«Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий»(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ)

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ 5

1.1 Понятие и содержание кадровой политики предприятия 5

1.2 Управление кадровой стратегией 10

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «АРОМА» 16

2.1 Общая характеристика ООО «АРОМА» 16

2.2 Анализ кадровой стратегии ООО «АРОМА» 21

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ 34

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии 34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время большое значение в работе с персоналом играет экономический фактор, который определяет главные задачи управления в данной области, вместе со средствами и методами их реализации на практике, направленных на повышение эффективности производства, роста конкурентоспособности учреждения.

Актуальностью темы является то, что формирование штата персонала, определение его профессионального и квалификационного состава, численности – это не самое главное. Важна так же правильность в организации труда в непосредственной связи с использованием потенциала персонала, который бы соответствовал уровню образования и квалификации. Моральный и материальный интерес работника, повышение трудовой мотивации – это основные составляющие эффективности его работы.

Повысилась роль кадрового планирования и его информационного обеспечения за счет того, что формирование, использование и развитие трудового потенциала персонала преимущественно строится на основе системного подхода.

На сегодняшний день, управление персоналом по - прежнему остается одним из самых главных звеньев в системе управления учреждениями. Общественное сознание и экономическое мышление в сфере управления персоналом в системе здравоохранения перестраивается очень медленно.

В сознании людей до сих пор остались стереотипные подходы к решению кадровых вопросов. До сих пор не отработано множество теоретических и методологических аспектов управления персоналом, как части общей системы эффективного управления учреждением.

Несоответствие между объективно обусловленным ростом значения современных методов в управлении человеческими ресурсами и состоянием этой работы предопределили необходимость более глубокого изучения причине создавшейся ситуации и определения эффективных способов разрешения имеющихся противоречий и проблем в данной области. От качества управленческих решений зависит эффективность деятельности учреждений. Текущие и стратегические решения, принимаемые руководством, определяют уровень развития учреждения и перспективы его выживания.

Цель курсовой - рассмотрение кадровой стратегии.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи это:

1. Исследовать теоретические аспекты кадровой стратегии

2. Провести анализ кадровой стратегии ООО «АРОМА»

3. Разработать кадровую стратегии ООО «АРОМА»

Объектом исследования является деятельность ООО «АРОМА»

Предметом исследования является система управления персоналом учреждения.

Во введение раскрывается актуальность выбранной темы, определяется цель, задачи и методы исследования, а так же объект и предмет исследования, раскрывается теоретическая и практическая значимость.

В работе использовались научные труды таких авторов, как Кибанов А.Я., Герчиков В.И., Бычков В.П. и другие, которые внесли большой научный вклад в исследование проблем управления персоналом.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Понятие и содержание кадровой стратегии предприятия

Кадровая стратегия – это система теоретических знаний, идей, взглядов, принципов, отношений и организационно-практических мероприятий внутри организации^[1]

Кадровая стратегия обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

С учетом сказанного кадровую стратегию можно определить как генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов и методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации^[2]

В.В. Черепанов среди приоритетных направлений кадровой стратегии определяет следующие:^[3]

– обеспечение организации квалифицированными, профессионально подготовленными кадрами, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

– развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

– совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Термин «кадровая стратегия» имеет широкое и узкое толкования. В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы^[4]

Все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.

В узком смысле кадровая стратегия – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом^[5]

Целевая задача кадровой стратегии может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:^[6]

– увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

– переводить на сокращенные формы занятости;

– использовать на несвойственных работах, на других объектах;

– направлять на длительную переподготовку и т.п.

– подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

– набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

– набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой стратегии учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как^[7]

– требования производства, стратегия развития предприятия;

– финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

– количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

– ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); – спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

– влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

– требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой стратегии в современных условиях сводятся к следующему^[8]

1. Кадровая стратегия должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая стратегия должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая стратегия должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая стратегия должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая стратегия (политика) направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В целом кадровая политика как система управления человеческими ресурсами охватывает следующие подсистемы. 1. Управление трудовыми ресурсами. Обеспечивает процессы формирования и возмещения человеческих ресурсов путем организации:

– управления демографическими процессами (рождаемость, смертность, брачность, улучшение положения женщин, забота о семье и детях);

– управления образованием (дошкольное воспитание, общеобразовательная подготовка, подготовка рабочих кадров непосредственно на производстве и в системе профтехобразования, подготовка специалистов в высших учебных заведениях, последипломное образование, повышение квалификации, переподготовка) и профессиональной ориентацией;

– управления социальным развитием (расширение непроизводственной сферы, регулирование фондов потребления, обеспеченность продуктами питания и товарами, здравоохранение, использование свободного времени, обеспеченность жильем, развитие бытового обслуживания и общественного питания, социальная работа и др.).

2. Управление занятостью обеспечивает процессы распределения человеческих ресурсов путем организации:

– управления рабочими местами (учет действующих и создание новых рабочих мест в производственной и непроизводственной сферах хозяйства, организация общественных работ, социальная защита безработных);

– управления первичным распределением (профессиональный подбор и направление выпускников общеобразовательных школ, профессионально- технических училищ, высших учебных заведений в различные отрасли хозяйства);

– управления перераспределением (профессиональный отбор, организация переподготовки, трудоустройство, организованный набор, территориальное переселение, переводы и перемещения работников).

3. Управление персоналом обеспечивает процессы использования (потребления) человеческих ресурсов путем организации:1

– управления трудом (совершенствование производственных процессов разделения и кооперации труда, методов труда и организации рабочих мест, укрепление дисциплины труда, улучшение условий труда и его охраны, организация оплаты труда и его стимулирования);

– управления кадрами (кадровой работой) на уровне предприятий, организаций и учреждений (комплектование и подготовка кадров, оценка и расстановка, организация профессиональной адаптации и внутрифирменной мобильности, мотивация и воспитание работников, снижение текучести и др.);

– управления социально-демографическими процессами (помощь семьям, строительство и содержание объектов социально-культурного назначения, жилья, улучшение медицинского обслуживания, организация досуга, развитие подсобных хозяйств, повышение общеобразовательного и культурного уровня работников).

1.2. Управление кадровой стратегией

Формирование кадровой стратегии организации позволяет решать стратегические задачи планирования управления и является его главной задачей. Анализ и оценка состояния рынка труда и прогноз перспектив развития организации является основой качественного формирования кадровой политики.

Основные ее направления:

1) кадровое планирование:

- проведение оценки кадровых ресурсов и их численной обоснованности, качественно-квалификационных характеристик, выявление «кадрового дефицита»;

- определение будущих потребностей в кадрах, составление прогноза численности и квалификационного состава сотрудников для решения краткосрочных и перспективных целей организации;

-составление специальных программ удовлетворения потребностей персонала.

2) составление профессионально – квалификационных требований к персоналу: определение числа сотрудников и прогнозирование его численности и компетентности по определенным видам деятельности; результаты дополнительной подготовки или переподготовки должны привести к материальным выгодам и профессиональному росту ра-ботника.

3) оценка персонала: итогов работы сотрудников администрацией организации – одно из средств координации деятельности персонала; собственно персонала – система периодической профессиональной аттестации и переаттестации, на итогах которой базируется вся кадро-вая работа организации по управлению персоналом;

4) понижение, повышение, увольнение и перевод персонала;

5) управление трудовыми отношениями в коллективе – управление групповыми и личностными взаимоотношениями, регулирование производственных конфликтов и стрессов, контроль соблюдения этических норм взаимоотношений сотрудников;

6) подготовка руководителей, управление карьерным ростом;

7) организация информации о персонале – учет персонала, информационно – техническое сопровождение системы управления кадрами, создание и координация действий служб массовой информации;

8) оптимизация распорядка работы: графики работы и отпусков, своевременные замены сотрудников и т.п.;

9) создание оптимальных трудовых условий;

10) управление социальным развитием – организация питания, обеспечение жильем и детскими учреждениями, соблюдение норм и правил охраны труда и здоровья;

11) решение правовых вопросов – проведение юридических консультации и согласование распорядительных документов в сфере управления персоналом.

На кадровую стратегию оказывают влияние следующие факторы^[9]: внутренние – цели организации и цели сотрудников; внешние – индивидуальное и коллективное трудо-правовое регулирование условий труда.

Типы кадровых политик в зависимости от уровня понимания правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанные с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации делятся на:

- пассивную – руководство организации функционирует в режиме экстренного реагирования на решение различных конфликтных ситуаций, которые стремиться решить любыми способами и в короткое время, практически без попыток понять суть, причины и последствия, а кадровая работа сводится только к устранению негативных последствий;

- реактивную – руководство организации контролирует причины негативного состояния, которое привело к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы располагают необходимыми диагностическими средствами анализа возникшей ситуации и полноценной экстренной помощи;

превентивную – данная схема воздействия осуществляется в случае на-личия обоснованных прогнозов развития ситуации, а кадровые службы имеют средства прогнозирования на среднесрочный период;

- активную – руководство работает с прогнозами и средствами воздействия на кризисную ситуацию, а кадровая служба разрабатывает антикризисные программы и проводит мониторинг ситуаций, а также осуществляет корректирующие мероприятия:

- рациональную активную – руководство организации оперирует как качественным диагнозом, так и обоснованным прогнозом раз-вития кризисной ситуации, а так же располагает необходимыми средствами влияния, а кадровая служба имеет не только средства диагностики, но и прогнозирования на среднесрочные и долгосрочные периоды;

- авантюристическую активную – руководство организации стремиться влиять на кризисную ситуацию не имея четкого плана ее развития, и кадровая служба так же не имеет средств прогнозиро-вания и диагностики.

В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, они бывают:

- открытые – организация принимает на работу любого специалиста при условии обладания им соответствующей квалификации, без учета опыта работы; сотрудник может начать карьеру с самой низкой долж-ности, так и с должности высшего руководства;

закрытые – ориентируются на принятие нового работника только на низшую должность, а замещение идет уже, работающими в организа-ции, сотрудниками

Работу с персоналом в организации обеспечивает кадровая служба, основные функции которой^[10] :

- разработка и реализация целей организации в области управления персоналом;

- разработка и реализация комплексных мероприятий развития персонала; прогнозирование и планирование потребности в персонале;

- создание условий стимулирования постоянного роста профессиональной компетенции и качественного роста персонала организации;

- формирование кадрового резерва; организация процесса обучения персонала;

- контроль социального равновесия и адаптации персонала организации;

- контроль социальной напряженности и управление дисциплиной коллектива;

- совершенствование системы оплаты и оптимизация механизма стимулирования работников;

- контроль за соблюдением норм трудового законодательства при работе с кадрами; оптимизация и совершенствование механизмов управления кадрами на основе применения современных компьютерных систем;

- контроль за ведением мероприятий по соблюдению техники безопасности и защите жизни и здоровья персонала, согласно нормативных документов и прочее.

Процесс управленческого труда имеет свою логику и целевую направленность на достижение результатов организации рисунок 1^[11]

Рис. 1. Логика процесса управленческого труда работников

Соблюдение основных требований и реализация основных функций при работе с персоналом варьируются в зависимости от того, какая реализуется модель управления персоналом. Обычно выделяются:

- жесткая (или формальная, административная, авторитарная) модель – например, модель «А» (американская);

- мягкая (или неформальная, социально – психологическая, органическая) модель – например, модель «Я» (японская);

- комбинированная модель, которая в достаточно сбалансированной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой моделей.

Сравнение показателей и критериев отбора крупных организаций показано в таблице 1^[12].Из таблицы следует, что чаще всего в методиках используются следующие показатели: численность работающих; выручка от реализации и прочие операционные доходы; величина активов; годовой оборот.

Таблица 1

Сравнение показателей и критериев отбора крупных

организаций

Методика	Показатель	Критерий
ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ»	Средняя численность работников: Выручка от реализации товаров и услуг	Более 250 чел. Более 1 млр. руб.
Приказ МНС «Критерии отнесения юридических лиц к крупнейшим налогоплательщикам, подлежащим налоговому администрированию на федеральном и региональном уровнях»	Суммарный объем начисленных федеральных налогов; Суммарный объем выручки и прочих операционных доходов Объем активов	От 75 млн.руб. до 1 млрд.руб. и выше От 1 до 10 млрд. руб. и выше От 1 до 10 млрд. руб. и выше
А. Ю. Юданов	Величина собственного капитала	(критерии не определены)
С.М. Ягуткин, Н.А. Сафронов, В. Грибов, В. Грузинов, Ю.В. Одегов	Численность работающих	Более 500 человек
Е. С. Юдникова по результатам исследования зарубежных подходов отбора	Численность работающих, годовой оборот Валюта баланса Добавленная стоимость Доля рынка Степень влияния на рыночные цены	От 250 чел. И более Более 1,5 млр. руб. Более 1 млр. руб. (критерии отсутствуют) (критерии отсутствуют) (критерии отсутствуют)
Н. Шагай О.В.Сокол-Номоконова	Численность работающих Выручка	Свыше 250 человек Свыше 1 млрд. руб.
Программа государственной поддержки системообразующих предприятий в посткризисный период	Годовой оборот Градообразующие предприятия	Не менее 15 млр. руб. Критерии не определены

Исходя из данных таблицы 1 крупной организацией считается юридическое лицо, деятельность которого подпадает под такие критерии отбора, как численность работающих не менее 250 чел.; годовой оборот не менее 10 млрд руб.; суммарные доходы предприятия не менее 1 млрд руб.; величина активов свыше 10 млрд руб. (в зависимости от специфики деятельности организации)^[13].

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОИЛИТИКИ ООО «АРОМА»

2.1. Общая характеристика ООО «АРОМА»

Торговый Дом "АРОМА" был основан в 1996 году и занимался исключительно импортом алкогольных напитков на российский рынок.

Во многих регионах Торговый дом "АРОМА" работает с региональными дистрибьюторами, которые успешно продают товары в более чем 250 городов России.

На рисунке 2 представлена организационная структура управления ООО «АРОМА».

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Заместитель директора

Бухгалтерия

Начальник службы безопасности

Офис-менеджер

Транспортный отдел

Розничные торговые предприятия

Отдел технического контроля

Юридический

отдел

Отдел оптовых продаж

Служба безопасности

Складское

хозяйство

Рис. 2. Организационная структура управления ООО «АРОМА»

Как видно из данных рисунка, организационная структура является линейно-функциональной, все в итоге подчинены руководителю - генеральному директору.

Данная организационная структура является эффективной с точки зрения того, что каждая служба подчиняется непосредственно собственному руководителю, который знает специфику и может руководствоваться всеми проблемами данной службы с целью их эффективного решения.

Все представленное выше позволяет отметить, что в данной организации (судя по организационной структуре) существует функциональный принцип в построении и специализации управленческого процесса по функциональным ее подсистемам.

Недостатком в организационной структуре отсутствие отдела логистики. На предприятии, имеющем отдел логистики, все функции, необходимые для эффективного выполнения заказов, объединяются в мощный централизованно управляемый механизм, позволяющий решать задачи практически любой степени сложности ответственно, сложно и профессионально.

При этом отдел логистики не подменяет собой соответствующие структурные подразделения. В организационной структуре предприятия почти все функциональные области взаимодействуют с ней, обеспечивая оптимизацию деятельности и устойчивость предприятия.

Перед специалистами отдела логистики не стоит задачи по устранению сбоев и разрешению возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функцией является анализ и координация выполнения укрупненных блоков задач. Задача управления на основе логистического подхода – согласовать потребности в операциях на межфункциональной основе для достижения глобальной цели субъекта хозяйствования в условиях конкурентной среды

Вся структура предприятия выстроена по линейно-функциональному признаку, каждый работник подчинен своему непосредственному руководителю. В таблице 2 представлен состав персонала аппарата управления ООО «АРОМА».

Таблица 2

Состав персонала аппарата управления ООО «АРОМА»

Подразделение	Должность	Численность, чел.
Высшее руководство предприятия	Генеральный директор Заместитель генерального директора Главный бухгалтер Начальник службы безопасности	1 1 1 1
Транспортный отдел	Начальник отдела

Юридический отдел	Начальник юридического отдела	1
Отдел оптовых продаж	Начальник отдела	1
Розничные торговые предприятия	Старший администратор розничных продаж	1
Отдел технического контроля	Начальник отдела технического контроля	1
Склад	Заведующий складом	1
Всего		10

Приведенные в таблице 2 данные свидетельствуют о том, что в структуре ООО «АРОМА» семь функциональных звеньев, имеющих руководителей – это высшее руководство, представляющее собой генерального директора (которому также подчиняется и все прочие отделы), начальника службы безопасности, заместителя директора и главного бухгалтера, а также шесть отделов (подразделений), возглавляемых своими руководителями.

В общей численности персонала предприятия (230 чел.) удельный вес численности аппарата управления составляет:

10 / 230*100 = 4,3%.

В таблице 3 представлены данные о структуре руководящего персонала по уровням управления.

Таблица 3

Структура руководителей по уровням менеджмента за 2014-2016 годы по ООО «АРОМА»

Уровень менеджмента	Численность, чел.		Удельный вес, %		Отклонение в 2016 году, %
	2014 год	2015 год	2015 год	2016 год
Высший	4	4	40,0	40,0	-
Средний	5	5	50,0	50,0	-
Низовой	1	1	10,0	10,0	-

Как показывают данные таблицы 3, всего четыре человека относятся высшему уровню менеджмента – это директор, заместитель директора. Начальник службы безопасности и главный бухгалтер, это составляет 40% от всей численности аппарата управления. На протяжении рассматриваемого периода показатели не менялись. В связи с тем, что организационная структура управления представляет собой строго иерархическую систему с определением ответственности каждого из ее звеньев, полномочий и их передачи, далее нужно представить делегирование полномочий (табл. 4).

Таблица 4

Делегирование полномочий и ответственности в структуре управления ООО «АРОМА»

Занимаемая должность	Ответственность			Делегирование полномочий
	За подразделение		За персонал
Генеральный директор	Оформление документации деятельности предприятия, вопросы финансирования, утверждение отчетности		Несет ответственность за своих работников	Главному бухгалтеру в части ведения учетной политики
				Заместителю директора в части ведения переговоров
				Начальнику службы безопасности в части обеспечения информационной безопасности
Заместитель генерального директора	Оформление отчетов подразделений, рекламные компании, ответственность за работу всех подразделений		Несет ответственность за всех работников	Начальнику оптовых продаж и старшему администратору розницы в части ведения переговоров, заключения договоров
Главный бухгалтер	Бухгалтерия		В подчинении бухгалтеры	Нет
Начальник службы безопасности	Служба безопасности		В подчинении охранники	Нет
Начальник транспортного отдела	Транспортный отдел		В подчинении водители, механики	Нет
Начальник юридического отдела	Юридический отдел		В подчинении юристы	Нет
Начальник отдела оптовых продаж	Отдел оптовых продаж		В подчинении менеджеры продаж	Нет
Начальник администратора розничных продаж		Розничные торговые предприятия	В подчинении администраторы магазинов, продавцы	Нет
Начальник отдела технического контроля		Отдел технического контроля	В подчинении технические специалисты	Нет

Как видно из представленных данных в таблице, все полномочия делегируются линейными руководителями своим подчиненным по функционалу, но только высшим руководством, исключая главного бухгалтера.

Таблица 5

Распределение руководителей ООО «АРОМА» по уровню образования

Уровень менеджмента	Численность персонала с образованием						Удельный вес, %
	Сре-днее	СПО		ВПО		Уче-ная сте-пень	ВПО
		Про-фильное	Непро-фильное	Про-фильное	Непро-фильное		Про-фильное	Неп-рофильное
Высший	0	0	0	3	1	0	30,0	10,0
Средний	0	0	0	3	1	0	30,0	10,0
Низовой	0	0	0	2	1	0	10	10,0
Итого	0	0	0	8	3	0	70,0	30,0

Как видно из представленных в таблице 5 данных, 80% работников аппарата управления имеют высшее профильное образование: генеральный директор и заместитель директора – «Экономика и управление на предприятии», главный бухгалтер – специальность «Бухгалтерский учет и аудит», также и начальники всех отделов (кроме отдела оптовых продаж) имеют профильное образование.

2.2. Анализ кадровой стратегии ООО «АРОМА»

В соответствии с решаемыми в процессе выполнения курсовой работы задачами, была проведена диагностика системы управления персоналом компании ООО «АРОМА».

1. Кадровое планирование. Регулирование численности персонала в компании производится в кратковременном интервале. Запросы на подбор персонала поступают от руководителей департаментов компании и согласовываются с генеральным директором. Такой подход к планированию делает затруднительным своевременный поиск и отбор новых сотрудников в компанию.

2. Подбор персонала. При поиске персонала компании ООО «АРОМА» в основном придерживается принципов открытой кадровой политики таблица 6.

Таблица 6

Основные источники найма персонала

Источники найма	Категории персонала
	Руководители	Основной персонал	Вспомогательный персонал
Внутренние	+	+
Внешние		+	+

Для поиска и привлечения новых сотрудников используются следующие источники рекрутинга:

1. средства массовой информации;
2. размещение вакансий на сайтах www.hh.ru, www.rabota.ru и др.;
3. работа с вузами по привлечению студентов.

К позитивным моментам подбора персонала можно отнести наличие внутренних источников подбора на вакантные должности руководителей, что говорит об имеющихся перспективах роста для амбициозных работников, и дает основу для нематериальной мотивации сотрудников компании.

В компании ООО «АРОМА» принятие решения о приеме на работу разделено между менеджером по персоналу и руководителем отдела, куда устраивается соискатель.

Что же касается непосредственных руководителей, то им часто этим заниматься некогда, потому что у них другие задачи и проблемы, и «вообще нет времени». Тем не менее, отдельные процедуры введения новичка в компанию все же применяются. Менеджер по персоналу проводит ознакомление новичков с основными организационными регламентами компании. Руководитель осуществляет объяснение задач и требований к работе.

В компании применяется окладно-премиальная оплата труда. Менеджеры также получают проценты с заключенных сделок.

Выплата заработной платы производится дважды в месяц (окладная часть и приработок). Функция распределения переменной части заработка возложена на руководителей отделов компании и зависит от квалификации, образования и стажа работы сотрудника.

На основании данных таблицы 12 отметим, что большинство сотрудников ООО «АРОМА» считает, что уровень заработной платы не адекватен объему выполняемой ими работы.

Основной вид премий предприятия – это проценты к заработной плате. Все принявшие в опросе работники отметили, что данный вид премии применяется на предприятии.

Сотрудники предприятия считают, что проценты к заработной плате редко применяются на предприятии.

Так же в предприятия применяются такие поощрения как премии по подразделениям, индивидуальные премии, повышения к заработной плате.

Таблица 7

Формы поощрений персонала на предприятии

Использование форм поощрения	Часто	Редко	Никогда
1. Премии по подразделениям	26 чел.	112 чел.	12 чел.
2. Индивидуальные премии	15 чел.	135 чел.	-
3. Проценты к заработной плате	115 чел.	35 чел.	-
4. Индексация заработной платы	35 чел.	115 чел.	-
5. Повышение заработной платы	67 чел.	83 чел.	-
6. Моральное поощрение	45 чел.	105 чел.	-
7. Коллективные мероприятия за счет предприятия	59 чел.	66 чел.	25 чел.

Далее, у персонала узнается, насколько применяемые формы поощрения эффективны (способствуют желанию работать в предприятия с большей отдачей, персонал удовлетворен данными формами) (оцените от 1 до 5, где 5 – максимальная оценка). На основании данных таблицы 16 можно судить о неэффективности премий, применяемых на предприятия. Сотрудники предприятия считают, что формы поощрения малоэффективны. Основными жизненными целями сотрудников предприятия является материальная независимости, в меньшей мере - оказание помощи родным и близким, самореализация в работе, получение новых знаний, повышение своего социального статуса.

Для сотрудников рассматриваемой предприятия на первом месте уровень вознаграждения, затем служебный рост и на последнем месте

самореализация в работе. То есть персонал предприятия на первое место ставит материальные стимулы.

Таким образом, сотрудники предприятия ООО «АРОМА»довольно часто ущемляет свои личные интересы ради интересов предприятия.Уровень морального климата в коллективе ООО «АРОМА» характеризуется как хороший. В предприятия все респоденты считают, что существующая система обмена текущей и отчетной информации между сотрудниками внутри подразделений и между самими подразделениями: эффективно.

На данный момент в ООО «АРОМА» действует система выплат вознаграждения за выслугу лет, начиная с 1 года непрерывного стажа – таблица 15

Расходы на персонал - это общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы ("заводская пенсия", дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи) на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций.

Таблица 8

Затраты на развитие персонала

Наименование показателей	Величина показателя			Отклонения 2015 г. к 2014г.		Отклонение 2016 г. к 2015 г.
	2014г	2015 г.	2016г.	Абсо лютн ое +/-	Отно сител ьное %	Абсол ютное +/-	Отно сител ьное %
Расходы на питание (столовые) тыс.руб	1379	1077	1367	-302	78,1	290	126,92
Расходы по технике безопасности тыс. руб	2034, 9	1072,2	2129,7	962,7	52,69	1057,5	198,6 2
Расходы на оценку и обучение персонала тыс. руб	7638,1	4987	7981,9	2651,1	65,29	2994,9	160,05
Расходы на формирование кадрового резерв тыс. руб	1579,1	1143.8	1602	435,3	72,43	458,2	140,05
Расходы на корпоративные мероприятия тыс. руб	701	324	699	-377	320,79	375	215,74
Прочие расходы, тыс.руб.	3476	2678	3465	-798	77,04	787	129,3 8

Проанализировав данную таблицу можно сделать выводы, что существенный спад затрат на развитие персонала произошел в 2016 году.

Если сравнивать данные 2014 года с данными 2016 года, мы видим, что произошло снижение всех показателей. В 2016 году наблюдается рост всех показателей по отношению к 2016 году.

Большую часть расходов на развитие персонала занимают показатели на оценку и обучение персонала.

Существующая же технология принятия и исполнения решений не предоставляет возможность доводить задачи верхнего уровня (прибыль, сбыт, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений (в частности, до розницы). Весь процесс принятия решений сказывается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части образования и продвижения решений в ООО «АРОМА» разделяется на такие этапы:

1 этап. Процедура подготовки управленческого решения.

2 этап. Обеспечение процедур принятия и непосредственное принятие управленческого решения.

3 этап. Исполнение управленческого решения.

4 этап. Процедура планирования управленческого решения.

5 этап. Осуществление контроля за исполнением решения.

В таблице 16 представлено распределение полномочий управленческого персонала ООО «АРОМА» при принятии решений.

Таблица 9

Распределение полномочий при этапах технологии управления в ООО «АРОМА»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
1	2
1. Процедура подготовки управленческого решения	Генеральный директор
2. Обеспечение процедур принятия и непосредственное принятие управленческого решения	Генеральный директор
3. Исполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
4. Процедура планирования управленческого решения	Генеральный директор, заместитель директора, главный бухгалтер, начальник службы безопасности, руководители отделов

Как видно из представленных в таблице данных, этапы процесса управления в компании достаточно сильно зависят от личностного фактора, потому что по сути своей решения в компании принимаются только одним человеком - генеральным директором.

При помощи матрицы (табл. 10) управления можно охарактеризовать уровень распределения полномочий в компании.

«1» - обозначена ответственность фактическая.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультирования.

«4» - «возможность» консультирования.

«5» - необходимость ставить в известность.

Таблица 10

Распределение полномочий в ООО «АРОМА»

Сферы принятия управленческих решений	Дирек-тор, заместитель	Транс-портный отдел	Бухгалтерия	Юридический отдел	Одел оптовых продаж	Розница	Склад, отдел технического контроля
Планирование деятельности компании	1	5	3	3	5	3	5
Проведение анализа деятельности	1	5	2	3	5	3	5
Финансовое планирование	2	5	1	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	2	1	5	3	3
Маркетинго-вое планирование	1	5	2	2	5	2	5
Снабжение компании товаром	2	5	3	5	5	5	4
Документальное оформление торгово-технологических операций	1	5	3	4	5	4	5
Управление человеческими ресурсами	1	5	4	5	3	4	4

Оценка уровня принятия решений в компании осуществлена по 5-ти балльной системе (табл. 11).

Таблица 11

Оценка уровня управления персоналом ООО «АРОМА»

Лицо, которые принимают решения	Оценка качества принятия решений	Пояснения
1	2	3
Генеральный директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Заместитель директора	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Начальник службы безопасности	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Торговый персонал	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, заместителя и начальников отделов

Следовательно, как видно из представленных в таблице данных, у лиц, которые принимают решения частично проявляются попытки творческого подхода, однако в основе своей весь процесс реализован на выполнении конкретного решения, которое ставит генеральный директор.

Рассмотрим показатели движения работников ООО «АРОМА» по данным табл. 12.

Таблица 12

Показатели движения трудовых ресурсов ООО «АРОМА» (чел.)

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год
Коэффициент оборота по приему на работу	0,05	0,05	0,06
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,01	0,01	0,02
Коэффициент текучести кадров	0,05	0,05	0,06
Коэффициент постоянства кадров	0,84	0,85	0,82

По данным таблицы видно, что при общем увеличении численности работников ООО «АРОМА» в 2016 году на 10 чел. количество принятых возросло на 10 чел. В 2016 году принято максимальное количество работников – 10 чел. Самый низкий коэффициент по приему в 2016 году – 14%, при этом наблюдается и самый низкий коэффициент постоянства в 2016 году – 0,82.

При этом показатели оборота по выбытию (0,14 в 2014 году и 0,15 в 2015-2016 гг. соответственно) и текучести (0,15 и за весь период) работников остаются неизменными по причине неизменности численности выбывающих. Это говорит о процессах стабилизации кадрового состава предприятия.

Во всех рассматриваемых периодах выбывало 4 чел. из числа менеджеров по продажам, основная причина увольнения по собственному желанию – недостаточный уровень материального стимулирования персонала продаж.

Для оценки эффективности управления в компании особое значение имеет и возможность повышения квалификации работников компании.

Важнейшие направления обучения, которые имели место в 2016 году, приведены на рисунке 3.

Рис. 3 Тематика образовательных мероприятий, которые проводились для сотрудников ООО «АРОМА» в 2016 году

Самое большое внимание уделяется тренингам отраслевого характера. Этот вид обучения, преимущественным образом, является ориентированным на достаточно опытных сотрудников и имеет своей целью обобщение и углубление их профессиональных знаний в каких-либо вопросах специфического характера. В обучение по такого рода тематике входят различные методы:

• лекции и семинары, которые проводятся специалистами компании (заместителем директора) или специалистами, которые приглашены из внешних тренинговых фирм;
• командировка сотрудников в другие регионы или непосредственным образом к клиентам;
• производство информационно-аналитических отчетов регулярного характера для внутреннего использования.

Курсы повышения квалификационного уровня персонала являются ориентированными на молодых специалистов и направленными на образование у них технических знаний устойчивого характера в сфере автомобильного бизнеса.

Имеющаяся потребность в прохождении курсов повышения квалификационного уровня и тренингов отраслевого характера устанавливается должностями сотрудников, их стажем практической работы и исполняемыми обязанностями. Как видно из представленных на рисунке 6 данных, указанные потребности удовлетворяются полным образом.

Потребность в обязательном росте квалификационного уровня и получении необходимых сертификатов устанавливается российскими и международными нормативно-законодательными актами, которые деятельность компании.

По причине исполняемых обязанностей, у 85% сотрудников основных подразделений есть необходимые сертификаты. Но при этом, как видно из данных рисунка 6, только 12% сотрудников получают необходимые сертификаты за счет компании ООО «АРОМА», а 73% сотрудников являются вынужденными делать это за собственный счет и в нерабочее время.

Что касается последствий негативного характера имеющейся системы обучения, то они заключаются в неудовлетворенности сотрудниками недостаточной оплатой обучения, повышении уровня текучести кадров по причине неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательности обучения (к примеру, сдача экзамена на аттестат и курс подтверждения аттестата ежегодный), перегрузок интеллектуального характера (посещение такого вида обучения только после проведения всей работы).

С целью уточнения всех сведений был сделан опрос, результаты которого приведены на рисунке 4.

Рисунок 4 .Данные опроса сотрудников, который посвящен удовлетворенности качеством обучения в ООО «АРОМА»

Было определено, что почти половина сотрудников не являются довольными качеством проводимого обучения. Из них самой частой причиной было указан тот факт, что не оплачиваются (либо оплачивается в небольшом количестве сотрудников) обязательные курсы повышения квалификационного уровня менеджеров, в то время как проходить такого рода обучение несут обязанность 85% специалистов розничной торговли.

Помимо этого, 17% всех сотрудников указали, что рассматривают возможность увольнения по той причине, что не имеют возможности платить за свое обязательное обучение либо этого делать не желают. Данные сведения объясняют повышенный уровень текучести кадров среди всех специалистов. На основе представленной информации, можно представить заключение, что в ходе образования существует недоработка, которая связана с неполнотой оплаты за обучение, а ее последствия негативным образом воздействуют на мотивацию сотрудников .

В компании происходит фиксирование всех поступающих от клиентов жалоб. На основе проведения их анализа можно определить слабые стороны ООО «АРОМА» и наметить пути по устранению выявленных проблем. Но при этом анализ клиентских жалоб до сих пор не был соотнесен с проблемами по обучению персонала.

Состав клиентских жалоб за 2016 год представлен на рисунке 4.

Рис. 4 Структура клиентских жалоб ООО «АРОМА»

На основе исследований были определены три важнейших группы претензий – это претензии к срокам, исполнения работ (своевременной поставке нужного товара), к качественному уровню работ и к уровню клиентского обслуживания.

Если судить по представленным на рисунке 6 данным практически половина всех жалоб были вызваны неудовлетворительностью уровнем обслуживания клиентов. В данную группу включаются такого рода аспекты:

• уровень и качество происходящих коммуникаций между сотрудником и клиентом;
• размер и качество получаемых клиентом сведений при проведении беседы с сотрудником;

- удобство, наглядность и качественный уровень получаемых клиентом консультаций;

• качественный уровень телефонных переговоров.

Второй по количеству жалоб причиной является неудовлетворенность клиента сроком выполнения работы. С целью устранения такого рода явления негативного характера, вполне возможно, является необходимым переоценить уровень трудоемкости и плановые сроки исполнения некоторых работ. Иным поводом может выступить недостаточно эффективный уровень планирования сотрудниками своего времени.

Жалобы на качественный уровень выполняемых работ составляют самую маленькую долю, что свидетельствует о достаточно высоком профессиональном уровне торгового персонала.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии

С целью улучшения эффективности системы управления в организации, а также качества использования персонала, а также внедрения системы логистического управления в деятельность ООО «АРОМА», необходимым является создание подразделения, занимающегося логистикой.

Необходимость создания такого отдела подчеркивается следующим. На предприятии, имеющем отдел логистики, все функции, необходимые для эффективного выполнения заказов, объединяются в мощный централизованно управляемый механизм, позволяющий решать задачи практически любой степени сложности ответственно, сложно и профессионально.

При этом отдел логистики не подменяет собой соответствующие структурные подразделения. В организационной структуре предприятия почти все функциональные области взаимодействуют с ней, обеспечивая оптимизацию деятельности и устойчивость предприятия. Перед специалистами отдела логистики не стоит задачи по устранению сбоев и разрешению возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функцией является анализ и координация выполнения укрупненных блоков задач. Задача управления на основе логистического подхода – согласовать потребности в операциях на межфункциональной основе для достижения глобальной цели субъекта хозяйствования в условиях конкурентной среды.

Отдел логистики должен тесным образом взаимодействовать с различными функциональными подразделениями субъекта хозяйствования, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании.

Необходимо разграничивать процесс управления заказами от процесса собственно координации. Перед службой логистики ставится задача не разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, а их анализ и перераспределение по другим службам компании, не погружение в многочисленные, порой сугубо технические детали процесса выполнения заказа, а координация укрупненных блоков задач. Однако без имеющегося в структуре управления компанией отдела логистики такая интеграция не представляется возможной. Это препятствует эффективному функционированию компании, делает невозможным ее дальнейшее развитие, что остро ставит вопрос о необходимости реорганизации структуры управления.

На рисунке 5 представлена новая организационная структура управления ООО «АРОМА».

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Заместитель директора

Бухгалтерия

Начальник службы безопасности

Офис-менеджер

Транспортный отдел

Розничные торговые предприятия

Отдел технического контроля

Юридический

отдел

Отдел оптовых продаж

Служба безопасности

Складское

хозяйство

Отдел логистики

Рис. 5 Новая организационная структура управления ООО «АРОМА»

В отделе логистики будет работать три сотрудника, которые будут набраны из тех отделов, в которых они работали прежде и занимались функциями логиста. Заработная плата останется на прежнем уровне.

Мероприятие потребует следующих затрат (таблица 13).

Таблица 13

Затраты по созданию отдела логистики ООО «АРОМА»

Наименование затрат	Расчет, тыс.руб.	Сумма, тыс.руб.
Оснащение кабинета для работников отдела (ремонт на 100 тыс.руб., покупка оборудования на 108,8 тыс.руб.)	100+108,8	208,8
Курсы повышения квалификации сотрудников отдела логистики (52 тыс.руб. в год на человека)	52 * 3	156
Итого затрат	-	364,8

Таким образом, затраты на проведение мероприятий по созданию отдела логистики ООО «АРОМА» составят 364,8 тыс.руб. в год.

По предварительным расчетам, после организации отдела логистики на предприятии выручка возрастет на 2,1%, будет равной:

379610*102,1/100 = 387643,9 тыс.руб.

Улучшение логистической системы приведет к среднестатистическому улучшению показателей, характеризующих достижение поставленных целей, а именно:

• сокращение транспортных расходов на 10-35 %

• уменьшение расходов на погрузо-разгрузочные операции, хранение материальных ресурсов и готовой продукции на 15—30%;

• снижение общих логистических издержек на 18-35%;

• ускорение оборота материальных ресурсов на 20-40%;

• снижение запасов материальных ресурсов и готовой продукции на 50 -100%.

Сокращение расходов на организацию перевозок после улучшения логистических процессов приведет к уменьшению управленческих расходов на 35 % и составит в размере 120 тыс.руб., они составят:

34120 – 120 = 34000 тыс.руб.

Общая сумма себестоимости (включая управленческие и коммерческие расходы) повысится на 226,8 тыс.руб. (без фонда оплаты труда), она будет равной:

128368 + 34000 + 46010 + 226,8 = 208604,8 тыс.руб.

Одним их основных направлений оптимизации эффективности хозяйствования ООО «АРОМА» является эффективное взаимодействие с клиентами не только крупными, но также со всеми.

В связи с этим, что касается предприятия ООО «АРОМА», то для него наиболее целесообразно применить следующий план повышения качества работы с клиентами:

а) осуществить построение системы учета и контроля движения заказов клиентов;

б) создание системы планирования заказов клиентов;

в) автоматизация управления работой с клиентами.

Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а также основные элементы системы управления работы с клиентами.

На оптимизацию процесса учета всех клиентов предприятие понесет расходы в сумме 100 тыс. руб. за разработку консалтинговой компанией «АудитИнвест» дополнений в бухгалтерские регистры с целью получения полной и подробной информации о движении всех заказов клиентов: получение заказа – предоплата заказа – исполнение заказа – окончательный расчет по заказу. Помимо этого 50 тыс. руб. будет стоить работа программиста за внесение дополнительных настроек в бухгалтерскую программу. В программе будут автоматически формироваться все необходимые данные о сроках формирования заказов, порядке сопоставления поступлений с выставленными счетами, а также будет формироваться все необходимая информация для управления расчетов с клиентами, в частности реестр старения заказа клиента и т.д.

Также для осуществления управления клиентской базой необходимо нанять в штат специалиста. В его обязанности будет входить постоянный мониторинг заказов всех клиентов, которые когда-либо обращались в компанию, разработка мероприятий улучшению работы с ними. Расходы на подбор персонала составят 2 тыс. руб., заработная плата составит 18 тыс. руб.. Соответственно в год расходы на содержание специалиста по работе с клиентами составят 350 тыс. руб. (из которых 300 тыс. руб. заработная плата, премия и страховые взносы и 50 тыс. прочие расходы (канцтовары и т.д.)). Расходы на оборудование рабочего места составят 100 тыс. руб. (45 тыс. руб. – компьютер, 15 тыс. руб. – офисная техника; 40 тыс. руб. – мебель).

Следующим этапом разработки эффективной системы управления работы с клиентами на предприятии ООО «АРОМА» является осуществление планирования поступления заказов.

Планирование поступлений будет осуществлять специалист по управлению работой с клиентами. Используя данные, формируемые в системе учета и контроля, о среднем времени поступления и исполнения заказа, о средней его стоимости можно значительно повысить точность планирования поступления заказов от клиентов. Это упрощает процедуру построения движения заказов.

На внедрение и развитие системы планирования потребуются вложения в сумме 50 тыс. руб., в частности 15 тыс. руб. на обучение персонала и 35 тыс. руб. на создание и поддержание системы планирования.

В. Следующим, одним из важнейших, элементом системы работы с клиентами является разработка клиентской политики. Процесс управления работой с клиентами невозможен без клиентской политики. Клиентская политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.

Необходимо обратиться в специализированную компанию. Стоимость разработки клиентской политики составит 70 тыс. руб. Для внедрения и реализации данной политики на предприятии необходимо провести обучение персонала. Затраты на обучение составят 30 тыс. руб. Расходы на проведение и поддержание клиентской политики составят 24 тыс. в год.

В рамках политики по работе с клиентами нужно обязательно предусмотреть стандарты оценки заказов.

Таким образом, реализация политики по работе с клиентами потребует расходов не только на создание и внедрение, но и на разработку системы рейтингов клиентов (100 тыс. руб.) и на разработку и внедрение системы распределения ответственности за работу с клиентами – 200 тыс. руб. (разработка, внедрение на предприятии, разработка новых должностных инструкций, обучение персонала).

Для предприятия ООО «АРОМА» целесообразно создавать программу учета и контроля клиентской базы в Access. Этого будет вполне достаточно, чтобы контролировать тысячи клиентов, при этом ежедневно можно контролировать заказы порядка 100 счетов.

Для полной автоматизации управления работой с клиентами необходимо 400 тыс. руб., в частности 300 тыс. руб. на разработку баз данных и 100 тыс. на поддержание работы программы.

Обобщая все выше сказанное, на реализацию системы управления клиентской базой потребуется проведение следующих затрат (табл. 14).

Таблица 14

Затраты на мероприятия по работе с клиентами ООО «АРОМА»

Виды затрат	Сумма, тыс.руб.
Расходы на оптимизацию системы учета	150
Расходы на оплату труда и страховые взносы	300
Расходы на подбор персонала	2
Прочие расходы (канцтовары и т.д.)	50
Оборудование рабочего места	100
Создание системы планирования	50
Разработка и внедрение клиентской политики	124
Разработка рейтинга контрагентов	100
Создание системы распределения ответственности	200
Автоматизация управления	400
ИТОГО	1476

Следовательно, на организацию мероприятий по управлению работой с клиентами ООО «АРОМА» потребуется 1476 тыс.руб.

Для повышения качества использования трудовых ресурсов необходимо создать службу контроля персонала для того, чтобы отслеживать уровень мотивации сотрудников, удовлетворенности их работой, повышать профессионализм персонала. Цели контроля персонала для ООО «АРОМА»:

1. Определение стратегии развития персонала в соответствие с общей стратегией предприятия.

2. Определение потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) для корректировки собственной стратегии использования персонала предприятия.

3. Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения преимуществ труда для целей возможного их улучшения с помощью эффективной стратегии.

4. Анализ причин возникновения разного рода временных потерь с целью их дальнейшего устранения.

Таким образом, в цели службы контроля персонала ООО «АРОМА» будет входить анализ и предотвращение трудовых потерь различного характера.

Задачи службы контроля персонала являются вспомогательной информационной функцией дополнения анализа для целей стратегического управления на предприятии.

Для организации службы в штат ООО «АРОМА» необходимо добавить 3 новые должности:

- старший менеджер по контролю качества, координирующий все вопросы, связанные с осуществлением деятельности направления «контроль качества» и разрабатывающий программу действий;

- менеджер по контролю качества, осуществляющий полевые исследования;

- менеджер по контролю качества, задачами которого является сбор и анализ информации по вторичным источникам и анализ данных, получаемых от полевика.

Оплата труда в условиях социально ориентированной рыночной экономики должна зависеть от характера труда, квалификации работника, специфики отрасли. Характерным становиться применение различных форм и систем оплаты труда к разным категориям работников.

В ООО «АРОМА» для оплаты труда специалистов, руководителей и прочих работников, применяется простая повременная система оплаты труда, поэтому большой интерес работников трудиться в зависимости от доходов не наблюдается. Предлагается для всех категорий работников ввести систему премирования.

В целях дальнейшего повышения интересов работников в достижении высокой доходности ООО «АРОМА» можно предложить форму оплаты труда по расценкам в зависимости от полученных доходов и с премированием за достижение роста прибыли с тем, чтобы заинтересовать руководителей, специалистов и служащих в их увеличении. Валовой доход в среднем за месяц ООО «АРОМА» в 2014 году составил 16440 тыс. руб.

Заработная плата заместителя директора, исходя из суммы оклада, утвержденного на 2014 год в размере 39000 руб., премии 15% составит 44850 руб. Отсюда расценка за одну тысячу рублей доходов составит 2,73 руб. (44850/16440)

Фактическая заработная плата получается путем произведения расценки и объема доходов, полученных за месяц, к примеру, 20000 тыс.руб.

Тогда сумма заработной платы составит 54600 руб. (20000*2,73).

При невыполнении условия прироста доходов заработную плату можно начислять в пределах установленного должностного оклада без премий (39000 руб.).

Применение повременной оплаты труда в условиях непрекращающейся инфляции имеет существенный недостаток. Периодическое повышение окладов работников, оплачиваемых повременно, не успевает за ростом цен. Поэтому данная система оплаты, если ее периодически пересматривать с целью повышения расценки с учетом роста цен на товары, принесет свои плюсы организации в виде возможного роста доходов.

В ООО «АРОМА» оплата труда работников торговли смешанная: по окладу и по расценкам за 1000 рублей объема продаж, которая предполагает определение расценки делением установленного должностного оклада на предполагаемый объем продаж.

При этом подходе к оплате труда не было доплат, надбавок и премий. Предлагается ввести также систему премирования работников торгового зала. Премирование торговых работников ООО «АРОМА» происходит следующим образом:

- за достижение прироста средней выработки работников по сравнению с ее величиной за предшествующий период – в размере 5% месячного оклада;

- каждый процент прироста средней выработки до 5% - 1%, с

- свыше 5% прирост выработки - 0,5%.

Премирование устанавливается от оклада с учетом отработанного времени.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время большое значение в работе с персоналом играет экономический фактор, который определяет главные задачи управления в данной области, вместе со средствами и методами их реализации на практике, направленных на повышение эффективности производства, роста конкурентоспособности учреждения.

Обеспеченность учреждения необходимым персоналом и его рациональное использование отражаются на эффективности работы учреждения. В частности, от уровня квалификации и затрат на обучение медицинского персонала будет зависеть насколько персонал квалифицирован и какое качество медицинских услуг сможет предоставить пациенту.

Показатели использования персонала свидетельствуют об улучшении эффективности использования трудовых ресурсов. Так, увеличение численности персонала и рост средней выработки работников ООО «АРОМА» произошло благодаря рационализации торговых процессов. При росте заработной платы на 1% средняя выработка увеличивается на 16,9%. Можно говорить, что повышение заработной платы влечет за собой в отчетном периоде еще больший прирост показателя выработки, что свидетельствует о росте эффективности использования трудовых ресурсов ООО «АРОМА»;

Было определено, что уровень принятия управленческих решений в компании – авторитарный. Работники не всегда осведомлены о качественных результатах работы. Это редко приводит к хорошим результатам. Также почти половина сотрудников не являются довольными качеством проводимого обучения. Из них самой частой причиной было указан тот факт, что не оплачиваются (либо оплачивается в небольшом количестве сотрудников) обязательные курсы повышения квалификационного уровня и получение международных сертификатов по продажи, в то время как проходить такого рода обучение несут обязанность большая часть специалистов важнейших подразделений. Следовательно, необходимо улучшать процесс обучения, для чего нужна служба контроля качества персонала.

По результатам исследования нами были сформулированы рекомендации по повышению эффективности управленческих решений в ООО «АРОМА».

Следовательно, необходимо улучшать процесс обучения, для чего нужна служба контроля качества персонала. Было предложено внедрение системы премирования работников предприятия при помощи разработанного положения о премировании работников ООО «АРОМА», а также оплаты труда административно-управленческого персонала за тысячу рублей валового дохода.

Были разработаны следующие мероприятия для повышения эффективности использования персонала ООО «АРОМА»:

а)создание отдела логистики;

б)разработка системы управления работой с клиентами;

в) создание службы контроля персонала.

Проект мероприятий позволит улучшить качество управления в организации ООО «АРОМА» и добиться следующих финансовых показателей: выручка компании увеличится на 5,6%; прибыль от продаж вырастет на 15,1%; рентабельность производства возрастет на 7,69%, а рентабельность продаж – на 2,78%; при всем при этом производительность труда повысится на 3,8% при одновременном росте заработной платы только на 0,1%;

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 21.12.2016 г.
3. Федеральный закон от 17 июля 1999 г. № 181-ФЗ "Об основах охраны труда в Российской Федерации" (с изменениями от 20 мая 2016 г., 10 января 2013 г., 9 мая, 26 декабря 2015 г.)
4. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типологии, модели // Социол. исслед. - 2014. - № 5 – 285 с.
5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2014. 411 с.
6. Брагина З.В., Дудяшова В.П. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальности "Менеджмент организации" - М. : КНОРУС, 2014. 125 с.
7. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2014.- № 7. 195 с.
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада, ЛТД, 2014. 412 с.
9. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2014. 456 с.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент. Банки и биржи. М.: ЮНИТИ, 2014. 315 с.
11. Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2014. - №5. – 257 с.
12. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник - М.: Дашков и К, 2014. 292 с.
13. Дементьева А.Г., Соколова М.И. Управление персоналом: Учебник / Московский государственный институт международных отношений (университет) МИД России. - М.: Магистр, 2014. 287 с
14. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2014. - №9. – 410 с.
15. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов / А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. -М. : ИНФРА-М, 2014. 311 с.
16. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. – 2014. - №12. – 384 с.
17. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2014. 354 с.
18. Кибанов А.Я. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: Кнорус, 2014 – 368 с.
19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебное пособие. Издательство: Инфра-М, 2014. – 207 с.
20. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования "челов. работающ."..: Уч. пос - 2-e изд. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2014. 251 с.
21. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2014. - №12. – 235 с.
22. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2014. - №16. – 294 с.
23. Ларри Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. Издательство: Добрая книга, 2014. – 180 с.
24. Ловчева М.В., Галкина Е.Н., Гурова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: учебно-практ. Пособие. – М.: Проспект, 2014. – 80 с.
25. Любушин, Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Н.П. Любушин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 488 с.
26. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов / Е. В. Маслов . - М. : Инфра-М ; Новосибирск : НГАЭиУ, 2014. – 312 с.
27. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала/ И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. М.: Экономика, 2014. 360 с.
28. Овчинников Д.Л. О системе управления персоналом // Актуальные проблемы соврем. науки. - 2014. - № 4. – С54-55.
29. Пугачев В.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2014. 394 с.:
30. Пястолов, С.М. Экономический анализ деятельности организации: учеб. пособие для экон. вузов. - 4-е изд. / С.М. Пястолов. - М.: Академический Проект, 2014. - 576 с.
31. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник - М.: Инфра-М, 2014. 536 с.
32. Саубанова, Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2014.- №1. –248 с.
33. Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 2. – 410 с.
34. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / - М.: Эксмо, 2014. 543 с.
35. Федосеев В.Н. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов по спец. "Менеджмент организаци" / В. Н. Федосеев. - М.; Ростов н/Д : МарТ, 2014. 307 с.
36. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2014. (Серия «Магистр делового администрирования»). 294 с.
37. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. – 2014. - №1. – 305 с.
38. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных

организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014. 400 с.

1. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2014. 352 с.
2. Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск.: Алмафея, 2014. – 386 с.
3. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно - практич. пособие. - М.: Бизнес - школа "Интел - синтез", 2014. 300с.

1. ?Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. - М.: Юристъ, 2014. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. ↑

2. Волкова Ю.Д. Влияние кадровой политики на конкурентоспособность организации. СПб.: Институт бизнеса и права, 2014 Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. ↑

3. Черепанов В.В. Основы государственной службы и кадровой политики: Учебное пособие для студентов вузов/ В.В. Черепанов, В.И. Иванов.М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.-575с. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. ↑

4. Ижбулатова О. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом, 2014. - №1 (155). Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. ↑

5. Управление персоналом / Под ред. С.И.Самыгина. - Ростов н/Д.: Феникс, 2014 ↑

6. Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2014. - №4. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. ↑

7. Войко А.В. Разработка системы материального стимулирования персонала // Финансовый менеджмент №1 2014 ↑

8. Волкова Ю.Д. Влияние кадровой политики на конкурентоспособность организации. СПб.: Институт бизнеса и права, 2014. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. ↑

9. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы //Человек и труд №8, 2014, с. 34-37 ↑

10. Огруцов, А.Н. Обеспечение согласованности экспертных оценок в системе поддержки принятия решений на основе попарных сравнений альтернатив [Электронный ресурс] / А.Н. Огруцов// RL:http://sibac.info/index.php/2009-07-01-10-21-16/841-2012-01-27-09-27-00/ Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. ↑

11. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2014. - №9. – С.5-10. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. ↑

12. Коготов, В.В. Критерии идентификации крупных предприятий в нацио-нальной экономике [Электронный ресурс] / В.В. Коготов// URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-identifikatsii-krupnyh-predpriyatiy-v-natsionalnoy-ekonomike ↑

13. Коготов, В.В. Критерии идентификации крупных предприятий в нацио-нальной экономике [Электронный ресурс] / В.В. Коготов// URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-identifikatsii-krupnyh-predpriyatiy-v-natsionalnoy-ekonomike Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. Владимир Владимирович Путин президент Российской Федерации, а так же субъектов в стране. ↑