Понятие и сущность мотивации (Разработка эффективной системы материального стимулирования труда в ИП Колмынина)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Особенностью управления персоналом в современных условиях является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Арджирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х – начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте компаний «Дженерал Моторс»", IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х – начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP – Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10 – 12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье.

Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможны без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву^[1].

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано^[2]. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня^[3].

Проблема повышения эффективности управления человеческими ресурсами в условиях становления рыночных отношений является особенно важной на различных уровнях управления. Повышение трудовой мотивации рассматривается как необходимое условие подъема экономики на уровне общества.

Актуальность проблемы мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Одной из главных задач любой организации является эффективное использование кадрового потенциала, повышение профессионализма своих сотрудников. В связи с этим изучение мотивационной сферы деятельности работников позволяет выработать и реализовать определенную программу привлечения и закрепления в организации высокопрофессиональных работников, развивать кадровый потенциал через мотивацию профессиональной активности, находить новые способы и механизм регулирования социально-трудовых отношений. Раскрытию содержания мотивации персонала посвящена настоящая курсовая работа.

Целью курсовой работы является разработка путей совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

• Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.
• Анализ организации стимулирования и мотивации персонала на предприятии.
• Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала.

Объект исследования – ИП Колмынина.

Предмет исследования – мотивация деятельности персонала.

Научно-методической базой исследования являются работы И.В. Дорониной, Ю. Иванова, М.И. Магуры, М.Б. Курбатова, С.И. Сотниковой, Н.Т. Хромовских, В.А. Шаховой, С.А. Шапиро и ряда других не менее известных специалистов в области менеджмента, а также публикации в научно-методических журналах «Кадры», «Кадровик», «Служба кадров», «Управление персоналом» и др.

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и сущность мотивации

Проблема формирования мотивации актуальна и сложна как в теоретико-методологическом, так и в методическом плане. Изучению данной проблемы уже в течение многих десятков лет посвящаются работы отечественных и зарубежных исследователей.

Наиболее целесообразно рассматривать термин «мотивация» в двух основных значениях. Во-первых, в исходном, содержательном смысле мотивация – это сложный процесс формирования у субъекта внутренних побудительных сил к действию под влиянием внешних стимулов и внутренних характеристик сознания (потребностей, интересов, ценностных ориентаций). В данном значении мотивация – субъективный процесс, происходящий в сознании человека и оказывающий влияние на его поведение. В процессе мотивации внешние воздействия «опосредуются» сознанием субъекта. Именно это и является причиной того, что одни и те же внешние стимулы по-разному воспринимаются людьми и вызывают различные поведенческие реакции. Необходимо отметить, что возможно и необходимо изучение процесса трудовой мотивации не только на уровне индивида, но и на уровне социальных общностей различного вида. Возможно выделение типических особенностей отдельных социальных, профессионально-квалификационных, демографических и иных групп работников в мотивационной сфере, определение особенностей структуры мотивации.

Во-вторых, в функциональном смысле мотивация может рассматриваться как процесс целенаправленного воздействия на формирование мотивов поведения людей. В таком понимании мотивация – важнейшая функция управления, причем как на уровне общества в целом, так и на уровне отдельной организации, на уровне социума мотивирующие воздействия реализуются (прямо или косвенно) через систему важнейших социальных институтов, создавая «мотивационную среду», воздействуя на формирование системы ценностей, развитие потребностей и интересов членов общества. На уровне организации мотивация – функция менеджмента, воздействие на образование мотивов поведения работников. Термин «мотивирование» тождествен понятию «мотивация» в данном контексте. Стимулирование при этом понимается как средство мотивации, способы воздействия на мотивационную структуру.

Таким образом, под мотивацией понимается процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей. Можно вести речь о двойственности мотивации: с одной стороны, она представляет собой внешнее по отношению к индивиду побуждение, а с другой – используются внутренние «толчки». Кроме того, мотивация выступает как одна из функций управления и как побудительная сила.

Мотивация возникает из неудовлетворенных нужд и стремлений удовлетворить их в случае успеха. Рассмотрим основные категории, раскрывающие сущность мотивации.

Потребности (нужды) – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, - это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения.

Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, - удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и находят осознанное устранение. Устранение потребности не предполагает, что она устраняется навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму конкретного проявления, а также степень настойчивости влияния на человека.

Мотив (франц. motif, от лат. movere – побуждать, приводить в движение) – это внутреннее побуждение, определяющее направленность активности человека в профессиональном поведении в целом^[4]. Мотив порождается определенной потребностью и выражает готовность к действию, побуждает к активности. Превращение мотива в главную движущую силу человеческого поведения означает его, актуализацию.

Мотивы выполняют следующие функции:

ориентирующая – направляет человека на такой выбор поведения, который наиболее приемлем в данной ситуации;

смыслообразующая – определяет субъективную значимость выбранного поведения;

опосредующая – опосредует в отношении личности внешние и внутренние побудители к действию и влияет на поведение;

мобилизующая – способствует мобилизации внутренних резервов для реализации деятельности;

оправдательная – закладывает отношение человека к образцу поведения, социальной норме.

Кроме мотивов выделяются также мотивировки, которые человек использует для указания причины своих профессиональных действий. Мотивировка может выражать только осознанные человеком мотивы или, наоборот, скрывать подлинные. Для того чтобы профессиональная деятельность была успешной, очень важна мотивация успеха, настрой на положительные результаты.

Стимулы – внешние причины, побуждения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности, их можно проследить, спланировать, отменить. Чтобы стимул вызвал мотивы, нужно, чтобы он был осознан и принят личностью. Если стимул требует от человека действий, которые неосуществимы, невозможны в силу каких-то причин (физических, нравственных, финансовых и т.д.), то происходит его неприятие и мотив не актуализируется.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Сама концепция стимулирования основана на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, нейтральные или отрицательные последствия в зависимости от того, как он выполняет свои обязанности (свою работу в частности). Следует заметить, что цель стимулирования – не вообще побудить к работе, а заставить работать лучше, чем это требуется по нормативам.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий: возникновение потребности, поиск путей ее устранения, определение целей (направления) действия, осуществление действия, вознаграждение за осуществление действия и устранение потребности. Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, приводимая модель может быть приемлема и полезна.

Возникновение потребности. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Поиск путей устранения потребности. Потребность возникла и создает проблемы для человека, он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить или не замечать. Возникает необходимость что-то делать, что-то предпринять.

Определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, что желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете позволят ему получить что-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то в процессе осуществления действия на этой стадии может происходить корректировка целей.

Получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат и в зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

1.2. Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации

В России мотивации и стимулированию работников уделяют достаточно много внимания. В некоторых компаниях создаются специальные отделы по исследованию мотивирующих факторов. Проводилось анкетирование, устраивались тесты и различные опросы – и все ради выявления потребностей работников, а также их основных мотиваторов. Для большинства людей до сих пор основным мотиватором являются деньги. Одним они необходимы для удовлетворения первичных потребностей, другим они нужны для удовлетворения потребности в уважении и признании (например, высокая заработная плата для некоторых людей является показателем положения индивида в обществе). Однако и здесь существуют проблемы. Начнем с цифр. 95% сотрудников современной компании не знают ее стратегии. Остальные не понимают ее или знают и понимают, но не принимают.^[5] Между тем, основными принципами создания эффективной системы мотивации являются именно ее простота, понятность и принятие ее сотрудниками. В условиях предпринимательства роль мотивации возрастает, ведь именно она оказывает все более ощутимое воздействие на поведение сотрудников внутри организации (в дальнейшем – организационное поведение).^[6]

Организационное поведение – это набор инструментов, позволяющих сотрудникам понимать, анализировать и описывать поведение других людей в организации, а менеджерам – улучшать, расширять и изменять типы поведения сотрудников таким образом, чтобы отдельные люди, группы и организация в целом могли добиться своих целей^[7]

Цели управления организационным поведением: выработка техники аналитического и эмпирического исследования поведения людей в организации; анализ причин и поступков (индивидуальных и групповых) людей в определенных условиях; выработка методов объяснения и способов предвидения поведения людей в организации; прогнозирование и корректировка поведения людей в организации; формирование навыков управления поведением подчиненных и своим собственным; создание организации, работающей на принципах сотрудничества и сочетания общеорганизационных, групповых и индивидуальных интересов; формирование организационной культуры компании^[8].

Управление организационным поведением человека выступает как многоуровневая система социально-экономических отношений, посредством которого организация регулирует процессы развития (формирования), изменения и реализации организационного поведения персонала. Важной составляющей управления организационным поведением персонала являются методы управления. Одними из основных методов управления организационным поведением являются материальное воздействие, заработная плата, система вознаграждений, участие в прибыли. Мотивация (лат. motivatio) – динамическая система взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Под внутренними факторами понимаются потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности.

Структура мотивов трудового поведения формируется из трех основных компонентов:

1. Осознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда;

2. Представление о вознаграждении за свой труд;

3. Выбор человеком варианта своего поведения для удовлетворения своих потребностей в процессе трудовой деятельности.

В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей и реализацию своих интересов, а мотивацию труда – как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы^[9]

Мотивация (как процесс) – это эмоционально-чувственное сопоставление образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающего человека к определенным действиям (действия, в которых заинтересован инициатор стимулирующего воздействия)^[10]. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность трудиться более производительно. Это – появление у работника мотивов к более эффективному труду и реализация этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Для развития предпринимательской активности как фактора внутриорганизационного предпринимательского поведения система стимулирования имеет важное значение. Её влияние на рост предпринимательской активности обусловлено использованием методов управления для создания устойчивых взаимосвязей стратегических приоритетов развития организации и показателей деятельности его основного персонала.

Из четырех теоретически известных методов мотивации и стимулирования труда персонала каждый имеет разнообразные формы. Самым популярным на отечественных предприятиях является экономический метод. Однако экономические стимулы будут давать эффект, если в основе их распределения лежат следующие принципы: коммуникация, сотрудничество между работниками и администрацией относительно общих принципов системы; опора на обоснованную систему оценки работы; поощрения, четко увязанные с результативностью; соотнесение вознаграждений и результативности во времени и т.п. 2 Эти принципы воплощены в ряде конкретных разработок по использованию денег как фактора стимулирования трудовой активности в «образцовых» компаниях мира.

Таким образом, мотивация и стимулирование труда являются одними из методов организационного поведения. Руководитель может воздействовать на поведение работника методами организационной мотивации труда, направленными на удовлетворение комплекса потребностей личности, формирующихся в производственной и внепроизводственной сферах одновременно.

Мотивация является ведущим фактором, условием или способом воздействия на человека в системе управления его трудовым поведением. Ее сознательное использование менеджером может как повысить эффективность функционирования и развития любой организации, так и вызвать, в случае если мотивация используется неправильно, мощное противодействие ее существенно важным интересам со стороны персонала. Суть отличия стимулирования от мотиваций состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации. Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации его деятельности. Кроме стимулирования, к мотивации относят такие усилия менеджера, которые направлены на формирование определенной мотивационной структуры работника. Менеджер развивает и усиливает положительные мотивы работников и ослабляет нежелательные. С помощью воспитательной и общеобразовательной работы он организует такую мотивационную структуру работников, которая в дальнейшем не требует дополнительного стимулирования.^[11]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ИП КОЛМЫНИНА

2.1. Характеристика предприятия

ОАО «Универмаг «Центральный» за долгие годы работы закрепил за собой статус «Детский мир» и поэтому пользуется популярностью не только у жителей города Улан- Удэ, но и у большинства жителей Республики Бурятия. Сегодня «Универмаг «Центральный» – это центр семейных покупок, и поэтому продукция секции «Центр посуды» ИП Колмынина интересна всем слоям населения.

ОАО «Универмаг «Центральный» - стабильно развивающееся эффективно работающее торговое предприятие, ставящее своими основными целями:

- качественное обслуживание покупателей и улучшение качества деятельности самой организации;

- готовность к новым формам сотрудничества с крупнейшими оптовыми фирмами и производителями товаров, как российских, так и зарубежных;

- обеспечение роста прибыли за счет внутренних ресурсов организации;

- выход на лидирующие позиции среди конкурентов при снижающихся затратах;

- благодаря высокому качеству обслуживание увеличение количества постоянных покупателей, в связи с этим увеличение роста личного товарооборота.

ОАО «Универмаг «Центральный» - член Ассоциации Российских универмагов, лидер в розничной торговле непродовольственными товарами Республике Бурятия. Он был построен и введен в эксплуатацию в 1960 году и является первым и старейшим универмагом города Улан-Удэ. Расположен в центре города, на пересечении основных магистралей, входит в ансамбль старинной постройки «Гостиные ряды».

Основа торгового ассортимента составляют товары массового спроса: одежда, обувь, трикотаж, белье, ткань, посуда, галантерея, часы, товары для дома, парфюмерия и косметика, канцелярские товары и книги, игрушки, товары для новорожденных, детская одежда и обувь. Широкий ассортимент товаров (свыше 7000 наименований), гарантированное качество и умеренные цены – это результат коммерческой службы предприятия. Прямое сотрудничество с производителями товаров, а также с крупными оптовыми фирмами, с которыми заключено свыше 500 долгосрочных договоров, позволяет эффективно работать и представлять товары российских и зарубежных производителей на рынке Бурятии.

За 46 лет своей истории «Универмагу «Центральный» удалось добиться главного – доверие покупателей и поставщиков. По итогам профессионального рейтинга «Топ Российской розничной торговли» проводимого Ассоциацией Независимой Розничной Торговли и рейтинговым агентством «Новости торговли», из двухсот торговых предприятий России Универмаг «Центральный» город Улан-Удэ закрепился на 24 месте, а в номинации «10 лучших российских универмагов» занимает 4 место по эффективности. Кроме того, по результатам рейтинга проводимого Информационным центром «Бизнес-Б» и Торгово-промышленной палатой Республики Бурятии.

Секция ИП Колмынина «Центр посуды» расположена на первом этаже «Универмага» Центральный. Торговая площадь секции 73 м², что составляет 6,6% от общей площади магазина. Режим работы магазина с 10.00 до 19.00.

ИП Колмынина представляет ассортимент российских и зарубежных производителей. Секция предлагает посуду хрустальную, стеклянную, фарфоровую, очень яркую, комфортную, праздничную. Секция позиционируется на покупателя со средним и выше среднего достатка. Основными покупателями являются женщины.

В 2014 году на предприятие был произведён ремонт, установка нового торгового оборудования. Введены в эксплуатацию новые контрольно-кассовые машины. Изменилось расположение секции и выкладка товара, что благоприятно повлияло на повышение уровня продаж. С помощью введения программы «Trade X» в работу предприятия, мы можем быстро и качественно отследить поступление и остатки товара, как на складе, так и в секции. Благодаря данной программе мы можем отслеживать товарооборачиваемость товара и вовремя отслеживать МРТ и принимать необходимые меры.

ИП Колмынина предоставляет такие виды услуг:

В 2014 году

- обслуживание по банковским пластиковым картам;

- работа по формированию и выполнению коллективных заказов на посуду для предприятий города;

- продажа товара мелким оптом;

- продажа товаров с лотков;

- демонстрация моделей посуды

-местная реклама о наличии товара

В 2015 году:

-обслуживание по дисконтным картам;

-предоставление экспресс- кредитов;

-предоставление справок по телефону;

В 2016 году:

- продажа подарочных карт номиналом 500 и 1000 рублей

С 2017 года:

-корпоративное обслуживание предприятий

- обслуживание VIP клиентов.

В производстве посуды намечается тенденция работы по предзаказам. Зарубежные производители уже работают по этой схеме, отечественные только некоторые Юкон, Талви, Голубая Ока – предзаказ за месяц вперёд, Славита, Виктория - за 2 месяца. Для более полного удовлетворения потребности покупателей, расширение ассортимента, необходимо найти новых поставщиков Российских производителей, которые работают по предзаказам, что позволит планировать поставки на будущее. Наряду с имеющимися поставщиками в ассортиментную политику включаем новых поставщиков: Никель, Блю севен, Олимпторг. (таблица 2.1.)

Таблица 2.1 - Рейтинг поставщиков по объёму реализации, занимаемой в продажах.

Наименование поставщика	Удельный вес, %
Арслан г. Йошкар-Ола	6,32	Отсрочка 30 дней,50% предоплата
Шанс г.Болотное	5,91	Отсрочка 30 дней
Латыпова Р.Х	5,39	Отсрочка 10 дней на повседневную одежду, п/о 100% на праздничную и школьную коллекцию
Славянка г.Псков	5,27	Отсрочка до 30 дней
ОАО « Венейя» г. Москва	3,52	Отсрочка 15 дней
ТД «Олимп» г.Екатеринбург	2,84	Отсрочка 30 дней
ООО «Белка» г. Киров	2,77	100% предоплаты
ООО «Бимоша»	2,7	Отсрочка 30 дней
Юкон г. Москва	2,77	Отсрочка 10 дней
ТД «Смена» г. Москва	2,27	п/о, отсрочка 80%-21 день
«Славита и К» г. Курск	2,28	100% предоплаты
ООО «Дести» г. Москва	2,17	100% предоплаты
«Голубая Ока» г.Рязань	2,13	100% предоплаты
ООО «Талви»	2,2	100% предоплаты

Все остальные поставщики имеют удельный вес ниже 2. Как видно из таблицы, основной удельный вес в продажах приходится на партнёров по бизнесу, которые поставляют продукцию посуды: Арслан, Белка, Голубая Ока, Юнистайл и др.

Анализ розничного товарооборота за период 2016-2017 года по кварталам представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2. - Анализ розничного товарооборота

Квартал	2016 г.		2017 г.		Отклонение		2016 г. к 2017 г. в %
	сумма, тыс. руб.	уд.вес, %	сумма, тыс. руб.	уд.вес, %	от прошлого года	от прошлого года по уд.весу
1-й квартал	1729,39	26,5	2140,296	25,7	410,906	-0,8	123,8
2-й квартал	1527,084	23,4	2115,312	24,5	588,228	1,1	138,5
3-й квартал	1585,818	24,3	1765,536	23,2	179,718	-1,1	111,3
4-й квартал	1683,708	25,8	2206,92	26,6	523,212	0,8	131,1
ИТОГО	6526	100	8328	100	1802	0	127,6

Согласно приведенным данным, можно сделать следующие выводы общий объем товарооборота за период 2016-2017 года возрос на 1802 тыс. руб., или на 27 %, общий темп роста составил 127,6 %, причем рост обусловлен увеличением объемов продаж в первом квартале на 23,8 %, во втором – 38,5%, в третьем 11,3 %, в четвертом 31,1%. Наибольшие объемы продаж по кварталам как в 2016, так и в 2017 году приходятся на первый и четвертый кварталы (в 2016 году - 26,5 % и 25,8% соответственно, в 2017 – 25,7 26,6).

Коэффициент ритмичности продаж равен 0,98 (), т.е. в среднем отклонение по кварталам в 2017 году по сравнению с 2016 годом составляло 2%.

Проведем анализ товарооборота по видам продаж и выявим динамику показателей по сравнению с 2016 годом. Результаты анализ представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3. - Анализ товарооборота по видам продаж

Виды продаж	2016		2017		Динамика в сравнении с предыдущим годом, %
	Сумма, тыс. руб	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %
Продажа товаров, всего	6232,33	95,5	7969,896	95,7	127,9
В том числе за наличный расчет	5729,828	87,8	7178,736	86,2	125,3
в кредит	495,976	7,6	782,832	9,4	157,8
Продажи по мелкому опту	287,144	4,4	341,448	4,1	118,9
Другие виды продаж	6,526	0,1	16,656	0,2	255,2
ВСЕГО	6526	100	8328	100	127,6

Согласно приведенным данным основную долю продаж занимают продажи за наличный расчет, (в 2016 году они составляли 87,7% от общего объема продаж, 2017 году – 86,2), за период происходит увеличение объема продаж в кредит на 57,8 %.

Проведем анализ влияния на объемы розничного товарооборота изменения размеров товарных запасов на начало и конец 2017 года, поступления и прочего выбытия товаров. Анализ проведем методом цепных постановок.

В таблице 2.4 представлены данные товарного баланса.

Таблица 2.4 - Товарный баланс

Статьи прихода	2016	2017	отклонение (+,-)
Запасы товаров на начало года	189,254	308,136	118,882
Поступление товаров	6336,746	8019,864	1683,118
Всего	6526	8328	1802
Статьи расхода
Реализация товаров в розницу и мелким оптом	6232,33	7969,896	1737,566
Прочее выбытие	6,526	14,1576	7,6316
Запасы товаров на конец года	287,144	343,9464	56,8024
Всего	6526	8328	1802

Таким образом, за счет увеличения запасов на начало 2017 года по сравнению с 2016 на 118,882 тыс. руб. товарооборот увеличился на 118,88 тыс. руб., за счет увеличения поступления на 1683,118 товарооборот возрос на 9702,98, за счет увеличения суммы выбывших товаров 7,6316 тыс. руб, товарооборот снизился на 8027,492 тыс. руб., за счет изменения запасов на конец года товарооборот снизился на 56,802 тыс. руб.

Проведем анализ влияния материально-технической базы на товарооборот. Результаты анализа представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ материально-технической базы

Показатели	2016	2017	отклонение (+,-)
Товарооборот, тыс. руб.	6526	8328	1802
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	79,6	131,99	52,39
Прибыль, тыс. руб.	678,5	765,1	86,54
Фондоотдача, руб	82	63,1	-18,9
Фондоемкость, руб	0,01	0,02	0,01
Рентабельность, %	10,4	9,19	-1,21
Основные фонды на 1 кв м, руб	0,995	1,65	0,655
Основные фонды на 1 чел, руб	9,95	12	2,05

Таким образом согласно расчетам, на каждый рубль основных фондов приходится проданной продукции на 82 руб в 2016 году и 63,1 руб в 2017 году, с рубля продаж получено 10,4 руб. прибыли в 2016 году и 9,19 рублей прибыли в 2017 году, на каждого работника торговли приходится 9,95 руб. стоимости основных фондов в 2016 году и 12 рублей в 2017 году.

2.2. Анализ состава и структуры персонала организации

В ИП Колмынина персонал – это люди энергичные, молодого возраста от 18 до 25 лет. ИП Колмынина присуща карьерная лестница, все оперативные менеджеры и персонал, который работает в секции, а также заведующий начинали с продавцов. Попадая в эту компанию, ты становишься стажером, пройдя месяца стажировки, ты сдаешь экзамен и становишься продавцом-консультантом.

Ниже представлена организационная структура ОАО «Универмаг Центральный».

Рис. 1. Организационная структура ИП Колмынина

Из рисунка видно, что на рассматриваемом предприятии используется линейно-функциональная структура управления. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы

Опыт использования линейно-функциональной структуры управления в секции посуды ИП Колмынина показал, что она наиболее эффективна так как, аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Именно в этой структуре управления посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Проведем анализ обеспеченности секции посуды ИП Колмынина трудовыми ресурсами. Характеристика и обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами за период с 2016 по 2017 гг. приведена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Характеристика и обеспеченность трудовыми ресурсами ИП Колмынина за 2016-2017 гг.

Категории работников	2016 г.			2017 г.			2017 г. в % к 2016 г.
	план	факт	%	план	факт	%
Директор	1	1	100	1	1	100	100,0
Экономист	1	1	100	1	1	100	100,0
Главный бухгалтер	1	1	100	1	1	100	100,0
Менеджеры по продажам	2	2	100	2	2	100	100,0
Менеджеры торгового зала	8	6	75,0	8	6	75,0	100,0
Кассир-контролер	2	1	50,0	2	2	100	200,0
Товаровед	1	1	100	1	1	100	100,0
Подсобный рабочий	1	1	100	1	1	100	100,0
Итого	17	14	82,3	17	15	88,2	107,1

За 2016-2017 гг. численность работников предприятия увеличилась на 1 чел. или на 7,1%, за счет принятия на работу сотрудника на должность продавца, фактическое количество которых удовлетворяет плановой потребности.

В настоящее время плановая потребность предприятия во всех категориях работников, за исключением кассиров-контролеров, удовлетворяется на 100%, обеспеченность кассирами-контролерами составляет 75%.

Прежде всего, это объясняется высокими требованиями, предъявляемыми к обслуживающему персоналу, который детально должен быть знаком с предлагаемым потребителю товаром. В 2016 г. 2 кассира и 6 продавцов прошли курсы повышения квалификации в Учебно-методическом центре «Поиск» и по результатам прохождения курсов получили соответствующие свидетельства. По планам руководства ИП Колмынина, повышение качества обслуживания неизбежно приведет к дополнительному притоку покупателей.

По нашему мнению, вопрос о численности работников не имеет отрицательных сторон, здесь применяются принципы пропорциональности, предполагающие такое состояние различных работников, которое соответствует объёму выполняемой работы магазина, что исключает моменты потери рабочего времени, производственного простоя.

2.3. Анализ системы мотивации и стимулирования на предприятии ИП Колмынина

Необходимый объем по набору персонала определяется заведующим ИП Колмынина. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения, а также изменение штатной численности работающих. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает заинтересованность работающих в работе.

В ИП Колмынина для «каждого» разработана отдельная система мотивации, которая успешно работает уже не один год.

Таблица 2.7 - Существующая система мотивации

Мотивационная группа	К чему побуждать	Как побуждать
1	2	3
Менеджер по продажам	1.Увеличение продаж 2.Активность в поиске новых клиентов 3.Обучение и совершенствование знаний	Постановка плана
Продавцы	1.Активность 2.Мобильность 3.Увеличение объема продаж (клиентской базы) 4.Уменьшение дебиторской задолженности 5.Поддержка имиджа предприятия 6.Тщательное выполнение задач	Система бонусов
Товаровед	1.Увеличение маржинальной прибыли 2.Обеспечение необходимого оптимального запаса на складе	Свобода в принятии решений и реализации поставленных задач
Руководитель	1.Инициативность 2.Командность 3.Умение организовывать работу 4.Взаимодействие в команде 5.Умение влиять на команду	Соревнование между отделами

Также к заинтересованности в результатах труда приводит проведение регулярной аттестации персонала, так как она позволяет оценить уровень профессиональной подготовки и соответствия служащего занимаемой должности.

Проанализировав деятельность ИП Колмынина можно сделать следующие выводы:

1. Для ИП Колмынина кадры являются самой большой ценностью. Предприятие стремится создать все условия для наиболее эффективной работы и повышения производительности труда.
2. Процедура найма и отбора на предприятии, по-моему, развита достаточно хорошо и не нуждается в каких-либо изменениях.

Корпоративная культура – это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие ИП Колмынина в глазах общества, стиль поведения его персонала – от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами и персоналом строятся на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения. Именно открытость и качественное корпоративное управление влияют на формирование доверительных отношений между предприятием и всеми заинтересованными сторонами, являются основой его эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности. В результате опроса были выявлены формы поощрения, которые являются более привлекательными для сотрудников ИП Колмынина.

Рис. 2. Формы поощрения, наиболее привлекательные для персонала ИП Колмынина

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): материальное поощрение, отгулы и дополнительные отпуска, моральное поощрение и ценные подарки.

В ИП Колмынина для поднятия стимулирования для всех работников применяют повышенный коэффициент премиального поощрения, в частности для работников, привлекших покупателей для предприятия, перевыполнивших план работы и т.д. Для сотрудников ИП Колмынина, проработавших не менее 1 года применяются льготы: выдача суммы денег из ФЗП по желанию работника, не превышающая его заработную плату, за еще не отработанный месяц.

Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника ИП Колмынина осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования. Следует награждать сотрудников, проработавших в ИП Колмынина более 5 лет - премиальным вознаграждением. Бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (и их детям, если есть), проработавшим 5 лет. Применять признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству предприятия, представляются ему, их персонально поздравляет директор по случаю праздников и семейных дат.

Постоянное мотивирование деятельности работников на основе баланса их интересов и потребностей организации основывается на исследовании мотивов и потребностей современного кадрового корпуса ИП Колмынина.

Среди работников был проведен письменный анкетный опрос для определения трудовой мотивации (Таблица 2.8.). В опросе приняли участие все 15 сотрудников.

Таблица 2.8 - Анкетный опрос и результаты оценки мотивации (приняли участие в опросе – 15 респондентов)

№ п\п	Вопросы	% респондентов от общей численности
1	Основная цель выбора места работы: гарантия постоянной занятости потребность в более полной реализации своих профессиональных качеств желание приносить пользу обществу, району, государству престижность случайный выбор	41 40 30 12 5
2	Уверены ли вы в стабильности своего положения? уверены в стабильности положение неустойчивое не уверен в стабильности	10 45 31
3	Удовлетворены ли вы своей работой? удовлетворены своей работой частично удовлетворены не удовлетворены затрудняемся ответить	21 17 33 29
4	Критерии неудовлетворенности работой: отсутствие четких критериев результатов деятельности отсутствие ощутимых результатов работы	23 19
5	Ощущаете ли вы результат своего труда? ощущаю ощущаю не всегда не ощущаю	7 15 62
6	Удовлетворены ли вы заработной платой? да нет не совсем	17 43 34
7	Что для вас является стимулом к работе? заработная плата социальная защищенность продвижение по службе	87 42 20
8	Является ли для вас стимулом повышение эффективности труда контроль со стороны СМИ, общественности? да нет	4 68
9	Какому типу организации отдаете предпочтение при выполнении служебных обязанностей? «открытому» «закрытому»	17 49
10	Меры повышения эффективности предприятия совершенствование нормативно – правовой базы повышение заработной платы повышение социальной защищенности	50 59 44

В основе мотивов как внутренних побуждений лежат потребности и ценностные ориентации. Опросы сотрудников свидетельствуют о том, что в последние годы преобладающей потребностью при выборе места работы является гарантия постоянной занятости (41% ответов). На втором и третьем местах оказались потребности в более полной реализации своих профессиональных качеств (40%) и желание приносить больше пользы обществу и государству (30%). Указали на престижность как мотив поступления работу только 12% респондентов.

Среди причин такого выбора ИП Колмынина как сферы деятельности следует назвать низкую оплату труда, которая является источником удовлетворения основных потребностей и служит, по Герцбергу, поддерживающим фактором.

Существующая система оплаты труда не позволяет материально обеспечить и защитить работника и, как следствие, заинтересовать и привлечь высококвалифицированные кадры.

Выделение в качестве ведущего мотива гарантии постоянной работы, по теории мотивации Ф. Герцберга, является одним из требований любой работы. Оно должно быть удовлетворено до того, как работника начинают мотивировать. Иными словами, стабильность положения предшествует формированию у работника преданности делу, при которой он осознает значимость своей работы и готов принять на себя ответственность за результаты не только своего труда, но и коллег. Это считается одним из значимых качеств профессионала.

Между тем лишь около 10% работников вполне уверены в стабильности своего положения, а 45% из них не считают свое положение устойчивым. Наблюдаемое расхождение между ожиданиями и реальностью имеет негативные последствия, которые выражаются в таких явлениях, как кражи, безынициативность, формализм.

Очевидно, что часть работников, выбравших мотивом стабильность положения, нуждается в действенной системе мотивации для того, чтобы не просто исполнять свои профессиональные обязанности, а стать в дальнейшем высококлассными специалистами и успешно решать задачи предприятия. Те, кто руководствовались профессиональной самореализацией и общественными интересами, в меньшей степени нуждаются в подобной мотивации. Однако возникает необходимость в поддержании интереса за счет расширения объема функций, полномочий, прав и др.

Примерно 2/3 работников вполне удовлетворены своей работой, что позволяет, с одной стороны, предположить широкие возможности, предоставляемые работодателями для наиболее полного удовлетворения различных потребностей. С другой стороны, возникает опасение, что работники уже в основном реализовали свои стремления и не хотят повышать свой профессиональный уровень. Это может привести к некоторому «застою», когда предприятие из-за низкого профессионализма рабочих не сможет эффективно выполнять свои функции.

Среди причин неудовлетворенности работой сотрудники предприятия назвали отсутствие четких критериев результатов деятельности (23%) и ощутимых результатов работы (19%). Можно предположить, что это является следствием структурных перестроек, которые сопровождали работу предприятия на протяжении последнего года.

Деятельность предприятия в этот период характеризовалась некоторым дублированием функций и задач, неопределенностью положения в связи с попыткой реорганизации предприятия. Сокращение кадров перемежалось приходом «случайных» людей, а опытные сотрудники находили применение своим знаниям и умениям в других коммерческих организациях. Это породило размытость в определении прав и обязанностей служащих, пассивность и равнодушие, отношение к работе как к «временному пристанищу», не подразумевающему ответственности за результаты принимаемых решений.

Подтверждением неудовлетворенности работой может служить тот факт, что 33% работников затруднились назвать положительные изменения в их организации в последнее время. Это свидетельствует о том, что «поле» и механизм реализации мотивационных установок еще не разработаны в должной мере, а лишь продекларированы.

Примечательно, что в качестве одной из мер повышения эффективности труда работников было выделено совершенствование нормативной правовой базы предприятия. На нее указали почти 50% опрошенных предприятия. Очевидно, что четкость в разграничении полномочий, социальные гарантии может послужить действенным стимулом для повышения эффективности труда.

Тем не менее, основными стимулами выступают увеличение зарплаты (59%) и усиление социальной и правовой защищенности рабочих (44%). Безусловно, оплата труда и социальное обеспечение – основные движущие стимулы качественного выполнения работы. Кроме того, достойное и дифференцированное материальное обеспечение способно быть стимулом профессионального роста. Повышение квалификации, профессиональное развитие происходят быстрее и полноценнее, когда труд отвечает интересам работника, когда вознаграждение адекватно вкладу.

Усиление внешнего контроля со стороны средств массовой информации, граждан, общественных организаций не воспринимается рабочими как действенный стимул для повышения эффективности своего труда. Такую позицию выбрали соответственно 4 и 6% сотрудников. Это свидетельствует о предпочтительном отношении сотрудников к предприятию как к закрытой организации, гарантирующей им защищенность и устойчивость социального положения, о стремлении к неподотчетности другим организациям и гражданам.

Таким образом, для современного работника характерно переплетение различных мотивов, что является свидетельством влияния на предприятие в целом и на каждого работника в отдельности целого «веера» социальных, экономических, культурных и других изменений, происходящих в российском социуме.

Таким образом, результаты исследования подтвердили гипотезу о том, что в целом работники компании положительно относятся к существующей системе управления персоналом, однако они хотели бы их изменить в лучшую сторону. Все опрошенные считают, что их труд оценивается низко и, естественно, хотели бы получать более высокую заработную плату. Большинство респондентов хотело бы получать доплаты за сверхурочные, премии, пользоваться различными льготами и т.д. Все опрошенные имеют желание повысить свою квалификацию путем посещения курсов повышения квалификации на местах, а также заочной учебы в ВУЗах. Им бы хотелось улучшить условия труда: работать в более комфортных условиях, иметь комнату психологической разгрузки, автоматизированные рабочие места.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ИП КОЛМЫНИНА

3.1. Разработка эффективной системы материального стимулирования труда в ИП Колмынина

Система стимулирования работников торговых предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премии. Заработная плата работников должна состоять из нескольких частей:

во-первых, исходя из описания трудовых функций в ИП Колмынина необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый менеджер по продажам или рядовой продавец должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);

в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.

Для работников торговых предприятий формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения - рост бизнеса на продуктовом направлении или на закрепленной территории. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если в ИП Колмынина внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Разрабатывать систему стимулирования на предприятии необходимо в нескольких направлениях.

Исходя из организационной структуры предприятия можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.

Первый уровень – стимулирование высшего звена организационной структуры.

В ИП Колмынина к этому уровню можно отнести:

• директора
• главного бухгалтера;
• экономиста;
• менеджера по продажам;
• товароведа.

Оплата работников руководящих должностей должна осуществляться в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а, следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора. Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом, если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

Таким образом, каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая рядовым продавцом заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.

Итак, заработная плата управляющих ИП Колмынина должна состоять:

Таблица 3.1 - Наименование заработанной платы управляющих

№	Наименование з/п	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Переменная часть	45%
3	Премия из фонда директора	15%

Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:

1. Бонус наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.

1. Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработную плату, на следующий год эта заработная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересовал работать именно на данном предприятии.

Второй уровень – работники.

В этой группе можно отнести:

-кассиров;

-продавцов.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

- мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

- удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

- демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработную плату на несколько частей (см. таблицу 3.2.)

Таблица 3.2 - Составные части заработанной платы

№	Наименование з/п	Доля в общей сумме заработной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Надбавки за выработку	40%
3	Надбавки за выслугу лет	5%
4	Коллективные премии	15%
5	Премия из фонда директора	10%

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на бригады продавцов и могут достигать 15 % прибавки к заработанной плате. В течение месяца происходит подсчет прибыли бригады продавцов, бригада которая принесла большую выручки получает надбавку к заработной плате (надбавку получает только одна бригада).

Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработанной платы.

Есть ряд стимулов, которые можно применять как к управляющим, так и к работникам второго звена. К данным стимулам можно отнести:

1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.

2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.

4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы по категориям персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования.

Таблица 3.3 - Составные части заработной платы

№	Зарплата по категориям работников	Зарплата до внедрения системы стимулирования	зарплата после внедрения системы стимулирования
1	Работники руководящих должностей	-основная часть -переменная часть -северные надбавки	-основная часть 50% -переменная часть 40% -северные надбавки -премии из фонда директора 10% -бонус наличностью за результаты работы 20% -премиальная годовая з\п 100%
2	Работники: -продавцы -кассиры	-основная часть -переменная часть -северные надбавки	-основная часть50% -северные надбавки -надбавки за выработку40% -надбавки за выслугу лет5% -коллективные премии15% -премии из фонда директора 10%

Данные таблицы можно представить в виде диаграммы.

Рис. 3. Составные части заработной платы после внедрения системы стимулирования

При оценке качества труда выявляется мнение руководителей (как ответственных должностных лиц перед работодателем за эффективность работы подразделения) о качестве труда подчиненных им работников по обобщенным характеристикам (признакам), присущим любому виду трудовой деятельности. В связи с этим, периодическая оценка осуществляется на основании следующих принципов:

- проведение опроса руководителей о качестве труда непосредственно подчиненных им работников на основе типового оценочного листа;

- высокая и высшая оценки качества труда по любому из учитываемых признаков (критериев) ставится только при выдающихся трудовых показателях каждый рабочий день.

Процедура оценки качества труда вводится для того, чтобы обеспечить каждому Руководителю периодическое обсуждение результатов труда с непосредственно подчиненными ему работниками и за счет связи оценки качества труда с уровнем стимулирующей доплаты к тарифной оплате поддерживать постоянную заинтересованность каждого работника в части строгого каждодневного выполнения им своих трудовых обязанностей. Оценки качества труда в оценочном листе (Приложение 1) размещены по принципу: оценки повышаются при высоких трудовых показателях, которые связаны с деловыми качествами работника и результатами труда работника, и понижаются при низких трудовых показателях.

Положение о системе стимулирующих доплат регламентирует правила персонального расчета стимулирующих доплат каждому работнику. В соответствии с этими правилами Работник может в рамках присвоенной ему категории (разряда) тарифных коэффициентов самостоятельно добиваться роста стимулирующей доплаты к тарифной оплате и, как следствие, повышения всей заработной платы. Данное повышение возможно только при получении высоких оценок качества труда. Тем самым каждый работник всегда заинтересован в получении более высокой оценки качества труда.

В связи с тем, что оценка качества труда однозначным образом связана с величиной стимулирующей доплаты, отсюда и всей заработной платы, то работники естественным образом заинтересованы в повышении оценок качества труда.

Необходимо постоянно поддерживать заинтересованность работника в части строгого и неукоснительного выполнения им трудовых обязанностей. Поэтому при проведении оценки последовательно придерживаться следующего принципа- высшая оценка качества труда по любому из признаков (критериев) в типовом оценочном листе проставляется только при выдающихся трудовых показателях каждый день без исключений. При этом всегда учитывается только прошедший период. Если оценка по какому- либо из признаков, по мнению руководителя, является высокой, средней или низкой, то именно эту оценку и проставлять в оценочном листе, не смотря на оценки, которые были поставлены ему в прошлые периоды, а также, не смотря на высокие оценки по другим признакам.

Если работник в процессе обсуждения результатов оценки качества труда высказывает намерение исправить свое отношение к работе, то эти обязательства не должны влиять на результаты проводимой оценки качества труда. При этом руководитель должен взять на себя встречное обязательство перед работником- в случае положительных изменений в работе все это непременно будет учтено при следующей оценке. И если положительные изменения по отношению к труду в следующий период реально произошли, увеличивать оценку по тому или иному признаку при следующей оценке качества труда до уровня, соответствующего фактическому улучшению качества труда работника на взгляд руководителя.

Порядок заполнения оценочных листов производить по следующим правилам (см. в Приложении «Пример заполнения оценочного листа»):

1. Указать Ф.И.О. работника, его должность в соответствии со штатно- должностным расписанием, его табельный номер;

2. Произвести последовательно друг за другом оценку деловых качеств работника Д и оценку обобщенных результатов его труда Р в соответствии с примером заполнения оценочного листа к настоящей инструкции. При этом пользоваться развернутой характеристикой признаков (критериев) оценки деловых качеств и оценки обобщенных результатов труда (Приложение 1) согласно типовому оценочному листу.

3. В случае, когда руководитель не может однозначно определиться в выборе для себя, какой уровень оценки признака из двух рядом расположенных наиболее точно отражает качество труда работника, то Руководитель в этом случае должен выбрать более низкий уровень признака. Например, если Руководитель при оценке качества труда по одному из признаков стоит перед выбором поставить оценку 2-го или 3-го уровней, то в этом случае он должен ставить оценку 2-го уровня. При утверждении более высокой оценки качества труда по любому из признаков у Руководителя не должно быть никаких сомнений в том, что она полностью соответствует качеству труда работника и позволяет обоснованно повысить работнику уровень оплаты его труда.

Согласовать результаты оценки с вышестоящим руководителем. Ознакомить работника с результатами оценки под роспись.

В экспертную группу входят специалисты и руководители ИП Колмынина, а также приглашенные эксперты с других отделов и секций Универмага «Центральный», проработавшие на предприятии не менее года и хорошо знающие специфику работы. В состав этой группы входят 10 человек, так как на основании предложений экспертов формируются опросные листы деловых качеств, определяются критерии и показатели оценки.

Экспертная группа составляет перечень из деловых качеств. С учетом предложений экспертов рабочая группа формирует общий список деловых качеств. Как правило, в первую очередь, оцениваются руководители, а затем подчиненные им работники.

Экспертам необходимо оценить в баллах деловые качества по степени важности, которые представлены в опросном листе. После того как экспертная группа оценивает в баллах деловые качества, рабочая группа составляет сводную таблицу. Оценка деловых качеств работников осуществляется по 5-ти балльной шкале, которая «чувствительна» к оценкам экспертов и содержит позицию «затрудняюсь ответить».

Чтобы работник не получил свои баллы за счет более высокой оценки второстепенных качеств (чувство юмора), необходимо определить удельные веса качеств исходя из степени их важности.

Для определения этих удельных весов производится ранжирование деловых качеств по степени важности. Наиболее важному качеству присваивается ранг, равный количеству качеств в группе, наименьшему ранг равный единице. Ранги качеств не должны повторятся. Если ранжированных качеств более 25-ти, то их можно распределить по группам и ранжировать отдельно в каждой группе.

Таблица 3.4 - Определение приведенных значений деловых качеств (оцениваемая: Бочкарева И.Г.)

Качество	Балл					Средний балл	Уд. вес.	Приведенный балл
	У1	У2	У3	У4	У5
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Способность и желание работать с коллегами	4	4	4	4	4	4,0	0,72	3,88
2. Тщательность, аккуратность, точность работы	3	4	4	3	3	3,4	0,74	2,50
3. Опыт работы, практические знания	4	5	5	5	4	4,6	0,97	4,51
4. Наличие склонностей к самостоятельной работе	2	2	3	3	2	2,4	0,70	1,68
5. Профессиональная подготовленность	3	4	3	3	2	3,0	1,00	3,0
6. Лидерские качества	0	2	2	3	2	2,25	0,67	1,51
7. Общительность	5	5	4	5	5	4,8	0,48	2,3
8. Способность к нововведениям	3	2	2	2	2	2,2	0,82	1,8
9. Сознательность, четкое соблюдение рабочего графика	3	4	3	4	3	3,4	0,65	2,21
10. Умение планировать свою работу	3	3	4	4	3	3,4	0,67	2,28
…	…	…	…	…	…	…	…	…
25. Способность анализировать результаты	3	2	3	3	3	2,8	0,57	1,59
Итого								27,26

Оцениваемая Бочкарева И.Г. после проведения оценки получила 27,26 балла. Рассмотрим использование результатов оценки в работе с персоналом. Аналогичным образом проводится расчет оценки деловых качеств для остальных работников. В результате проведенной оценки получены следующие данные, представленные в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Результаты оценки деловых качеств персонала

Ф.И.О. аттестуемого	Сумма приведенных оценок
Бочкарева И.Г.	27,26
Лемасова Д.А.	27,41
Литавина В.И.	25,14
Сорокина Б.Р.	28,07
Федорова Т.А.	27,11
Средне арифметическое значение приведенных оценок	26,99

При получении высоких оценок деловых качеств работники впоследствии должны получить поощрение. Для этого необходимо рассчитать допустимый интервал приведенных оценок, по которым следует производить поощрение работников. Расчет допустимого интервала нужно проводить таким образом, чтобы в него попало 60–70% оцениваемых допустимый интервал будет рассчитывается по формуле:

, (3.1)

где А – средне арифметическое значение приведенных оценок;

; (3.2)

где max и min – соответственно максимальный и минимальный приведенный балл полученный работником в группе.

n – количество оцениваемых

В нашем случае n = 5 человек;

Верхняя граница допустимого интервала равна:

Нижняя граница допустимого интервала равна:

В рассматриваемом примере нижняя граница интервала допустимых значений деловых качеств аттестуемых составляет 25,25 балла, а верхняя – 28,73 балла.

Рассмотрим вариант начисления заработной платы продавца.

При оценке кадров с помощью предлагаемой методики проведения оценки качеств, производится расчет показателя, корректирующего заработок работника – коэффициента оценки качества труда (К_атт).

К примеру, в результате оценки работник получил 27,26 баллов, тогда К_атт будет равен:

Ежемесячная заработная плата корректируется на коэффициент оценки качества труда, у работника растут стимулы повышать свою квалификацию, так как это на прямую влияет на размер его заработка. Исходя, из этого повышается производительность конкретного работника.

Таким образом, после проведения оценки качества труда руководители получают возможность индивидуализировано подходить к повышению квалификации каждого оцениваемого. Даже у работников, получивших высокую оценку деловых качеств, при проведении оценки могут быть выявлены качества, которые необходимо развивать. Возможна ситуация, что какое-то качество или несколько деловых качеств получат невысокие оценки у целой группы оцениваемых, тогда можно организовать семинар непосредственно на предприятии по нужной тематике. Располагая данными о степени развития деловых качеств у оцениваемых, предприятие получает возможность более эффективно использовать персонал в соответствии с предъявленными требованиями рабочих мест, подбирать работников на ключевые должности, проводить внутрипроизводственную ротацию персонала. Исходя из данных можно прийти к выводу, что благодаря внедренной системе стимулирования труда качественно изменится состав заработной платы, ее большая часть станет зависеть от личных результатов работников.

3.2. Выбор оптимальной системы мотивации

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

-стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

-трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты;

-предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «отличникам труда»;

-предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

-воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ;

-предоставление работнику возможности участи в процессе принятия решений, в управлении предприятием.

На предприятии предполагается проведение реорганизации, заключающееся в создании новых отделов и продаже новых категорий товаров.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех отделов и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей.

Выбор оптимальной системы мотивации предусматривает:

1. Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря о использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

1. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
2. Развитие системы управления конфликтами,
3. Формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако, конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Материальные факторы и фактор профессионального роста являются существенными для работников универмага, поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования.

Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим. Фактор "Возможность профессионального роста". Высокая заработная плата и благоприятные условия труда на втором месте.

Таким образом, наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация в стратегических подходах и внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

На рассматриваемом предприятии ИП Колмынина за 2016-2017 гг. численность работников предприятия увеличилась на 1 чел. или на 7,1%, за счет принятия на работу сотрудника на должность продавца, фактическое количество которых удовлетворяет плановой потребности. На данный момент численность персонала -15 человек.

Таким образом, ознакомившись со структурой аппарата секции посуды и вопросом, связанным с численностью работников, можно сказать, что организация структуры аппарата находится на должном уровне.

В ИП Колмынина для «каждого» разработана отдельная система мотивации, которая успешно работает уже не один год. Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): материальное поощрение, отгулы и дополнительные отпуска, моральное поощрение и ценные подарки. В ИП Колмынина для поднятия стимулирования для всех работников применяют повышенный коэффициент премиального поощрения, в частности для работников, привлекших покупателей для предприятия, перевыполнивших план работы и т.д.

Результаты социологического исследования подтвердили гипотезу о том, что в целом работники компании положительно относятся к существующей системе управления персоналом, однако они хотели бы их изменить в лучшую сторону. Все опрошенные считают, что их труд оценивается низко и, естественно, хотели бы получать более высокую заработную плату. Большинство респондентов хотело бы получать доплаты за сверхурочные, премии, пользоваться различными льготами и т.д. Все опрошенные имеют желание повысить свою квалификацию путем посещения курсов повышения квалификации на местах, а также заочной учебы в ВУЗах. Им бы хотелось улучшить условия труда: работать в более комфортных условиях, иметь комнату психологической разгрузки, автоматизированные рабочие места.

На анализируемом предприятии используется простая повременная система оплаты труда, которая производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. Заработная плата вот уже на протяжении трех лет не меняется, хотя предприятие является прибыльным. Основную часть заработной платы составляет доля отработанного времени – это 90% от общей суммы зарплаты.

Премиальная часть заработной платы составляет лишь 10% - это ничтожно мизерная доля в заработанной плате. Причем премиальная часть всегда одинаковая, она не зависит от прибыли предприятия и от выработки каждого работника по отдельности. Существует реальная необходимость в разработке эффективной системы стимулирования труда в ИП Колмынина.

В третьей главе были предложены мероприятия по материальному и нематериальному стимулированию работников ИП Колмынина. Система стимулирования работников торговых предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премии. Исходя из организационной структуры предприятия можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях. Первый уровень – стимулирование высшего звена организационной структуры. Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом, если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

Второй уровень – работники. Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения. Результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно, выросла выручка, а значит внедрение данного предложения является эффективным.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования работников должно включать в себя как материальное, так и моральное стимулирование.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Афонин А. С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. – К., 2004. – 420 с.
2. Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. - М.: Просвещение, 2000. – 137с.
3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2017.- № 1. - С. 88-101.
4. Бляхман Л. С., Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора. - М.: 2000. – 278с.
5. Бурмистров А. Какие методы мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. №7. – 2016. – с. 48-50
6. Волгин Н. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. – 2017 - №4.-С.34-35
7. Галенко В.П., О. А. Страхова, С. И. Файбушевич. Управление персоналом и эффективность предприятий. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 298с.
8. Галкина Т. П. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 280 с.
9. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. -М: «Инфра-М»,2014. 248с.
10. Гусаковская Е.Г. Расчет и учет оплаты отпусков //Бухгалтерский учет.-2017.-№15, с.26-32.
11. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2016 - №1.-С.24
12. Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ.— Новосибирск: СибАГС, 2014. — 80с.
13. Дятлов В.А. Управление персоналом. М: ЮНИТИ, 2014. 460 с.

Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом, № 22. 2016. – с. 35-37

1. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом, №6. – 2017. – с. 17-19
2. Иванова СВ. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2014 — 288 с.
3. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: РАН, 1998 г. – 96с.
4. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. – 2017 - №10.-С.45-46

Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом, №6. - 2016. – с.20-22

1. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2016 - №1.-С.25
2. Лубков А. М. Оплата труда на предприятиях промышленного комплекса // Экономист. – 2016. №8 – с. 88-96.
3. Лук А. Н. Мотивация научного творчества: Обзор американской и западноевропейской литературы. – М., 2004. – 180 с.
4. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации.// Управление персоналом. – 2016. - № 9. – с.54-62
5. Мотивация персонала: премировать или похвалить? //Кадровый менеджмент , №1[5], февраль 2012. (http://www.hrm.ru).
6. Персонал – это будущее вашей компании./ Е.В. Дианова.// Управление персоналом. – 2017. - № 3. – с.27
7. Пономарев А., Комардин Е. Совершенствование форм оплаты труда // АПК: экономика и управление. – 2017. № 6 –с. 61-66.
8. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - //Управление персоналом. -2017. №3.
9. Управление персоналом – это ответственность всех менеджеров./ П. Мак Морран.// Управление персоналом. - 2015. -№ 1-2. - с. 8-12
10. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов // Под ред. А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: Издательство «Приор», 2014. – 352 с.
11. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: ЭКМОС, 2004. – 256с.
12. Федченко А. Стимулирование работников: Зарубежный опыт // Человек и труд. – 2014. №3. – с. 79.
13. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: «Питер», 2014.
14. Юсупов А. Зарплата зависит от качества труда, а не наоборот //Человек и труд. – 2017. – №10. – С.72–73.
15. Яковлев Р. Реформирование оплаты труда, возрождение ее основных функций //Человек и труд. – 2017. – №7. – С.67–70.

1. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2016.- № 2. - С. 83. ↑

2. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2017.- № 10. - С. 29. ↑

3. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2016.- № 12. - С. 87 ↑

4. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2002. – С. 166. ↑

5. Захова Т.А. Как мотивировать сотрудников на достижение стратегии // Управление человеческим персоналом. – 2016. – № 2. – С. 45 ↑

6. Харломова Т.Л. Экономическая мотивация как инструмент эффективного хозяйствования // Проблемы современной экономики. – 2017. – № 1 (21) ↑

7. Одегов Ю.Г., Козлов В.В., Сидорова В.Н. Организационное поведение в структурно-логических схемах: учебное пособие. М.: Альфа-Пресс, 2007. — 360 с. ↑

8. Джордж Дж.Д., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С. 3. ↑

9. Захарова Т.И. Организационное поведение: учебно-методический комплекс. М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. – С. 217. ↑

10. Иванов Е.Н. Формы и методы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала при формировании корпоративной культуры в предпринимательских организациях // Вестник Академии. – 2011. – № 1. – С. 90–94. ↑

11. Трегубова Р. Д. Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации.// Научно-практический журнал. - декабрь-февраль 2011/2012. – с. 89-91 ↑