Понятие и сущность кадровой стратегии

Содержание:

Введение

Работа с персоналом представляет собой одно из важнейших направлений управленческой деятельности, стоящей перед организацией. Кадровая стратегия предприятия – это неотъемлемая часть общей стратегии предприятия. Кадровая стратегия - это действия долгосрочного характера, направленные на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижения преимуществ в конкурентной борьбе.

Кадровая стратегия помогает связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, прежде всего на трудовую мотивацию персонала и их профессиональные характеристики.

Результативная кадровая стратегия - основа благополучной деятельности всего предприятия. Таким образом, обращение к вопросам формирования кадровой стратегии и организации системы управления персоналом является актуальным и своевременным.

Предметом исследования явились особенности кадровой стратегии торговых организаций. Объект исследования - проблемы кадровой стратегии торговой организации. Цель курсовой работы – кадровой стратегия торговых организаций на примере ООО «220 В». Исходя из цели исследования, в работе поставлены следующие задачи:

1. обозначить теоретические аспекты кадровой стратегии как элемента системы стратегического управления торговыми организациями;
2. провести анализ особенностей кадровой стратегии торговой организации на примере ООО «220 В»;
3. показать возможности совершенствования кадровой стратегии ООО «220 В»

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой стратегии как элемента системы стратегического управления торговыми организациями

1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии

Кадровая стратегия - это общность действий долговременного характера, имеющих целью формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что способствует предприятию в достижении преимуществ в конкурентной борьбе.

Понятие кадровой стратегии предприятия строится на концептуальных началах стратегического управления предприятием в целом. Кадровая стратегия рассматривается как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих друг из друга при устойчивой обратной связи и обратном влияния каждого процесса на все остальные и на их совокупность. Кадровая стратегия имеет динамический подход к ресурсам, которыми надо управлять (уметь планировать, оперативно управлять ими, контролировать результаты).

Объект кадровой стратегии предприятия - общность физических лиц, имеющих трудовые отношения с предприятием. Персонал предприятия как объект кадровой стратегии обладают определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

Субъект кадровой стратегии предприятия - система управленческих органов, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений предприятия, связанных по принципу функционального и методического подчинения и линейных руководителей на всех уровнях управления.

Характеристики кадровой стратегии:

- долгосрочный характер, что объясняется ее направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов;

- цели кадровой стратегии должны отвечать общей стратегии развития организации и быть направлены на достижение целей ее экономического развития организации;

- кадровая стратегия должна принимать в учет действие факторов внешней и внутренней среды предприятия, что может потребовать коррекции общей стратегии развития предприятия, значит и изменений структуры и количества сотрудников, их навыков и квалификации, стиля и методов управления персоналом [48, c. 287].

Цели персонал-стратегий (как функциональной подсистемы предприятия) могут быть определены следующим образом:

- установление места и роли подсистемы управления персоналом как неотъемлемой части общей системы управления, которая должна обеспечивать организацию квалифицированными кадрами в нужном количестве;

- вырабатывание кадровой политики, персонал-стратегии, отдельных «карьерных стратегий», учитывающих природу «человеческих ресурсов», меняющихся не только профессионально, но и в стиле жизни и труда, воздействуя на развитие всей организации;

- вырабатывание системы подготовки специалистов, обращенных на специфику деятельности и направления развития организации;

- управления персоналом в совмещении стратегической и текущей деятельности, индивидуального и коллективного воздействия, комплексного решения вопросов оплаты и дисциплины труда, защиты, безопасности и гигиены труда и др;

- вырабатывание эффективных коммуникаций, сформированных на позитивных отношениях как внутри организации, так и за ее пределами;

- соблюдения законодательства по регуляции трудовых отношений;

- оформление документов, отражающих наем, продвижения, увольнения кадров, соответственно с требованиями государственной отчетности;

- формирование системы планов и программ развития персонала предприятия, способствующих успешному решению текущих проблем [40, c. 145].

Элементы кадровой стратегии:

- установление общей стратегии;

- планирование потребности организации в персонале с учетом кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- рост квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- увольнение персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- политика оплаты труда и социальных услуг;

- управление затратами на персонал [46, c. 123].

Кадровая стратегия обеспечивает эффективность работы организации, человеческих ресурсов и ликвидацию недостатков по таким критериям, как:

- исполнительность;

- удовлетворенность работников;

- долгосрочное отсутствие на рабочем месте;

- прогулы;

- текучесть кадров;

- количество конфликтов;

- количество жалоб;

- количество несчастных случаев;

- стабильность [43, c. 158].

Кадровая стратегия предусматривает:

- поддержку организации в достижении ее целей;

- эффективное использование профессиональных качеств и возможностей работников;

- снабжение организации работниками с высокой квалификацией и заинтересованностью;

- стремление к максимально полному удовлетворению работников своей трудовой деятельностью, к наиболее полному самовыражению;

- развитие и поддержка на значительном уровне качества жизни, делающее желанной трудовую деятельность в данной организации;

- связь управления персоналом со всеми работниками;

- помощь в формировании и сохранении морально-психологического климата в коллективе;

- управление движением к взаимной пользе личностей, организации и общества на основе экономических интересов [37, c. 26].

На предпочтение целей кадровой стратегии влияют:

- стратегия развития организации;

- внешняя окружающая среда (профсоюзы, законодательство, рынок труда);

- внутренняя среда (положение фирмы, наличие опытных кадров, ценности руководителя, наличие ресурсов);

- организационное окружение (конкуренты) [51, c. 84].

Таким образом, внедрение кадровой стратегии является необходимостью, обусловленной усилением конкурентной борьбы. Формирование персонала с высоким уровнем производительных способностей, способного к эффективному взаимодействию в рамках трудового коллектива, требует значительного времени. Вместе с совершенствованием текущего управления персоналом, на предприятиях следует внедрять стратегическое управление, способное обеспечить формирование высококачественного капитала предприятий и объединить всю кадровую работу для реализации конкурентной стратегии предприятия, достижения конкурентных преимуществ.

1.2 Виды кадровых стратегий

Основываясь на анализе стратегий была разработана их классификация [18, c. 254]. В подвластности от классификационного признака различают стратегии: по уровню управления, где разрабатывается стратегия, относительно стадии «жизненного цикла» предприятия, по характеру поведения на рынке; по способу достижения конкурентных преимуществ.

В зависимости от уровня управления, на котором разрабатываются стратегии, выделяют: корпоративную, деловую, функциональную, ресурсную и операционную стратегию.

Среди общих стратегий, имеющих место в течение «жизненного цикла» предприятия выделяют: стратегию роста, стабилизации, сокращения и реструктуризации.

По характеру поведения на рынке стратегии делятся на: активную (наступательную, экспансивную), пассивную, комбинацию активной и пассивной.

По способу достижения конкурентных преимуществ: стратегию лидерства по затратам, дифференциации, оптимальных затрат, сфокусированную стратегию низких издержек и дифференциации.

Организация может одновременно реализовывать несколько стратегий: корпоративную, охватывающую все направления деятельности организации; деловую, для снабжения успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.

Каждый из вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответственный ему) вариант кадровой стратегии. Рассмотрим их по принципу «общая стратегия организации – отвечающая ей кадровая стратегия».

1. Стратегии развития организации - стратегия предпринимательства. Свойственные для организаций развивающих новые направления деятельности, вложения дают средства с высокой долей финансовых рисков. Для реализации данной стратегии нужен новаторский персонал с гибким мышлением, согласный брать на себя ответственность за управленческие риски, работать в сверхурочное время с умением работы в группах.

2. Стратегия - возможности роста и индивидуального развития. Данная стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Рост квалификации поощряется различными способами [45, c. 103].

3. Стратегия - прием на работу. Предусматриваются изменения целей и структуры организации. Задача состоит в том, чтобы найти баланс между изменениями и стабильностью. Квалификация и преданность фирме являются факторами успеха фирмы. Специалисты принимаются на работу из наиболее способных работников. Суть стратегии - привлечь специалистов с высокой компетентностью. Стратегия базируется на оценке индивидуального труда и на результативной работе в группе, анализе группового поведения.

4. Стратегия - развитие компетенции. Компетенция работников снабжается за счет постоянного роста квалификации. Осуществляется возможность профессионального продвижения специалистов. Развитие персонала должно отвечать целям развития организации.

5. Стратегия ликвидации. Стратегию выбирают организации, где центральные направления деятельности в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества продукции. Персонал негативно относится к внедрению такой стратегии из-за будущего урезания штата. Важны меры социальной защиты работников в виде поиска способов сокращения занятого персонала (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство уволенных работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

6. Стратегия вознаграждения – это декларация намерения, которая определяет то, что организация хочет делать в долгосрочной перспективе для разработки и введения политики, практики и вознаграждения, которые будут оказывать содействие достижению целей бизнеса и удовлетворению потребностей всех заинтересованных сторон.

7. Стратегии развития организации - стратегия изменения курса. Применяется в организациях, ведущих борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение существующего рынка. Данная стратегия предусматривает изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого работника в нахождении новых решений становится важным фактором

8. Кадровая стратегия - повышение квалификации. Внутренний подбор кадров дает возможность желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности. Развитие новых компетенций и повышение квалификации имеют большое значение потому, что организация планирует изменение курса, исходя из внутренних резервов.

Глава 2. Анализ особенностей кадровой стратегии торговых организаций на примере ООО «220 В»

2.1 Характеристика организационных и производственных показателей деятельности

Компания зарегистрирована 6 марта 2003 года, регистратор - Инспекция МНС России по ЧКАЛОВСКОМУ району г. ЕКАТЕРИНБУРГА. Компания ООО "220 В" находится по адресу: 620085, г. ЕКАТЕРИНБУРГ, ул. 8 МАРТА, д. 185, корп. 5. Основным видом деятельности является: "Розничная торговля бытовыми электротоварами".

Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: "Оптовая торговля техническими носителями информации (с записями и без записей)", "Оптовая торговля радио- и телеаппаратурой".

Основная отрасль компании: "Предприятия государственной торговли". Руководитель компании - Андрей Владимирович Боргуль. Организационно-правовая форма - общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности - частная собственность.

Уставный капитал 56,000.00 руб.

Вид деятельности ООО «220 В» розничная торговля бытовыми электротоварами. Дополнительные виды деятельности компании:

— Оптовая торговля техническими носителями информации (с записями и без записей);

— Оптовая торговля радио- и телеаппаратурой.

Юридический адрес: 620085, Свердловская область, город Екатеринбург, улица 8 Марта, дом 185 корпус 5.

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности организации составляется таблица 1, в которой используются данные отчетности из формы № 2.

Таблица 1. Состав и динамика финансовых результатов деятельности организации за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	Код строки	Средняя величина показателя за период, тыс. руб.			Абсолютное изменение, тыс. руб.		Темп роста, %
		2015	2016	2017	2016/ 2015	2017/2016	2016/ 2015	2017/ 2016
1.Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продаж	010	14 309	15 243	18 403	934	3 160	106,53	120,73
Себестоимость	020	11 950	11 971	14 205	21,0	2 234	100,18	118,66
Валовая прибыль	029	2 359	3 272	4 198	913	926	138,70	128,30
Коммерческие расходы	030	2 523	3 191	4 059	668	868	126,48	127,20
Управленческие расходы	040	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,00
Прибыль (убыток) от продаж (строки (010-020-030-040))	050	-164	81	139	245,0	58,0	-49,39	171,60
2. Операционные доходы и расходы Проценты к получению	060	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,00
Проценты к уплате	070	0,0	0,0	347,0	0,0	347	0,00
Доходы от участия в других организациях	080	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,00
Прочие операционные доходы	090	1 030	1 004	191,0	-26,0	-813	97,48	19,02
Прочие операционные расходы	100	1 091	1 012	172,0	-79,0	-840	92,76	17,00
3. Внереализационные доходы и расходы внереализационные доходы	120	165	60	63,0	-105	3,0	0,00	105,00
внереализационные расходы	130	75,0	1 162	131,0	1 087	-1 031	0,00	11,27
Прибыль (убыток) до налогообложения (строки (050+060-070+080+090-100+120-130))	140	-135	-1 029	-257	-894	7720	762,22	24,98
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательства	150	59,0	71,0	192,0	12,0	121,0	120,34	270,42
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	160	-194,0	-1 100,0	-449	-906	651,0	567,01	40,82
4. Чрезвычайные доходы и расходы
Чрезвычайные доходы	170	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,00
Чрезвычайные расходы	180	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,00
Чистая прибыль (строки 160+170-180)	190	-194	-1 100	-449	-906	651,0	567,01	40,82

Проследим динамику доходов организации: выручка от реализации увеличивается из года в год, так в 2016 г. она выросла на 934 тыс. руб. или на 6,53 %, в 2017 г на 3160 тыс. руб. или на 20,73 %; доходы от операционной деятельности наоборот, сократились в 2016 г. на 26 тыс. руб. или на 2,52 %, в 2017 г. – на 813 тыс. руб. или на 80,98 %; доходы от внереализационной деятельности сократились по сопоставлению с 2015 г. с 165 до 63 тыс. руб.

Таким образом, исходя из данных таблицы 1 деятельность анализируемого предприятия можно охарактеризовать как имеющую определенные финансово-экономические сложности.

2.2 Анализ кадрового потенциала 

Анализ кадрового состава предприятия предполагает изучение работников по характеристикам пола, возраста, стажу работы и иным социально-демографическим признакам. Предусматривает определение качественного и количественного состава персонала, определение уровня качества расстановки по должностям и степени рационального использования специалистов.

Проанализируем обеспеченность организации трудовыми ресурсами. Определим сопоставлением фактического числа сотрудников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Снабженность трудовыми ресурсами находится с применением данных аналитической таблицы 1.

Таблица 2 – Укомплектованность организации трудовыми ресурсами

Категории сотрудников	2015 г.			2016 г.			2017г.
	Число чел. факт.	Число чел. план.	% укомп.	Число чел. факт.	Число чел. план.	% укомп.	Число чел. факт.	Число чел. план.	% укомп.
Среднесписочная численность	324	320	101,25	314	317	99,05	286	290	98,62
Руководители	33	32	103,13	31	32	96,88	29	29	100,0
Специалисты	64	65	98,46	60	61	98,36	55	57	96,49
Продавцы	63	60	105,0	62	64	96,88	56	55	101,82
Торговые представители	165	163	101,23	161	160	100,63	146	149	97,99

Из таблицы 2 заметно, что процент укомплектованности организации снижается в течение трех лет, если в 2015 г. он был равен 101,25 % по среднесписочногоколичества, то в 2017 г. он уже уменьшился до 98,62 % в результате понижения числа кадрового состава по некоторым категориям. Укомплектованность категории «руководители» в 2015 г. составила 103,13 %, в 2016 г. данная категория уменьшилась до 98,88 %, в 2017 г. категория имела полную укомплектованность на 100 %.

В категории «специалисты» обнаружена неукомплектованность, поскольку если в 2015 г. укомплектованность составила 98,46 %, то в 2017 г. она уменьшилась до 96,49 %, что указывает на то, что организациинужны квалифицированные специалисты.

Укомплектованность организации в категории «продавцы» в 2017 г. (101,23 %) и 2015 г. (100,63 %) была полной, но в 2015 г. данный показатель уменьшился и стал равен 97,99 %.

Категория «прочие служащие» в течение трех лет была почти что полностью укомплектованной. В роли количественной характеристики персонала выступат среднесписочная численность сотрудников. Рассмотрим структуру среднесписочной численности сотрудников организации за 2016-2017 гг., составив таблицу 3.

Таблица 3 – Структура среднесписочной численности сотрудников

Категории сотрудников	Численность персонала		Абс. изм. (+ ; -)	Темп роста, %	Темп прир., %
	2016	2017
Среднесписочная численность	314	286	-28	91,08	-8,92
Руководители	31	29	-2	93,55	-6,45
Специалисты	60	55	-5	91,67	-8,33
Продавцы	62	56	-6	90,32	-9,68
Торговые представители	161	146	-15	90,68	-9,32

За 2016-2017 гг. среднесписочная численность персонала понизилась на 28 чел., темп прироста составил 91,08 %, тем прироста -8,92 %. По всем категориям персонала была отмечена подобная ситуация, везде изменения были проявлены отрицательными числами, т.е. количество сотрудников понизилась.

Рассмотрим качественную характеристика персонала по половому различию, по возрастному, по стажу, по образовательному уровню.

Количество персонала по половому различию за 2015-2017 гг. показано на рисунке 1.

Рисунок1 – Количество персонала по полу за 2015-2017 гг.

Таким образом, из анализа сотрудников по половому различию заметно, что в организации количество мужчин практически вдвое на протяжении трех лет меньше чем женщин.

Качественная структура персонала организации по категориям возраста, уровня образования и трудовому стажу рассмотрена в таблице 5.

Таблица 4 – Качественная структура персонала

Категории работников	Численность сотрудников		Абс. изм. (+ ; -)	Темп роста, %	Темп прирост, %
	2016 г.	2017 г.
Группы по возрасту (лет)
до 20	2	2	0	100	0
от 20 до 30	79	80	1	101,27	1,27
от 30 до 40	75	68	-7	90,67	-9,33
от 40 до 50	54	59	5	109,26	9,26
от 50 до 60	82	89	7	108,54	8,54
Итого:	292	298	-	-	-
Группы по уровню образования
Среднее	68	79	11	116,18	16,18
среднее специальное	98	113	15	115,31	15,31
Высшее	126	106	-20	84,13	-15,87
Итого:	292	298	-	-	-
Группы по трудовому стажу (лет)
от 1 до 5	195	225	30	115,38	15,38
от 5 до 10	96	70	-26	72,92	-27,08
от 10 до 15	1	3	2	300	200
Итого:	292	298	-	-	-

Согласно данным таблицы 4 качественной структуры персонала значительную долю кадров составили сотрудники групп старшего возраста. За 2016-2017 гг. повысилось число работников категории «от 50 до 60» на 7 чел., темп прироста составил 8,54 % и категории «от 40 до 50» на 5 чел., темп прироста имел 9,26 %; категория «от 30 до 40» понизилась на 7 чел., категории «до 20» и «от 20 до 30» остались почти неизменными. Подобная ситуация говорит о том, что штат работников «омолаживается».

Анализируя структуру сотрудников по уровню образования за 2016-2017 гг. заметно, что количество сотрудников имеющих среднее и среднее специальное образование повысилось на 11 чел. и 15 чел. Темпы прироста составили 16,18 % и 15,31 %.

Категория сотрудников с высшим образованием понизилась на 20 чел. Ситуацию может пояснить то, что не выгодно для организации нанимать на работу людей с уровнем образования выше, чем это нужно, поскольку это требует больших затрат.

Подвергая рассмотрению группы сотрудников по трудовому стажу за 2016-2017 гг., видно, что в 2016 г. более 60 % составили сотрудники категории «от 1до 5» (195 чел.), а категории «от 5 до 10» больше 30 % (96 чел.).В 2017 г. категория «от 1 до 5» выросла на 30 чел., темп прироста составил 15,38 %, категория «от 5 до 10» понизилась на 26 чел. Данное говорит о том, что увольнялись сотрудники, работавшие в организации длительное время, а новые сотрудники перешли в категорию «от 1 до 5».

Таким образом, по итогам анализа показателей кадрового потенциала можно сказать следующее: за данный период численность промышленно-производственного персонала возросла, хотя среднесписочная численность уменьшилась. Основной прирост кадров приходится на производственный персонал. Анализ по возрасту показал, что работают сотрудники наиболее трудоспособного возраста с высоким кадровым потенциалом. Положительная тенденция по состава по стажу, который показал, что происходит «омоложение коллектива».

Движение трудовых кадров показано в таблице 5.

Таблица 5 – Движение трудовых кадров

Категории сотрудников	Количество сотрудников		Абс. изм. (+ ; -)	Темп роста, %	Темп прирост, %
	2016 г.	2017 г.
среднесписочная численность	314	286	-28	91,08	-8,92
принято за год	134	97	-37	72,39	-27,61
уволено за год	155	110	-45	70,97	-29,03
В том числе: по собственному желанию	142	103	-39	72,54	-27,46
При многократном невыполнении сотрудником трудовых обязанностей	13	7	-6	53,85	-46,15

Рассматривая данные из таблицы 5, можно заметить, что число принятых за год сотрудников снизилось на 37 чел. (на 27,61 %) и численность уволенных снизилась на 45 чел. (или на 29,03 %). Ушедшие по собственному желанию сотрудники составили больше 95 %, что указывает на то, что почти все уволившиеся были уволены по собственному желанию.

Текучесть кадров служит центральным количественным показателем. Самым распространенным методом расчета текучести служитустановление отношения покинувших организацию работников к среднему числу персонала за год.

Текучесть рабочей силы посчитаем по формуле 2.1:

(2.1)

где - коэффициент текучести кадров предприятия в i-ом году;

– численность сотрудников, ушедших по собственному решению и по причине нарушения кадровой дисциплины в i-ом году, чел.

ССЧⁱ - среднесписочная численность персонала за i-й год.

Применяя формулу 2.1, были получены следующие показатели текучести кадров: 2015 г. – 46,30 %; 2016 г. – 49,36 %; 2017 г. – 38,46%.

Следовательно, коэффициент текучести кадров в организации крайне высок. Максимальная текучесть кадров была в 2016 г. и достигла она 49, 36 %, но к 2017 г. она снизилась до 38,46 %, что положительная тенденция, несмотря на то, что данный показатель остается достаточно значительным.

2.3 Анализ кадровой стратегии организации 

Проведем оценку эффективности управления персоналом в таблице 6. Положительное значение баллов, после обработки результатов, гово­рит о положительной работе организации и наоборот. Нулевой результат будем оценивать как отрицательный, поскольку он говорит о том, что орга­низация не стремиться улучшить свои результаты.

Таблица 6 - Методика оценки эффективности управления персоналом

Критерий	Изменение	Оценка
		эталон	до	после
Уровень обеспеченности квалифиц	ированным персоналом
Средний тарифный разряд рабочих	увеличение	+1
	понижение	1	+1	+1
Доля сотрудников по критерию - стаж работы:
до 1 года	увеличение	+1
	снижение	1	1	1
от 1 до 3 лет	увеличение	+1
	понижение	1	+1	+1
от 3 до 5 лет	увеличение	+1
	понижение	1	+1	+1
Состав сотрудников по возрастному критерию:
- от 19 до 27	увеличение	+1
	понижение	1	1	1
- от 29 до 37	увеличение	+1	+1	+1
	понижение	1	1	1
- от 39 до 47	увеличение	+1
	снижение	1
- 48 лет и старше	увеличение	-1
	снижение	+1	-1	-1
Движение трудовых ресурсов
Коэффициент текучести кадров	увеличение	- 1	- 1
	снижение	+ 1		-1
Удовлетворенность сотрудников
Доля работников, испытывающих неудовлетворение результатами работы руководства	увеличение	- 1
	снижение	+ 1	-1	-1
Эффективность использования персонала
Выработка, шт.	увеличение	+ 1
	снижение	1	1	+1
Темп увеличения выработки	увеличение	+ 1
	понижение	1	1	+1
Наилучшая структура аппарата,управления
Доля сотрудников по управлению персоналом в общей численности	увеличение	-1
	понижение	+1	-1	+1
Система стимуляции сотрудников
Материальное вознаграждение	наличествует, но не меняется	0
	Существенный рост	+1
	Существенное понижение	1	0	+1
Замещение вакантных должностей
Без привлечения из внешних источников		+1	+1	+1
С привлечением из внешних источников		-1
		0	-3	+4

Таким образом, кадровая стратегия имеет определенные проблемы. Если оценку эффективности управления пер­соналом, выполнять хотя бы время от времени, то это позволит значительно сократить затраты времени и финансовых ресурсов по устранению недос­татков в данной области управления.

Далее в ходе устного опроса персонала данной организации была выявлена неудовлетворенность оплатой труда, неуверенность в сохранении за собой рабочего места, что не содействует вырабатыванию нормального психоло­гического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности. Главные черты кадровой стратегии обобщены в таблице 7.

Таблица 6. Характеристика кадровой стратегии организации

Кадровый процесс	Характеристика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда. Используются не все методы отбора персо­нала, процесс анкетирования соискателей не организован на должном уровне
Адаптация персонала	Эффективной системы адаптации не разработано, в результате чего в организации наблюда­ется большая текучесть кадров
Обучение и развитие пер­сонала	Проводится на рабочем месте. Традиционным методом обучения является наставничество
Продвижение персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам ком­пании
Мотивация и стимулиро­вание	Используют прямое материальное стимулирование и косвенное материальное стимулиро­вания. Нематериальное стимулирование не практикуется.

На предприятии слабо работает система профессиональной адаптации принятых работников, а система психологической адаптации отсутствует, что также является причиной уменьшения числа работников на предприятии.

Сильные и слабые стороны каровой стратегию организации отражены в таблице 8.

Таблица 8. Сильные и слабые стороны каровой стратегию организации

Основные положения кадровой политики	Сильные стороны	Слабые стороны
Политика занятости	Проводится политика замещения персонала пенсионного возраста на молодых сотрудников	Не продуманная системы адаптации персонала
Политика оплаты труда	Дополнительно введена система премирования.	Не эффективная система мотивации сотрудников
Политика обучения	Создаются условия для обучения и повышения уровня образования и квалификации персонала	Отсутствие проработанной системы об­учения
Политика производственных отношений	-	Отсутствие взаимопонимания между некоторыми сотрудниками
Политика благосостояния	Обеспечение сотрудников пенсиями, пособием по болезни и нетрудоспособности	Отсутствие обеспечения персонала до­полнительными услугами и льготами

Таким образом, оценив кадровую стратегию организации можно отметить, что: повышение каждый год эффективности применения трудовых ресурсов, т.е. рост производительности труда, что говорит о развитии персонала организации. Недостатком деятельности кадровой службы организации является рост коэффициента текучести персонала в итоге низкого социально-психологического климата и слабой мотивации персонала.

Глава 3. Совершенствование кадровой стратегии торговых организаций на примере ООО «220 В»

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии торговых организаций

Рассмотрим как происходило совершенствование кадровой стратегии в ООО «220 В». Мы бы рекомендовали провести следующие мероприятия.

Аттестация персонала. После проведения аттестации управляющий предоставит отчет об уровне подготовки, знаниях и практических навыках у сотрудников организации, ООО «220 В» если нужно далее отправит сотрудников на обу­чение. Так как ранее проведение аттестации не входило в обязанности управляющего, а аттестация будет проходить 1 раз в год, то управляющему после проведения аттестации будет выплачиваться премия в размере 30% к окладу, т.е. 12 тыс. руб. По­скольку иметь лишние затраты на узкого специалиста организации не выгодно.

Аттестацию проводили лишь для менеджеров-администраторов и старше­го менеджера, т.е. для 7 сотрудников. Рассмотрим расходы на аттестацию од­ного работника. Для их расчета использовалась формула приблизительных затрат на процесс аттестации). Расходы на аттестацию одного работника составят 3,92 тыс. руб., а на 7 человек - 27,44 тыс. руб.

Аттестацию было предложено проводить раз в год, для обнаружения у сотрудников «слабых» мест. Предполагаемый результат, рост эффективности работников в два раза. Ожидаемый результат от предложения со­ставляет 100 тыс. руб. в год.

Срок окупаемости предложе­ния составил 3 месяца.

1. шаг. Формирование системы роста квалификации персонала. По­сле аттестации персонала организации, менеджеру по управлению персо­налом было предложили подобрать организации, обучающие персонал. Организации после проведенных мероприятий по обучению персонала должны обеспечить каждого работника сертифика­том или дипломом об завершении курсов, тренингов, семинаров. За­траты на обучение менеджеров-администраторов и старшего менеджера показаны в таблице 9.

Таблица 9 - Расчет затрат на обучение в эксперименте

Число работников	Цена обучения, тыс. руб.	Количество дней обучения	Транспортные расходы, тыс. руб.	Затраты на питание, тыс. руб.	Затраты на проживание, тыс. руб.	Всего затрат, тыс. руб.
7	7,5*7=52,5	7	0,5*7*7=24,5	0,5*7*7=24,5	1,0*7*7=49,0	150,5

Таким образом, обучение составит 150,5 тыс. руб. Предполагаемый резуль­тат, рост эффективности персонала в 2 раза. Предполагаемый эффект от предложения составляет 200 тыс. руб. в год. Ожидаемая экономи­ческая результативность от предложений будет200 тыс. руб. в год.

Система штрафов. Качество управления кадрами обладало рядом недостатков. Для его увеличения и повышения дисци­плины труда, в общности с ростом степени трудовой мотивации работников и снабжения контроля за эффективностью и качеством труда была разработана система штрафов персонала (табл. 10).

Таблица 10 - Предложенная система штрафов персонала

Нарушения	Сумма вычета, Руб.
Опоздание на работу 15 мин.	100
более 15 мин.	500
Прогул рабочего дня	1000
Некорректное отношение к клиентам (невнимательность, грубость, нетактичность)	300-500
Несанкционированное отсутствие на рабочем месте (более 15 мин.)	100
Неаккуратный внешний вид	200
Использование рабочего времени в личных целях	100-500
Нанесение материального ущерба организации	100-500

В организации, на момент аудита, действовала система поощрений от выработки, однако результат был низким. Предложенная система штрафов простимулирует сотрудников к должному выполнению своих обязанностей, повысит результативность и качество труда, укрепит дисциплину, повысит уровень трудовой мотивации персонала, приведет к позитивному экономическому эффекту в виде повышения интенсивности труда, что благоприятно скажется на деятельности всей бизнес-единицы. Четвертым шагом в решении проблем кадровой политики было предложено матери­альное стимулирование, но несколько в иной форме - теперь по результатам плановых показателей и с учетом системы премирования.

Материальная стимуляция является условием адек­ватной мотивации персонала. Прямая зависимость от экономических итогов - достижения плановых и сверхплановых показателей, окончания этапов работы. Для достижения значительной мотивации нужно ввести систему премирования по итогам трудовой деятельности (табл. 11).

Таблица 11 - Предложенная система премирования по результатам трудовой деятельности

Итог работы	Сумма
1 год работы	Единовременная выплата премии 30% от оклада
2 года работы	Единовременная выплата премии 50% от оклада
3 года работы и более	Ежемесячная выплата премии 15% от оклада

Такая система премирования увеличит трудовую мотивацию в долгосрочной перспективе, в результате чего уменьшится текучесть кад­ров, что позитивно скажется на деятельности организации.

Нематериальная стимуляция. Кроме финансового поощ­рения, в виде систематичных выплат, руководство уделяет вни­мание нематериальной мотивации лучших работников.

Важную роль в формировании лояльности персонала к организации отводится союзу команды, поддержке каждого работника в ней, участие и искренность в отношениях межличностных. В конце года, предложено проводить выбор лучших работников и установить лучшего сотрудника года. Это стиму­лирует сотрудников и увеличивает производительность их трудовой деятельности. Нужно обращать внимание персонала на то, что их личные достижения имеют первостепенное значение для организации. Своевре­менное оповещение персонала о внешних семинарах и творческих конкур­сах. Работая на принципах взаимовыручки и помощи, вы тем самым добиваетесь в организации, обще­известного подхода в управлении, «семейной» атмосферы. Всё это будет способст­вовать удержанию персонала в организации.

Планирование карьеры. Эффективность профессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, с его карьерой. Система ценностей, трудового и лич­ного опыта, интересов, формируются и видоизменяются у человека, на про­тяжении всей его жизни.

Сотрудники должны иметь понимание перспектив карьерного роста, повышения квалификации, усло­вий для перехода на более высокую должность, что даст сохранить высокую мотивацию к продуктивности труда. Для более результативной деятельности персонала была предложена карьерограмма сотрудников.

Карьерограмма - инструмент управления карьерой - это потенциаль­ный путь развития специалиста в организации; путь, на протяжении которо­го сотрудник, совершенствуясь в своей деятельности, получает дополни­тельные знания и навыки на конкретном месте.

Таблица 12 - Карьерограмма

Высшая ступень	Управляющий	После 2 лет работы в организации, профессионального обучения в области управления организацией - прохождения специальных курсов и тренингов, развитие профессиональных навыков и личностных качеств	40 тыс. руб.
4 ступень	Старший менеджер	После 1 года работы в организации, профессионального обучения в области управления персоналом - прохождения специального курса лекций, развитие профессиональных навыков и личностных качеств	30 тыс. руб.
3 ступень	Менеджер- администратор	После 6 месяцев работы в организации, профессионального обучения в области маркетинга - прохождения специального курса лекций, развитие профессиональных навыков и личностных качеств	15-20 тыс. руб.
2 ступень	Администратор	После 3 месяцев работы в организации, прохождения курсов повышения квалификации, развитие профессиональных навыков и личностных качеств	10-15 тыс. руб.
1 ступень	Стажер	3 месяца стажировки в организации; требуемые профессиональные навыки: высшее образование, 1 год опыта работы, опытный пользователь ПК, возраст от 18 до 40 лет; требуемые личностные качества: коммуникабельность, трудолюбие, стрессоустойчивость, обучаемость, креативность	9 тыс. руб.

Уровни карьерной лестницы сокращаются по мере накопления со­трудником знаний и формирования новых навыков. Данный метод карьеро- грамм мотивирует персонал на достижение результата, мотивирует к личностному и профессиональному росту, перекладывая ответственность за развитие и обучение с организации на сотрудника и дает прозрач­ность, понятность и справедливость системы.

3.2 Оценка эффективности мероприятий

Результаты оценки результативности управления персоналом по предложенной методике до и после рекомендаций показаны на рисунке 2.

Рисунок 2 - Итоги оценки результативности управления персоналом

До введения рекомендаций результативность управле­ния персоналом можно оценить негативно с оценкой «минус три балла». При выполнении данных рекомендаций положительная оценка повысится до «плюс четыре балла».

Рейтинг оценим по шкале:

от 0 до -2 баллов - неудовлетворительная работа;

от -2 до -6 баллов - крайне удовлетворительная работа;

от -6 и более баллов - опасная ситуация;

от 0 до +2 баллов - удовлетворительная работа;

от +2 до +6 баллов - хорошая работа;

от +6 и более баллов - отличная работа.

Таким образом, данное мероприятие разрешило получить социальный эффект, нужный для осуществления благополучной кадровой стратегии организации.

Важным моментом реорганизации в системы управления персона­лом является переукомплектование коллектива с учетом компетенций и навыков. По итогам психодиагностики имеющихся отношений в коллективе был сделан вывод о важности переукомплектования персонала. При ротации в роли главного диагностического средства применялась социометрию, дающая изучить межличностные оценки, симпатии и антипатии персонала, появившихся в следствии коллективной деятельности и общения.

Исходная матрица №:

Матрица № 1

Сотрудник №	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	*	2	1	-2	-2	2	1	1	1	2	2	2
2	2	*	2	1	-2	0	1	2	2	1	-1	-1
3	2	2	*	2	-2	1	1	2	2	2	2	2
4	0	-1	1	*	2	2	1	2	2	1	-2	1
5	1	-2	0	1	*	2	2	1	2	1	1	1
6	2	2	1	-2	-2	*	1	2	-1	1	2	2
7	1	2	2	1	1	1	*	2	2	2	0	1
8	2	2	1	0	-2	0	0	*	2	2	0	1
9	1	2	-1	1	0	-2	1	2	*	1	1	2
10	2	2	2	1	1	2	2	2	2	*	2	2
11	2	2	2	0	2	2	1	1	2	2	*	2
12	1	2	1	-2	-2	-2	1	1	2	2	2	*

Преобразуем прямоугольную матрицу № 1 в треугольную матрицу №2.

Матрица № 2

Сотрудник №	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	*	4	3	-2	-1	4	2	3	2	4	4	3
2		*	4	0	-4	2	3	4	4	3	1	1
3			*	3	-2	2	3	3	1	4	4	3
4				*	3	0	2	2	3	2	-2	-1
5					*	0	3	-1	2	2	3	-1
6						*	2	2	-3	3	4	0
7							*	2	3	4	1	2
8								*	4	4	1	2
9									*	3	3	4
10										*	4	4
11											*	4
12												*

Старшие групп представлены под номерами 2, 5, 10 и 12. Составим для них матрицу №3, элементы которой берутся из треугольной матрицы №2.

Матрица №3

Старшие	Подчиненные
	1	3	4	6	7	8	9	11
2	4	4	0	2	3	4	4	1
5	-1	-2	3	0	3	-1	2	3
10	4	4	2	3	4	4	3	4
12	3	3	-1	-1	2	2	4	4

Для каждой строки матрицы №3, то есть для каждого старшего группы избирается один элемент, так чтобы: сумма избранных элементов была наибольшей; из одного столбца был избран лишь один элемент.

Для чего находятся наибольшие элементы в каждой строке:

В первой строке - 1-й, 3-й, 8-й и 9-й.

Во второй строке - 4-й, 7-й и 11-й.

В третьей строке - 1-й, 3-й, 7-й, 8-й, 11-й.

В четвертой строке - 9-й и 11-й.

Если наибольших элементов несколько, то подбор подчиненного к старшему проводился по правилу суммы оставшихся элементов избранного столбца.

Для старшего №2:

С(5.1)+С(10.1)+С(12.1)=-1+4+3=6; С(5.3)+С(10.3)+С(12.3)=-2+4+3=5;

С(5.8)+С(10.8)+С(12.8)=-1+4+2=5; С(5.9)+С(10.9)+С(12.9)=2+3+4=9;

Психологическая связь с другими старшими групп является наименьший у эле­мента 3.

Таким образом, создана первая группа 2 и 3. Для старшего №5:

С(2.4)+С(10.4)+С(12.4)=0+2-1=1; С(2.7)+С(10.7)+С(12.7)=3+4+2=9;

С(2.11)+С(10.11)+С(12.11) = 1+4+4=9;

Вторая группа 5 и 4. Для старшего №10:

С(2.1)+С(5.1)+С(12.1)=4-1+3=6; С(2.7)+С(5.7)+С(12.7)=3+3+2=8;

С(2.8)+С(5.8)+С(12.8)=4-1+2=5; С(2.11)+С(5.П)+С(12.11)=1+3+4=8;

Третья группа 10 и 8. Для старшего №12:

С(2.9)+С(5.9)+С(10.9)=4+2+3=9; С(2.11)+С(5.11)+С(10.11)=1+3+4=8;

Четвертая группа 12 и 11.

С целью действенной работы отдела продаж была создана группа из трех человек. Для этого за основу взяли матрицу №3. Из нее исключили столбцы 3, 4, 8 и 11, то есть подчиненных, уже вошедших в группы. Вычисли­ли взаимную психологическую связь выбранных пар с оставшимися членами группы под № 1, 6, 7 и 9 и создали матрицу №4. При этом применялись элементы матрицы №2.

Матрица №4

Группы (пары)	Оставшиеся члены группы
	1	6	7	9
2-3	11	8	10	9
5-4	0	3	8	8
10-8	11	9	10	11
12-11	11	8	7	11

С(2.1)+С(3.1)+С(2.3)=4+3+4=11; С(5.4)+С(5.1 )+С(4.1 )=3-1 -2=0;

С(10.8)+С(10.1)+С(8.1)=4+4+3=11; С(12.11)+С(12.1)+С(11.1)=4+3+4=1

C(2.3)+C(2.6)+C(3.6)=4+2t2=8; С(5.4)+С(5.6)+С(4.6)=3+0+0=3;

С( 10.8)+С(10.6)+С(8.6)=4+3+2=9; С(12.11)+С(12.6)+С(11.6)=4+0+4=8;

С(2.3)+С(2.7)+С(3.7)=4+3+3=10; С(5.4)+С(5.7)+С(4.7)=3+3+2=8;

С(10.8)+С(10.7)+С(8.7)=4+4+2=10; С(12.11)+С(12.7)+С(11.7)=4+2+1=7;

С(2.3)+С(2.9)+С(3.9)=4+4+1=9; С(5.4)+С(5.9)+С(4.9)=3+2+3=8;

С(10.8)+С(10.9)+С(8.9)=4+3+4=11; С(12.11)+С(12.9)+С(11.9)=4+4+3=11

Процедура формирования троек: 1. Определяли позиции максимальных и близких к ним элементов в каждой строке. 2. Строкам, имеющим единственный максимальный элемент, меньший по сравнению с максимальными элементами других строк, отдавалось пред­почтение. 3. Остальные тройки образовались с учетом правила минимальной суммы оставшихся элементов выбранного столбца. Таким образом, созданы следующие тройки: 2, 3, и 1; 5, 4 и 7; 10, 8 и 9; 12, 11 и 6.

Переукомплектование коллектива положительно повлияет на дея­тельность организации. Персоналу в сформированных группах будет комфорт­нее работать, вследствие чего, увеличится производительность труда, сни­зится показатель текучести кадров. Данное мероприятие обеспечивает соци­альный результат, нужный для благополучной кадровой политики организа­ции. Проведенные мероприятия привлекут большее количество покупателей, продажи будут расти, что положительно отразится на дея­тельности организации.

Заключение

Мировой опыт управления персоналом показывает, что решающим фактором стабильного и длительного функционирования любой организации или предприятия, их поступательного развития, является высококачественный менеджмент в широком понимании и менеджмент персонала в частности.

Из вышеперечисленных в курсовой работе проблем можно сделать вывод, что механизм осуществления кадровой стратегии нуждался в совершенствова­нии. Были предложены следующие рекомендации по повыше­нию эффективности кадровой политики организации:

1. Введение аттестации персонала для повышения его компетентности.
2. Предложено создание системы повышения квалификации сотрудни­ков путем их обучения.
3. Введение системы штрафов для укрепления трудовой дисциплины
4. Введение системы премирования по результату работы для повы­шения трудовой мотивации персонала в долгосрочной перспективе.
5. Нематериальное стимулирование работников.
6. Планирование карьеры работников для обеспечения высокой моти­вации к продуктивности и повышению квалификации.
7. Введение новой методики оценки эффективности кадровой полити­ки, которая позволит без значительных затрат времени и усилий определить состояние дел организации, в области управления персоналом;
8. Проведение ротации коллектива, которая положительно повлияет на деятельность организации, так как людям в сформированных группах бу­дет комфортнее работать, вследствие чего, увеличится производительность, снизится показатель текучести кадров.

Реализация мероприятий, предложенных в ходе анализа и выработанных решений, позволит обеспечить соответст­вие квалификации персонала решению текущих задач, стоящих перед орга­низацией, развитие у персонала нужных компетенций и навыков

Список литературы

1. Аверин, А.Н. Профессиональная подготовка кадров / А.Н. Аверин. - М.: Альфа-пресс, 2017. - 1266 c.
2. Воскресов М. В. Стратегия организации и кадровая политика: динамика соответствия // Молодой ученый. — 2018. — №43. — С. 207-209.
3. Горбунова, М. Ю. Кадровый менеджмент и психология управления / М.Ю. Горбунова. - М.: Владос, 2017. - 224 c
4. Горбунова, М. Ю. Кадровый менеджмент и психология управления / М.Ю. Горбунова. - М.: Владос, 2017. - 224 c
5. Знаменский Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавриата и магистратуры / Дмитрий Юрьевич Знаменский. - М.: Юрайт, 2017. - 710 c.
6. Консультирование в управлении человеческими ресурсами (+ CD-ROM). - М.: ИНФРА-М, 2018. - 224 c.
7. Кузьмина, Н.М. Кадровая политика корпорации. Монография / Н.М. Кузьмина. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 641 c.
8. Лившиц, С.Б. Кадровая служба / С.Б. Лившиц, Н.С. Назаров, В.Ф. Суров. - М.: Лениздат, 2017. - 124 c.
9. Макарова, И. К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании / И.К. Макарова, О.Е. Алехина, Л.М. Крайнова. - М.: Дело АНХ, 2017. - 124 c.
10. Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. - Москва: Наука, 2017. - 444 c.
11. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2-х частях. Часть 2. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов. - М.: Юрайт, 2017. - 124 c.
12. Скорозвонова Д. Н. Оценка эффективности кадровой политики предприятия (на примере ОАО «Молочный завод «Уссурийский») // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 997-1000. 
13. Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности / Н.С. Пряжников. - М.: Academia, 2018. - 338 c.
14. Носс, И.Н. Профессиональная психодиагностика: Психологический отбор персонала / И.Н. Носс. - М.: Психотерапия, 2018. - 464 c.
15. Цырулева, Ольга Кадровая политика на государственном предприятии / Ольга Цырулева. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 112 c.
16. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника: проблемы функционирования и развития: Учеб. пособ. / Н.И. Шаталова. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 158с.
17. https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-kadrovoy-politiki-organizatsii-i-povyshenie-eyo-effektivnosti-posredstvom-formirovaniya-navykov-i-kompetentsiy