Понятие и сущность мотивации персонала организации

Содержание:

Введение

На современном этапе развития общества одной из главных проблем является проблема эффективного материального стимулирования трудовой деятельности работников. В первую очередь, это связано с нестабильностью экономики в целом, а именно с постоянным колебанием валюты, ростом цен и низкими заработными платами. Работники постоянно вынуждены искать новые места работы с лучшими условиями труда, а главное, с такой заработной платой, которая позволит удовлетворить их минимальные потребности.

Постоянная смена персонала, его резкое уменьшение говорит о неэффективности деятельности экономических субъектов и создает массу вопросов для налоговой и иных служб. Для предотвращения подобного организации вынуждены применять один из самых распространенных методов мотивации – материальное стимулирование. Главной целью материального стимулирования является мотивация персонала предприятия к полному использованию личного трудового потенциала, с целью повышения материального благосостояния и эффективного развития организации.

Главным методом материального стимулирования является денежное вознаграждение. Денежное стимулирование труда является экономической мотивацией работников трудиться, поскольку именно денежное поощрение играет главную роль в удовлетворении первичных потребностей, например, в еде, жилье, одежде и другое. В качестве денежного стимулирования труда персонала выступает заработная плата, которая является основным источником дохода для подавляющего большинства трудящихся и, соответственно, наиболее мощным стимулом улучшения показателей деятельности компании в целом.

Таким образом, важно грамотно применять систему материального стимулирования персонала, так как организация сможет поднять не только мотивацию сотрудников, но и свой потенциал, повысить уровень производительности труда и вывести себя как работодателя на более высокий уровень в глазах общественности.

Объект исследования – система по улучшению материального стимулирования труда персонала в ООО «Нестле фуд».

Предмет исследования – пути улучшения материального стимулирования труда персонала в ООО «Нестле фуд».

Цель работы – разработка мероприятий по улучшению материального стимулирования труда персонала в ООО «Нестле фуд» и оценка их экономической эффективности.

В результате поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы мотивации персонала организации;
• провести анализ организационной деятельности и системы материальной мотивации сотрудников ООО «Нестле вуд»;
• разработать основные направления совершенствования мер материальной мотивации персонала ООО «Нестле вуд».

Теоретической базой исследования рассматриваются в работах зарубежных и отечественных ученых связанных с изучением проблем управления человеческими ресурсами. В работе использованы труды таких авторов, как Веснин В.Р., Дейнека А.В., Кибанов А.Я., Колосова Р.П., Маслова В.М., Хасанова А.Ш., Квон Г.М., Мухаметзянова Ф.Г., Мякушкин Д.Е.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала организации

В условиях формирования новых форм хозяйствования повышение качества и производительности труда на предприятиях достигается путем правильного выбора системы стимулирования и оплаты труда. Конкретно разработанная система стимулирования труда, ее эффективности и производительности позволяет активизировать человеческие ресурсы, заинтересовывать работников в повышении личных результатов, проявлении творческого потенциала, увеличении уровня их компетенции и улучшении качества исполняемых работ.

Мотивацию исследовали многие известные ученые, в первую очередь, такие как А. Маслоу, А. Шопенгауэр, Д. Аткинсон, М. Туган - Барановский, К. Альдерфер, В. Врум, Дж. Адамс, Л. Портер, Э. Лоулер и многие другие.

Однако в сегодняшних рыночных условиях на многих отечественных предприятиях остаются недостаточно решенными вопросы эффективной мотивации работников, что предусматривает разработку, формирование и практическое применение технологий материальной и нематериальной мотивации с учетом мирового опыта. Следовательно, целью статьи является исследование действенности и применение основных технологий управления мотивацией и стимулирование персонала на отечественных предприятиях^[1].

Отношение человека к трудовой деятельности определяется разными побудительными силами. Они бывают внутренними и внешними. К внутренним относятся потребности, интересы, желания, стремления, ценности, идеалы, ценностные ориентации, мотивы; к внешним - разнообразные средства морального и экономического воздействия (стимулы), используемые государством, предприятиями, общественными организациями для повышения трудовой активности работников. Возникновение и развитие побудительных сил является сутью сложного процесса мотивации трудовой деятельности.

Существует множество определений мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения других и себя к достижению целей организации или личных целей.

Мотивация – процесс стимулирования группы сотрудников или отдельного сотрудника к действиям, приводящим к достижению целей организации^[2].

Мотивацией к труду называют направленные на каждого сотрудника и всех членов коллектива побудительные действия к активной деятельности и эффективной работе для удовлетворения собственных потребностей и достижения целей всего предприятия.

Стимулирование персонала – это применяемые меры, которые обеспечивают сотрудникам достойные условия труда и удовлетворение их собственных интересов, меры эти направлены на достижение целей организации, методы стимулирования напрямую влияют на мотивацию сотрудников^[3]. Чем более подходящим является какой–либо метод стимулирования для конкретного сотрудника компании, тем больше он оказывает положительного влияние на мотивацию этого сотрудника. Именно по этой причине руководству необходимо изучать свой персонал, чтобы обеспечивать благоприятные для сотрудников условия труда, что в перспективе принесет еще большее количество полезного производимого продукта, финансовой стабильности и благополучно скажется на рабочем климате предприятия.

Стимулирование и мотивация труда играют большую роль в успешном функционировании предприятия, поскольку они направлены ориентировать работника к эффективному труду, который не только компенсирует издержки предприятия, но и позволяет получить определенную прибыль, которая в дальнейшем используется на выплату налогов в государственный бюджет, на расширение производства. Можно сказать, в современной экономике стимулирование работников играет важную роль не только в рамках отдельного предприятия, но и в экономическом развитии и процветании страны в целом. С развитием рыночных отношений в России предприятия встают перед принципиально новыми задачами, связанными с управлением, главным образом, человеческими ресурсами. Исходя из этого, можно отметить значительное увеличение значимости мотивации и стимулирования труда в системе управления предприятием как наиболее эффективных инструментов действенного управления человеческими ресурсами.

Благодаря рациональной оценке и мотивации персонала можно достичь более высоких показателей и результатов труда, а вследствие изменения отношения персонала к труду наблюдается увеличение общей прибыльности и конкурентоспособности предприятия, сохранение и превышение которой в рыночных условиях - первостепенная задача. Современная концепция эффективной деятельности предприятия исходит из положения, что человеческий потенциал является основой предприятия, его сущностью и основным богатством. И от степени вовлеченности человеческих ресурсов в значительной степени зависит успех предприятия в конкурентной среде, его способность к трансформации и продолжительному преуспеванию^[4].

Процесс мотивации в системе управления - одна из основных функций деятельности предприятия в целом. Человеческий фактор в экономическом развитии приобретает все большее значение. Одной из первостепенных задач системы управления предприятием является достижение того, чтобы отдельные люди были способны выполнять совместную работу, объединив усилия и интересы, а также могли находить общие ценности. Несомненно, главный фактор эффективной деятельности – желание и стремление персонала выполнять данную деятельность. Так как каждый работник является личностью, у которого имеются индивидуальные ценности, потребности и желания, то успешность управления персоналом заключается в понимании его мотивации.

Разработка эффективной системы управления предприятием представляется возможным только в том случае, когда есть понимание побуждающих мотивов сотрудника к осуществлению деятельности, т.е. мотивов, руководящих его действиями. Четкое и общепринятое определение понятия «мотивация» в литературе отсутствует.

Различные авторы дают специфическую характеристику мотивации с учетом особенностей научной деятельности.

Таблица 1

Трактовка понятия «мотивация» в трудах современных российских исследователей^[5]

Определение		Источник
Формирование мотивации трудового поведения работников предполагает сочетание внутренних и внешних побудителей к направленности их действий. Потребности тогда становятся внутренним побудителем того или иного типа трудового поведения, когда они осознаются работниками в качестве интереса		Адамчук В.В., Кокин Ю.П.. Яковлев Р.А.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированных на достижение целей.		Виханский О.С. Наумов А.И.
Мотивация - это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей.		Генкин Б.М.
Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (полупить определенные блага) посредством трудовой деятельности.		Дятлов В. А.: Кибанов А.Я.
Мотивация это процесс стимулирования себя и других на деятельности, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.		Мескон М.Х.. Альберт М, Хедоури Ф.
Мотивация как процесс оказывает действие на поведение человека, направляя ею к нужным для организации действиям для достижения целей. С позиции мотивации трудового поведения человек рассматривается в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату труда, создание благоприятных условий деятельности и мотивацию - как особый вид инвестиций.	Резник С.Д., Глухова И.В.
Мотивация - это вербальное поведение, направленное на выбор мотивов (суждений) для объяснения реального трудового поведения.	Ромашов О. В.
Мотивация - это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.	А.Г. Поршнева, Н.А. Соломатин

Анализируя определения мотивации, представленные в таблице 1, можно сказать, что мотивация рассматривается как^[6]:

• совокупность мотивов поведения и деятельности;
• система внутренних и внешних факторов;
• мотивация к активной деятельности;
• использование мотивов поведения;
• побудительная причина, повод;
• процесс стимулирования действия любого стимула.

Изучение толкования термина «мотивация» показало не только разницу в подходах, но и позволило определить общую черту, которая характеризует мотивацию как стимул к деятельности.

Мотивация – это внутренний процесс осознанного и самостоятельного выбора человеком этого или другого поведения с целью удовлетворения его потребностей, который определяется совокупным воздействием внешних (стимулов) и внутренних (мотивы) побудительных сил.

Таким образом, можно сделать вывод, что стимулирование это инструмент, посредством которого осуществляется мотивация. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем меньше стимулов используется, и тем больше внимания уделяется развитию потенциала работников как одному из важнейших методов мотивации персонала. Сотрудники становятся гораздо более активными и ответственными, не ожидая или не получая соответствующее стимулирующее воздействие со стороны.

1.2. Основные методы и технологии мотивации персонала

В современных экономических условиях эффективность деятельности организации во многом определяется качеством работы персонала, которое можно обеспечить, только создав благоприятные условия для этого. В данном случае организации не обойтись без создания эффективной системы мотивации и стимулирования. Формирование мотивации персонала в современных организациях выходит на ведущие позиции в кадровой политике. Создание адекватной системы стимулов для эффективного труда зачастую решает основные проблемы работодателя.

Однако следует отметить, что мотивация должна создаваться несколькими методами и затрагивать все нужды работника. В целом методы мотивации труда подобны методам, применяемым в управлении человеческими ресурсами вообще. Их можно разделить на три большие группы в зависимости от направления и способов воздействия (рисунок 1)^[7]:

• административные;
• экономические;
• социально-психологические методы.

Методы мотивации персонала

Административные методы

Экономические методы

Социально-психологические методы

Рисунок 1. Основные методы мотивации персонала

Далее остановимся на каждой из групп более подробно.

1. Административные методы мотивации, для которых типично прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы нацелены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, стремление человека трудиться в конкретной организации, чувство долга, культура трудовой деятельности. В основном административные методы используются в тех организациях, где люди не хотят трудиться, а руководитель считают, что нужно использовать технологию «кнута и пряника». Но с другой стороны, данные методы необходимо использовать в любой организации, только в различных объемах.

В систему административных методов входят^[8]:

• организационно – стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, государственные стандарты и другие), то есть правовые нормы и акты, одобренные государственными органами для обязательного исполнения. При определении их состава и содержания употребляются научные подходы к менеджменту, а трудовые акты должны быть объединены в систему;
• дисциплинарные методы – введение и осуществление форм ответственности. Под дисциплинарными методами понимается, в частности, использование негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Следует отметить необходимость разумного сочетания положительных и отрицательных стимулов;
• методы организационного и распорядительного воздействия. К методам организационного воздействия относят: регламентирование, инструкции, нормирование труда, организационные схемы, действующие внутри организации. Данные документы регламентируют состав, оглавление и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (указы, постановления) используются в процессе оперативного руководства.

2. Экономические методы мотивации, с помощью которых осуществляется материальное стимулирование групп и отдельных работников. Они базируются на применении экономического приспособления управления.

Условно экономические методы можно разделить на две большие группы^[9]:

• система штрафов, которая предполагает введение санкций за некачественное и недобросовестное выполнение работы, что в свою очередь мотивирует работника на улучшение своей трудовой деятельности;
• система поощрения, представляющая противоположный метод.

В данном случае сотруднику выплачиваются дополнительные премии или бонусы за качественную работу, соответственно, каждый сотрудник будет стремиться выполнить работу лучше, чтобы получить премию.

Среди них также выделяют:

• методы, используемые непосредственно самой организацией (экономические показатели деятельности организации, система материального поощрения сотрудников, система ответственности за эффективность и качество работы, роль в прибыли и капитале). Для примера разберем метод материальной мотивации – участие в прибыли организации. В данном случае имеется в виду материальное участие в прибылях, не являющееся разовым бонусом. Для сотрудника устанавливается его процент прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Подобная форма мотивации является очень действенной, однако ее имеет смысл распространять только на категории сотрудников, трудовая деятельность которых реально воздействует на прибыль, чаще всего это управленческие кадры;
• методы, используемые федеральными и региональными органами власти (налоговая система, кредитно-денежный механизм регионов и государства в целом).

3. Социально-психологические методы мотивации представлены социальными отношениями, а также моральным и психологическим воздействием на персонал. С их помощью активируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации сотрудников через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальная политика в организации. Социально – психологические методы управления базируются на использовании нравственных стимулов к труду и предложении воздействия на личность с помощью эмоциональных методик в целях перевоплощения административного поручения в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

К таким методам можно отнести: создание обществ, собственный пример, роль сотрудников в управлении организацией, удовлетворение духовных и культурных потребностей, использование социальных общепризнанных норм поведения и социальное побуждение развития коллектива, социальная профилактика и социальная охрана работников^[10].

В организациях, где регулирование оплаты труда не добивается необходимого уровня развития организации, более применимы административные и социально-психологические методы мотивации труда. Это в большей степени касается государственных учреждений. В организациях, где материальное стимулирование играет главную роль, используются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия, то есть должен использоваться комплексный подход.

Также одну из важнейших ролей в стимулировании и мотивации трудовой деятельности работников организации отводится руководству организации. Планирование, контроль, а также разумное поведение руководства должно быть главной составляющей мотивационного процесса и стимулирования.

Существует множество технологий управления мотивацией, количество которых с каждым годом увеличивается. Важно то, что способы обеспечения эффективного влияния на мотивацию трудовой деятельности человека не являются постоянными. К тому же один и тот же фактор, что сегодня мотивирует конкретного человека к эффективному выполнению своих обязанностей и продуктивной деятельности, уже завтра может способствовать снижению этих мотивационных установок.

Поэтому это лишь подтверждает необходимость и важность изучения потребностей каждого конкретного человека, его желаний, установок, приоритетов для разработки действенных мер воздействия на поведение каждого отдельного работника. Мотивирование работников не является действенным без применения современных технологий материального стимулирования работников. Повышение значения трудовых и статусных мотивов, которые наблюдаются сейчас, не означает абсолютного снижения роли материальных стимулов, которые в течение длительного времени были главными. Они, как и раньше, остаются важным способом воздействия на работников, способных значительно повысить их трудовую активность и способствуют достижению высоких результатов деятельности, как отдельной личности, так и целого коллектива.

Технологии управления материальной мотивацией являются очень действенными в России, поскольку для большинства работников работа является источником дохода и способом обеспечения семьи. Поэтому при применении таких технологий работники будут пытаться делать все, чтобы эффективно выполнить работу и соответственно получить дополнительные денежные средства и премии.

Технологии принудительной мотивации также используется в России, но является не на столько эффективным, как предыдущие технологии. Хотя коллектив и влияет на каждого отдельного своего члена, однако в данном случае он не достаточно действенный, поскольку члены коллектива не всегда имеют общие интересы и хорошо взаимодействуют между собой. Поэтому если мотивация одного из них не действенная, то страдает весь коллектив, который хоть и пытается влиять на этого члена коллектива, однако это не всегда получается.

Социальная мотивация является достаточно действенной, если ее правильно применять. Если работник, на которого она направлена, занимается результатами своей деятельности и старается не запятнать свою репутацию перед руководителем, то эта технология будет эффективной. В России данная технология используется очень активно.

Для каждого отдельного работника нужно подбирать и применять конкретную технологию или инструмент мотивации, исходя из особенностей его характера, условий жизни, социального статуса, ценности работы и карьеры и тому подобное^[11].

Таким образом, на практике присутствует многообразие технологий управление мотивацией и стимулированием персонала. Если говорить в целом, то в России существуют определенные трудности с мотивацией персонала. Это, прежде всего, связано с тем, что наиболее действенными технологиями мотивации в России являются финансовые, однако большинство руководителей стараются не тратить средства на мотивирование персонала. Поэтому чаще используют определенные санкции за невыполнение задачи. Вознаграждения и разного рода премии также встречаются, но предназначены для лучших работников.

Нематериальная мотивация в России также используется, но в меньшей степени, поскольку является менее действенной. Хотя на предприятиях и создается определенная культура и традиции, которые способствует эффективному выполнению работы, однако финансовые выплаты – лучший стимул для таких предприятий, поскольку заработные платы по сравнению с ценами растут меньшими темпами.

Таким образом, учитывая международный опыт использования технологий управления мотивацией работников, следует предложить следующие пути совершенствование мотивации работников на отечественных предприятиях:

• для крупных компаний желательно иметь конкретных специалистов, которые занимались бы работой с персоналом, исследовали бы их внутренние мотивы к труду и ценности, выясняли реальные потребности работников (это могут быть работники отдела кадров, психологи и т.д.);
• чаще использовать нематериальное стимулирование: грамоты и благодарственные письма за достижения успехов, похвальные листы, устные комплименты, похвалу и тому подобное;
• расширять полномочия работника, позволять ему принимать участие в принятии решений;
• улучшать условия труда работников, предоставлять социальный пакет;
• выработать четкие и прозрачные критерии оценки персонала;
• создать дифференцированную систему вознаграждения: в отделе продаж - целесообразно вводить бонусы и выплату процентов от сделок; для определенной категории работников мотивацией является обучение (повышение квалификации), для других - оплата проезда к месту работы; для руководящего состава мотивационным фактором являются акции и опционы на их покупку; ввести использование премий за длительный срок работы в компании; активнее использовать премии и доплаты за достигнутые успехи и ответственное выполнение своих полномочий.

Проанализировав мотивацию и стимулирование труда работников в России, следует обратить внимание, что большинство технологий управления мотивацией заложены в национальной культуре. Важным моментом является то, что по сравнению с прошлыми годами, руководство уже отошло от материальных стимулов и активно применяет нематериальное мотивирование работников, что также является достаточно эффективным. В России уровень мотивации работников еще достаточно сильно отстает от уровня мотивации в развитых странах, что также отражается на состоянии ее экономики.

Поэтому проведя анализ, важно отметить, что руководству необходимо ориентироваться на высокоразвитые страны и использовать подобные технологии управления мотивацией, корректируя их относительно своей деятельности и собственных работников. Необходимо создать атмосферу причастности работников к предприятию, для их эффективной и продуктивной работы. Выше приведенные технологии управления мотивацией и стимулированием труда могут быть избранными предприятиями и при правильном применении дать положительный результат.

1.3. Сущность и значение материальной мотивации в управлении персоналом организации

Сегодня система управления персоналом любой организации обязательно включает в себя мотивацию труда. Каждое предприятие, стратегически относящееся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующее свое будущее, старается разработать свою систему мотивации труда сотрудников. Результативность работы компании во многом зависит от заинтересованности сотрудников в результатах своего труда. Высокая мотивация персонала является не только способом привлечения и удержания высококвалифицированного персонала, но и одним из важных условий успеха организации. Ни одна организация не будет преуспевать, если у работников будет отсутствовать настрой на работу с высокой отдачей, если не будет заинтересованности в конечных результатах, стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Мотивация представляет собой побуждение себя и других к деятельности для достижения поставленных целей. На формирование мотивации сотрудников влияют как внутренние, так и внешние факторы, одним из проявлений которых является материальное стимулирование труда.

Материальное стимулирование - это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения^[12].

Материальное стимулирование - осуществляется в следующих формах:

• оплаты труда работника, включая основную заработную плату и дополнительную (премии, надбавки, компенсации);
• бонусов – разовых выплат из прибыли организации;
• участия в акционерном капитале;
• участия в прибылях;
• планов дополнительных выплат в сбытовых организациях.

Таким образом, для того чтобы заинтересовать персонал, необходимо правильно выстроить систему оплаты труда. С одной стороны, недостаточно эффективная система оплаты труда вызывает у работников неудовлетворенность, а это, в свою очередь, влечет за собой снижение производительности труда и качества работы, нарушение трудовой дисциплины. Недовольные работники могут остановить работу, организовать забастовку или покинуть предприятие.

С другой стороны, правильно подобранная система оплаты труда стимулирует производительность работников и направляет их деятельность в необходимое для предприятия русло. Стимулирующая роль заработной платы формируется при установлении тесной взаимосвязи уровня оплаты труда с итоговыми результатами труда работников. Отсюда следует главный постулат организации оплаты труда – необходимость применения гибких систем оплаты труда, учитывающих как индивидуальные, так и коллективные результаты труда.

Росту стимулирующей функции заработной платы могут способствовать такие меры:

1. Заработная плата на основе тарифных ставок и окладов дополняется выплатой работникам премий, которые учитывают коллективные и индивидуальные результаты и качество работы. Учет коллективных результатов, отражающих вклад отдельного подразделения в конечные результаты деятельности организации, осуществляется по итогам работы структурных подразделений. Для определения трудового вклада каждого работника в результаты деятельности подразделения необходимо рассчитывать оценку уровня качества их труда (рейтинговые показатели).

2. Стимулировать раскрытие творческого потенциала работников может и изменение базовой части оплаты труда работников (тарифных ставок и окладов) в зависимости от их рейтинговых показателей. Последние могут влиять на повышение или понижение ставок и окладов через корректирующий коэффициент. Для осуществления данной меры необходимо внесение соответствующих изменений в правовую основу оплаты труда.

3. Предложенные меры по созданию гибкой системы материального стимулирования могут и должны сопровождаться гибкой системой социальных выплат и льгот. Неэффективным является подход к формированию системы оплаты труда для организации по принципу «раз и навсегда».

Экономика не стоит на месте, меняется внешняя среда и стратегия предприятия, меняются возможности, появляются новые задачи, поэтому организация оплаты труда постоянно требует внесения соответствующих корректировок. Для торговой организации приоритетной целью является увеличение получаемой прибыли, а прибыль торгового предприятия определяется прежде всего объемами его продаж. Потому деятельности работников по расширению объема продаж такая организация должна уделять повышенное внимание.

Для оптимизации размеров вознаграждения сотрудников торгового предприятия необходимо учитывать сезонность сбыта, учет выполнения плана, учет сверхплановых продаж. Для крупных торговых предприятий эффективнее использовать сдельно-премиальную систему оплаты труда на основе выполнения планового и сверхпланового объема продаж, для средних и мелких организаций целесообразно использовать комиссионную систему оплаты труда с минимальным окладом или без начисления минимального оклада^[13].

Распространенными причинами, негативно влияющими на эффективность труда в торговле, являются слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, недостаточное стимулирование труда, невысокий уровень исполнительской дисциплины, неудовлетворенность работой сотрудников, несоответствие между ожиданиями руководителя и поведением исполнителя, высокая текучесть кадров.

Изменения существующей системы оплаты труда на предприятии торговли должны решать, по крайней мере, две задачи:

• обеспечить возможность руководству торговой организации планирования своих расходов на оплату труда в зависимости от ситуации на рынке;
• способствовать росту производительности труда работников торговой организации.

Эти задачи выполнимы тогда, когда разработаны количественные показатели деятельности предприятия, отдельных подразделений, а также количественные показатели результатов работы каждого сотрудника, от выполнения которых и зависит размер заработной платы, а следовательно, затраты и прибыль предприятия. Разработка системы таких показателей является одним из первых шагов по модернизации системы оплаты труда.

Этот этап является одним из самых сложных, он практически индивидуален на каждом предприятии, так как зависит от сферы (опт, розница, торговля продовольственными или непродовольственными товарами и прочие параметры) и масштабов деятельности. Далее модификация системы оплаты труда может проходить для разных подразделений или специалистов по-разному даже в рамках одного предприятия, поскольку они диктуются прежде всего вопросами социальной и экономической целесообразности.

Можно изменять систему оплаты труда на всем предприятии сразу или вносить изменения постепенно, по отдельным подразделениям, в течение определенного периода времени. Важным составляющим элементом в системе материального стимулирования являются премии. Работодатель может устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок.

Также премиальные системы могут устанавливаться коллективным договором. Работодатель и работник должны четко и ясно представлять себе требования, которые необходимы для того, чтобы система премирования устанавливала обоснованную связь между результатами труда и размерами вознаграждения. Премиальные выплаты не должны стать механической прибавкой к заработной плате, а сама система премирования должна отвечать критерию гибкости.

Премирование является также средством выражения признания и одобрения заслуг премируемого лица со стороны общества, трудового коллектива, стимулом для улучшения работы других членов коллектива. На практике встречается различное множество систем премирования, которые стремятся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают эффективны.

Система премирования продуктивна, только если она поддерживает конкурентоспособность, стабильность, прибыльность, а также обеспечивает решение стратегических задач организации. Без четко определенной стратегии и тактики, целей и задач предприятия, структурного подразделения и отдельных работников, а также установления соответствующих им оценочных показателей нельзя создать эффективную систему премирования персонала.^[14].

При организации премирования руководителей и специалистов структурных подразделений необходимо создать их заинтересованность в достижении тех показателей, которые характеризуют целевые функции цехов, отделов и служб.

Особую роль для определения размера премии приобретает оценка результативности труда работников предприятия. Важно разработать объективную и прозрачную систему оценки труда для каждой категории работников, которая позволяла бы использовать результаты оценки не только для текущего и единовременного поощрения, но и служила бы стимулом к дальнейшему карьерному росту работника, улучшению работы своего подразделения, эффективному использованию ресурсов и так далее.

Премиальные системы оплаты труда должны быть направлены на создание у работников материальной заинтересованности в индивидуальных и коллективных результатах труда. Использование систем премирования позволяет повысить и дифференцировать уровень оплаты труда работников за счет роста производительности труда и соблюдения принципа справедливости.

2. АНАЛИЗ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ООО «НЕСТЛЕ ВУД»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Нестле вуд»

«Нестле» - крупнейшая в мире компания по производству продуктов питания и напитков. В линейку продукции входит более 2 тыс. брендов – от легендарных и известных во всем мире, например, Nescafé или Nespresso, до таких популярных локальных торговых марок, как БонПари и Быстров. Компания ведёт бизнес в 191 стране мира.

Отношения «Нестле» с Россией имеют давнюю историю. Компания поставляла свою продукцию в Россию уже в конце ХIX века, когда петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной муки Farine Lactée на территорию Российской Империи.

Сегодня «Нестле» является лидером российского рынка в большинстве категорий, где присутствует её продукция: растворимый кофе, кофе-системы и кофе-капсулы, кулинария, готовые завтраки и каши быстрого приготовления, мороженое, детское питание. Кроме того, компания занимает сильные позиции на рынке кондитерских изделий, детского питания и кормов для домашних животных.

В апреле 1995 года «Societe pour l’Exportation des Produits Nestle S.A.» открыло свое представительство в Москве ООО «Нестле Фуд».

Организация Общество с ограниченной ответственностью «Нестле фуд» зарегистрирована 16 сентября 2002 года по адресу: 115054, г. Москва, пл. Павелецкая, д. 2, корп. 1. Компании был присвоен ОГРН 1027739198365 и выдан ИНН 7729017598. Основным видом деятельности является ветеринарный контроль и контроль за производством продуктов питания.

На рисунке 2 изображена организационная структура ООО «Нестле фуд».

Бухгалтерия

Отдел кадров

Менеджер ООО «Нестле Фуд»

Торговый отдел

Завхоз

Отдел контроля и качества

Транспортный отдел

Менеджер складских провайдеров

Мастер складских систем

администраторы

мастера смен

транспортный координатор

менеджеры

операторы

делопроизводитель

электросварщики

кладовщики

водители

грузчики

уборщицы

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Нестле фуд»

Сотрудники – залог успеха компании «Нестле фуд». Если растут сотрудники, то развивается и компания. Именно поэтому «Нестле фуд» создает оптимальные возможности как для профессионального, так и для личностного роста сотрудника. Каждый сотрудник компании сможет построить свое развитие, как по вертикали, так и по горизонтали. В таблице 2 проанализируем кадровый состав ООО «Нестле фуд» за 2015-2017гг.

Таблица 2

Кадровый состав ООО «Нестле фуд» за 2015-2017гг.

Категории работающих	Численность сотрудников, чел.			Горизонтальный анализ, чел.
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017/2016	2017/2015
1. Руководители	1	1	1	0	0
2. Специалисты	20	18	17	-1	-3
3. Служащие	13	12	11	-1	-2
4. Рабочие	15	15	16	+1	+1
Итог	49	46	45	-1	-4

Из данных таблицы 2 видно, что численность персонала в отчетном году снизилась относительно прошлого года на 4 человека. Рост наблюдается среди рабочих компании. Это свидетельствует о росте производственного потенциала анализируемого предприятия. По данным таблицы было отмечено снижение специалистов и служащих за предыдущие годы. Далее проанализируем кадровый состав в ООО «Нестле фуд» по возрастному и половому признаку за 2015–2017гг. (таблица 3).

Таблица 3

Численность кадрового состава в ООО «Нестле фуд» по возрастному и половому признаку за 2015–2017гг.

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	2016/2014, +/–	2016/2014, %
Численность персонала, всего	49	46	45	-4	91,8
В том числе: мужчин	19	17	17	-2	89,5
женщин	30	29	28	-2	93,3
20–35 лет	8	8	7	-1	87,5
36–45 лет	23	21	21	-2	91,3
46–55 лет	11	11	10	-1	90,9
Свыше 55 лет	7	6	7	0	100,0

Анализируя данные таблицы 3, можно сделать вывод, что всего численность сотрудников сократилось на 4 человека или на 8,2% в 2017 году против 2015 году, из них в организации больше всего в 2016 году работало мужчин, а именно 28 человек, что на 2 человека меньше чем в 2015 году. Количество женщин в организации сократилось также на 2 человека или на 10,5% в 2017 году против 2015 года. Что касается возраста, то можно сделать вывод, что больше всего работает сотрудников в возрасте 36–45 лет, их численность в 2017 году сократилась на 2 человека или на 8,7% против 2015 года. Меньше всего работает сотрудников в возрасте свыше 55 лет, в 2017 году работников в возрасте выше 55 лет составило 7 человек.

Далее проанализируем кадровый состав по уровню образования за 2015–2017гг.

Таблица 4

Численность кадрового состава в ООО «Нестле фуд» по уровню образования за 2015–2017гг.

Показатель	2015г.	2016г.	2017г.	2017/2015, +/–	2017/2015, %
Численность персонала, всего	49	46	45	-4	91,8
В том числе: имеющих высшее образование	29	26	24	-5	82,8
имеющих среднее специальное образование	13	12	11	-2	84,6
имеющих среднее образование	7	8	10	3	142,9

В организации работает больше всего сотрудников, имеющие высшее образования, так в 2017 году их численность сократилась на 5 человек или на 17,2% численность сотрудников, имеющие среднее специальное образование в 2017 году сократилась на 2 человека или на 15,4%. Далее проанализируем кадровый состав по стажу работы за 2015–2017гг.

Таблица 5

Численность кадрового состава в ООО «Нестле фуд» по стажу работы за 2015–2017гг.

Показатель	2015г.	2016г.	2017г.	2017/2015, +/–	2017/2015, %
Численность персонала, всего	49	46	45	-4	91,8
1–5 лет	8	8	9	1	112,5
6–15 лет	23	22	20	-3	87,0
16–25 лет	12	11	10	-2	83,3
Свыше 25 лет	6	5	6	0	100,0

В ООО «Нестле фуд» работают высококвалифицированные сотрудники, это подтверждается тем, что стаж работников составляет в основном 6-15 лет, их численность в 2017 году сократилась на 3 человека или на 13% против 2015 года.

Анализ коэффициентов эффективности управления трудовыми ресурсами в ООО «Нестле фуд» за 2015-2017гг. приведен в таблице 6.

Таблица 6

Динамика коэффициентов эффективности в ООО «Нестле фуд» за 2015–2017гг.

Показатель	2015г.	2016г.	2017г.	2017/2015
				+/-	%
Среднесписочная численность, всего	49	46	45	-4	91,8
Число принятых за период, чел	2	4	10	8	500,0
Число уволенных, чел	1	3	3	2	300,0
Число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости	1	2	3	2	300,0
Коэффициент оборота по приему	0,04	0,08	0,2	0,16	500,0
Коэффициенты оборота по выбытию	0,02	0,06	0,06	0,04	300,0
Коэффициент замещения рабочей силы	2,0	1,3	3,3	1,3	165,0
Коэффициент текучести кадров, %	4,1	10,8	13,3	9,2	х
Коэффициент постоянства кадров	0,99	0,98	0,98	-0,01	99,0

Анализ показал, что коэффициент оборота по приему увеличился в 2017 году на 0,16 по сравнению с 2015г. Коэффициент оборота по выбытию также увеличился на 0,04 в 2017 году до 2015 года. Коэффициент текучести кадров за анализируемый период увеличился на 9,2%. Коэффициент постоянства персонала в 2017 году уменьшился на 0,01 по сравнению с 2015 годом. Полнота использования трудовых ресурсов может быть оценена количеством дней и часов, отработанных одним работником за анализируемый период времени, а также степенью использования фонда рабочего времени.

Таблица 7

Баланс времени работы одного рабочего в ООО «Нестле фуд»

Показатели	Период анализа			Изменения
	2015г.	2016г.	2017г.	За 17-16 гг.	За 16-15 гг.
Календарное время Тк (дни)	365	365	366	1	0
Выходные и праздничные дни Твых (дни)	106	104	104	0	-2
Номинальный фонд рабочего времени (дни)	259	261	262	1	3
Невыходы Тневых:	52	53	58	5	1
Основные и дополнительные отпуска (дни)	34	37	38	1	3
Болезни (дни)	13	14	16	2	1
Прогулы (дни)	1	-	2	2	-1
Прочие (дни)	4	2	2	0	-2
Эффективный фонд рабочего времени ФРВ (дни)	207	208	204	-4	1
Средняя продолжительность рабочего дня (час.)	10,7	11,3	11	-0,3	0,6
Бюджет рабочего времени (час.)	2214,9	2350,4	2244	-106,4	135,5

По данным таблицы 7 отмечено, что вырос номинальный фонд рабочего времени в период 2015-2016 гг. на 3 дня, а в 2016-2017 гг. на 1 день. Увеличилось количество невыходов, это связанно с увеличением продолжительности отпусков и болезней работников. Также можно отметить уменьшение эффективного фонда рабочего времени, в период 2016-2017 гг. на 4 дня. Так как, Руководители и часть специалистов работают 5 дней в неделю, по 8 часов, а остальные по графику работы. Так же хочу отметить спад рабочего времени в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 106,4 часа.

Таким образом, на протяжении 2015-2017гг. в в ООО «Нестле фуд» наблюдается сокращение численности персонала. в ООО «Нестле фуд» является молодой и амбициозной структурой в отношении работающего на предприятии персонала. В организации работают высококвалифицированные сотрудники, о чем свидетельствует стаж работы более 10 лет. Также на протяжении 2015-2017гг. в в ООО «Нестле фуд» происходит ухудшение эффективности использования фонда рабочего времени и трудовых ресурсов в целом. Часть потерь рабочего времени вызвана субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. В отчетном периоде наблюдаются прогулы и простои. В связи с этим проблема кризиса развития карьеры для сотрудников исследуемого предприятия является актуальной.

2.2. Анализ системы управления и материальной мотивации персонала предприятия

Основу всего бизнеса «Нестле фуд» состав­ляет строгое соблюдение требований законодательства, нормативных актов и внутренних корпоративных процедур. Компания ведет свой бизнес в соответ­ствии с национальным законодатель­ством и конвенциями Международной организации труда.

Главной целью кадровой политики ООО «Нестле фуд» является повышение конкурентоспособности за счет грамотного использования персонала, на базе современных кадровых технологий и новых форм мотивации персонала. Разработкой и реализацией кадровой политикой занимается отдел кадров ООО «Нестле фуд».

Структура отдела кадров ООО «Нестле фуд» изображена на рисуне.

Начальник отдела кадров

специалист по подбору персонала

специалист по развитию персонала

специалист по обучению персонала

Рисунок 3. Структура отдела кадров ООО «Нестле фуд»

Основными задачами отдела кадров в ООО «Нестле фуд» являются:

• подбор и расстановка кадров;
• учет личного состава и ведение кадровой документации;
• контроль соблюдения дисциплины труда;
• повышение квалификации работников;
• проведение аттестации;
• формирование кадрового резерва;
• контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников;
• поддержание и укрепление положительного социально-психологического климата в организации, предупреждение трудовых конфликтов.

Основные приоритеты в работе с персоналом:

• развитие высокоэффективной организации для привлечения и удержания лучших сотрудников;
• наращивание многообразия кадрового потенциала компании;
• поддержка культуры высоких достижений, укрепляя взаимосвязь между результатами работы и вознаграждением,
• развитие линейных менеджеров для создания условий по раскрытию потенциала сотрудников и предоставления им более широких возможностей для принятия решений.

Особое место ООО «Нестле фуд» уделяет найму и отбору персонала. Основной целью найма и отбора персонала является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой организацией. К этому также добавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их возможностей. На рисунке 4 представлены основные этапы подбора и отбора персонала в ООО «Нестле фуд».

Кандидаты, заинтересованные в вакансии в ООО «Нестле фуд»

Анализ и отбор полученных резюме

тестирование

вызов кандидата

заполнение анкеты

анализ анкет

Первичный отбор

Окончательный отбор

собеседование с линейным руководителем

собеседование со специалистов отдела кадров

Предложение кандидату

справки о кандидате

Рисунок 4. Этапы подбора и отбора персонала в ООО «Нестле фуд»

Деятельность по подбору персонала направлена в первую очередь на привлечение молодых мотивированных специалистов, заинтересованных в работе в ООО «Нестле фуд». Для этого развивают дружеские и деловые отношения с ведущими учебными заведениями. Партнерство с университетами позволяет студентам проходить неоплачиваемую практику именно в тот период, когда для этого отведено время в процессе. У студента есть возможность выбрать отдел и направление бизнеса, наиболее близкие к специализации или профессиональным интересам.

Подать заявку можно в следующие вузы:

Рисунок 5. Основные вузы для прохождения практики

Далее в таблице 8 представлены основные методы набора персонала для закрытия вакансии в ООО «Нестле фуд».

Таблица 8

Основные методы набора персонала для закрытия вакансии в ООО «Нестле фуд»

Методы набора персонала для закрытия вакансий топ-менеджмента и ключевых сотрудников	Методы набора персонала для закрытия вакансий менеджеров, специалистов и обслуживающего персонала
1. Executive search (прямой поиск в компаниях-конкурентах, переманивание)	1. Рекомендации знакомых и бывших работников
2. Анализ резюме, размещенных на платных сайтах по трудоустройству	2. Анализ состава кадрового резерва
3. Объявление конкурса на закрытие вакансии в СМИ, на специализированных сайтах	3. Объявление о вакансии в специализированных СМИ, на сайтах по трудоустройству
4. Обращение в кадровое агентство	4. Обращение на биржу труда, участие в ярмарках вакансий
5. Анализ кандидатур сотрудников, зачисленных в кадровый резерв	5. Размещение объявлений в транспорте и на досках объявлений; обращение в кадровое агентство

В ООО «Нестле фуд» отбор персонала осуществляется с помощью следующих методов:

Рисунок 6. Использование методов оценки в ООО «Нестле фуд» в 2017 году

Из рисунка 6 видно, что в основном ООО «Нестле фуд» использует такие методы обучения как наставничество и мастер–класс, меньше всего в организации используется метод «мозговой штурм». Развитие профессиональных знаний и навыков является важной частью корпоративной культуры ООО «Нестле фуд». Совершенствовать профессиональные компетенции сотрудникам позволяют курсы, которые проводят тренеры «Нестле Россия» и внешние компании по обучению. Для разных групп сотрудников разработаны обучающие программы, предусматривающие как аудиторные занятия, так и электронные курсы, предполагающие самостоятельное освоение материала. В таблице 9 представлена численность персонала, прошедшие обучения в ООО «Нестле фуд» за 2016-2017гг.

Таблица 9

Численность сотрудников, прошедшие обучения в ООО «Нестле фуд» за 2016-2017гг.

Наименование	2016г.	2017г.	2017/2016, +/-	2017/2016, %
Всего прошли обучения, чел.	25	32	+7	128,0
Аудиторные занятия, чел.	17	21	+4	123,5
Электронные курсы, чел.	8	11	+3	137,5

Из таблицы 9 видно, что в 2017 году всего прошли обучения 32 сотрудника, что на 7 человек больше чем в 2016 год, в том числе аудиторные занятия посетили 21 человек, а электронные курсы 11 человек.

Для хранения и обновления данных по обучению каждого сотрудника используются электронные платформы. Система внутреннего обучения включает три основных направления: адаптация новых сотрудников, развитие профессиональных навыков и повышение личной эффективности. В 2017 году на одного сотрудника в среднем пришлось 48 часов обучения.

Повышение личной эффективности:

1.Навыки эффективной коммуникации

2.Навыки презентации

3.Управление временем. Основы персональной эффективности

4.Управление конфликтами

5.Коучинг

6.Развитие карьеры 7.Управление изменениями

Развитие профессиональных навыков:

1.Переговоры

2.Управление продажами и работа с ключевыми клиентами

3.Обучение линейных руководителей

4.Финансы

5.Управление проектами

6.Маркетинг

7.Инициатива

Адаптация новых сотрудников:

1. Информация о компании о «Несте» и основных брендах

2. Принципы деятельности компании «Нестле фуд»

3. Процессы РЕ и РDG

4. Безопасность на рабочем месте

Рисунок 7. Обучение сотрудников в ООО «Нестле фуд»

При правильной подготовке и поддержке каждый сотрудник компании может внести весомый вклад в реализацию социальной инициативы «Создание общих ценностей». Эта тема также включена в программу обучения управленческих кадров - чтобы максимально повысить уровень понимания и осведомленности менеджмента компании в этой сфере.

Особое место в системе управления персоналом принадлежит материальному стимулированию. Система оплаты труда «Нестле фуд» основана на Политике общего вознаграждения, которая помогает привлекать, удерживать и мотивировать сотрудников. Тесно связанная со стратегией компании, политика позволяет работникам видеть меткую связь между результатами труда и уровнем оплаты.

Основу заработной платы составляют фиксированные выплаты: оклад, надбавки, в том числе предусмотренные законодательством, и выплаты в случае переезда сотрудника и его семьи на новое место работы. Переменные выплаты - годовой бонус и бонус за продажи, а также различные виды премий - призваны мотивировать сотрудников на достижение высоких результатов.В «Нестле фуд» также применяется две формы оплаты труда: сдельно-премиальная и повременная.

При сдельно-премиальной оплате заработок сотрудника определяется в зависимости от фактически выполненной работы и находится в прямой зависимости от количества проданной им продукции. Форма оплаты труда будет иметь стимулирующий эффект при условии хорошо организованного учета выработанной продукции и нормирования труда. Сдельно-премиальная оплата труда в «Нестле фуд» применяется для менеджеров. Для вспомогательных рабочих применяется повременная оплата.

Проценты сдельной оплаты труда менеджеров с 1.01.2017 года представлены в таблице 10.

Таблица 10

Проценты сдельной оплаты труда менеджеров в 2017 году

Выручка в месяц, млн.руб.	20-50	51-70	71-90	91-100	Более 100
Процент к заработной плате	5%	7%	10%	12%	15%

Также производятся доплаты за:

• ночные и вечерние смены – 15 – 20%;
• расширение зоны обслуживания – до 50%;
• совмещение профессий – 25%.

Труд каждого рабочего оплачивается в соответствии с его выработкой.

Повременно-премиальной формой оплаты труда на данном участке охвачены 20 человек. При этой форме заработной платы начисляется в соответствии с тарифной ставкой за фактически отработанное время. Материальное вознаграждение за профессиональное мастерство сейчас отменено.

Таблица 11

Расчет заработной платы производственных работников «Нестле фуд»

Должность	Разряд	Тарифный коэф.	Оклад	Стаж работы		Проценты к з/п		Премии		Итого з/п
				%	Сумма	%	Сумма	%	Сумма
Оператор	6	2,83	27120	7	1898,4	5	1356	8	2169,6	32544,0
Кладовщик	3	1,85	30102	6	1806,1	13	3913,2	9,5	2859,7	38681,0
Грузчик	5	2,56	25855	11	2844,1	7,5	1939,1	7	1809,5	32447,7
Водитель	4	1,38	30985	12	3718,2	16	4957,6	18	5577,3	45238,1

Заработная плата зависит от тарифного коэффициента и ставки разряда, которая соответствует принятым нормам. А так же от стажа работы. Рассчитаем на примере оператора:

Оклад рублей.

Начислим заработную плату работникам несколькими способами.

При повременной оплате труда:

Работник 4 разряда по должности оператор отработал за месяц 176 часов (8*22=176). Часовая тарифная ставка по первому разряду составляет 249,6 рублей коэффициент установленный для 4 разряда – 1,38.

Часовая тарифная ставка по 4 разряду составляет 249,6*1,38 = 344,4 рублей.

Тогда заработная плата в месяц составит: 344,4 * 176 = 60614,4 рублей.

Повременно–премиальная система оплаты труда:

Работник 3 разряда по должности кладовщик отработал за месяц 176 час. (8*22=176). При часовой тарифной ставке 196,2 рублей. На предприятии существует Положение о премировании, согласно которому работнику выплачивается премия в размере до 20% суммы заработка за производственные показатели – экономию материалов.

Часовая тарифная ставка по 3 разряду составляет 196,2*1,9 = 372,8 рублей. Повременная заработная плата в месяц составит: 372,8 * 176 = 65612,8 рублей. Премия за производственные показатели составляет:

(65612,8 * 20%) : 100% = 13122,5 рублей.

Тогда общий заработок работника составляет 65612,8+13122,5 = 78735,3 рублей.

Для повышения эффективности деятельности сотрудников организация «Нестле фуд» также применяет смешанную систему оплаты труда, то есть заработная плата состоит из фиксированной заработной платы, которая варьируется в зависимости от занимаемой должности, а также бонуса, который зависит от количества отработанных часов, выполнения производственного плана. То есть, в данном случае речь идет об индивидуальной мотивации, когда премия тем больше, чем больше выполненных производственных работ. Такая система позволяет работнику увеличить свою зарплату в два раза, а иногда и больше, что, безусловно, мотивирует работника не только выполнять рабочие планы, но даже перевыполнять их. Существует также коллективная мотивация, которая имеет место при расчете ежеквартальной или годовой премии, тогда вознаграждение работника зависит от общей производительности организации, то есть от выполнения планов работы на определенный период времени. В компании «Нестле фуд» также существуют различные мотивационные программы (рисунок 7).

Мотивационные программы, реализуемые в «Нестле фуд»

Негосударственное пенсионное обеспечение

Материальная помощь, компенсации и дополнительные отпуска

Добровольное медицинское страхование работников

Рисунок 8. Мотивационные программы, реализуемые в «Нестле фуд»

Также на предприятии «Нестле фуд» используются:

1. Социальные льготы. В компании «Нестле фуд» руководитель заботится о своих сотрудниках. После испытательного срока сотрудников официально трудоустраивают. Каждый сотрудник получает ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный, а также полис добровольного медицинского страхования и страхования жизни и здоровья.

2. Социальная ответственность. Компания «Нестле фуд» создала единое благотворительное и волонтерское движение «Просто дари добро» внутри группы компаний, в рамках которого оказывается помощь детским домам и тяжелобольным детям, сотрудники сдают кровь в поддержку донорских акций.

3. Премии. Помимо заработной платы сотрудники получают премию. Система вознаграждения, действие которой распространяется на сотрудников офиса продаж «Нестле фуд, помимо заработной платы, предусматривает широкий спектр поощрений, льгот, возможностей для профессионального роста и карьерного развития.

Они рассчитывается для каждого, исходя из годовой и полугодовой оценки эффективности и стажа работника. В подразделениях, занимающихся продажами, премия выплачивается ежемесячно и ежеквартально в соответствии с выполнением основных показателей.

На предприятии применяются следующие способы стимулирования, применяемые по отношению к персоналу:

• бонусы;
• проценты от продаж;
• премии;
• процент от объема перевыполнения плана производства;
• премия за выслугу лет.

В ООО «Нестле фуд» зарплата менеджера складывается из 5 показателей:

• фиксированная часть (составляет 25% от общей суммы к выдаче).
• премия за сумму личных продаж (25%).
• премия за выполнение общего плана компании (15%).
• премия за план по количеству первичных клиентов (31%).
• премия «за отсутствие претензий от клиентов» (9%).

Фиксированная часть составляет 40000 рублей. Премия «за отсутствие различных претензий» - 10000 рублей. Это неизменяемые величины. Фактически это – минимум, на который может рассчитывать менеджер при стабильно положительной работе.

План по обороту компании ставится ежемесячно. Например, план составляет 6 млн. рублей в месяц. Если по итогам месяца план сделан на 100%, менеджер получит + 10 000 рублей. Если план выполнен на 80%, то есть выручка составила 4,8 млн. руб., то менеджер получит 80% от 10000 рублей, то есть 8000 рублей.

Под плановой численностью понимается численность работников в бригаде согласно штатному расписанию.

Также существует процесс премирования производственных рабочих.

Таблица 12

Процесс премирования производственных рабочих ООО «Нестле фуд» в 2017 году

Наименование	Сумма % к окладу
Выполнения плана работ	5%
Перевыполнения плана работы на 10%	10%
Перевыполнения плана работы на 20%	15%
Перевыполнения плана работы на 50%	18%
Перевыполнения плана работы свыше 50%	20%
Депремирование за нарушение стандартов некачественного обслуживания.	10%
Премия за разряд 2 и 3 разряда 4 и 5 разряда 6 разряда	5% 7% 10%
Премия за выслугу лет	10%

Также на предприятии существует система депремирования за:

• низкую интенсивность труда от 10% лишения премии;
• плохое качество выполненной работы от 40% лишения премии;
• отказ от работы, невыполнение распоряжений от 100% лишения премии.

Также в ООО «Нестле фуд» существует система грейдов, которая позволяет обеспечивать сопоставимый уровень заработной платы сотрудникам, занимающим аналогичные должности внутри компании, и поддерживать конкурентоспособность зарплат относительно рынка.

Системы грейдов это таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу. Рассмотрим как действует система грейдов на примере менеджера.

Таблица 13

Система грейдов, используемая для менеджера ООО «Нестле фуд»

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах						Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
	А	В	С	D	E	F
Управление сотрудниками					4		5	20
Ответственность						5	5	25
Самостоятельность в работе						5	5	25
Опыт работы					4		5	20
Уровень специальных знаний (квалификация)					4		5	20
Уровень контактов						5	5	25
Сложность работы						5	5	25
Цена ошибки						5	5	25
Суммарный балл								185

В приведенном примере уровни оцениваются следующим образом: А — 1 балл; В — 2 балла; С — 3 балла; D — 4 балла; E — 5 баллов; F — 6 баллов

Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей виртуальной компании мы взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5. Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.

Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, в нашей компании суммарный балл для других должностей будет следующим: уборщица - 10 баллов; секретарь - 55; бухгалтер-экономист - 72; мастер - 78; главный инженер - 128; руководитель отдела - 134; начальник отдела кадров - 145 баллов, руководитель НR-отдела - 164; главный бухгалтер – 168 и т.д.

Рисунок 9. Расчеты количества баллов для каждой должности

Количество баллов соответствует своему грейду (таблица 14)

Таблица 14

Коэффициенты соотношений

Грейд	Количество баллов
1	0-50
2	51-70
3	71-90
4	91-120
5	121-150
6	151-180
7	181-200
8	Более 200

Далее интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную в организации минимальную заработную плату в 25 тыс. руб. Результатом является «вилка» должностных окладов в таблице.

Таблица 15

Матрица должностных окладов, руб.

Грейд	Оклад, руб.	Размер премии в % от оклада
1	25000	10
2	27500	15
3	32500	20
4	35500	25
5	42500	30
6	50000	35
7	65000	40
8	67000	50

Таким образом, система грейдов позволяет ООО «Нестле фуд» эффективно управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делать систему начисления зарплаты гибкой; повысить эффективность ФОТ от 10 до 30%; позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику; является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности; оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

ООО «Нестле фуд» также заботится о том, чтобы взаимодействие между сотрудниками было не только эффективным и полезным для развития бизнеса, но и интересным. Компания иногда проводит командообразующие, стимулирующие и развивающие мероприятия для сотрудников и членов их семей, такие как: День здоровья – это спортивный праздник, который проводится в компании. С 2015 года в нем принимают участие сотрудники и члены их семей.

Сотрудники предприятия, активное участие принимают в параде города Москвы. Сотрудники одеты в брендовую форму, шествую по главной улице города, раздавая флажки, воздушные шары, шариковые ручки, блокноты с брендом ООО «Нестле фуд».

В результате анализа процесса мотивации в ООО «Нестле фуд» можно выделить также и недостатки в ее управлении:

• слабое использование социально–психологических методов управления персоналом;
• не уделяется внимание системе нематериальной мотивации персонала, а именно неэффективная система морального стимулирования и мотивирования труда;
• процент премии не соответствует уровню выполняемой работы;
• отсутствие премий и надбавок за сверхурочные работы и работы в выходные дни; отсутствие премий за выслугу лет в организации;
• тарифные ставки для производственных рабочих не соответствует уровню выполняемой работы.

В результате выявленных проблем необходимо в ООО «Нестле фуд» разработать мероприятия по совершенствованию материального стимулирования, которые будут рассмотрены в следующем пункте.

2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации персонала ООО «Нестле фуд»

В условиях рыночной экономики очень важно совершенствовать на предприятии формы организации и оплаты труда. Важно внедрять такие системы оплаты труда, которые позволят более эффективно стимулировать мотивацию труда работников предприятия, повысить производительность труда на предприятии.

Принимая все меры по сохранению стимулирующей функции основной заработной платы, необходимо делать все возможное, чтобы даже малейшее временное исключение работника из трудового процесса компенсировалось не в форме зарплаты, а в форме гарантийных и компенсационных выплат, устанавливаемых, как правило, ниже тарифной оплаты. Любое сокращение индивидуальной результативности труда должно сопровождаться снижением оплаты. Для совершенствования системы материальной мотивации персонала ООО «Нестле фуд» предлагается разработать и внедрить следующие мероприятия:

1. Как было выявлено ранее, существующая система оплаты труда на предприятии ООО «Нестле фуд» неэффективна, так как заработная плата работников не соответствует результатам их труда. Для повышения эффективности управления персоналом необходимо разработать план поощрений и премирования сотрудников в ООО «Нестле фуд», а именно:

• внедрение системы оценки компетенций;
• разработка соответствующих действительному положению дел должностных инструкций для всех должностей;
• корректировка показателей премирования (ключевых показателей эффективности деятельности);
• совершенствование процедуры оценки результатов труда по выделенным показателям (компетенциям);
• совершенствование системы косвенного материального стимулирования;
• совершенствование системы морального стимулирования.

В каждой профессиональной деятельности есть свои компетенции – основные характеристики сотрудников, обладатели которых способны добиться наиболее высоких результатов в своей деятельности. В таблице 16 предлагается система базовых компетенций для торгового персонала (менеджеров по продажам)

Таблица 16

Базовые компетенции для торговых работников в ООО «Нестле фуд»

Компетенции
Посещаемость и своевременность прихода на работу: - контроль посещаемости; - отсутствие опозданий	Инициативность: - способность вносить рациональные предложения для улучшения трудовой деятельности; - способность понимать и принимать ответственность за выполне­ние своих функций	Профессионализм: - уровень профессиональной подготовки; - стаж и квалификация; - повышение квалификации; - владение необходимыми техниками (продаж, переговоров и пр.); - знание нормативно- законодательной документации; - владение необходимым в работе обору­дованием и программ­ным обеспечением	Качество работы: - точность выполнения должностных обязан­ностей; - тщательность и аккуратность в выполнении работы; - минимальное количество допущенных оши­бок и полное отсутствие их	Клиенториентированный подход: – удовлетворение нужд клиентов организации; – способность проявления коммуникабельности, учтивости, дружелюбия, готовности помочь

Применение системы организации материального мотивационного механизма, ориентируясь на компетентностный подход, будет способствовать:

• повышению заинтересованности торгового персонала в реализации перечисленных компетенций;
• выявлению тех компетенций, которые нужно «корректировать»;
• обеспечению профессионального обучения и развития персонала торговой организации;
• улучшению качества их работы.

На основании вышеизложенного становится очевидным, что на настоящем этапе необходимо менять принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно: изменить действующую систему оплаты труда; учитывать и разрабатывать систему премирования с учетом индивидуального подхода работников разных категорий; премии работник должен не лишаться или просто получать, а зарабатывать, показывая доходность своей деятельности и определенный уровень своих компетенций.

Рассмотрим возможное направление совершенствования системы оплаты труда для ООО «Нестле фуд» – внедрение балльно-факторного метода организации оплаты труда. Целью создания и применения данного метода организации оплаты труда является необходимость создания гибкого инструмента управления оплатой труда на основе понятной и прозрачной для персонала системы. Балльно-факторный метод опирается на ряд факторов, которые могут использоваться как в виде определенного набора, так и адаптироваться индивидуально под определенного торгового сотрудника.

Факторы оформляются в виде матрицы, оцениваются в баллах, имеют балльное распределение по уровням проявления каждого из факторов, которые оформляют в виде шкалы. На выбор оценки в баллах влияет либо экспертное решение руководителя, либо же ранжирование или парное сравнение факторов. Когда нет проявления фактора, то уровень шкалы оценивается нулем. Отметим, что для ООО «Нестле фуд» оценка фактора «опыт» имеет больший вес, чем, например, образование, так как образование не способно покрыть весь спектр практических нюансов, с которыми сталкивается торговый персонал.

Разработанная матрица для персонала ООО «Нестле фуд» представлена в таблице 17.

Таблица 17

Матрица оценки менеджеров по продажам

Факторы	Максимальный балл	Оценка фактора в баллах по уровням проявления
		1 уровень	2 уровень	3 уровень	4 уровень	5 уровень
1. Образование	100	20	40	60	80	100
2. Опыт и навыки	170	34	68	102	136	170
3. Способности к дальнейшему обуче­нию	50	0	12	25	38	50
4. Наличие рабочих контактов	50	0	12	25	38	50
5. Поддержание рабочего места в порядке	100	0	25	50	75	100
6. Физические уси­лия	130	26	52	78	104	130
7. Влияние па ре­зультат	100	20	40	60	80	100
8. Решение рабочих задач	150	30	60	90	120	150
9. Инициативность	100	20	40	60	80	100
10. Умственные усилия	50	0	12	25	38	50
	1000

Кроме того, необходимо так изменить существующую систему оплаты труда, чтобы росла результативность деятельности всех работников. Поэтому к балльно-факторному методу организации системы оплаты труда необходимо добавить дополнительный критерий (условие) изменения значения должностного оклада работников, исходя из уровня объема выполненных работ.

В таблице 18 представлен расчет коэффициентов, которые затем будут необходимы для расчета заработной платы сотрудников.

Таблица 18

Значения величин коэффициента

Разряды должностного оклада	1	2	3	4	5
Прирост к плановым показателям (коэффициент) по выручке	0,8 до 0,9	0,91-1,0	1,01-1,1	1,11-1,15	1,16-1,20
Коэффициенты	1,0	1,05	1,1	1,25	1,35

Так, если план по выручке выполнен в диапазоне от 80 до 90%, то применяется коэффициент 1,0. Если же план выполнен на 120%, то коэффициент будет равен 1,35. Здесь необходимо ориентироваться на прирост фактических показателей к плановым показателям по производительности труда и на основе их использовать коэффициенты.

На основе предлагаемых факторов проводится оценка каждого сотрудника и определяется его ценность в иерархии ценности всех рабочих мест в организации. Таким образом, из заработной платы исключаются непрозрачные бонусы и премии. На основе вышеизложенного для окончательного построения новой системы оплаты труда сформируем 5 групп оплаты для торгового персонала (таблица 19).

Таблица 19

Схема должностных окладов для торгового персонала при 100% выполнении плановых показателей

Уровень оплаты	Должностной оклад (диапазон оплаты), руб.
	Минимум	Максимум
5	22 200	41 500
4	18 300	35 200
3	15 000	31 000
2	12 000	25 600
1	10 200	23 200

При разработке данной новой системы учитывается, что оплата труда будет зависеть только от результатов и, соответственно, компетенций работников. Получившийся диапазон оплаты труда по категориям сотрудников показывает, насколько выгодно будет работать эффективно. Исчезают такие непрозрачные системы мотивации, как премии и бонусы.

Таким образом, в новой системе отсутствует такое понятие, как премия, расчет заработной платы опирается только на показатели работы, то есть при удовлетворительном результате труда и перевыполнении плановых показателей работник получит достойную оплату своего труда, и наоборот.

Для стимулирования работников к повышению производительности труда в данной системе должны применяться не только повышающие, но и понижающие коэффициенты. В таблице 20 представлены понижающие коэффициенты для торговых работников, разработанные с учетом интересов предприятия. Они применяются к рассчитанной заработной плате.

Таблица 20

Понижающие коэффициенты для менеджеров по продажам

Понижающие коэффициенты	Значение
Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструк­циями	0,3
Нарушение правил безопасности	0,2-0,4
Нарушение производственной и трудовой дисциплины	0,5
Неэффективное использование оборудования, инструментов	0,1
Отсутствие инициативы, инертность в работе	0,2-0,5
Необеспечение сохранности товаров и материальных ценностей	0,2
Другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на результатах работы	0,15

2. Также предлагается ввести в систему мотивации персонала, основанную на бонусах (на основе результатов KPI).

Система KPI основана на управлении по целям, то есть обеспечивает понимание каждым сотрудником цели компании и места каждого человека в общей системе. Сотрудники видят, как их работа связана с деятельностью других подразделений, и осознают важность качественного выполнения своих обязанностей. Каждый человек получает мотивационную карту (определенный набор факторов, отражающий результат деятельности этого сотрудника), сам управляет процессом решения проблем, самостоятельно контролирует, на каком этапе достижения цели он находится, самостоятельно определяет размер своего вознаграждения в зависимости от результатов своей работы.

Для автоматизации процесса расчета премии по результатам KPI предлагается использовать программу KPI- Drive.

KPI-Drive - это автоматизированная система управления персоналом, позволяющая контролировать выполнение поручений, оценивать ключевые показатели эффективности (KPI), рассчитывать премии и повышать результативность всего предприятия. Стоимость данной программы составляет 330 тыс.руб. и включает техническую поддержку, бесплатное обновление версии и учебно-консультационную поддержку(УКП) внедрения. В результате покупки данной программы и внедрения предложенной системы материального стимулирования затраты на оплату труда будут обоснованы, т.к. будут напрямую зависеть от качества выполненной сотрудником работы. Усилится мотивация менеджера по продажам к работе и его заинтересованность в достижении целей и задач компании, увеличится объем продаж, а соответственно и прибыли компании.

Примерами KPI для менеджера по продажам могут быть такие показатели, как: выручка от реализации, объем продаж по новым каналам, степень удовлетворенности внешнего клиента и многое другое.

У каждого менеджера свой план продаж, но требование к KPI одинаковое для всех. Ключевой показатель менее 10%.

Предлагается следующая формула премирования:

Формула премирования = Оклад (основная часть) + % от оборота *(вес KPI1*KPI1 + вес KPI2*KPI2 + вес KPI2*KPI2);

Каждый показатель имеет собственный вес.

KPI1 – выполнение плана продаж имеет вес равный 50%

Продажи менее 50% = 0

от 51-89% = 0,5

от 90-100%= 1

План выполнен на 60%, тогда вес KPI1*KPI1 = 50% *0,5.

KPI2 - выручка от реализации имеет вес равный 50%

Выручка менее 3 млн.руб. = 0

от 3-5 млн.руб. = 0,5

от 5 млн. руб. и более = 1

Если выручка составила 6 млн.руб. тогда вес KPI2*KPI2 = 50% *1.

3. Премия за выслугу лет для производственных рабочих - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Система премирования построена таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте.

Таблица 21

Премия за выслугу лет

Работа в организации, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка к зарплате, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

Итак, для решения выявленных проблем были предложены и реализованы следующие рекомендации и системные мероприятия:

• формирование схемы должностных окладов на основе оценки содержания труда с применением балльно-факторного метода;
• разработка принципов и механизмов установления и изменения размера доплат и надбавок компенсирующего и стимулирующего характера на основе принципа результативности деятельности;
• разработка системы материального стимулирования посредством формирования системы измеримых показателей оценки деятельности работников;
• разработка системы материального стимулирования производственных рабочих.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стимулирование персонала – это применяемые меры, которые обеспечивают сотрудникам достойные условия труда и удовлетворение их собственных интересов, меры эти направлены на достижение целей организации, методы стимулирования напрямую влияют на мотивацию сотрудников. Одной из главных проблем является проблема эффективного материального стимулирования трудовой деятельности работников, главной целью которого является мотивация персонала предприятия к полному использованию личного трудового потенциала, с целью повышения материального благосостояния и эффективного развития организации. В настоящее время важно грамотно применять систему материального стимулирования персонала, так как организация сможет поднять не только мотивацию сотрудников, но и свой потенциал, повысить уровень производительности труда и вывести себя как работодателя на более высокий уровень в глазах общественности.

Анализ системы материального стимулирования рассматривали на примере ООО «Нестле фуд». На протяжении 2015-2017гг. в ООО «Нестле фуд» наблюдается сокращение численности персонала. ООО «Нестле фуд» является молодой и амбициозной структурой в отношении работающего на предприятии персонала. В организации работают высококвалифицированные сотрудники, о чем свидетельствует стаж работы более 10 лет. Также на протяжении 2015-2017гг. в в ООО «Нестле фуд» происходит ухудшение эффективности использования фонда рабочего времени и трудовых ресурсов в целом. Основу всего бизнеса «Нестле фуд» состав­ляет строгое соблюдение требований законодательства, нормативных актов и внутренних корпоративных процедур. Особое место ООО «Нестле фуд» уделяет найму и отбору персонала. Основной целью найма и отбора персонала является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой организацией.

Система оплаты труда «Нестле фуд» основана на Политике общего вознаграждения, которая помогает привлекать, удерживать и мотивировать сотрудников. Тесно связанная со стратегией компании, политика позволяет работникам видеть меткую связь между результатами труда и уровнем оплаты. Основу заработной платы составляют фиксированные выплаты: оклад, надбавки, в том числе предусмотренные законодательством, и выплаты в случае переезда сотрудника и его семьи на новое место работы.

В результате анализа процесса мотивации в ООО «Нестле фуд» можно выделить недостатки в ее управлении: слабое использование социально–психологических методов управления персоналом; не уделяется внимание системе нематериальной мотивации персонала, процент премии не соответствует уровню выполняемой работы; отсутствие премий и надбавок за сверхурочные работы и работы в выходные дни; отсутствие премий за выслугу лет в организации; тарифные ставки для производственных рабочих не соответствует уровню выполняемой работы.

Для решения выявленных проблем были предложены и реализованы следующие рекомендации и системные мероприятия: формирование схемы должностных окладов на основе оценки содержания труда с применением балльно-факторного метода; разработка принципов и механизмов установления и изменения размера доплат и надбавок компенсирующего и стимулирующего характера на основе принципа результативности деятельности; разработка системы материального стимулирования посредством формирования системы измеримых показателей оценки деятельности работников; разработка системы материального стимулирования производственных рабочих. Таким образом, внедрение предложенных мероприятий позволят в ООО «Нестле фуд»: снизить текучесть кадров (повышение стабильности коллектива, удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение новых сотрудников); повысить мотивацию сотрудников ( более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Александрова, Н.А. Основы кадровой политики и кадрового планирования. / Н.А. Александрова, О.Ю. Брюхова - Екатеринбург: УрГУПС, 2015. - 166 c.
2. Алексеев, Д.Е., Кузнецова, Н.В. Мотивация деятельности работников предприятия //Молодой ученый – 2016 – С.65
3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. – 10 - е изд. / М. Армстронг – СПб.: Питер, 2015 – 265 с.
4. Балашов, А.И. Управление человеческими ресурсами. / А.И. Балашов, И.Д. Котляров, А.Г. Санина – Питер, 2016. – 335 с.
5. Беляцкий, Н.П.Управление персоналом / Н.П. Беляцкий: Учеб. пособие. - Мн.: Интерпресссервис, 2014.- 560с.
6. Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2016.- 444с.
7. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков и К, 2014. - 136 c.
8. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 с.
9. Воронин, Б.А., Васильцова, Л.И., Александрова, Н.А. Управление персоналом. / Б.А. Воронин, Л.И. Васильцов, Н.А. Александрова - Екатеринбург: УрГАУ, 2015. - 166 с
10. Дейнека, А.В. Современные тенденции в управлении персоналом. / А.В. Дейнека - М.: Академия Естествознания, 2015. - 85с.
11. Дейнека, А.В. Управление персоналом: учебник / А. В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2014. - 290 с.
12. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник. / А.Г. Дементьева - М.: Магистр, 2014. - 287 c.
13. Ефимов, С.Л. Управление персоналом / С.Л. Ефимов. - М.: ТрансЛит, 2015. - 208 c.
14. Зайцева, Н.А. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 416 c.
15. Зелинская, М.В., Пронин, Е.С. Системный подход при отборе персонала: основные этапы и критерии. // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. – 2015. – № 108. – С. 1093-1106
16. Калинин, Д.Д., Нарожняя, К.Г., Терещенко, Ю.С. Система мотивации и стимулирования трудовой активности персонала в условиях реструктуризации предприятий // Фин. наука. - 2015. - № 1 (40). - С. 17-18.
17. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2016. - 64 c.
18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие. / А.Я. Кибанов - М.: КноРус, 2012. - 368 c.
19. Колесников, И.В., Валиуллина, Д.А., Ищенко, К.А Повышение мотивации и стимулирования персонала и эффективности работы на российских предприятиях // Вестник магистратуры. - 2015. - № 1-1 (40). - С. 154- 156.
20. Корзенко, Н.И., Тимакова, Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. - 2015. - № 1 (356). - С. 124-126.
21. Кренева, С.Г., Александрова, А.В. Управление персоналом в организации // Инновационная наука, 2015. – №5-1. – С.24-27.
22. Пимонова, О.В. Нематериальная мотивация в управлении персоналом организации // В сборнике: Современное состояние и приоритетные направления развития аграрной экономики в условиях импортозамещения Материалы международной научно-практической конференции. - 2015. - С. 148-152.
23. Руднева Е. Ю., Сердюк Е. А. Проблемы формирования и развития системы мотивации труда на современном предприятии // Современные тенденции развития и перспективы внедрения инновацион- ных технологий в машиностроении, образовании и экономике. 2016. Т. 2. № 1. С. 163-167.
24. Кваша Н. Некоторые вопросы мотивации труда на предприятии // Экономика. 2014. № 1. С. 23– 32.
25. Фандеева А. Е. Оценка уровня мотивации персонала предприятия // Научный вестник Херсонского государственного университета. 2014. №. 7. Ч. 3. С. 201–203

1. Балашов А.И. Управление человеческими ресурсами. Питер, 2016. С.76. ↑

2. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учебник. М.: Проспект, 2015. С.72. ↑

3. Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник. М.: Магистр, 2014. С.154. ↑

4. Алексеев Д.Е., Кузнецова Н.В. Мотивация деятельности работников предприятия //Молодой ученый. 2016. С.65 ↑

5. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учебник. М.: Проспект, 2015. С.33. ↑

6. Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник. М.: Магистр, 2014. С.143 ↑

7. Зайцева Н.А. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. С.143. ↑

8. Каштанова Е.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2016. С.43 ↑

9. Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. 2015. № 1 (356). С. 124 ↑

10. Алексеев Д.Е., Кузнецова Н.В. Мотивация деятельности работников предприятия // Молодой ученый. 2016. С.65 ↑

11. Егоркина А.Н. Управление персоналом. М.: Академия, 2013. С.76. ↑

12. Фандеева А. Е. Оценка уровня мотивации персонала предприятия // Научный вестник Херсонского государственного университета. 2014. №. 7. Ч. 3. С. 201–203 ↑

13. Кренева С.Г., Александрова А.В. Управление персоналом в организации // Инновационная наука. 2015. №5. С.24 ↑

14. Воронин Б.А., Васильцова Л.И., Александрова, Н.А. Управление персоналом. Екатеринбург: УрГАУ, 2015. С.65 ↑