод; опытный метод; балансовый метод. Для лучшего результата рационально использовать все методы в определенной последовательности или применять их комбинацию с учетом действующих изменений на рынке труда, в сфере экономики. На чем базируются принципы руководства человеческими ресурсами. При управлении человеческими ресурсами применяются методы и принципы, базирующиеся на разработке и актуализации: способов эффективного отбора персонала; дальнейшего обучения или повышения квалификации; поощрения и стимулирования; корпоративной культуры; социальных факторов. Управленцам стоит учитывать, нельзя недооценивать важность всех основных методик. Организация остается сильной, конкурентоспособной при изменениях условий на рынке труда, экономической нестабильности, если внутри компании действуют единые принципы управления, которые позволяют развиваться и добиваться поставленных целей^[16].

Принципы и методы менеджмента человеческих ресурсов пересматриваются с учетом действующей корпоративной культуры, роль которой нельзя недооценивать. Здоровая обстановка внутри коллектива считается залогом успеха и планомерного развития компании. Любые кризисные ситуации урегулировать проще там, где развитию и применению корпоративной культуры уделяется повышенное внимание. В следующую очередь стоит разработать такую систему мотивации и поощрения, которая действительно окажет стимулирующие воздействие и поможет повысить производительность труда. При совершенствовании основных методик руководства пересматривается система справедливой и своевременной оценки результатов труда. От системы административных методов руководства рационально осуществить постепенный переход к социально-психологическим или социально-экономическим. Такие принципы помогут сформировать группу единомышленников, костяк предприятия^[17].

Работоспособный коллектив состоит из специалистов, имеющих достаточный уровень образования, опыта. Поэтому отбору и найму персонала уделяют не меньшее внимание. На этом основана успешная работа компании. Все системы и методики пересматривают с определенной периодичностью. Меняют системы тестирования, структуру собеседования, анкетирования.

1.4 Основные принципы менеджмента человеческих ресурсов

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации.

К основным принципам менеджмента человеческих ресурсов относятся следующие^[18].

Принцип единоначалия и коллегиальности. Управленческие решения должны разрабатываться коллегиально, или коллективно. Это означает всесторонность их разработки с учетом мнений всех специалистов по комплексу вопросов. Принятое коллегиально (коллективно) управленческое решение доводится до исполнителей и воплощается в жизнь под персональную ответственность руководителя. Для каждого должностного лица устанавливается ответственность за выполнение определенных (точно установленных) функций.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации менеджмента человеческих ресурсов. Данный принцип является одним из важных и означает необходимость рационального, разумного сочетания централизованного и децентрализованного управления. На уровне государства это соотношение между центром и регионами, на уровне организации — соотношение прав и ответственности между руководителями и коллективом.

Принцип целенаправленности (или обусловленности функций целям организации). Функции менеджмента человеческих ресурсов формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с целями и потребностями организации, связанными с производством, обменом, распределением и потреблением товаров, продуктов, услуг.

Принцип оптимальности человеческих ресурсов — количество и состав подсистем управления, организационная структура, численность работников зависят от объемов производства, товаров, продуктов, услуг с учетом оптимального количества и трудоемкости функций управления.

Принцип комплексности. При построении системы менеджмента человеческих ресурсов следует учитывать комплекс факторов, воздействующих на систему управления: экономическое, социальное, психологическое состояние объекта управления, договорные связи, ценовые, тарифные, налоговые и правовые требования, связи с вышестоящими органами управления.

Принцип развития требует рассматривать систему менеджмента человеческих ресурсов в постоянном изменении и движении, в постоянном разрешении противоречий под влиянием системы внутренних и внешних детерминант.

Принцип преемственности. На первый план выступает преемственная связь человеческих поколений. Передача старшим поколением (руководителями, специалистами, менеджерами) младшему результатов практической и возникшей на ее основе познавательной теоретической и правовой деятельности, овладение младшим поколением этими результатами (знаниями, стандартами, нормами поведения, стилями и методами менеджмента человеческих ресурсов).

Принцип специализации. Он требует: а) разделения труда в системе менеджмента человеческих ресурсов руководителей, специалистов, менеджеров и работников; б) формирование отдельных групп, подразделений, специализирующихся на выполнении групп однородных функций.

Принцип непрерывности. Означает осуществление трудового процесса в управлении с минимальным числом перерывов или вообще без них. При этом не имеются в виду перерывы, обусловленные режимом труда и отдыха работников, а также технологией и организацией менеджментапроизводством.

Принцип ритмичности. Предполагает последовательное и равномерное чередование управленческих функций, операций и их элементов во времени. Систематическое повторение этих элементов через равные промежутки времени обеспечивает одинаковые ритмы (темпы) и скорость передачи информации, например посредством использования часовых или гибких графиков работы.

Принцип единства информационной базы. В системе менеджмента человеческих ресурсов должна не только накапливаться, но и постоянно обновляться информация, необходимая для решения всей совокупности задач управления. При этом основные массивы образуют информационную модель объекта управления.

Принцип ответственности. Выражается данный принцип в выполнении функций, принятых управленческих решениях, организационных, правовых нормах и правилах своего долга. Он проявляется в различных формах внутреннего и внешнего контроля и самоконтроля трудовой деятельности.

Принцип коммуникации — прямое, непосредственное общение между работниками коллектива (команды) обеспечивает понимание каждым командной цели и значимость своего вклада в ее достижение.

Распространенные ошибки в управление человеческими ресурсами заключаются в следующем: руководство компании уделяет повышенное внимание решению текущих оперативных вопросов, не сосредотачиваясь на программах долговременного планирования; в отношении занятости ориентация направлена на заключение бессрочных трудовых договоров, что может привести к низкой степени трудовой мобильности; не разрабатывается собственная политика в сфере подборе персонала, решение о приеме соискателя часто принимается на основе интуитивного восприятия руководителя; не разработаны основы и принципы планирования карьеры, персонал не стремится получить повышение; не доработаны системы оценки персонала и методики стимулирования; нет единой системы взаимодействия, развитию корпоративной культуры уделяется недостаточное внимание; не организован процесс обмена информацией; не развита структура наставничества, когда более опытные специалисты берут шефство над новичками. Все это приводит к неэффективности менеджмента человеческих ресурсов. В компании продолжается высокая текучесть кадров. Тратятся немалые средства на поиск и подбор персонала, обучение и повышение квалификации^[19].

Развитие функции менеджмента человеческих ресурсов заключается в следующем: проводится систематизированный отбор при наборе персонала; уделяется повышенное внимание системе адаптации; разрабатывается методика оценки и аттестации; осуществляется обучение и развитие, повышение квалификации; создаются благоприятные условия для планирования карьеры; обеспечивается безопасность; прорабатывается система поощрений, выплаты компенсаций, пособий; регулируются трудовые отношения; анализируется и проектируется весь рабочий процесс с учетом основ стратегического планирования.

Управление человеческими ресурсами осуществляется под влиянием характеристик внутренней и внешней среды, динамичностью, сложностью и обеспеченностью процессов. Под обеспеченностью рассматривается Соотношение материальных, финансовых и трудовых показателей. Избыток приводит к нерациональности использования и снижению эффективности работы. Недостаток выражается в конфликте интересов внутри коллектива и между разными структурными подразделениями. Экономия на персонале приводит к недостатку рабочей силы, увеличению количества брака, к некачественной и непродуктивной работе. Функционирование предприятия в условиях социальной напряженности влечет за собой негативные экономические последствия. Под динамичностью внешней и внутренней среды рассматривается Управление ресурсами человека с учетом степени подвижности в ответ на меняющиеся условия. Такие перемены могут происходить в области технологических процессов, стратегий подбора, вопросах стимулирования, мобильности и адаптации. Под степенью сложности рассматривается Уровень конкуренции на региональном рынке услуг или продукции. Большое количество конкурентов способствует агрессивности политики на рынке. Это откладывает отпечаток на все системы управления. Кадровые службы вынуждены систематически анализировать ситуацию и обеспечивать взвешенные решения в области усовершенствования систем отбора персонала. Удержать ценные человеческие ресурсы можно с помощью пересмотра систем оплаты труда, стимулирующих выплат и пересмотра социальной политики организации.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ АО «НЭСК-ЭЛЕКТРОСЕТИ»

2.1 Общая характеристика компании

Акционерное общество «НЭСК-электросети» создано 29 декабря 2007 года на основании решения Годового общего собрания акционеров АО «Независимая энергосбытовая компания Краснодарского края» (АО «НЭСК») от 29 июня 2007 года.

В соответствии с требованиями федерального законодательства было произведено разделение деятельности по оказанию услуг по передаче электрической энергии с деятельностью по производству и купле-продаже электроэнергии. Для достижения этой цели была проведена реорганизация в форме выделения из АО «НЭСК» отдельного юридического лица ‒ АО «НЭСК-электросети».

Высшим органом менеджментаАО «НЭСК-электросети» является общее собрание акционеров. Компетенция Общего собрания акционеров определяется Уставом АО «НЭСК-электросети» и действующим законодательством Российской Федерации.

Совет директоров является постоянно действующим органом менеджментаАО «НЭСК-электросети», осуществляющим руководство деятельностью АО «НЭСК-электросети».

Генеральный директор является Единоличным исполнительным органом АО «НЭСК-электросети» и подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров АО «НЭСК-электросети».

В настоящее время АО «НЭСК-электросети» является одной из лидирующих сетевых компаний на территории Краснодарского края по объему оказываемых услуг по передаче электрической энергии.

На все виды деятельности АО «НЭСК-электросети» имеет лицензии.

Основные виды деятельности АО «НЭСК-электросети» представлены

на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 ‒ Виды деятельности АО «НЭСК-электросети» [33]

Миссия АО «НЭСК-электросети» – надежная, бесперебойная и безопасная передача электрической энергии потребителям, эффективное использование и увеличение распределительно-сетевых активов Общества, а также обеспечение их надежности. В соответствии с данной миссией определены основные стратегические цели и задачи АО «НЭСК-электросети» (рисунок 2.2). Миссия АО «НЭСК-электросети» – надежная, бесперебойная и безопасная передача электрической энергии потребителям, эффективное использование и увеличение распределительно-сетевых активов Общества, а также обеспечение их надежности.

В соответствии с данной миссией определены основные стратегические цели и задачи АО «НЭСК-электросети» (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 ‒ Основные стратегические цели и задачи АО «НЭСК-электросети»

Акционерное общество «НЭСК-электросети» имеет в своем составе исполнительный аппарат, 25 территориально рассредоточенных филиалов в

Краснодарском крае и представительство в г. Москве.

В 2017 году организационная структура АО «НЭСК-электросети» не изменилась и остается линейно-функциональной управленческой структурой с вертикальными оперативно-производственными связями. Структура обеспечивает проведение анализа, а также решение производственных задач, находящихся в компетенции филиала или одной службы (отдела).

На рисунке 2.3 представлена структура менеджментаАО «НЭСК-электросети».

Общее

собрание акционеров

Совет директоров

Генеральный директор

Исполнительный аппарат Общества

Филиалы Общества

(25 филиалов)

Представительство

в Москве

Рисунок 2.3 ‒ Структура менеджментаАО «НЭСК-электросети»

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах структуры обеспечена рациональная относительная автономность филиалов и взаимодействие между иерархическими звеньями структуры по вертикали, а также между относительно автономными звеньями, что согласуется с основными задачами, решаемыми АО «НЭСК-электросети».

В существующей структуре Общества управление по вертикали и управление по горизонтали может осуществляться по различным каналам (административно-производственным, финансово-экономическим, правовым,

кадровым и т.д.).

Исполнительный аппарат осуществляет централизованное управление, контроль и координацию работы филиалов по таким направлениям как: техническое, логистика и материально-техническое обеспечение, транспорт электроэнергии, имущественные отношения, экономика, в том числе тарифы и ценообразование, финансы, бухгалтерский, налоговый и управленческий учет, корпоративное управление, управление делами, в том числе управление персоналом, организация управленческой деятельности, делопроизводство документационное обеспечение, электронный документооборот, контроль и проверка исполнения документов, административно-хозяйственное обеспечение, безопасность и контроллинг.

Эффективную и надежную работу Общества обеспечивают более 3 000 специалистов, служащих и рабочих, состоящих в штатах головной организации, а также в 25 филиалах АО «НЭСК-электросети».

С 2011 года по настоящее время проводится комплекс научно исследовательских работ (НИР) по теме «Повышение эффективности работы электросетевого комплекса АО «НЭСК-электросети».

2.2 Анализ состава, динамики и эффективности использования персонала

Цель анализа трудовых ресурсов – выявление резервов более рационального их использования, повышения производительности труда и эффективности использования фонда заработной платы.

Информационную базу анализа составляет статистическая отчетность предприятия.

Первым этапом анализа является оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами, в том числе по категориям работников и качественному составу.

В таблице 2.2 представлены данные о численности и составе персонала АО «НЭСК-электросети».

Таблица 2.2 ‒ Численность и состав персонала АО «НЭСК-электросети»

Категории персонала	На конец года, чел.		Абсол. изм.	Темп роста, %
	2016	2017
Руководители	554	564	10	101,8
Специалисты	902	918	16	101,8
Служащие	65	59	- 6	90,8
Рабочие	1816	1812	-4	99,8
Всего	3337	3353	16	100,5

Как видно из таблицы 2.2 в 2016 году численность персонала АО «НЭСК-электросети» составила 3 337 человек, в том числе: руководителей – 554, специалистов – 902, служащих – 65, рабочих – 1 816 человек.

В 2017 году численность персонала АО «НЭСК-электросети» составила 3 353 человека, в том числе: руководителей – 564, специалистов – 918, служащих – 59, рабочих – 1 812 человек.

Как видно из таблицы численность персонала компании выросла на 0,5%, а структура персонала практически не изменилась.

На рисунке 2.6 представлена динамика персонала по категориям, а на

рисунке 2.7 – структура персонала АО «НЭСК-электросети» по категориям.

Рисунок 2.6 ‒ Динамика персонала АО «НЭСК-электросети» по категориям, чел.

Рисунок 2.7 ‒ Структура персонала АО «НЭСК-электросети» по категориям, %

Особое внимание при анализе уделяется качественному составу персонала.

Для анализа качественного состава используем данные Годового отчета АО «НЭСК-электросети» за 2016 и 2017 годы.

В 2017 году среднее специальное и высшее профессиональное образование имеют 2 571 работника компании; среднее, неполное среднее образование – 736 человек, в основном, это рабочий персонал, второе высшее профессиональное образование – 44 человека и ученую степень имеют 2 работника.

На рисунке 2.9 представлена структура персонала по уровню образования в 2017 году.

Рисунок 2.9 ‒ Структура персонала по уровню образования в 2017 году, %

2.3 Эффективность использования человеческих ресурсов АО «НЭСК-электросети»

Эффективность использования персонала характеризуют соотношение индексов роста средней заработной платы персонала и производительности труда на предприятии.

В таблице 2.3 представлены данные для анализа эффективности использования персонала АО «НЭСК-электросети».

Как видно из таблицы 2.3, в 2017 году наблюдается значительный рост годового фонда заработной платы по сравнению с 2016 годом. Данный рост произошел за счет двух факторов: увеличения средней численности персонала, но, в первую очередь, за счет роста в 2017 году средней заработной платы. Рост средней заработной платы персонала АО «НЭСК-электросети» в 2017 году составил 21,3%.

Таблица 2.3 ‒ Данные для анализа эффективности использования персонала АО «НЭСК-электросети»

Показатели	2016 год	2017 год	Изменение
			Абс.вел.	%
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	7 866 117	8 519 841	653 724	8,315
2. Средняя численность персонала, чел.	3337	3353	16	0,5
3. Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	1 030 667	1 256 570	225903	21,9
4. Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс. руб.	2357,24	2540,96	183,72	7,79
5. Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.	308,86	374,76	65,9	21,3
6. Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс.руб.	25,74	31,23	5,49	21,3

Эффективность использования персонала характеризует превышение темпов роста производительности труда над ростом средней заработной платы персонала.

Как видно из таблицы 2.3, наблюдается опережающий рост средней заработной платы по отношению к росту среднегодовой выработки. Это свидетельствует о том, что соотношение между ростом производительности труда и средней заработной платой значительно изменилось.

Однако, рост средней заработной платы персонала является одной из главных целей кадровой политики АО «НЭСК-электросети» и, поэтому сложившееся соотношение между ростом производительности труда и средней заработной платой приемлемо для компании.

Следует отметить, что средняя заработная плата по Краснодарскому краю в 2017 году составила 28174 руб., следовательно, средняя заработная плата персонала АО «НЭСК-электросети» выше, чем в среднем по краю.

2.4 Анализ кадровой и социальной политики АО «НЭСК-электросети»

Построение кадровой политики АО «НЭСК-электросети» основывается на совокупности принципов, форм и методов сохранения, укрепления и развития кадрового потенциала, создания квалифицированного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Основными целями кадровой политики Общества являются: создание условий для максимального раскрытия потенциала персонала, эффективное использование персонала, как ресурса для достижения поставленных целей и получения максимальной отдачи от инвестиций в персонал, улучшение качества и эффективности труда.

Кадровая политика АО «НЭСК-электросети» ставит перед собой следующие приоритетные направления: [35]

– управление персоналом;

– подбор и расстановка персонала;

– кадровый учет;

– оценка персонала;

– развитие персонала;

– мотивация и стимулирование персонала, оплата труда;

– управление условиями труда и дисциплиной труда.

Одной из главных задач кадровой политики в 2017 году являлось развитие персонала за счет приобретения знаний и навыков для обеспечения качественной и эффективной работы АО «НЭСК-электросети».

При выборе учреждений для получения дополнительного образования и повышения квалификации приоритет отдается государственным образовательным учреждениям, а также коммерческим организациям, имеющим государственную аккредитацию.

В 2017 году различные программы и курсы повышения квалификации прошли 1505 человек.

На рисунке 2.10 представлены направления обучения и повышение квалификации персонала.

Рисунок 2.10 ‒ Направления обучения и повышение квалификации

персонала, %

АО «НЭСК-электросети» уделяет особое внимание социальной политике, учитывающей интересы работников Общества. Социальная политика осуществляется на основании Коллективного договора.

Действующая в Обществе система оплаты труда регулирует заработную плату работников в зависимости от их квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы и отражается в

Коллективном договоре.

Коллективный договор в АО «НЭСК-электросети» заключен на основании Трудового кодекса РФ, Отраслевого тарифного соглашения в электроэнергетике РФ и иных нормативно-правовых актов, содержащих нормы трудового права.

Премирование работников производится согласно следующим действующим положениям о премировании: [36]

– Положение о премировании за результаты производственной и финансово-экономической деятельности работников Исполнительного аппарата АО «НЭСК-электросети»;

– Положение о премировании за результаты производственной и финансово-экономической деятельности работников филиалов;

– Положение о премировании персонала филиалов за выявление

неучтенного потребления электроэнергии;

– Положение о премировании высших менеджеров АО «НЭСК-электросети».

Коллективным договором предусмотрен ряд льгот, гарантий и компенсаций, в том числе: [36]

– материальная помощь в связи с достижением права на пенсионное обеспечение (по возрасту, инвалидности, за выслугу лет);

– единовременная выплата работникам, удостоенным отраслевых наград;

– ежемесячная доплата работникам, удостоенным отраслевых почетных званий;

– материальная помощь к ежегодному оплачиваемому отпуску;

– компенсационные выплаты работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком;

– частичная компенсация стоимости санаторно-курортных путевок один раз в календарном году работникам;

– ежемесячная выплата материальной помощи неработающим пенсионерам;

– единовременная материальная помощь при увольнении в связи с призывом на срочную военную службу.

Совершенствование системы морального и материального стимулирования персонала было и остается важнейшим направлением деятельности АО «НЭСК-электросети».

Проводятся мероприятия, направленные на развитие сплоченности коллектива, командного духа и корпоративной культуры: празднование Дня защитника Отечества, празднование Международного женского дня 8 Марта, празднование профессионального праздника Дня энергетика.

За образцовое выполнение своих трудовых обязанностей, повышения производительности труда, продолжительную безупречную работу, новаторство, инициативность и другие профессиональные успехи применяются следующие виды поощрения работников: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком.

В целях повышения социальной защищенности персонала, АО «НЭСК-электросети» обеспечивает качественным медицинским обслуживанием работников, чья производственная деятельность связана с риском для жизни либо с вероятностью приобретения профессиональных заболеваний.

АО «НЭСК-электросети» заботится о долгосрочной перспективе и уделяет внимание подрастающему поколению как стратегическому резерву кадров.

Охрана жизни и здоровья работников – это первостепенная задача руководства АО «НЭСК-электросети». В АО «НЭСК-электросети» активно ведется работа по профилактике производственного травматизма. Во всех филиалах большое внимание уделяется вопросам охраны труда, сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности.

В целом, социальная работа АО «НЭСК-электросети» направлена на развитие социального партнерства, повышение социальной защищенности сотрудников и создает перспективы для развития компании.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПОЛИТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ АО «НЭСК-ЭЛЕКТРОСЕТИ»

3.1 Определение проблем и выбор направлений совершенствования политики менеджмента человеческих ресурсов компании

В целом анализ системы менеджмента человеческих ресурсов АО «НЭСК-ЭЛЕКТРОСЕТИ» показал, что стратегия менеджмента человеческих ресурсов определяется стратегией развития компании в целом, а основой работы с персоналом следует считать совокупность социальной и кадровой политики.

Построение кадровой политики АО «НЭСК-ЭЛЕКТРОСЕТИ» основывается на совокупности принципов, форм и методов сохранения, укрепления и развития кадрового потенциала, создания квалифицированного высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Социальная политика АО «НЭСК-электросети» направлена на развитие социального партнерства, повышение социальной защищенности персонала и создает перспективы для развития компании в целом.

Действующая в Обществе система оплаты труда регулирует заработную плату работников в зависимости от их квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы.

Премирование работников производится согласно действующим положениям о премировании, также Коллективным договором предусмотрен ряд льгот, гарантий и компенсаций.

При этом средняя заработная плата персонала АО «НЭСК-электросети» в 2017 году была выше, чем в среднем по Краснодарскому краю. Особое внимание уделяется развитию персонала за счет приобретения знаний и навыков для обеспечения качественной и эффективной работы АО «НЭСК-электросети».

Также следует отметить, что в компании ведется подготовка кадрового

резерва из числа специалистов, прошедших целевую квалификационную подготовку, на замещение должностей руководящего состава и ведущих специалистов Исполнительного аппарата АО «НЭСК-электросети» и руководителей филиалов, расположенных в городах и районах Краснодарского края.

Для анализа проблем и выбора направлений совершенствования политики менеджмента человеческих ресурсов компании «НЭСК-ЭЛЕКТРОСЕТИ» в период преддипломной практики автором было проведено анкетирование сотрудников Геленджикского филиала АО «НЭСК-электросети».

Анкетирование всех сотрудников проводилось в форме анонимного опроса. Для опроса была использована анкета, размещенная на сайте HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров (Приложение Б).

Вопросы составлены таким образом, чтобы ранжировать потребности респондентов и степень их личной мотивации труда.

Все вопросы были разделены на 5 категорий: удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда; микроклимат в коллективе; возможность приобретения профессионального опыта и карьерного роста; уважение и признание со стороны руководителей.

Ответы работников на предлагаемые в анкете вопросы позволили установить наиболее важные мотивационные факторы и степень их ранжирования для удовлетворения потребностей.

Результаты анкетирования приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Результаты исследования личной мотивации труда работников АО «НЭСК-Электросети»

Вопросы	%
Удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда	76,0
Уважение и признание со стороны руководителей	5,5
Хороший микроклимат в коллективе	6,7
Возможность приобретения профессионального опыта	4,0
Продвижение по службе (карьерный рост)	7,8

Результаты исследования личной мотивации труда работников Геленджикского филиала АО «НЭСК-электросети» приведены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Результаты исследования личной мотивации труда работников Геленджикского филиала АО «НЭСК-Электросети»

По результатам анкетирования выявлено, что 76,0% работников на первое место поставили удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда, 5,5% предпочтение отдали стилю, методам менеджментаи отношению с руководством, т.е. уважение и признание со стороны руководителей, а 4% – возможности приобрести профессиональный опыт.

Стремление к продвижению по службе в качестве основного мотиватора отметили 7,8% работников, а хороший микроклимат в коллективе в качестве первостепенного мотивационного фактора отметили 6,7% работников.

Помимо этого, были получены ответы и на другие вопросы. Так, по вопросу наличия на предприятии возможности профессионального роста 68,0% из числа опрошенных отметили, что такая возможность имеется, а переход на другую работу даже при той же заработной плате отвергли почти все сотрудники.

Следовательно, руководство АО «НЭСК-электросети» первостепенное

значение придает формированию высококвалифицированных специалистов и стабильному материальному вознаграждению за результативность труда.

Все работники исследуемого предприятия вполне уверены в стабильности своей работы, чувствуют себя частью коллектива, хотя участвуют не во всех видах деятельности. Они отметили, что в коллективе присутствует атмосфера дружелюбия, сотрудничества, взаимной поддержки, и согласия, хотя случаются и конфликты.

На вопрос анкеты о том, какой из видов мотивации заинтересует в первую очередь, бóльшая часть сотрудников отметила увеличение видов премирования.

Таким образом, анализ личной мотивации труда работников Геленджикского филиала АО «НЭСК-Электросети» на основе анонимного анкетирования показал, что работники вполне удовлетворены действующей системой оплаты труда и не планируют переход на другую работу, но дополнительная материальная мотивация персонала не будет лишней.

Таким образом, основным направлением совершенствования политики менеджмента человеческих ресурсов компании будет изменение системы премирования персонала филиалов за выявление неучтенного потребления электроэнергии.

Данное предложение можно обосновать следующим образом.

Процесс передачи электроэнергии сопровождается неизбежными потерями, которые включают в себя составляющие различного рода, но самая непредсказуемая составляющая – коммерческие потери, и по большей части это сознательные хищения электроэнергии потребителями.

В настоящее время в АО «НЭСК-электросети» действует Положение о премировании персонала филиалов за выявление неучтенного потребления электроэнергии, но сотрудники филиалов, в первую очередь контролеры, не особо заинтересованы выявлять факты хищения электрической энергии на большие суммы, так как в результате, по ограничениям, прописанным в данном Положении, работник не может получить премии больше установленного размера, а процентная сетка не заинтересовывает персонал

филиалов в полной мере – очень большой разброс процентов премии.

3.2 Разработка и обоснование мероприятий по совершенствованию политики менеджмента человеческих ресурсов АО «НЭСК-электросети»

В качестве направления совершенствования политики менеджмента человеческих ресурсов компании предлагается введение дополнительной материальной мотивации линейного персонала филиалов за счет изменения системы премирования персонала филиалов за выявление неучтенного потребления электроэнергии.

В течение двух последних лет, чтобы заинтересовать наибольшее количество сотрудников на получение хороших результативных показателей в выявлении фактов хищения электроэнергии, в АО «НЭСК-электросети» последовательно реформировалась система материального стимулирования персонала филиалов.

Одним из основных специальных стандартов компании, направленным на усиление материальной заинтересованности работников в выявлении безучетного и бездоговорного потребления (хищения) электроэнергии является Положение о премировании персонала филиалов за выявление неучтенного потребления электроэнергии.

Согласно данного Положения выраженный в денежном эквиваленте эффект от снижения потерь, то есть все сэкономленные в филиале деньги, делятся на две равные части. Одна половина направляется на различные потребности самого филиала: приобретение инструментов, ГСМ, приборов учета электрической энергии, а другая половина – на дополнительное материальное стимулирование сотрудников.

При этом 80% данной суммы составляет премиальный фонд по итогам квартала, а остальные 20% - сумма годовой премии.

Система премирования, прописанная в Положении довольно проста и предполагает выплату премии за месяц определенному кругу работников на

основании разработанных в филиале конкретных показателей труда и условий премирования в определенном размере.

Таблица 3.2 – Действующий механизм формирования премиального фонда за выявление безучетного потребления электроэнергии

Наименование	Значение показателя
Категория потребителей	Юридические потребители			Бытовые потребители
Размер суммы, выставленной в общем платеже, руб.	до 10000	10 001 – 50 000	свыше 50 000	на всю сумму
Процент премии	22,5%	12,5%	5%	50%

Из таблицы 3.2 видно, что процент премиального фонда определяется в зависимости от размера суммы, выставленной компанией в общем платеже за оказанную услугу в текущем месяце. Для более наглядного представления произведем необходимые расчеты, взяв определенную сумму в предложенной сетке для юридических потребителей: при выставленном счете в 5000 руб., размер премии составит 1125 руб., при 20000 руб. – 2500 руб., 50000 руб. – 6250 руб.

Обратим внимание на тот факт, что, если сумма выставленного счета 50001 размер премии составит всего 2500 рублей, так как размер премии с 12,5% уменьшается до 5%.

Градация потребителей на юридических и физических лиц может быть и обоснована, но предложенная процентная сетка имеет свои недостатки. Ведь с юридическими потребителями, потребляющими электроэнергию в больших количествах, работает инспектор, который имеет и больший оклад, и «возможности» для выявления безучетного потребления, а с физическими лицами работают контролеры, оклад которых меньше как минимум на 30%.

Следовательно, можно утверждать, что в Положении о премировании персонала филиалов за выявление неучтенного потребления электроэнергии имеет существенные недостатки с точки зрения мотивации линейного персонала филиалов, т.е. сотрудники филиалов не заинтересованы выявлять факты хищения электрической энергии на большие суммы, так как в результате, по ограничениям, прописанным в Положение о премировании персонала филиалов за выявление неучтенного потребления электроэнергии, работник не может получить премии больше, чем два полных оклада, а представленная процентная сетка, не заинтересовывает сотрудников в полной мере – очень большой разброс процентов премии. В некоторых случаях контролерам бывает выгоднее «договориться» с нарушителем, а филиал потеряет доход от штрафных санкций.

Таким образом, очевидно, что для того, чтобы круг заинтересованных лиц увеличивался не чисто формально, а работал на результат, необходимо коренным образом исправлять имеющиеся недостатки в Положении о премировании персонала филиалов за выявление неучтенного потребления электроэнергии за счет следующих мероприятий:

– снять установленные ограничения по окладам, т.е. сумма премии не должна ограничиваться какими-либо рамками, кроме как официально установленным максимально возможным уровнем ежемесячного премирования по результатам производственно–хозяйственной деятельности, составляющим не более 50%;

– убрать разбивку сумм по категориям потребителей, чтобы процент премии коренным образом зависел только от суммы выявленных фактов хищений электроэнергии;

– разработать совершенно новую процентную сетку определения премиального фонда, где сумма, выставленная в акте, будет разбита на более мелкие группы с установлением минимальных и максимальных размеров премии.

В таблице 3.3 представлен рекомендуемый механизм формирования премиального фонда за выявление работниками фактов хищения электроэнергии.

Как видно из таблицы 3.3, предлагается градация штрафных сумм по актам, выставленным нарушителям, а также нет разделения потребителей-нарушителей по категориям физические и юридические лица.

Таблица 3.3 – Рекомендуемый механизм формирования премиального фонда за выявление работниками филиалов фактов хищения электроэнергии

Сумма акта (А), тыс. руб.	Сумма прироста премиального фонда (Кпр), тыс. руб.	Минимальная сумма премии		Максимальная сумма премии
		руб.	%	руб.	%
≥5	А*50%	0,00	0	1917,18	38,34
5<А<10	2,5+(А-5)*40%	1917,48	38,35	3450,92	34,51
10<А≤20	4,5+(А-10)*35%	3451,19	34,51	6134,97	30,67
20<А≤30	8+(А-20)*30%	6135,20	30,68	8435,58	28,12
30<А≤40	11+(А-30)*25%	8435,77	28,12	10352,76	25,88
40<А≤50	13,5+(А-40)*20%	10352,91	25,88	11886,50	23,77
50<А≤100	15,5+(А-50)*15%	11886,62	23,77	17638,04	17,64

Для экономического обоснования предложения о корректировке механизм формирования премиального фонда за выявление работниками фактов хищения электроэнергии проведем сравнительный анализ двух сеток премиального фонда, существующей в настоящее время и предлагаемой автором выпускной квалификационной работы. Для этого предположим, что были выявлены факты хищения электроэнергии и составлены акты на следующие суммы в рублях: 7 500, 25 000, 75 000. Полученные результаты, а также их расчеты с учетом ограничений по сумме актов и соответствующим им процентам, представлены в таблице 3.4.

По данным таблицы 3.4, можно сделать вывод о том, что предложенный механизм формирования премиального фонда по новой процентной сетке, незначительно сложнее, чем действующий в АО «НЭСК-электросети» в настоящее время, не только позволяет увеличить сумму источника выплаты премии, но и более понятен в разбивке по процентам. За меньшую сумму, выставленную в акте, берется максимально возможный процент месячной премии филиала, уменьшающийся в зависимости от увеличения суммы, выставленной в акте.

Таблица 3.4 – Сравнительный анализ размера премии при действующей и рекомендуемой системах премирования за выявление работниками фактов хищения электроэнергии

Сумма, выставленная в акте, руб.	Расчет премиального фонда, руб.
	Действующая сетка	Рекомендуемая сетка
7500	7500·22,5% = 1687,5	(2500+((7500-5000)·40%))/1,304 = 2684,05
25000	25000·12,5% = 3125	(8000+((25000-20000)·30%))/1,304 = 7285,28
75000	75000·5% = 3750	(15500+((75000-50000)·15%))/1,304 = 14762,27

Наглядно, размер премии при действующей и рекомендованной системе премирования за выявление работниками фактов хищения электроэнергии при разных суммах, выставленных в акте, представлен на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Величина премии в зависимости от сумм, выставленных в актах, руб.

При этом в премиальном фонде уже учтены необходимые выплаты в Пенсионный Фонд (22%), в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования – 5,1%, в Фонд социального страхования (2,9%), а также страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний – 0,4%, что в общей сумме составляет 30,4%.

Также следует отметить еще один положительный момент – процент фонда больше не зависит от категории потребителей.

Чтобы проверить предложенный механизм формирования премиального фонда за выявленные работниками факты безучетного потребления электрической энергии, на практике, предлагается запустить его, как пилотный вариант, например, в Геленджикском филиале АО «НЭСК-электросети».

Заключение

В данной работе были исследованы теоретические и практические аспекты менеджмента человеческих ресурсов крупной компании, проведен анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в АО «НЭСК-ЭЛЕКТРОСЕТИ» и разработаны направления совершенствования политики менеджмента человеческих ресурсов компании.

В отличие от малых и средних предприятий управление персоналом крупной компании имеет существенные отличия и является достаточно сложным процессом со своей спецификой и особенностями: с одной стороны, масштабы производства способствуют значительно большей эффективности их деятельности, чем, например, у малых фирм, с другой стороны, значительные объемы ресурсов, которые привлекаются для решения проблем менеджмента человеческих ресурсов, предполагают и бóльшую ответственность, и, как правило, репутационные риски.

Объектом исследования курсовой работы является Акционерное общество «НЭСК-электросети», созданное в 2007 году на основании решения Годового общего собрания акционеров АО «НЭСК».

Высшим органом менеджментаАО «НЭСК-электросети» является общее собрание акционеров, в составе Общества исполнительный аппарат, 25 территориально рассредоточенных филиалов в Краснодарском крае и представительство в г. Москве. Исполнительный аппарат осуществляет централизованное управление, контроль и координацию работы филиалов по основным направлениям.

В настоящее время АО «НЭСК-электросети» является одной из лидирующих сетевых компаний на территории Краснодарского края по объему оказываемых услуг по передаче электрической энергии.

В 2017 году численность персонала АО «НЭСК-электросети» выросла на 0,5%, а структура персонала практически не изменилась. Наибольший удельный вес в общей численности персонала имеют работники в возрасте от 30 до 50 лет. В 2017 году среднее специальное и высшее профессиональное образование имеют 2 571 работник, также можно отметить рост специалистов с высшим профессиональным образованием.

Рост средней заработной платы персонала АО «НЭСК-электросети» в

2017 году составил 21,3%, ее величина больше, чем в среднем по краю.

Основные цели кадровой политики АО «НЭСК-электросети» ‒ создание условий для максимального раскрытия потенциала персонала, эффективное использование персонала, улучшение качества и эффективности труда. Социальная политика АО «НЭСК-электросети» направлена на развитие социального партнерства, повышение социальной защищенности персонала и создает перспективы для развития компании в

целом.

Для выбора направлений совершенствования политик менеджмента человеческих ресурсов был проведен анализ личной мотивации труда работников Геленджикского филиала АО «НЭСК-Электросети» на основе анонимного анкетирования, который показал, что работники филиала вполне удовлетворены действующей системой оплаты труда и не планируют переход на другую работу, но дополнительная материальная мотивация персонала не будет лишней.

Поэтому, в качестве основного направления совершенствования политики менеджмента человеческих ресурсов компании было предложено изменение системы премирования персонала филиалов за выявление неучтенного потребления электроэнергии, так как действующее Положение о премировании персонала филиалов за выявление неучтенного потребления электроэнергии имеет существенные недостатки с точки зрения мотивации персонала филиалов, т.е. сотрудники филиалов не заинтересованы выявлять факты хищения электрической энергии на большие суммы из-за большого разброса процентов премии.

Поэтому было предложено снять установленные ограничения по окладам, т.е. сумма премии не должна ограничиваться какими-либо рамками;

убрать разбивку сумм по категориям потребителей, чтобы процент премии коренным образом зависел только от суммы выявленных фактов хищений электроэнергии; разработать совершенно новую процентную сетку определения премиального фонда с установлением минимальных и максимальных размеров премии.

Для экономического обоснования предложения о корректировке механизма формирования премиального фонда за выявление работниками фактов хищения электроэнергии был проведен сравнительный анализ двух сеток премиального фонда, существующей в настоящее время и предлагаемой автором выпускной квалификационной работы, сделаны выводы и предложения.

Список использованных источников

• 1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. ‒ М.: МФПУ Университет, 2013. ‒ 192 c.
  2. Алексеев, В.М. Оптимальное управление / В.М. Алексеев, В.М. Тихомиров, С.В. Фомин. - М.: [не указано], 2016. - 136 c.
  3. Андриевский, Б.Р. Избранные главы теории автоматического менеджмента/ Б.Р. Андриевский, А.Л. Фрадков. - М.: [не указано], 2013. - 398 c.
  4. Анкета для исследования личной мотивации труда работников // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров / Режим доступа // http://hr-portal.ru/anketa.html (дата обращения: 19.04.2018)
  5. Антикризисное управление человеческими ресурсами / Под редакцией Н.А. Горелова. - М.: Питер, 2013. - 432 c.
  6. Армстронг, Майкл Практика менеджмента человеческих ресурсов / Майкл Армстронг. - М.: Питер, 2014. - 848 c.
  7. Ахметова Г.З. Современные проблемы менеджментаи развития персонала / Г.З. Ахметова // Научно-исследовательские публикации. ‒ 2014. №8. ‒ С. 152-155. 
  8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом /Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. М.: ИНФРА-М, 2014. – 288 с.
  9. Баранюк, Е. Г. Залог успеха. Управление собственными ресурсами / Е.Г. Баранюк, Н.В. Воронова. - М.: Просвещение, 2017. - 176 c.
  10. Барбарская М.Н. Сущность процесса менеджмента человеческих ресурсов / М.Н. Барбарская // Основы экономики и управления. ‒ 2014. ‒ №4. ‒ С. 118-121.
  11. Безопасность России. Правовые, социально-экономические и научно-технические аспекты. Управление ресурсом эксплуатации высокорисковых объектов. - М.: Международный гуманитарный фонд "Знание", 2015. - 600 c.
  12. Бобкова Н.Г. Система менеджмента человеческих ресурсов в современных условиях / Н.Г. Бобкова // Современные технологии. Системный анализ. Моделирование. ‒ 2014. ‒ №1. ‒ С. 209-214.
  13. Бокс, Дж. Анализ временных рядов прогноз и управление (часть 2) / Дж. Бокс, Г. Дженкинс. - М.: [не указано], 2015. - 667 c.
  14. Валькович О.Н. Кадровая политика как стратегия менеджмента человеческих ресурсов / О.Н. Валькович, К.А. Лагерева // Символ науки. ‒ 2016. ‒ №12. ‒ С. 55-57.
  15. Ван, Хорн Дж.К. Основы менеджментафинансами / Ван Дж.К. Хорн. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 800 c.
  16. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. – 348 с.
  17. Витаховская, Анастасия Международные проблемы менеджментаприродными ресурсами / Анастасия Витаховская. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2013. - 112 c.
  18. Владимир, Хачатрян Биоинформационные возможности микроорганизмов. Потенциал клеточных механизмов менеджментапроцессами обновления человеческого организма на биоинформационном уровне / Хачатрян Владимир. - М.: Диля, 2013. - 596 c.
  19. Воропаев, Г.В. Проблемы менеджментаводными ресурсами Арало-Каспийского региона / Г.В. Воропаев, Г.Х. Исмайылов, В.М. Федоров. - Москва: РГГУ, 2015. - 427 c.
  20. Гаврикова А.В. Совершенствование системы стимулирования работников по выявлению безучетного потребления электроэнергии // Научная электронная библиотека «Киберленинка» / Режим доступа // https://cyberleninka.ru/article/n/Sovershenstvovaniye-sistemy-stimulirovaniya-rabotnikov-po-vyyavleniyu-bezuchetnogo-potrebleniya-elektroenergii. html (дата обращения: 20.04.2018)
  21. Гелета И.В. Кадровая политика организации: критерии и совершенствование / И.В. Гелета, О.И. Витохина // Актуальные вопросы экономических наук. – 2014. – №8. – С.48-53.
  22. Гиневский, А.С. Акустическое управление турбулентными струями / А.С. Гиневский, Е.В. Власов, Р.К. Каравосов. - М.: [не указано], 2013. - 523 c.
  23. Годовой отчет Акционерного общества «НЭСК-электросети» за 2016 год Официальный сайт АО «НЭСК-электросети» / Режим доступа // http://www.nesk-elseti.ru. (дата обращения: 28.03.2018.)
  24. Годовой отчет Акционерного общества «НЭСК-электросети» за 2017 год // Официальный сайт АО «НЭСК-электросети» / Режим доступа // http://www.nesk-elseti.ru. (дата обращения: 28.03.2018)
  25. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство. Искусство менеджменталюдьми на основе эмоционального интеллекта / Д. Гоулман, Э. Макки, Р. Бояцис; Пер. с англ. – М. Альпина Бизнес Букс, 2014. Электронная библиотека / Режим доступа // https://www.libfox.ru/631682-deniel-goulman-emotsionalnoe-liderstvo-iskusstvo-upravleniya-lyudmi-na-osnove- motsionalnogo-intellekta.html (дата обращения: 31.03.2018)
  26. Гутнов, Р. Р. Проектно-ориентированное управление человеческими ресурсами организации / Р.Р. Гутнов. - М.: Социум, 2017. - 676 c.
  27. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / И.Б. Дуракова, А.Я. Кибанов. ‒ М.: Инфра-М, 2015. – 301 с.
  28. Егоршин А.П. Основы менеджмента человеческих ресурсов / А.П. Егоршин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 176 с.
  29. Еремин Б.Е. Методы, принципы и инструменты кадровой политики / Б.Е. Еремин // Управление персоналом. – 2014. – №2. – С. 35-42.
  30. Жуков, А. Л. Аудит человеческих ресурсов организации / А.Л. Жуков. - М.: МИК, 2016. - 256 c.
  31. Зинов, В. Г. Инновационное развитие компании. Управление интелектуальными ресурсами. Учебное пособие: моногр. / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедева, С.А. Цыганов. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2014. - 248 c.
  32. Зинов, В. Г. Инновационное развитие компании. Управление интеллектуальными ресурсами / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедева, С.А. Цыганов. - М.: Дело АНХ, 2014. - 248 c.
  33. Зинов, В. Г. Инновационное развитие компании: управление интелектуальными ресурсами / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедева, С.А. Цыганов. - Москва: Мир, 2013. - 248 c.
  34. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. ‒ М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. ‒ 695 c.
  35. Инновационное развитие. Экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 624 c.
  36. Кадровая политика АО «НЭСК-электросети» // Официальный сайт АО «НЭСК-электросети» / Режим доступа // http://www.nesk-elseti.ru. (дата обращения: 29.03.2018)
  37. Карасёв М.А. Персонал организации: понятие, структура и методы менеджмента/ М.А. Карасёв // Науковедение. ‒ 2015. ‒ №5. ‒ С. 6-14.
  38. Кармизова С.Т. Человеческие ресурсы в системе менеджмента/ С.Т. Кармизова // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. ‒ 2014. ‒ №1. ‒ С. 106-111.
  39. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. /Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 231 с.
  40. Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации / А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. ‒ 2013. ‒ №1. ‒ С. 23-25.
  41. Киган Р. Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации / Р. Киган, Л. Лейхи; пер. с англ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. Электронная библиотека / Режим доступа //https://www.libfox.ru / author/lajza-lejhi/nepriyatie-peremen-kak-preodolet-soprotivlenie-izm (дата обращения: 11.04.2018)
  42. Кондратьева Е.А. Содержание, задачи и методики формирования кадровой политики предприятия / Е.А. Кондратьева // Социально-экономические явления и процессы. ‒ 2014. ‒ №7. ‒ С. 38-44.
  43. Консультирование в управлении человеческими ресурсами (+ CD-ROM). - М.: ИНФРА-М, 2017. - 224 c.
  44. Королева Л.А. Концепция менеджмента человеческих ресурсов / Л.А. Королева // Междисциплинарный диалог. ‒ 2014. ‒ №1. ‒ С. 113-123.
  45. Лионс, Ж.-Л. Оптимальное управление системами, описываемыми уравнениями с частными производными / Ж.-Л. Лионс. - М.: [не указано], 2014. - 925 c.
  46. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. ‒ М.: ИНФРА-М, 2014. ‒ 312 с.
  47. Пинк Д. Драйв: Что на самом деле нас мотивирует / Д.Пинк; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2013. Электронная библиотека / Режим доступа // https://www.libfox.ru /26496020-Pink-d-drayv-chto-na-samom-dele-nas-motiviruet. html(дата обращения: 06.04.2018)
  48. Пихтовников Ю.В. Комплексная система менеджмента человеческих ресурсов корпорации в современных условиях / Ю.В. Пихтовников // Вестник Университета. ‒ 2014. ‒ №20. ‒ С. 212-214.
  49. Половинко В.С. Стратегия менеджмента человеческих ресурсов крупной компании: теоретический аспект / В.С. Половинко, Р.А. Кузменков // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». ‒ 2013. ‒ №2. ‒ С. 11-15.
  50. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. ‒ М.: ИНФРА-М, 2013. ‒ 570 c.
  51. Резник С.Д. Управление персоналом: Учебное пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина, К.М. Кухарев. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 560 с.
  52. Самойлюк Т.А. Формирование системы менеджмента человеческих ресурсов / Т.А. Самойлюк // Теория и практика управления. ‒ 2016. ‒ №3. ‒ С. 72-74.
  53. Селиванова М.В. Принципы менеджмента человеческих ресурсов: сущность и влияние на мотивацию / М.В. Селиванова // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. ‒ 2015. ‒ №7. ‒ С. 170-172.
  54. Синявец Т.Д. Проблемы менеджмента человеческих ресурсов крупной компании / Т.Д. Синявец // Омский научный вестник. ‒ 2014. ‒ №1. ‒ С. 44-46.
  55. Сланченко Л.И. Совершенствование системы менеджмента человеческих ресурсов как фактор повышения его конкурентоспособности / Л.И. Сланченко // Политика, экономика, право. ‒ 2013. ‒ №2. ‒ С. 42-45.
  56. Социальная политика АО «НЭСК-электросети» // Официальный сайт АО «НЭСК-электросети» / Режим доступа // http://www.nesk-elseti.ru. (дата обращения: 29.03.2018)
  57. Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. М.: КНОРУС, 2013. ‒ 624 c.
  58. Устав Акционерного общества «НЭСК-электросети» // Официальный сайт АО «НЭСК-электросети» / Режим доступа // http://www.nesk-elseti.ru. (дата обращения: 29.03.2018)
  59. Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. ‒ М.: КноРус, 2013. ‒ 432 c.
  60. Шапиро С.А. Основы менеджмента человеческих ресурсов в современных организациях / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2014. – 182 с.
  61. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. ‒ 5-е изд., перераб. и доп. ‒ М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. ‒ 368 с.

1. Жуков, А. Л. Аудит человеческих ресурсов организации / А.Л. Жуков. - М.: МИК, 2016. - 256 c. ↑

2. Инновационное развитие. Экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 624 c. ↑

3. Армстронг, Майкл Практика менеджментачеловеческими ресурсами / Майкл Армстронг. - М.: Питер, 2014. - 848 c. ↑

4. Консультирование в управлении человеческими ресурсами (+ CD-ROM). - М.: ИНФРА-М, 2017. - 224 c. ↑

5. Безопасность России. Правовые, социально-экономические и научно-технические аспекты. Управление ресурсом эксплуатации высокорисковых объектов. - М.: Международный гуманитарный фонд "Знание", 2015. - 600 c. ↑

6. Коробко, В.И. Теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» / В.И. Коробко… — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 383 c. ↑

7. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям«Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / А.Я. Анцупов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 391 c. ↑

8. Лионс, Ж.-Л. Оптимальное управление системами, описываемыми уравнениями с частными производными / Ж.-Л. Лионс. - М.: [не указано], 2014. - 925 c. ↑

9. Алексеев, В.М. Оптимальное управление / В.М. Алексеев, В.М. Тихомиров, С.В. Фомин. - М.: [не указано], 2016. - 136 c. ↑

10. Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ю.А. Арутюнов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 416 c. ↑

11. Витаховская, Анастасия Международные проблемы менеджментаприродными ресурсами / Анастасия Витаховская. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2013. - 112 c. ↑

12. Зинов, В. Г. Инновационное развитие компании. Управление интеллектуальными ресурсами / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедева, С.А. Цыганов. - М.: Дело АНХ, 2014. - 248 c. ↑

13. Гутнов, Р. Р. Проектно-ориентированное управление человеческими ресурсами организации / Р.Р. Гутнов. - М.: Социум, 2017. - 676 c. ↑

14. Антикризисное управление человеческими ресурсами / Под редакцией Н.А. Горелова. - М.: Питер, 2013. - 432 c. ↑

15. Андриевский, Б.Р. Избранные главы теории автоматического менеджмента/ Б.Р. Андриевский, А.Л. Фрадков. - М.: [не указано], 2013. - 398 c. ↑

16. Ван, Хорн Дж.К. Основы менеджментафинансами / Ван Дж.К. Хорн. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 800 c. ↑

17. Гиневский, А.С. Акустическое управление турбулентными струями / А.С. Гиневский, Е.В. Власов, Р.К. Каравосов. - М.: [не указано], 2013. - 523 c. ↑

18. Бокс, Дж. Анализ временных рядов прогноз и управление (часть 2) / Дж. Бокс, Г. Дженкинс. - М.: [не указано], 2015. - 667 c. ↑

19. Зинов, В. Г. Инновационное развитие компании. Управление интелектуальными ресурсами. Учебное пособие: моногр. / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедева, С.А. Цыганов. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2014. - 248 c. ↑