Кадровая стратегия торговых организаций на примере ООО «220 В»

Содержание:

Введение

Работа с персоналом – одно из направлений управленческой деятельности по приведения в соответствие задач, стоящих перед организацией и организационно-кадровых ресурсов, необходимых для их выполнения. В традиционно представлении, управление персоналом выступает в виде кадровой работы, которая понимается как деятельность по учету персонала и оформлению документации, осуществляемой в первую очередь непосредственными руководителями и работниками кадровых служб.

Таким образом кадровая работа, понимаемая как учетная деятельность, сменилась управлением персоналом – в полном смысле слова, управленческой деятельностью по сопоставлению и координации экономических, технологических, информационных, структурных процессов, идущих в организации и вне ее, с определенными кадровыми процессами – развитием персонала, формированием новых мотивационных сфер, профессионализацией, социализацией, в которые сотрудники включены как представители организации, члены социальных групп, граждане государства и, даже, межгосударственных союзов. На уровне управления персоналом, кадровый менеджер - сотрудник среднего звена управления, консультант работающий с высшим звеном управления или член высшего управленческого органа - должен сформулировать свое видению идущих процессов и предложить оптимальную схему их “взаимоувязывания”.

Парадигма работы с персоналом требует определения стратегических целей, технологических принципов и конкретных кадровых мероприятий. Конкретизация этих параметров, сделанная с учетом специфики корпоративной культуры может быть названа кадровой стратегией организации.

Кадровая стратегия предприятия является неотъемлемой частью общей стратегии предприятия. Кадровая стратегия - это совокупность целенаправленных действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижения преимуществ в конкурентной борьбе.

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики.

Стратегия предприятия направлена ​​на поддержку его долгосрочной конкурентной позиции, а поскольку персонал является главным элементом этой социальной системы, то именно кадровая составляющая общей стратегии развития предприятия приобретает особое значение.

Эффективная кадровая стратегия является основополагающей успешной деятельности всего предприятия. В этой связи обращение к вопросам формирования кадровой стратегии и организации системы управления персоналом является актуальным.

Предмет и объект исследования. Предметом исследования явились особенности кадровой стратегии торговых организаций. Объектом исследования стали проблемы кадровой стратегии торговых орга.

Цель и задачи исследования.

Цель курсовой работы – кадровой стратегия торговых организаций на примере ООО «220 В». Исходя из цели исследования, в работе поставлены следующие задачи:

1. обозначить теоретические аспекты кадровой стратегии как элемента системы стратегического управления торговыми организациями;
2. провести анализ особенностей кадровой стратегии торговой организации на примере ООО «220 В»;
3. показать возможности совершенствования кадровой стратегии ООО «220 В»

Объем и структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой стратегии как элемента системы стратегического управления торговыми организациями

1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии. Роль кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

История кадровой стратегии берет истоки в начале XX века, однако в течении длительного времени это явление не рассматривалось отдельно, а лишь вкупе со стратегией управления организациями в целом. Так, например, первое появление отдела кадров как отдельного подразделения относят к примерно 1912 году, и в его задачи входил поиск и найм сотрудников на предприятия. Вплоть до конца 40-х гг XX в, задачи службы персонала сводились, в основном, к документационному обеспечению нормативно-правовых отношений между работником и работодателем. В 50-60-е гг XX происходит развитие и модернизация отраслей производства, возникает необходимость в формировании стандартов и регламентов на предприятиях. В этот период времени развивается движение, направленное на повышение эффективности управления в целом, и управления персоналом в частности. Претерпевает изменения система материального стимулирования сотрудников: жесткое нормирование труда постепенно отходит, на смену ему приходит материальное вознаграждение, равноценное результатам труда сотрудников и деятельности предприятия в целом. В этот же период времени возникает теория человеческого капитала, знаменуя собой изменение отношения к управлению персоналом. В середине 1970х годов среди широкого круга руководителей появилось осознание, что управление персоналом является важнейшим фактором эффективности предприятия в целом [. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 301 с. с.12-13]. Динамизм внешней среды диктовал необходимость дальнейшего развития теории управления, расширению области применения стратегического управления в управлении персоналом. [Виханский, с.12].

Это приводит к тому, что в начале 80-х гг XX в кадровые службы начинают заниматься, наряду с оперативным, также и долгосрочным, перспективным планированием в сфере управления персоналом. Зарождается понятие кадровой стратегии, что приводит к появлению инновационных подходов к управлению персоналом, учитывающих интересы и предпринимателей, и сотрудников [. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 301 с., с 14].

Как отмечают в своем исследовании Дюбенок И.В. и Подвербных У.С., «управление персоналом компании является главной задачей эффективного менеджмента» (сноска Дюбенок И.В. и Подвербных У.С. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕДИАОРГАНИЗАЦИИ//Вестник МГУП им Ивана Федорова, 2016, №3, с-67-69, с.67). Особенно, по-видимому, эта проблема становится актуальной в условиях нового информационного общества, в котором меняется роль работника и значение его труда. В условиях экономической глобализации технологии производства постепенно выравниваются, однако, как отмечает Лукашевич В.В., именно эффективное стратегическое управление персоналом позволит предприятию сохранять конкурентоспособность на рынке [Лукашевич ВВ Основы управления персоналом: учеб.пособие М: Кнорус, 2012 3у изд перераб и доп, 272 с, с11-13].

Приведем несколько определений понятия «кадровая стратегия», отраженных в современных исследованиях. В своем исследовании Г.Б. Баканов дает следующее определение понятию «кадровая стратегия»: это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом, происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжить, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе [Баканов, Г. Б. Управление персоналом [Электронный ресурс] / Г. Б. Баканов // Курс лекций. Таганрог : МРЦПКиПК ЮФУ, 2014 http://bizlog.ru/lib/b7/дата обращения: 10.11.2018]

В трудах Кибанова А.Я. дается следующее определение:

Кадровая стратегия – планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации [Кибанова А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация – учеб.пособие – М: Инфра-М, 2009 – 301 с, С.24]

И.Б. Дуракова определяет кадровую стратегию как «разработанное руководством организации, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности» [Дуракова И.Б. Управление персоналом - Дуракова И.Б, Волкова Л.П. и др – электронный учебник – Москва Инфра-М 2009 – 400 с., С.80]

Как можно заметить, все вышеуказанные определения понятия «кадровая стратегия» сводятся к общим знаменателям: это направленное действие на персонал организации, имеющее целью реализацию общей стратегии развития организации, направленное на долгосрочную перспективу. На наш взгляд, приведенные определения дополняют друг друга, в связи с чем представляется целесообразным вывести некое общее определение для понятия «кадровая стратегия», основываясь на обозначенных выше позициях авторов. Итак, далее под кадровой стратегией мы будем понимать следующее:

Это разработанный с учетом стратегии развития организации и направленный на долгосрочную перспективу комплекс целей, действий и методов, направленных на создание конкурентоспособного трудового потенциала персонала организации и учитывающих ее ресурсные возможности.

В современной экономике понятие важности кадровой стратегии расширяется, не только отражая важность эффективного управления персоналом, но и указывая на сложность этого процесса: помимо непосредственно производственных аспектов, в стратегии управления персоналом внимание должно уделяться социальным и психологическим вопросам, поскольку нередко именно они влияют на отношение сотрудника к работе, а значит, и на результаты его трудовой деятельности. Поскольку от кадровых ресурсов зависят результаты деятельности компании, реализация выработанной ею стратегии, кадровая стратегия является важной и неотъемлемой частью общей стратегии управления компанией [Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. — М.: КНОРУС, 2013. — 368 с.]

В своей работе Князева О.С. подчеркивает, что кадровая стратегия является функциональной стратегией предприятия и является одним из основополагающих элементов управления, инструментом достижения глобальных корпоративных целей. Благодаря кадровой стратегии возможно определить, насколько реализуема общая стратегия компании, и какие изменения в работе с персоналом необходимо осуществить [Князева, Ольга Владимировна. Разработка кадровой стратегии организации : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Князева Ольга Владимировна; [Место защиты: Поволж. акад. гос. службы им. П.А. Столыпина].- Саратов, 2011.- 182 с., с.3-4]. Л.В. Ивановская и А.Я. Кибанов отмечают, что стратегия управления персоналом является действенным инструментом для повышения рентабельности и прибыли компании, что, как можно предположить, является основной задачей развития любой организации [Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. — М.: Проспект-Москва, 2014. — 608 c.]. Очевидно, что кадровая стратегия является важным элементом в системе стратегического управления организацией, в связи с чем ее разработка должна являться одной из главных управленческих задач, реализуемых руководством и кадровой службой.

В настоящее время все российские организации находятся в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся рыночной ситуации, поэтому они должны концентрировать свое внимание на стратегии долгосрочного выживания [Дроздова Т.А. Формирование стратегии сельскохозяйственных предприятий / Т.А.Дроздова, Е.А. Тарасова //Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2004. № 4. С. 18–22.], одним из элементов которой является выработка оптимальной кадровой стратегии.

Как отмечает Дюбенок И.В., разработка кадровой стратегии позволяет одновременно сформировать идеологию и принципы работы с человеческими ресурсами, что должно находить отражение в локальном нормативном акте, определяющем место и роль управления персоналом компании, устанавливающем правила взаимодействия и организацию работы с кадрами [Дюбенок И.В. С.68].

Как уже было определено ранее, кадровая стратегия основывается на общей стратегии развития организации, следовательно, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом ресурсов организации, ее традиций, а также возможностей, предоставляемых внешней деловой средой, т.е. учитывает как внутренние, так и внешние факторы. В основе кадровой стратегии лежат следующие принципы [Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. — М.: Проспект-Москва, 2014. — 608 c.]:

1. долгосрочность перспектив, оцениваемых организацией;
2. непрерывность контроля за динамикой внешней среды и принятие соответствующих возникающим ситуациям решений;
3. альтернатива принятия решений в зависимости от условий внутренней и внешней среды;
4. направленность на перспективу развития трудового потенциала персонала организации.

Базируясь на вышеперечисленных принципах, кадровая стратегия включает в себя следующие элементы [Прохорова М. В., Кондратьева Ю. И. Эффективная система оплаты труда. Разработка и внедрение.-М.: Омега-Л,2009.–184 с.]:

1. определение общей стратегии;
2. планирование потребности организации в персонале с учетом действующего кадрового состава;
3. привлечение, отбор и оценка персонала;
4. повышение профессиональной квалификации, переподготовка кадров;
5. управление карьерой персонала (система продвижения по службе);
6. политика заработной платы, мотивации, социальных услуг;
7. увольнение персонала;
8. управление затратами на персонал.

Кадровая стратегия направлена на развитие компетенций у персонала и их трудового потенциала в целом, и предусматривает выполнение ряда следующих задач:

1. содействие в реализации целей организации посредством управления кадровыми ресурсами;
2. эффективное использование знаний, умений, навыков и возможностей сотрудников;
3. обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными сотрудниками;
4. стремление к созданию условий для наиболее полного самовыражения сотрудников в их работе и, как следствие, повышения уровня удовлетворенности своей работой;
5. развитие и поддержание условий, связанных с условиями труда и корпоративной культурой, которые способствуют повышение престижа работы в данной организации (например, комфортные условия не только для труда, но и для перерывов, обучения, организация корпоративного досуга и т.д.);
6. помощь в формировании и сохранении здорового и комфортного морально-психологического климата в коллективе;
7. поддержание у персонала, организации и общества убежденности во взаимной пользе на основе экономических интересов [Магура М., Курбатова М. Кадровый менеджмент // Управление персоналом.–2007.–No13–14.–С. 24–28].

Таким образом, кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь, на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики. Как отмечают Дюбенок И.В. и Подвербных У.С., применение стратегического управления персоналом в организации позволяет получить синергический эффект, для этого необходимо соблюдение следующих условий [Дюбенок и Подвербных с.68]:

1. хорошо развитая система адаптации к внутренним и внешним условиям рынка труда;
2. гибкая система организации работ;
3. система оплаты, всесторонне учитывающая персональный вклад и уровень профессиональной компетенции каждого сотрудника;
4. участие персонала в обсуждении текущих проблем и принятии управленческих решений;
5. делегирование полномочий подчиненным;
6. функционирование грамотной системы коммуникаций в организации, что является главным интегрирующим фактором в кадровой стратегии предприятия.

Субъектом кадровой стратегии являются система управления персоналом организации и руководство высшего звена. Как отмечает А.П. Егоршин, система управления персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии, которая состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая политика, подбор, оценка, расстановка, адаптация и обучение персонала [Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для ВУЗов. - 4-ое изд., испр. - Н. Новгород, НИМБ: 2003 - 720 с, С.20].

Объектом стратегического управления персоналом организации выступает трудовой потенциал организации, динамика его развития, а также принципы и методы управления [Доскова Л.И. Управление персоналом. Краткий электронный справочник. М: ЭКСМО, 2008, 100 с, с.27-29 https://www.libfox.ru/363959-lyudmila-doskova-upravlenie-personalom.html].

Исследователь О.В. Виханский отмечает, что разработка кадровой стратегии должна проходить в несколько этапов. На первом этапе должны изучаться и подвергаться анализу данные о стратегических целях и задачах организации, о профессиональном и личностном потенциале ее сотрудников. На последующих этапах проводится диагностика, делаются выводы и даются рекомендации по улучшению стратегического управления персоналом, составляется план действий, в соответствии с которым планируются трудовые ресурсы и выгоды от их использования в соответствии с разработанной стратегией [Виханский О.В. Стратегическое управление // О.В. Виханский. — М.: Экономистъ, 2008. — 296 с.]. Одним из эффективных инструментов для диагностики управления организацией является кадровый аудит, который позволяет провести оценку системы управления персоналом и сопоставить ее с обшей стратегией организации [Домрачева Л.П., Лаптева И.В. Особенности проведения кадрового аудита в государственном учреждении, С.4]. Кадровый аудит направлен на предупреждение, выявление и нивелирование проблем управления персоналом, а также способствует проведению корректировки обнаруженных проблем с целью соответствия стратегии организации и в соответствии с ее структурой, направлен на повышение эффективности управления персоналом и его мотивации. Благодаря результатам проведения кадрового аудита становится возможным принимать обоснованные и соответствующие решения по коррекции действующей кадровой стратегии, либо внедрение новой, отвечающей современным требованиям и тенденциям.

Как известно, взгляд на управление персоналом нередко меняется только после того, как становится ясно, что существующие способы управления персоналом оказываются неэффективными и негативно сказываются на конкурентоспособности организации на рынке. В связи с этим, необходимо помнить о стратегическом управлении персоналом, своевременно реагировать на проблемы и изменения и корректировать задачи и направления.

Основой формирования кадровой стратегии является кадровая политика организации [Баранова Л.Я. Кадровая политика и кадровый аудит организации: Рабочая тетрадь для магистров / Л.Я. Баранова — М.: РГУП, 2018. — 48 c, С.7-8]. Кадровая политика позволяет определить, какой производственный коллектив необходим организации и как должна быть организована работа с ним для успешной реализации стратегических целей. Основной целью кадровой политики является осуществление стратегии организации посредством привития персоналу социальной ответственности перед самой организацией и обществом в целом. В свою очередь, кадровая стратегия определяет методы, позволяющие получить необходимый организации персонал, а также генеральную линию и принципы работы с персоналом с учетом длительной перспективы. Долгосрочная перспектива неразрывно связана с планированием, кадровое планирование представляет собой процесс разработки комплекса мероприятий, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии. С точки зрения продолжительности периода, на который разрабатываются программы по работе с персоналом, кадровое планирование можно разделить на долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и краткосрочное (оперативное).

По мнению многих авторов, любая организация может достичь самых высоких целей и результатов при наличии самого важного условия – персонал, способный решать поставленные задачи. Кадровая стратегия является неотъемлемой частью стратегии развития организации в целом, и вкупе с кадровой политикой и кадровым планированием являются отражением миссии, стратегии и планирования в управлении организацией в плоскости человеческих ресурсов.

1.2. Понятие торговой организации. Особенности стратегического управления торговыми организациями

Федеральный закон от 30 декабря 2009 г. №381-Ф3 «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» определяет торговые организации, как объекты, осуществляющие торговую деятельность, определяемую в федеральном законе о ее государственном регулировании как вид предпринимательской деятельности, связанной с приобретением и продажей товаров [Федеральный закон от 30 декабря 2009 г. №381-Ф3 «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации»]. Торговой организацией является хозяйствующий субъект, обладающий правами юридического лица, созданный с целью получения прибыли и осуществляющий на свой риск деятельность по закупке, хранению и реализации товаров, направленную на удовлетворение потребностей рынка. Наименование торговой организации определяется в учредительных документах, индивидуализация происходит за счет фирменных наименований, товарных знаков, знаков обслуживания и наименования мест происхождения товаров, регламентированные федеральным законом [Федеральный закон от 18 декабря 2006 г. № 231-Φ3 «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров»].

Для осуществления торговой деятельности организация использует ресурсы, совокупность которых определяется в федеральном законе №381-ФЗ, как торговый объект, а именно здание или часть здания, оснащенные специальным оборудованием, предназначенным и используемым для хранения, выкладки, демонстрации товаров, проведения денежных расчетов с покупателями при продаже товаров [Федеральный закон от 30 декабря 2009 г. №381-Ф3 «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации»].

А.Э. Минько, Э.В. Минько в своем исследовании отмечают, что принято проводить классификацию торговых организаций по нескольким признакам:

1) по формам собственности;

2) по целям деятельности;

3) по характеру прав учредителей на имущество торговой организации;

4) по организационно-правовым формам;

5) по задачам и функциям [Минько Основы коммерции С.53].

Внутри каждой группы в классификации можно выделить различные виды торговых организаций. Представляется целесообразным дать для них краткое описание с целью иметь более полное представление о видах торговых организаций и уметь дифференцировать их в дальнейшей работе.

В зависимости от формы собственности, можно выделить следующие виды торговых организаций: государственные и муниципальные унитарные торговые предприятия, частные организации и организации с иностранными инвестициями.

Государственные или муниципальные торговые организации создаются по решению уполномоченного государственного органа или органа самоуправления, основаны на праве хозяйственного владения, имущество таких организаций находятся в соответственно государственной или муниципальной собственности. Т.е. торговая организация владеет, пользуется и распоряжается имуществом самостоятельно в пределах, определяемых гражданским кодексом РФ, законами и правовыми актами, однако не является собственником этого имущества. В последние 10 лет в результате коммерциализации торговли, либерализации предпринимательства, в том числе торгового, изменения форм собственности государственный сектор в торговле резко сократился. В настоящее время торговые государственные и муниципальные унитарные предприятия составляют менее 10% торговых организаций. Негосударственный сектор в торговле, напротив, стал преобладающим: к частной собственности в торговле относится более 90 % хозяйствующих субъектов, в то время как по всем остальным отраслям экономики – 76% [Коммерческое (торговое) право: Учебник / Под ред. Ю. Е. Була- тецкого и В. А. Язева. — M.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002; Орленко Л. В. История торговли: Учеб, пособие. — M.: ФОРУМ,2012.].

По сравнению с другими отраслями экономики, в торговле наиболее быстро развиваются организации малого бизнеса, составляющие примерно половину от количества всех малых предприятий в экономике страны. Под субъектами малого предпринимательства понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия РФ и ее субъектов, а также общественных, религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25%. Средняя численность сотрудников малых предприятий за отчетный период не превышает в оптовой торговле 50 человек, в розничной торговле – 30 человек [Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая (по состоянию на 2011 г., с комментариями и методическими указаниями). — M.: Эксмо, 2012; Круглова Н. Ю. Основы бизнеса: Учебник для вузов. 3-є изд., пере- раб. и доп. — M.: Высш. образование, 2008.]. Государственная поддержка малого предпринимательства, в том числе и торговых организаций, осуществляется во многих направлениях, при этом установлен упрощенный порядок регистрации субъектов малого предпринимательства, лицензирования их деятельности, сертификации их продукции, представления государственной статистической и бухгалтерской отчетности [Минько, с.55].

Торговые организации, основанные на частной собственности, могут иметь в собственности любое имущество, за рядом исключений (например, имущество, изъятое из оборота), которые отражены в ст. 129 и 213 гражданского кодекса РФ. При этом, количество и стоимость имущества, находящегося в собственности у организаций, не ограничиваются, если иное не установлено федеральным законом. Торговые организации, основанные на частной собственности, являются едиными собственниками имущества, переданного им в качестве вкладов (взносов) их учредителями (участниками, членами), а также имущества, приобретенного ими по иным основаниям (ст. 213 ГК РФ) [http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/].

Торговые организации с иностранными инвестициями имеют особый правовой статус, защиту, гарантии и льготы. Порядок их создания и ликвидации регулируются не только ГК РФ и федеральными законами, но и специальным Федеральным законом от 9 июля 1999 г. № 160-ФЗ «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации» [http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_16283/]. Под иностранной инвестицией понимается вложение иностранного капитала в объект предпринимательской деятельности на территории Российской Федерации с целью получению прибыли в виде объектов гражданских прав, не изъятых из оборота и не ограниченных в обороте [Осипова Л. В. Коммерческая деятельность на промышленном предприятии: Учебник. 3-є изд., перераб. и доп. — M.: ЮНИТИ-ДАНА,2005.].

По целям деятельности торговые организации, согласно ст. 50 гражданского кодекса РФ, делятся на коммерческие и некоммерческие [http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/]

Основной целью деятельности коммерческих организаций является извлечение прибыли и распределение ее между участниками. Правовое положение коммерческих торговых организаций определяется гражданским кодексом РФ и федеральными законами об отдельных видах юридических лиц.

Некоммерческие организации не имеют целью своей деятельности извлечение прибыли и не распределяют прибыль между участниками, они создаются для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных, управленческих целей, для охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ. Правовое регулирование некоммерческих организаций осуществляется ГК РФ и рядом федеральных законов [Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая (по состоянию на 2011 г., с комментариями и методическими указаниями). — M.: Эксмо, 2012; Коммерческое (торговое) право: Учебник / Под ред. Ю. Е. Була- тецкого и В. А. Язева. — M.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002]. Некоммерческие организации могут заниматься предпринимательской, в том числе коммерческой, если это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствует этим целям. В своей предпринимательской деятельности некоммерческие организации должны вести учет доходов и расходов [Жилинский С. Э. Предпринимательское право (правовая основа предпринимательской деятельности): Учебник. 8-е изд., пересмотр. и доп. — M.: Норма, 2007]. Источниками формирования имущества некоммерческих организаций являются поступления от учредителей (участников, членов), добровольные имущественные взносы и пожертвования, выручка от реализации товаров (работ, услуг) и прочие, не запрещенные законом, поступления. Прибыль, полученная некоммерческой организацией, не подлежит распределению между ее участниками, а реинвестируется в ее основную деятельность [Минько, с.56-57].

По характеру прав учредителей (участников) на имущество торговые организации можно разделить на три группы: торговые организации, учредители (участники) которых имеют обязательственные права в отношении этих организаций; торговые организации, учредители (участники) которых имеют вещные права на имущество; торговые организации, учредители (участники) которых не имеют имущественных прав (п. 2 и 3 ст. 48 ГК РФ).

К торговым организациям, учредители (участники) которых имеют обязательственные права, относятся хозяйственные товарищества и общества, производственные и потребительские кооперативы. Учредители (участники) этих торговых организаций приобретают, например, право требования на дивиденды, на получение части оставшегося имущества после ликвидации организации.

К торговым организациям, на имущество которых учредители имеют право собственности или иное вещное право, относятся государственные и муниципальные унитарные торговые предприятия и их дочерние структуры.

К торговым организациям, учредители (участники) которых не имеют имущественных прав, относятся общественные и религиозные организации, благотворительные и иные фонды, объединения торговых организаций (ассоциации и союзы). При выходе из таких организаций или их ликвидации учредители (участники) не имеют никаких прав на имущество.

Следующей классификационной группой торговых организаций является их дифференциация по организационно-правовым формам. В соответствии со ст. 50, п. 2 ГК РФ торговые организации, являющиеся коммерческими, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий. Ввиду обширности данной группы и в интересах цельности классификации торговых организаций, представляется целесообразным дать лишь краткое изложение организационно-правовых форм.

Итак, по признаку организационно-правовых форм среди коммерческих организаций можно выделить три группы:

• организации, объединяющие отдельных граждан (физических лиц);

• организации, объединяющие капиталы;

• государственные унитарные предприятия.

К первым относятся хозяйственные товарищества и производственные кооперативы. Гражданский кодекс РФ четко разделяет товарищества – объединения лиц, требующие непосредственного участия учредителей в их деятельности, а также общества – объединения капитала, не требующие такого участия, но предполагающие создание специальных органов управления [ссылка на ГК].

Хозяйственными товариществами признаются коммерческие торговые организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) складочным капиталом, создающимися на добровольной основе на началах членства, имеющих признаки корпоративных организаций и обладающих общей правоспособностью торговых организаций. Они являются собственниками имущества, созданного за счет вкладов учредителей (участников), а также имущества, произведенного и приобретенного хозяйственным товариществом в процессе деятельности. Хозяйственные общества могут создаваться в форме общества с ограниченной (ООО) или дополнительной ответственностью (ОДО), акционерного общества (АО) (п. 3 ст. 66 ГК РФ).

Из перечисленных форм, наиболее распространенной в торговле является общество с ограниченной ответственностью, они составляют около половины от общего числа торговых организаций [Коммерческое (торговое) право: Учебник / Под ред. Ю. Е. Була- тецкого и В. А. Язева. — M.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.]. Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, только в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Статьей 88 ГК РФ и ст. 7 закона об ООО определено количество участников общества, которых должно быть не более 50. При превышении этого количества общество подлежит преобразованию в открытое акционерное общество или в производственный кооператив в течение года, в противном случае оно подлежит ликвидации в судебном порядке. Высшим органом ООО является общее собрание. Уставом общества может быть предусмотрено образование совета директоров. Руководство текущей деятельностью осуществляется исполнительными органами общества, избираемыми общим собранием и подотчетными общему собранию и совету директоров.

Акционерные общества — это крупные торговые организации с особым способом централизации капитала. В торговле в настоящее время насчитывается примерно 15% акционерных обществ от общего числа торговых организаций [47; 53].

Акционерным обществом (АО) признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное количество акций, а его участники (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Однако акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам акционерного общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций. Правовое положение АО, права и обязанности акционеров определяются ГК РФ и Федеральным законом «Об акционерных обществах».

АО могут быть открытыми или закрытыми, что отражается в их уставе и фирменном наименовании, но они не являются самостоятельными организационно-правовыми формами, а представляют собой лишь различные типы одной организационно-правовой формы — акционерного общества (ст. 97 ГК РФ, ст. 7 Закона «Об акционерных обществах»).

Производственные кооперативы (ПрК) — одна из организационноправовых форм (ОПФ), в которых могут создаваться торговые организации. Правовое положение ПрК определяется ГК РФ, Федеральным законом от 8 мая 1996 г. №41-ФЗ «О производственных кооперативах».

Наибольшее развитие ПрК получили в сфере общественного питания, в заготовке и переработке сельскохозяйственной продукции, сфере услуг. Производственным кооперативом (артелью) признается добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. ПрК управляют общее собрание его членов, являющееся высшим органом управления, наблюдательный совет (в кооперативе с количеством членов более 50) и исполнительные органы, в состав которых входят правление (или) председатель кооператива. Контрольные органы кооператива — ревизионная комиссия в составе не менее трех членов кооператива — избираются общим собранием.

Государственные и муниципальные унитарные предприятия являются самостоятельной организационно-правовой формой коммерческих, в том числе торговых, организаций. Унитарным предприятием признается коммерческая организация, создаваемая по решению уполномоченного на то государственного органа или органа муниципального самоуправления, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество, которое предприятие получает в хозяйственное ведение. Это имущество является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.

Классификация торговых организаций по задачам и функциям. По этому признаку ТО делятся на оптовые, розничные, общественного питания, объединения этих организаций и смешанные объединения: оптово-розничные торговые организации, производственно-торговые организации, торгово-промышленные группы и др.

В соответствии с ФЗ [8] оптовая торговля — вид торговой деятельности, связанный с приобретением и продажей товаров для использования их в предпринимательской деятельности (в том числе для перепродажи) или в иных целях, не связанных с личным, семейным, домашним и другим подобным использованием.

Оптовые торговые организации можно классифицировать по масштабу и характеру деятельности; по товарной специализации; в зависимости от организации сбыта и объема выполняемых работ.

По масштабу и характеру деятельности оптовые организации делятся на федеральные, межрегиональные и региональные (их задачи и функции очевидны из названий).

По товарной специализации, по роли в оптовой торговле и характеру совершаемых операций оптовые организации делятся на специализированные и универсальные. Специализированные оптовые организации осуществляют закупку и продажу розничным торговым организациям, индивидуальным предпринимателям, другим оптовым организациям товаров одной или нескольких товарных групп, объединенных однородными потребительскими свойствами и назначением. Оптовые организации, специализирующиеся на торговле определенным товаром, называют дилерами, а на торговле товарами определенного производителя — официальными дилерами. Универсальные оптовые организации осуществляют закупку и продажу универсального ассортимента продовольственных или непродовольственных товаров.

В зависимости от организации сбыта и объема выполняемых работ субъекты оптовой торговли делятся на организации с полным циклом обслуживания (доставка товаров, сервис, широкий товарный ассортимент и т. д.) и на торговые организации и индивидуальных предпринимателей, торгующих за наличный расчет в пределах разрешенных сумм наличных расчетов без доставки товаров (в этом случае покупатель сам комплектует свои заказы на складе и закупает товары мелкими партиями), а также на оптовые организации и индивидуальных предпринимателей, торгующих со стеллажей, арендуемых у других торговых организаций.

В настоящее время оптовая торговля имеет такие организационные формы, как: транзитная, когда оптовая база продает товары без завоза на свои склады, сразу конечному покупателю, и складская, когда реализация товаров осуществляется непосредственно со своих складов. Результатом этих форм продажи являются соответственно оптовый транзитный оборот и складской оборот.

В соответствии с федеральным законом [8] розничная торговля — вид торговой деятельности, связанный с приобретением и продажей товаров для использования их в личных, семейных, домашних и иных целях, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности (ПД).

Розничные торговые организации создаются для продажи продовольственных и непродовольственных товаров населению (конечному потребителю) и обеспечения надлежащего уровня качества торгового обслуживания. Коммерческая работа по продаже товаров в розничных торговых предприятиях отличается от работы оптовых предприятий.

Розничные торговые предприятия реализуют товары непосредственно населению, то есть окончательно завершают товарное обращение от изготовителя продукции. Реализация в розницу нуждается не только в специальных торговых помещениях, оборудованных и приспособленных для сервисного обслуживания покупателей, но и в организации большой работы по подбору и формированию торгового ассортимента с оперативной возможностью маневрирования им в соответствии с быстро меняющимся спросом и желаниями покупателей.

Коммерческая работа по розничной продаже товаров включает следующие этапы:

• изучение и прогнозирование покупательского спроса на реализуемые в розничной торговле товары;

• формирование рационального (при определенных условиях оптимального) ассортимента товаров в торговом предприятии;

• рекламно-информационную деятельность розничных торговых предприятий;

• выбор наиболее эффективных методов розничной продажи товаров;

• организацию оказания торговых услуг покупателям.

В современных условиях рыночного взаимодействия представителям малого предпринимательства, к которому в основном относятся предприятия розничной торговли, требуются инициативность, компетентность и оперативность в различных формах организации продажи населению товаров, развитию рекламного дела и комфортного обслуживания.

В рыночных условиях розничная торговля в России ориентируется на торговлю в странах с развитой рыночной экономикой, где сосредоточены большие человеческие ресурсы, привлекаются значительные финансовые средства, широко внедряются достижения науки и техники. Доля торговли (оптовой и розничной) в этих странах превышает 20% общего числа работающего населения.

Для западных стран характерен постепенный приток рабочей силы в сферу торговли при уже достигнутых значительных масштабах ее использования [53; 56].

Такое положение объясняется тем, что внутри сферы торговли возникла потребность в новых видах коммерческой деятельности, обеспечивающих наибольшую эффективность процесса продажи товаров. Создаются специальные службы по изучению и прогнозированию потребительского спроса, контролю за деятельностью магазинов, анализу и определению эффективности тех или иных форм и методов торговли, разработке и конструированию новых видов изделий на основе прогнозов вероятного спроса, внедрению стандартизации и маркированию информации покупателей о потребительских качествах и свойствах новых товаров, организации выставок.

Целям активного стимулирования сбыта товаров служит, как известно, реклама. Рекламная кампания должна формироваться в различных направлениях, начиная от самых простых ее форм — оформления оконных и внутримагазинных витрин — до организации рекламных выставок товаров с использованием печатной, транспортной, радиотелевизионной, видеорекламы и других ее видов.

Среди основных методов продажи, включающих совокупность приемов и способов реализации товаров, можно упомянуть следующие: самообслуживание, обслуживание через прилавок; по образцам; с открытой выкладкой и свободным доступом покупателей к товарам; по предварительным заказам и др.

Продажа товаров через прилавок обслуживания является традиционным методом продажи товаров населению и включает выполнение таких торговых операций, как:

• встреча покупателя и выявление его намерения;

• предложение и показ товаров;

• помощь в выборе товаров и консультация;

• предложение сопутствующих и новых товаров; проведение технологических операций, связанных с нарезкой, взвешиванием, отмериванием;

• расчетные операции;

• упаковка и выдача покупок.

Пришедший в магазин покупатель должен встретить приветливое отношение со стороны торгового персонала, который обязан иметь опрятный внешний вид, вежливо, заинтересованно и ненавязчиво обращаться с покупателем, при необходимости дать ему консультацию по поводу товара, о возможностей его сервисного обслуживания (для бытовой техники). Для проведения консультаций в крупных магазинах приглашают специалистов промышленных предприятий, производящих товары народного потребления, модельеров, врачей-косметологов И т. д.

Продажа товаров завершается расчетом с покупателями и выдачей им покупок. Эти операции могут выполняться на рабочем месте продавца или контролера-кассира.

При продаже технически сложных товаров с гарантийным сроком службы продавец обязан сделать отметку в паспорте на изделие, выписать товарный чек и вручить его копию покупателю.

Универмаги предлагают несколько ассортиментных групп товаров — обычно одежду, предметы домашнего обихода, хозяйственные товары и др. Каждой ассортиментной группой занимается специальный отдел универмага во главе со своими закупщиками или торговцами. Некоторые специалисты считают, что универмаг вырос на фундаменте магазина смешанных товаров (поскольку в нем торгуют товарами нескольких ассортиментных групп). По мнению других, универмаг — наследник магазина текстильных товаров (так как многие основатели универмагов до этого были владельцами текстильных товаров). Первым в истории универмагом считается La Bon Marche, основанный в Париже в 1852 г. Он ввел в практику торговли пять новаторских принципов:

• низкие наценки и ускоренный оборот товаров;

• указание и выставление на всеобщее обозрение цен товаров;

• стимулирование покупателей к спокойному осмотру товаров без всякого давления на них обязательства совершения покупки;

• либеральное отношение к разбору жалоб;

• широкий ассортимент товаров, распределенных по специализированных отделам, что позволяло повысить квалификацию продавцов по каждой группе товаров.

Универсамы — это сравнительно крупные предприятия самообслуживания и низким уровнем издержек, невысокой степенью удельной доходности и большим объемом продаж, рассчитанные на полное удовлетворение нужд потребителей в продуктах питания, стиральномоющих средствах и товарах по уходу за домом. Универсам может находиться и в частном владении, хотя большинство их входит в состав сетей.

Продажа товаров на основе самообслуживания является достаточно прогрессивной формой розничной торговли, в результате которой не только сокращается время торговой операции и увеличивается пропускная способность магазина с последующим увеличением объема реализации, но и осуществляется свободный доступ покупателей к многочисленным товарам, их самостоятельный, без помощи продавца, отбор, способствующий рациональному использованию труда продавцов. Оплата отобранных товаров проводится в узлах расчета, обслуживаемых контролерами-кассирами. При самообслуживании изменяются технологическая планировка торгового зала и других помещений магазина, организация материальной ответственности, товароснабжение, а также функции работников магазина.

Как правило, этот метод может быть использован при продаже как продовольственных, так и промышленных товаров. Исключение составляет группа наиболее ценных и сложных товаров, таких как автомобили, бытовые электроприборы, холодильники, радио- и телевизионная аппаратура, ювелирные изделия, часы, сувениры и некоторые другие товары, требующие иных методов продажи, поскольку при выборе указанных товаров покупателям, как правило, необходимы индивидуальная помощь и консультация продавцов.

В магазинах самообслуживания функции работников торгового зала сводятся в основном к консультированию покупателей, выкладке товаров, контролю за их сохранностью и выполнению расчетных операций. Процесс продажи здесь состоит из таких основных операций, как:

• встреча покупателя и предоставление ему необходимой информации о реализуемых товарах, оказываемых услугах и т. д.;

• получение покупателем инвентарной корзины или тележки для отбора товаров;

• самостоятельный отбор товаров покупателем и доставка их в узел расчета;

• подсчет стоимости отобранных товаров и получение чека;

• оплата купленных товаров;

• упаковка приобретенных товаров и укладка их в сумку покупателя;

• возврат инвентарной корзины или тележки для отбора товаров на место их концентрации.

Торговый персонал должен обеспечивать строгое соблюдение установленных правил торговли. Так, не разрешается требовать от покупателей, входящих в торговый зал магазина самообслуживания, предъявления приобретенных ими в других магазинах товаров, ставить на них штампы или какие-либо отметки, а также обязывать оставлять личные вещи. При желании покупатель может оставить у входа в торговый зал хозяйственную сумку, портфель и т. д., но при этом магазин обязан обеспечить их сохранность.

Отобранные товары покупатели укладывают в инвентарную корзину или тележку и доставляют в узел расчета. В узле расчета покупателю вручают кассовые чеки, служащие подтверждением правильности расчетов, а в случае необходимости — основанием для обмена товаров (в соответствии с Законом «О защите прав потребителей» [10]).

При самообслуживании функции продавцов сводятся к разовым консультациям относительно характеристики товаров, сроков их годности, качества, а также к выполнению расчетных операций и упаковке товаров.

Несмотря на существенные преимущества метода самообслуживания, в период перехода к рыночным отношениям годами создававшаяся сеть магазинов самообслуживания оказалась во многом свернутой. Если до начала перестройки в городах магазинов самообслуживания было более половины от их общего количества, то в последующий период их осталось 5-7 %. Основной причиной такого сокращения количества этих магазинов явилась боязнь владельцев по поводу хищений товаров. В последние годы в связи с развитием корпоративных сетей магазинов эта форма продажи начинает постепенно восстанавливаться.

Продажа товаров по образцам предусматривает выкладку образцов в торговом зале и самостоятельное ознакомление покупателей с ними. При таком методе товары, предназначенные для реализации, находятся на складе отдельно от представленных образцов. Этот метод имеет существенное преимущество в экономии использования торговой площади, то есть на небольшой площади имеется возможность показа достаточно большого ассортимента. Как правило, этот метод используют при продаже технически сложных и крупногабаритных товаров. Выставленные образцы таких товаров (например, автомобилей, холодильников, стиральных машин, электроплит и т. п.) всегда имеют ярлыки с достаточно четкой и объемной информацией о наименовании, изготовителе, цене, полный артикул. Наряду с этим указываются гарантийный срок обслуживания, формы доставки, адреса сервисных центров по техническому обслуживанию и ремонту таких товаров.

При продаже товаров с открытой выкладкой и свободным доступом покупатели имеют возможность самостоятельно ознакомиться и отобрать выложенные на прилавках, стендах, в горках, на вешалках товары. Функции продавца при этом методе продажи сводятся к консультированию покупателей, помощи в отборе товаров, взвешиванию, упаковке и отпуску отобранных ими товаров. Расчетные операции могут осуществляться в кассах, установленных в торговом зале или на рабочем месте продавца.

Такая продажа товаров более удобна по сравнению с традиционными методами, так как многие покупатели имеют возможность одновременно знакомиться с выложенными образцами товаров, не отвлекая при этом продавцов на выполнение функций, связанных с показом товаров и информированием об их ассортименте. Применение этого метода позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить пропускную способность магазина и повысить производительность труда продавцов. Как правило, данный метод применяется при продаже тех товаров, реализация которых в магазинах самообслуживания осуществляется через прилавки обслуживания (тканей, обуви, бельевых товаров, галантереи, школьно-письменных принадлежностей и других непродовольственных и некоторых продовольственных товаров).

Торговля по предварительным заказам удобна для покупателей, так как позволяет им экономить время на приобретение товаров. По этому методу продают преимущественно продовольственные товары, а также непродовольственные товары сложного ассортимента. Данный вид торговли дает покупателям ощутимую экономию времени при покупке товаров. Для удобства потребителей прием заказов организуется ведущими торговыми фирмами непосредственно в магазине, по месту работы покупателей, на дому как в устной форме (непосредственно или по телефону), так и в письменной.

При этом форма оплаты может быть разная: при получении товара, в форме предоплаты или путем почтового перевода. Предварительно заказанные товары могут быть доставлены на дом или вручены покупателю в магазине. Сроки исполнения заказов устанавливаются в зависимости от труппы и вида товара: от 5-8 часов на продовольственные и до 15 или более дней на промышленные в зависимости от вида товаров и возможностей его исполнения.

Корпоративная сетевая торговля. В соответствии с федеральным законом [8] торговая сеть — совокупность двух и более торговых объектов, которые находятся под общим управлением, или совокупность двух и более торговых объектов, используемых под единым коммерческим обозначением или иным средством индивидуализации.

Сети магазинов — одно из наиболее важных и значительных феноменов розничной торговли в XX-XXI вв. Сеть магазинов — это два или более торговых заведения, находящихся под общим владением и контролем, продающих товары аналогичного ассортимента, имеющих общую службу закупок и сбыта, а возможно, и аналогичное архитектурное оформление.

Общность владения и контроля — основной отличительный признак корпоративной сети. Магазины сети торгуют товарами аналогичного ассортимента. Штаб-квартира играет решающую роль при определении товарного ассортимента магазинов, выдаче крупных заказов с целью получения скидок за количество, распределении товаров по отдельным магазинам, разработке политики цен, стимулирования и прочих обязательных для всех магазинов торговых установок. Для придания каждому из магазинов отличительного и узнаваемого облика сети чаще всего оформляют их в едином архитектурном стиле.

Успех корпоративных сетей основан на их способности добиваться ценовых преимуществ перед независимыми торговцами благодаря увеличению объема продаж и снижению размеров наценок. Сети обеспечивают свою рентабельность несколькими способами:

• их размеры позволяют им закупать большие партии товаров, получая максимальные скидки за количество, и одновременно экономить на транспортных расходах;

• они способны создавать действенные организационные структуры, нанимая хороших управляющих и разрабатывая специальные методики в области прогнозирования сбыта, управления товарноматериальными запасами, ценообразования и стимулирования;

• сети способны объединить функции оптовой и розничной торговли, тогда как независимым торговцам приходится сотрудничать с множеством оптовиков;

• сети экономят на издержках, связанных со стимулированием сбыта, закупая рекламу, выгодную для своих магазинов, и относя расходы на нее на большое количество товаров;

• сети дают своим магазинам определенную свободу, чтобы те могли учесть местные потребительские предпочтения и успешно вести конкурентную борьбу.

Наряду с корпоративными существуют также добровольные сети, представляющие собой совокупность независимых розничных торговцев, то есть труппы независимых розничных торговцев, объединивших свои усилия в достижении желаемых результатов.

Федеральный закон о государственном регулировании торговой деятельности вводит ограничения на приобретение, аренду хозяйствующими субъектами, осуществляющими розничную торговлю продовольственными товарами посредством организации торговой сети, дополнительной площади торговых объектов.

В этом ФЗ указано, что такой «хозяйствующий субъект (за исключением сельскохозяйственного ПтК, организации потребительской кооперации), доля которого превышает 25% объема всех реализованных продовольственных товаров в денежном выражении за предыдущий финансовый год в границах субъекта РФ, в том числе в границах города федерального значения Москвы или Санкт-Петербурга, в границах муниципального района, городского округа, не вправе приобретать или арендовать в границах соответствующего административно- территориального образования дополнительную площадь торговых объектов для осуществления торговой деятельности по любым основаниям, в том числе в результате введения в эксплуатацию торговых объектов, участия в торгах, проводимых в целях их приобретения» [8].

В последние годы появляется новый вид безмагазинной торговли — электронная, под которой понимается осуществление покупок на дому с помощью персональных компьютеров и Интернета. Оплата купленного товара также осуществляется через компьютер посредством специальных карточек. Организационные и правовые особенности электронной торговли рассматриваются в специальной литературе [51; 102; 121].

Качество торгового обслуживания в значительной степени определяется количеством и качеством дополнительных торговых услуг, оказываемых магазинами покупателям товаров. Расширяется и совершенствуется послепродажное обслуживание. На этот вид услуг приходится до 5% оборота торговой фирмы, создаются и получают широкое распространение специализированные фирмы послепродажного обслуживания технически сложных товаров. В торговле наблюдается процесс укрупнения магазинов как за счет строительства на новых местах, так и за счет закрытия мелких малоэффективных магазинов. Широкое развитие получают гипер- и супемаркеты, располагающие торговой площадью от 1500 до 10 000 м² и более и насчитывающие свыше 10 000 наименований товаров.

Преимущества магазинов с большой торговой площадью очевидны: высокая скорость товарооборота и более низкие издержки обращения. Например, издержки на зарплату в супермаркетах ниже, чем в обычных магазинах, в среднем на 10-20%. В США на долю супермаркетов приходится две трети оборота продовольственной торговли, в Западной Европе — больше половины [53; 56].

ФЗ по государственному регулированию торговой деятельности предусмотрены и антимонопольные требования [8].

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая (по состоянию на 2011 г., с комментариями и методическими указаниями). — M.: Эксмо, 2012.

2. Федеральный закон от 29 октября 1998 г.

№ 164-ФЗ (ред. от 24 декабря 2002 г.) «О финансовой аренде (лизинге)».

3. Федеральный закон от 10 января 2003 г. № 15-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации».

4. Федеральный закон от 15 июля 2004 г. №98-ФЗ «О коммерческой тайне».

5. Федеральный закон от 21 июля 2005 г. №94-ФЗ (ред. от 21 ноября 2011 г.) «О размещении заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных нужд».

6. Федеральный закон от 13 марта 2006 г. №38-Ф3 «О рекламе».

7. Федеральный закон от 18 декабря 2006 г. № 231-Φ3 «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров».

8. Федеральный закон от 30 декабря 2009 г. №381-Ф3 «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».

9. Федеральный закон от 4 мая 2011 г. №99-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности».

10. Федеральный закон от 18 июля 2011 г. № 242-ФЗ «О защите прав потребителей».

11. Федеральный закон «О техническом регулировании» (ред. от 21 июля 2011 г. №255-ФЗ).

12. Федеральный закон от 26 июля 2006 г. № 135-Φ3 (ред. от 18 июля 2011 г.) «О защите конкуренции».

13. Правила торговли: основные постановления Правительства РФ. 3-є изд. — Ростов н/Д: Феникс, 2009.

14. Правила торговли. 16-е изд., доп. — M.: Ось-89, 2012.

15. ГОСТ P ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

16. ГОСТ P 51303-99. Торговля. Термины и определения. — M.: Изд-во стандартов, 2000.

17. ГОСТ P 51305-99. Розничная торговля. Требования к обслуживающему персоналу.

18. ГОСТ P 51305-2009. Услуги торговли. Требования к персоналу.

19. Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования по специальности 080301 «Коммерция (торговое дело)». — M.: Минобрнауки РФ, 2000.

20. Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования по специальности 080111 «Маркетинг». — M.: Минобрнауки, 2000.

21. Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования по специальности «Реклама». — M.: Минобрнауки, 2000.

22. Федеральный государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования по направлению подготовки 100700 «Торговое дело» (квалификация «бакалавр»). Утвержден приказом Минобрнауки от 22 декабря 2009 г. №787.

23. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. — СПб.: Питер, 2007.

24. АбчукВ. А. Коммерция: Учебник. — СПб.: Изд-во Михайлова В. А.,

2000.

25. Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности: Учебник. - СПб.: AHO ИПЭВ, 2009.

26. Багиев Г Jl., Тарасевич Л. M., Анн X. Маркетинг: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2006.

27. Баженов Ю. К. Розничная торговля в России: Монография. - M.: ИНФРА-М, 2011.

28. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб, пособие. — M.: ИНФРА-М, 2003.

29. Боровкова В. А. Управление рисками в торговле. — СПб.: Питер,

2004.

30. Брагина Л. А., Данько Т. П. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: Учебник. — M.: ИНФРА-М, 2006.

31. Букато В. И., Головин Ю. В., Львов Ю. И. Банки и банковские операции в России: Учеб, пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — M.: Финансы и статистика, 2009.

32. Вавилова Е. В., Бородулина Л. П. Международная торговля: Учеб, пособие. M.: Гардарики, 2006.

33. Варламова Т. IJ., Фофанова В. А. Безналичный расчет: организация и учет: Учеб, пособие. — M.: Экзамен, 2004.

34. Васильева Г. А. Коммерческое товароведение и экспертиза: Учеб, пособие. — M.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2007.

35. Виноградова С. Н. Коммерческая деятельность: Учеб, пособие. — Mh.: Высшая школа, 2008.

36. Гадлсинский А. М. Проектирование товаропроводящих систем на основе логистики: Учебник. — M.: Дашков и К, 2012.

37. Галанов В. А., Гришина О. А., Шибаев С. Р. Рынок товаров и услуг для государственных нужд (государственный товарный рынок) / Под ред. В. А. Галанова. — M.: ИНФРА-М, 2010.

38. Герчикова И. Н. Менеджмент и международно-коммерческое дело: Учебник. - M.: ИНФРА-М, 2006.

39. Гиг Дж. Ван. Прикладная общая теория систем: В 2 кн. / Пер. с англ. — M.: Мир, 1981.

40. Грибунин В. Г., Чудовский В. В. Комплексная система защиты информации на предприятии: Учеб, пособие. — M.: Академия, 2009.

41. Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли: Учебник. 9-е изд., перераб. и доп. — M.: Дашков и К, 2008.

42. Денисова Н. И. Коммерческая деятельность предприятий торговли: Учеб, пособие. — M.: ИНФРА-М, 2011.

43. Друкер П. Бизнес и инновации / Пер. с англ. — M.: Вильямс, 2007.

44. Егоров В. Ф. Организация торгами: Учебник. — СПб.: Питер, 2006.

45. Ефимова С. А. Управление сбытом, или Как увеличить объем продаж. - M.: Альфа-Пресс, 2007.

46. Жариков О. H., Королевская В. И., Хохлов С. Н. Системный подход к управлению: Учеб, пособие / Под ред. В. А. Персианова. — M.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

47. Жилинский С. Э. Предпринимательское право (правовая основа предпринимательской деятельности): Учебник. 8-е изд., пересмотр. и доп. — M.: Норма, 2007.

48. Кац Р. Б. Франчайзинг: построение предприятия, бухгалтерский учет, правовые аспекты. 2-е изд., перераб. — M.: Гросс Медиа, 2011.

49. Качала В. В. Основы теории систем и системного анализа: Учеб, пособие. — M.: Горячая линия, 2007.

50. Клепик М. С. Увеличение продаж без особых материальных затрат: клиентинг без бюджета. — M.: Дашков и К, 2012.

51. Кобелев О. А., Резго Г. Я., Скиба В. А. Электронная коммерция: Учеб, пособие / Под ред. С. В. Пирогова. — M.: Социальные отношения; Перспектива, 2003.

52. Коммерческая деятельность производственных предприятий (фирм): Учебник / Под ред. О. А. Новикова, В. В. Щербакова. — СПб.: СПбГУЭФ, 1999.

53. Коммерческое (торговое) право: Учебник / Под ред. Ю. Е. Була- тецкого и В. А. Язева. — M.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

54. Коронкова Т. Л. Коммерческая деятельность: Учебник / Под ред. А. К. Моисеевой. — M.: Финансы и статистика, 2007.

55. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Экспресс-курс. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2006.

56. Круглова Н. Ю. Основы бизнеса: Учебник для вузов. 3-є изд., пере- раб. и доп. — M.: Высш. образование, 2008.

57. Кузнецов И. Н. Управление продажами: Учеб, пособие. 2-е изд. — M.: Дашков и К, 2011.

58. Лебедева С. Н, Сныткова Н. А., Гавриков А. В. Экономика торгового предприятия: Учеб, пособие. 5-е изд., испр. — Мн.: Новое знание, 2007.

59. Логистика: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. Б. Г. Аникина. - M.: ИНФРА-М, 2011.

60. Малый бизнес: выход из экстремальных ситуаций / P Брюк, Е. В. Калинкин, Ж. Виане, Д. Делхуместер. — M.: Экономика, 2001.

61. Маркетинг торгового предприятия: Учеб, пособие / С. В. Виноградова, Н. В. Маркина, Е. С. Юдникова, М. Б. Яненко. — СПб.: Питер, 2008.

62. Меликян О. М. Поведение потребителей: Учебник. 4-е изд. — M.: Дашков и К, 2012.

63. Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование: Учеб, пособие / С. Д. Резник, Э. М. Коротков, Э. В. Минько и др. / Под общ. ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. 3-є изд., перераб. и доп. — M.: ИНФРА-М, 2009.

64. Минько Э. В., Карпова Н. В. Маркетинг: Учеб, пособие. — M.: ЮНЕІТИ-ДАНА, 2007.

65. Минъко Э. В., Кричевский М. Л. Качество и конкурентоспособность.

— СПб.: Питер, 2004.

66. Минъко Э. В., Минъко А. Э. Методы прогнозирования и исследования операций: Учеб, пособие. — M.: Финансы и статистика, 2009.

67. Минъко Э. В., Минъко А. Э. Менеджмент качества: Учеб, пособие. — СПб.: Питер, 2012.

68. Минъко Э. В., Минъко А. Э. Организация коммерческой деятельности приборостроительного предприятия. Ч. 1 и 2: Учеб, пособие. - СПб.: ГУАП, 2009.

69. Минъко Э. В., Минъко А. Э. Организация коммерческой деятельности промышленного предприятия: Учеб, пособие. — M.: Финансы и статистика, 2010.

70. Минъко Э. В., Минъко А. Э. Основы коммерции: Учеб, пособие. — M.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

71. Минъко Э. В., Минъко А. Э. Теория организации производственных систем: Учеб, пособие. M.: Экономика, 2007.

72. Минъко Э. В., Минъко А. Э. Товароведение и экспертиза товаров: Учеб, пособие. — СПб.: ГУАП, 2011.

73. Минъко Э. В., Ястребов A. IJ., Минъко А. Э. Менеджмент качества продукции и процессов: Учеб, пособие. — СПб.: ГУАП, 2011.

74. Минъко Э. В., Ястребов А. П. Организация учебно-производственных практик и итоговой аттестации студентов: Учебно-методическое пособие. — СПб.: ГУАП, 2009.

75. Моисеева Н. К. Управление продажами в условиях конкуренции (от маркетинга до логистики). — M.: Омега, 2006.

76. Невешкина Е. В. Управление финансово-товарными потоками на предприятиях торговли: Практическое пособие. — M.: Дашков и К, 2011.

77. Николаева М. А. Теоретические основы товароведения: Учебник для вузов. — M.: Норма, 2006.

78. Никулина Н. H., Суходоева Л. Ф., Эриашвили Н. Д. Организация коммерческой деятельности предприятий: Учеб, пособие. — M.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

79. Организационно-экономическое обеспечение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ: Учеб, пособие для вузов / Под ред. Г. П. Зайцева и Э. В. Минько. — Свердловск: Изд-во Урал, ун-та, 1988.

80. Организация производства и управление предприятием: Учебник. 2-е изд. / О. Г. Туровец, М. И. Бухалков, В. Б. Родинов и др. / Под ред. О. Г. Туровца. — M.: ИНФРА-М, 2008.

81. Орленко Л. В. История торговли: Учеб, пособие. — M.: ФОРУМ,

2012.

82. Осипова Л. В. Коммерческая деятельность на промышленном предприятии: Учебник. 3-є изд., перераб. и доп. — M.: ЮНИТИ-Д АНА,

2005.

83. Осипова Л. В., Синяева И. М. Основы коммерческой деятельности: Практикум. — M.: ЮНИТИ, 1997.

84. Осипова Л. В., Синяева И. М. Основы коммерческой деятельности: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — M.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

85. Отскочная 3. В. Организация и технология торговли: Учеб, пособие. 2-е изд., стер. — M.: Academia, 2012.

86. Оценка эффективности коммерческих проектов: Учеб, пособие / Г. А. Ботвин, О. В. Завьялов, А. В. Иванов, Э. В. Минько — СПб.: Нестор-История, 2012.

87. Памбухчиянц О. В. Организация и технология коммерческой деятельности: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — M.: Дашков и К,

2006.

88. Панкратов Ф. Г. Коммерческая деятельность: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. — M.: Дашков и К, 2010.

89. Панкратов Ф. Г., Солдатова Η. Ф. Коммерческая деятельность: Учебник. — M.: Дашков и К, 2012.

90. Пластинина Н. В. Дистационные покупки: Порядок приобретения товаров и юридическая защита потребителей. — M.: Дашков и К, 2009.

91. Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность: Учебник. — M.: ИНФРА-М, 2008.

92. Предпринимательство: Учебник. 4-е изд., испр. и доп. / Под ред. М. Г. Лапусты. — M.: ИНФРА-М, 2008.

93. Прохорова М. В., Коданина А. Л. Организация работы интернет- магазина: Учеб, пособие. — M.: Дашков и К, 2012.

94. Пугинский Б. И. Коммерческое право России: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — M.: Зерцало, 2005.

95. Риск-менеджмент: Учебник / В. И. Вяткин, И. В. Вяткин, В. А. Гам- за и др. / Под ред. И. Юргенса. — M.: Дашков и К, 2003.

96. Самуэльсон П., Нордхаус В. Экономика. M.: Вильямс, 2011.

97. Самуэлъсон П. Экономика: В 2 т. — M.: НПО «Алгон»; ВНИИСИ, 1992.

98. Сергеев И. В. Экономика предприятия: Учеб, пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — M.: Финансы и статистика, 2005.

99. Синецкий Б. И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. — M.: Юрист, 2006.

100.Синяева И. М. Коммерческая деятельность в сфере товарного обращения: Учебник. 3-є изд., перераб. и доп. — M.: ЮНИТИ-Д АНА,

2005.

101.Системный анализ и принятие решений: Словарь-справочник: Учеб, пособие / Под ред. В. Н. Волковой, В. Н. Козлова. — M.: Высшая школа, 2004.

102.Снегирева В. В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям. — СПб.: Питер, 2007.

103.Соколова А. Н. Электронная коммерция: мировой и российский опыт. — M.: Открытые системы, 2010.

104.Соловьев Б. А. Экономика торговли: Учеб, пособие. — M.: Экономика, 2006.

105.Соломатина А. Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — M.: ИНФРА-М,

2006.

106.Сысоева С. В. Стандарт розничного магазина. Разработка инструкций и регламентов. 2-е изд. — СПб.: Питер-Пресс, 2008.

107.Теплое В. И. Коммерческое товароведение: Учебник. 4-е изд., перераб. — M.: Дашков и К, 2012.

108.Товароведение и экспертиза потребительских товаров: Учебник. — M.: ИНФРА-М, 2007.

109.Управление организацией: Энциклопедический словарь / Под ред. проф. А. Г. Поршнева, А. Я. Кибанова, В. Н. Гунина — M.: ИНФРА-М, 2001.

110.Управление риском: Риск. Устойчивое развитие. Синергетика. — M.: Наука, 2000.

111.Федосова Р. H., Крюкова О. Г. Управление рисками промышленного предприятия: опыт и рекомендации. — M.: Экономика, 2008.

112.Фомин Г. П. Математические методы и модели в коммерческой деятельности: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — M.: Финансы и статистика, 2005.

ИЗ. Хопкинс Т. Искусство торговать. M.: ФАИР, 2011.

114.Хохлов И. В. Управление риском: Учеб, пособие. — M.: ЮНИТИ- ДАНА, 2001.

115.Царев В. В., Кантарович А. А. Электронная коммерция: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2009.

116.Щербаков В. В. Основы логистики: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2009.

117.Щербаков В. В., Шевченко С. Ю. Экономика и организация коммерции: основы научно-технического трансфера: Учеб, пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.

118.Щур Д. Л. Оптовая торговля: Справочник руководителя, бухгалтера и юриста. 3-є изд., перераб и доп. — M.: Дело и сервис, 2005.

119.Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / Под общ. ред. А. Н. Соломатина. - M.: ИНФРА-М, 2003.

120.Экономика торгового предприятия: торговое дело: Учебник / Под ред. Л. А. Брагина. — M.: ИНФРА-М, 2006.

121.Экономическая стратегия фирмы: Учеб, пособие. 2-е изд., испр. и доп. / Под ред. А. П. Градова. — СПб.: Специальная литература, 2003.

122.Электронная коммерция: Учебник. / Л. А. Брагин, Г. Г. Иванов, А. Ф. Никишин, Т. В. Панкина. — M.: ФОРУМ; ИНФРА-М, 2012.

123.Юрасов А. В. Электронная коммерция: Учеб, пособие. — M.: Дело, 2003.

124.Яковлев Г. А. Основы коммерции: Учеб, пособие. — M.: ИНФРА-М, 2012.

125.Яковлев Г. А. Коммерция в средствах массовой информации: Учеб, пособие. - M.: ИНФРА-М, 2011.

126.DavidA. Aaker. Building Strong Brand. — N. Y.: Free Press, 1995.

127.Drucker P. F. The Practice of Management. — N. Y.: HarperCollins Publishers, 1954.

128.Nancy R. Lee, Michael L. Rothschild, William Smith A. Declaration of Social Marketing’s Unique Principles and Distinctions By. — March, 2011.

129.Risk Management and Insurance / By C. A. Willliams and R. M. Heins. — N. Y: McGrow-Gill Book Company, 1989.

ВЕСТНИК УДМУРТСКОГО УНИВЕРСИТЕТА 169 ЭКОНОМИКА 2007. №2 УДК 338.486.5 А.В. Овчинникова ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОПТОВО-РОЗНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Современный рынок представляет собой разветвлённую систему хозяйственных связей между производителями и потребителями, а также сложный механизм определения и согласования их экономических интересов. Оптово-розничное предприятие (ОРП) рассматривается как элемент системы товарного обращения, посредник. Товарное обращение является развитой формой товарного обмена. Посредством обмена продукты труда отчуждаются от производителя к потребителю на основе эквивалентного возмещения их другими продуктами труда. Это значит, что новые продукты производства в процессе обмена не создаются, но в его результате переходят в предметы личного или производственного потребления, то есть удовлетворяют человеческие или производственные потребности. Заметим, что необходимость обмена на условиях эквивалентности замещающих друг друга продуктов является общим законом процесса воспроизводства. Обособление обращения товаров в отдельную сферу для экономики любого уровня имело особое значение, которое заключалось в минимизации для производства размера авансированного капитала в сбыт своих товаров. Экономический эффект здесь был обусловлен многими причинами: торговый капитал обслуживал оборот не одного, а многих промышленных капиталов, задействованных в различных отраслях, являлся экономической основой повышения производительности труда и рентабельности производства, поскольку позволял укрупнить масштабы деятельности, способствовал специализации и кооперации производителей; специализация торгового капитала на продаже определённой группы товаров сокращала время обращения промышленного капитала, ускоряла его оборот; торговый капитал по мере развития торгово-складской сети и насыщения товарных рынков вёл к ускорению оборота средств потребителей, расширению ёмкости рынка за счёт сокращения издержек потребления, способствовал дальнейшему развитию общественного разделения труда. PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 170 А.В. Овчинникова 2007. №2 ЭКОНОМИКА Мы можем выделить три укрепленных блока стратегического планирования для ОРП: стратегический анализ, выработка экономической стратегии, формирование стратегического плана. Первый блок предполагает обобщенный анализ внешних и внутренних условий и оценку потенциальных возможностей на рынке. При этом выявляются новые благоприятные возможности развития. Во втором блоке под экономической стратегией понимается определение приоритетных целей и задач развития предприятия, а также факторов повышения доходности с учетом возможных изменений на рынке. Третий блок создает количественную оценку выбранной стратегии и целей – стратегический план. Для получения количественной характеристики необходимо воспользоваться инструментами прогнозирования, которое заключается в предсказании будущего состояния внутренней и внешней среды на основе методов и интуиции. Прогнозирование не сводится только к пассивной роли предвидения того, что может произойти в будущем, оно служит для разработки аргументированных предположений относительно будущих параметров экономической системы. Как отмечают А.Дж. Стрикленд и А.А. Томпсон, «эффективное стратегическое планирование» начинается с определения того, что компания должна и чего не должна делать, и видения того, в каком направлении она должна двигаться» [4. С.28]. Прогнозирование является необходимой предпосылкой плановых расчетов [3. С.10]. Информационная база выработки стратегии Конкретизация установок стратегического плана Прогнозирование внешней среды à ß Стратегическое планирование à ß Прогнозирование внутренней среды Перечень объектов прогнозирования Исходные данные для прогнозирования внутренней деятельности Рис.1. Схема взаимодействия прогнозирования и стратегического планирования Прогнозирование внешней среды происходит по следующим элементам: общеэкономический прогноз; научно-технический прогноз; прогноз конъюнктуры рынка; прогноз поведения конкурентов; прогноз поведения поставщиков. Прогнозирование же внутренней среды первоначально происходит от прогноза комплектных показателей для выработки базовой стратегии развиPDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Особенности стратегического планирования… 171 ЭКОНОМИКА 2007. №2 тия предприятия, затем от прогноза для функциональных стратегий и структурных показателей. Джон Э. Ханк, Артур Дж. Райте, Дин У. Уичерн выделяют пять этапов в процессе прогнозирования [6]: сбор данных; редукция или уплотнение данных; построение модели и ее оценка; экстраполяция выбранной модели (фактический прогноз); оценка полученного прогноза. Прогнозирование является обязательным предплановым этапом, так как является базисом для разработки стратегии и количественных характеристик стратегического плана, при этом процесс микроэкономического планирования можно разделить на три основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы, определение тактики реализации выбранной стратегии с помощью текущего и оперативного планирования [1]. При этом целью стратегического планирования является установление стратегических направлений и определение стратегии деятельности предприятия; тактического – обоснование задач и основных конечных показателей стратегического планирования; текущего – определение этапов деятельности предприятия в рамках текущего года; оперативного – детализация заданий текущего планирования по конкретным исполнителям и срокам. Все данные виды планирования можно классифицировать по следующим признакам: 1) период действия – долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное; 2) реализуемая функция предпринимательства – планирование развития, планирование маркетинга, планирование менеджмента и др. Важно отметить, что между стратегическими, тактическими и оперативными планами существуют тесные прямые и обратные связи, что показано на рис 2. Рис.2. Логика взаимодействия между различными видами планов организации Прямые и обратные связи между планами различных уровней позволяют обеспечить процесс их согласования, который в большинстве случаев является итерационным (обычно число итераций не превышает 3-4). Наиболее сложные проблемы согласования идут по двум обязательным компонентам PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 172 А.В. Овчинникова 2007. №2 ЭКОНОМИКА планов: целевому и ресурсному. Первоначально функция общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде приняла форму долгосрочного планирования с помощью применения экономико-математических методов в планировании и управлении. Но является неверным без учета определенных условий сравнивать понятия «стратегическое планирований» и «долгосрочное планирование», тем более, их отождествлять. Под долгосрочным планированием понимаем долговременное планирование, основанное на методе экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития предприятия. Несмотря на то, что некоторые авторы, например Р.А. Фатхутдинова, определяют слова «долгосрочное», «стратегическое» как синонимы [5. С.17], их различие, по мнению американского ученого И. Ансоффа, состоит в трактовке будущего [2.С.49]. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций роста. Фирма исходит из того, что будущее улучшается по сравнению с прошлым. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и считается, что будущее нельзя изучить методом экстраполяции. В стратегическом управлении экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии. По мере роста степени нестабильности внешней среды предприятия сокращается горизонт стратегического планирования. Таким образом, утверждение о том, что стратегическое планирование по признаку «горизонт планирования» может быть только долговременным, является не верным. Подводя итог вышеизложенному, следует подчеркнуть, что методологический подход к планированию в современных условиях основывается на концепции единого процесса «прогноз – стратегия – план» (рис.3). Сущность данной концепции заключается в следующем: 1) стратегия строится на базе прогнозной информации; 2) согласно разработанной стратегии разрабатывается система планов; 3) все процессы предприятия регламентируются с помощью системы планов (стратегических, текущих и оперативных). Данная схема предполагает гибкий процесс планирования, так как он базируется на прогнозе состояния внешней и внутренней среды предприятия. В рамках данной концепции является необходимой разработка системных показателей, как внешней среды, так и по каждому уровню управления. PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Особенности стратегического планирования… 173 ЭКОНОМИКА 2007. №2 Рис. 3. Элементы системы планирования на предприятии в современных условиях Для этого необходимо решить две задачи: 1) выделить и формализовать требования к прогнозам и планам по виду, составу и структуре информации, формам ее предоставления в органы планирования и управления; 2) создать методологическое обеспечение разработки прогнозов и планов. Эта задача должна решаться в рамках единой методики с использованием специальных методов и приемов, учитывающих специфику развития объекта планирования. В рамках торгового менеджмента разработка концепции и стратегии развития торгового предприятия, предполагающая в общем случае определение долгосрочных целей и выбор наиболее эффективных путей их достижения, осуществляется в соответствии со следующими основными этапами. PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 174 А.В. Овчинникова 2007. №2 ЭКОНОМИКА Формирование группы стратегического планирования, назначение координатора процесса либо выбор стороннего консультанта. В данную группу помимо аналитиков, экономистов должны входить руководители ведущих подразделений, а самое главное – руководитель предприятия. От степени участия и заинтересованности руководителя в этом процессе и будет зависеть успешность внедрения и разработки стратегии. Разработка и утверждение процедуры стратегического планирования, распределение ответственности среди участников группы. Процедуры также должны включать инструменты анализа и планирование. Утверждение данного типа документа позволит сократить срок всего процесса стратегического планирования. Разработка и утверждение миссии организации. Данный этап лучше проводить с опытным консультантом. Инструментом формирования миссии является мозговой штурм. Без данного этапа невозможно создать зону ограничений в дальнейшем исследовании, определить области конкуренции, то есть тот перечень сфер хозяйственной деятельности и «географию», в которых собирается работать предприятие, целевые сегменты потребителей. Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании: высшее руководство, начальников структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущих специалистов. Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия: проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ; анкетирование ключевых сотрудников компании; обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии); уточнение основных положений; выбор окончательной формулировки миссии. Определение временных характеристик стратегии развития. Главным фактором, определяющим конечную результативность итогов деятельности торгового предприятия, является предсказуемость экономической ситуации в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности. В условиях нынешней нестабильности соответствующий временной период разработки стратегии развития торгового предприятия в среднем не превышает трёхгодичный срок, хотя может колебаться в зависимости от масштаба торгового предприятия. Так, для крупных торговых предприятий прогноз разрабатывается и на более длительный срок – до 5 лет. Исследование влияния внешней среды. Для определения степени воздейPDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Особенности стратегического планирования… 175 ЭКОНОМИКА 2007. №2 ствия внешних факторов анализируются экономико-правовые условия осуществления торговой деятельности и возможное их изменение в предстоящем периоде. Кроме того, прогнозируется конъюнктура потребительского рынка в разрезе отдельных сегментов, связанных с деятельностью данного предприятия. Данный этап требует разработки вариантов детализированных стратегий для выделенных целевых рынков. Детализированные стратегии включают проработку основных направлений по элементам системы (потребители, поставщики, государство, конкуренты). С этой целью необходимо провести комплексное маркетинговое исследование, позволяющее выявить варианты по каждой составляющей стратегии, а также получить оценки вариантов по соответствующим критериям. В результате проведенного исследования могут быть выделены ключевые факторы успеха на данном целевом рынке и соответствующие направления стратегии. Таким образом, результатом данного этапа является совокупность вариантов стратегических маркетинговых направлений относительно конкретных целевых рынков. Оценка внутренней среды. Данный анализ должен выявить не только ресурсный потенциал предприятия, но и степень адаптивности системы к изменениям. Оценка сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия. Такая оценка связана прежде всего с определением возможностей реализации внутреннего потенциала и направлена на выявление уровня конкурентоспособности торгового предприятия. Для этого анализируются конкурентные позиции предприятия по основным финансово-экономическим показателям деятельности, ассортиментной политике, уровню обслуживания покупателей, а также соответствие производственного потенциала и квалификации персонала возможностям и перспективам дальнейшего развития. Выбор определяющей модели развития. Возможности и направления развития торгового предприятия в значительной степени зависят от стадии жизненного цикла, в которой оно находится. Длительность всего жизненного цикла, начиная от стадии «рождения» и заканчивая стадией «старения», для торгового предприятия составляет примерно 15–20 лет, после чего оно прекращает своё существование или возрождается на новой основе. Формирование системы перспективных целей. Существуют различные подходы к определению целей предприятия, но в любом случае они должны ориентироваться на выбранную модель развития. Система основных целей предприятия может быть сформирована, например, по функциональному принципу: маркетинговые, инвестиционные, финансовые, экономические, организационные и др. Конкретизация целевых показателей стратегии развития. На этом этапе устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых показателей в рамках всего перспективного периода с учётом последовательности и взаимосвязанности решаемых задач. Определение основных вариантов общей стратегии предприятия. На осPDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 176 А.В. Овчинникова 2007. №2 ЭКОНОМИКА нове синтеза информации, полученной на этапах 1 – 10, проводится обоснование вариантов стратегии предприятия. Для этого целесообразно использовать морфологическую таблицу, в которой фиксируются основные элементы стратегии. Определяются основные допустимые варианты стратегии – цепочки морфологической таблицы. Определение основных критериев оценки стратегии и их значимости. Для выбора оптимального варианта стратегии необходимо провести оценку полученных альтернативных вариантов. Для этого определяются общие критерии оценки вариантов стратегии. При этом критерии могут быть общими, то есть относящимися к интегрированной стратегии в целом (прибыль, затраты и т.п.), а могут относиться к отдельным направлениям стратегии (отдельным элементам цепей). Критерии должны быть оценены по значимости с точки зрения целей предприятия. Это может быть сделано экспертным путем на основе специальных процедур. Оценка и выбор наиболее предпочтительных вариантов стратегии. По каждому из выбранных критериев можно оценить полученные варианты стратегии как совокупности элементов цепочки морфологической таблицы. Формирование политики (тактики) торгового менеджмента. Политика торгового менеджмента представляет собой форму реализации общей стратегии в разрезе отдельных целей и задач торговой деятельности. Она формулируется лишь по отдельным, наиболее важным направлениям, которые определены системой целевых показателей, и может иметь многоуровневый характер. Так, в рамках политики обеспечения высокого уровня торгового обслуживания покупателей могут самостоятельно формироваться ассортиментная политика, политика торговых услуг и т.п. Разработка мероприятий по реализации перспективных целей и политики торгового менеджмента. На этой стадии разрабатываются наиболее перспективные пути достижения установленных целей в рамках основных функций торгового менеджмента и сфер деятельности предприятия. При этом могут быть выделены мероприятия по обеспечению наиболее эффективных направлений экономической деятельности, организационных условий деятельности и форм финансовой деятельности торгового предприятия. Выполнение мероприятий должно быть взаимоувязано между собой по срокам, финансовому, ресурсному и другим видам обеспечения. Оценка разработанной стратегии развития. Основными параметрами оценки выбранной концепции развития торгового менеджмента являются: согласованность стратегии с внешней средой, то есть соответствие прогнозируемым изменениям экономики страны, правовым условиям деятельности торговых предприятий, а также конъюнктуре потребительского рынка; внутренняя сбалансированность стратегии, то есть согласованность и непротиворечивость отдельных перспективных целей с выбранной политикой торгового менеджмента, а также с логической последовательностью мероприятий по обеспечению их реализации; реализуемость стратегии в рамках имеющегося PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Особенности стратегического планирования… 177 ЭКОНОМИКА 2007. №2 ресурсного потенциала предприятия: финансовых возможностей, технической оснащённости, квалификации персонала; приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией стратегии, в сравнении с допустимыми уровнями хозяйственных рисков, особенно финансовых и инвестиционных, для деятельности данного торгового предприятия; результативность стратегии, определяемая прежде всего на базе показателей экономической эффективности её реализации. Вместе с тем, крайне важной является оценка неэкономических результатов, таких как рост деловой репутации и имиджа торгового предприятия у покупателей, повышение уровня управляемости структурными элементами и подразделениями, улучшение торгового обслуживания, психологического климата на предприятии и т.п. Доведение общих целей организации до персонала предприятия. Создание системы стимулирования, мотивации и образования для поддержки работниками данной системы ценностей и целей. Утверждение и разработка процедуры мониторинга для оценки степени достижения целей и своевременного изменения в зависимости от ситуации, либо целей либо тактики их достижения. Процесс разработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях. Во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемую траекторию развития. В ходе формирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии, поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Алексеева М.М.. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод. пособие М.: Финансы и статистика, 1996. 240 с. 2. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер.с англ.; Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Еменко. М.: Экономика, 1989. 512 с. 3. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие для вузов/Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькопа. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. 318 с. PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 178 А.В. Овчинникова 2007. №2 ЭКОНОМИКА 4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учеб. для вузов/Пер. с англ. М.: ИНФРА – М, 2000. 412 с. 5. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учеб. для вузов. 2-е изд. М.: ЗАО «Бизнес-Школа „Интей-Синез”», 2000. 615с . 6. Ханк Д.Э., Уичерн Д.У., Райтс А.Дж. Бизнес-прогнозирование. 7-е изд./Пер. с англ. М.: Изд. дом «Вильямс», 2003. 656 с. Поступила в редакцию 18.12.06 A.V. Ovchinnikova The basics of strategic planning in a wholesale and retail enterprise The basics of strategic planning (provisions, principles, stages, methodology) and their application in a wholesale and retail enterprise have been considered. The relationship of all levels of planning and forecasting in determining the strategy of an enterprise has been shown. Овчинникова Анна Владимировна Институт экономики и управления ГОУВПО «УдГУ» 426034, Россия, г. Ижевск, ул. Университетская 1 (корп.4) Тел./ факс 916-061 E-mail: o_anna@mail.ru PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

1.3 Формирование кадровой стратегии торговых организаций, методы управления персоналом

Понятие "кадровая политика" было достаточно распространенным в конце 80-х годов. Вместе с тем оно выражало известный субъективизм административно-хозяйственной власти, который, в частности, предполагал приоритет личных представлений руководителя о степени полезности того или иного управленца более низкого ранга. Оценка последнего зависела в конечном счете оттого, ориентирован ли директор на выполнение основной целевой функции предприятия - выпуск продукции или главное для него - сохранение личного, достаточно привилегированного положения. Для первой и второй ситуации характерны принципиально противоположные механизмы формирования команды подчиненных.

Сегодня острейшей проблемой становится разработка новой кадровой политики, сориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, социальной политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

? пассивная;

? реактивная;

? превентивная;

? активная.

Пассивная кадровая политика. Можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. При этой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. [5]

Превентивная кадровая политика. Эта кадровая политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Эта политика применяется, если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. [5]

Глава 2. Анализ особенностей кадровой стратегии торговых организаций на примере ООО «220 В»

2.1 Характеристика организационных и производственных показателей деятельности

Компания зарегистрирована 6 марта 2003 года, регистратор - Инспекция МНС России по ЧКАЛОВСКОМУ району г. ЕКАТЕРИНБУРГА. Компания ООО "220 В" находится по адресу: 620085, г. ЕКАТЕРИНБУРГ, ул. 8 МАРТА, д. 185, корп. 5. Основным видом деятельности является: "Розничная торговля бытовыми электротоварами".

Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: "Оптовая торговля техническими носителями информации (с записями и без записей)", "Оптовая торговля радио- и телеаппаратурой".

Основная отрасль компании: "Предприятия государственной торговли". Руководитель компании - Андрей Владимирович Боргуль. Организационно-правовая форма - общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности - частная собственность.

Уставный капитал 56,000.00 руб.

Вид деятельности ООО «220 В» розничная торговля бытовыми электротоварами. Дополнительные виды деятельности компании:

— Оптовая торговля техническими носителями информации (с записями и без записей);

— Оптовая торговля радио- и телеаппаратурой.

Юридический адрес: 620085, Свердловская область, город Екатеринбург, улица 8 Марта, дом 185 корпус 5.

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности организации составляется таблица 1, в которой используются данные отчетности из формы № 2.

Таблица 1. Состав и динамика финансовых результатов деятельности организации за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	Код строки	Средняя величина показателя за период, тыс. руб.			Абсолютное изменение, тыс. руб.		Темп роста, %
		2015	2016	2017	2016/ 2015	2017/2016	2016/ 2015	2017/ 2016
1.Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продаж	010	14 309	15 243	18 403	934	3 160	106,53	120,73
Себестоимость	020	11 950	11 971	14 205	21,0	2 234	100,18	118,66
Валовая прибыль	029	2 359	3 272	4 198	913	926	138,70	128,30
Коммерческие расходы	030	2 523	3 191	4 059	668	868	126,48	127,20
Управленческие расходы	040	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,00
Прибыль (убыток) от продаж (строки (010-020-030-040))	050	-164	81	139	245,0	58,0	-49,39	171,60
2. Операционные доходы и расходы Проценты к получению	060	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,00
Проценты к уплате	070	0,0	0,0	347,0	0,0	347	0,00
Доходы от участия в других организациях	080	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,00
Прочие операционные доходы	090	1 030	1 004	191,0	-26,0	-813	97,48	19,02
Прочие операционные расходы	100	1 091	1 012	172,0	-79,0	-840	92,76	17,00
3. Внереализационные доходы и расходы внереализационные доходы	120	165	60	63,0	-105	3,0	0,00	105,00
внереализационные расходы	130	75,0	1 162	131,0	1 087	-1 031	0,00	11,27
Прибыль (убыток) до налогообложения (строки (050+060-070+080+090-100+120-130))	140	-135	-1 029	-257	-894	7720	762,22	24,98
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательства	150	59,0	71,0	192,0	12,0	121,0	120,34	270,42
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	160	-194,0	-1 100,0	-449	-906	651,0	567,01	40,82
4. Чрезвычайные доходы и расходы
Чрезвычайные доходы	170	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,00
Чрезвычайные расходы	180	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,00
Чистая прибыль (строки 160+170-180)	190	-194	-1 100	-449	-906	651,0	567,01	40,82

Проследим динамику доходов организации:

- выручка от реализации увеличивается из года в год, так в 2016 г. она выросла на 934 тыс. руб. или на 6,53 %, в 2017 г на 3160 тыс. руб. или на 20,73 %;

- доходы от операционной деятельности наоборот, сократились в 2016 г. на 26 тыс. руб. или на 2,52 %, в 2017 г. – на 813 тыс. руб. или на 80,98 %.

- доходы от внереализационной деятельности сократились по сравнению с 2015 г. с 165 до 63 тыс. руб.

Таким образом, исходя из данных таблицы 1 деятельность анализируемого предприятия можно охарактеризовать как имеющую определенные финансово-экономические сложности.

2.2 Анализ кадрового потенциала 

Анализ кадрового состава предприятия предполагает изучение работников по характеристикам пола, возраста, стажу работы и иным социально-демографическим признакам. Предусматривает определение качественного и количественного состава персонала, определение уровня качества расстановки по должностям и степени рационального использования специалистов.

На основе расчетов потребности в трудовых кадрах составляется штатное расписание. В него входит: перечень структурных подразделений предприятия, должностей, данные о численности штатных единиц. Для штатного расписания используется типовой бланк - форма №Т-3.

Штатное расписание в организации составляется бухгалтером в согласовании с руководителем, который его утверждает. Проанализируем обеспеченность организации трудовыми ресурсами. Определим сопоставлением фактического числа сотрудников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Снабженность трудовыми ресурсами находится с применением данных аналитической таблицы 1.

Таблица 2 – Укомплектованность организации трудовыми ресурсами

Категории сотрудников	2015 г.			2016 г.			2017г.
	Число чел. факт.	Число чел. план.	% укомп.	Число чел. факт.	Число чел. план.	% укомп.	Число чел. факт.	Число чел. план.	% укомп.
Среднесписочная численность	324	320	101,25	314	317	99,05	286	290	98,62
Руководители	33	32	103,13	31	32	96,88	29	29	100,0
Специалисты	64	65	98,46	60	61	98,36	55	57	96,49
Продавцы	63	60	105,0	62	64	96,88	56	55	101,82
Торговые представители	165	163	101,23	161	160	100,63	146	149	97,99

Из таблицы 2 заметно, что процент укомплектованности организации снижается в течение трех лет, если в 2015 г. он был равен 101,25 % по среднесписочногоколичества, то в 2017 г. он уже уменьшился до 98,62 % в результате понижения числа кадрового состава по некоторым категориям. Укомплектованность категории «руководители» в 2015 г. составила 103,13 %, в 2016 г. данная категория уменьшилась до 98,88 %, в 2017 г. категория имела полную укомплектованность на 100 %.

В категории «специалисты» обнаружена неукомплектованность, поскольку если в 2015 г. укомплектованность составила 98,46 %, то в 2017 г. она уменьшилась до 96,49 %, что указывает на то, что организациинужны квалифицированные специалисты.

Укомплектованность организации в категории «продавцы» в 2017 г. (101,23 %) и 2015 г. (100,63 %) была полной, но в 2015 г. данный показатель уменьшился и стал равен 97,99 %.

Категория «прочие служащие» в течение трех лет была почти что полностью укомплектованной. В роли количественной характеристики персонала выступат среднесписочная численность сотрудников. Рассмотрим структуру среднесписочной численности сотрудников организации за 2016-2017 гг., составив таблицу 3.

Таблица 3 – Структура среднесписочной численности сотрудников

Категории сотрудников	Численность персонала		Абс. изм. (+ ; -)	Темп роста, %	Темп прир., %
	2016	2017
Среднесписочная численность	314	286	-28	91,08	-8,92
Руководители	31	29	-2	93,55	-6,45
Специалисты	60	55	-5	91,67	-8,33
Продавцы	62	56	-6	90,32	-9,68
Торговые представители	161	146	-15	90,68	-9,32

За 2016-2017 гг. среднесписочная численность персонала понизилась на 28 чел., темп прироста составил 91,08 %, тем прироста -8,92 %. По всем категориям персонала была отмечена подобная ситуация, везде изменения были проявлены отрицательными числами, т.е. количество сотрудников понизилась.

Рассмотрим качественную характеристика персонала по половому различию, по возрастному, по стажу, по образовательному уровню.

Количество персонала по половому различию за 2015-2017 гг. показано на рисунке 1.

Рисунок1 – Количество персонала по полу за 2015-2017 гг.

Таким образом, из анализа сотрудников по половому различию заметно, что в организации количество мужчин практически вдвое на протяжении трех лет меньше чем женщин.

Качественная структура персонала организации по категориям возраста, уровня образования и трудовому стажу рассмотрена в таблице 5.

Таблица 4 – Качественная структура персонала

Категории работников	Численность сотрудников		Абс. изм. (+ ; -)	Темп роста, %	Темп прирост, %
	2016 г.	2017 г.
Группы по возрасту (лет)
до 20	2	2	0	100	0
от 20 до 30	79	80	1	101,27	1,27
от 30 до 40	75	68	-7	90,67	-9,33
от 40 до 50	54	59	5	109,26	9,26
от 50 до 60	82	89	7	108,54	8,54
Итого:	292	298	-	-	-
Группы по уровню образования
Среднее	68	79	11	116,18	16,18
среднее специальное	98	113	15	115,31	15,31
Высшее	126	106	-20	84,13	-15,87
Итого:	292	298	-	-	-
Группы по трудовому стажу (лет)
от 1 до 5	195	225	30	115,38	15,38
от 5 до 10	96	70	-26	72,92	-27,08
от 10 до 15	1	3	2	300	200
Итого:	292	298	-	-	-

Согласно данным таблицы 4 качественной структуры персонала значительную долю кадров составили сотрудники групп старшего возраста. За 2016-2017 гг. повысилось число работников категории «от 50 до 60» на 7 чел., темп прироста составил 8,54 % и категории «от 40 до 50» на 5 чел., темп прироста имел 9,26 %; категория «от 30 до 40» понизилась на 7 чел., категории «до 20» и «от 20 до 30» остались почти неизменными. Подобная ситуация говорит о том, что штат работников «омолаживается».

Анализируя структуру сотрудников по уровню образования за 2016-2017 гг. заметно, что количество сотрудников имеющих среднее и среднее специальное образование повысилось на 11 чел. и 15 чел. Темпы прироста составили 16,18 % и 15,31 %.

Категория сотрудников с высшим образованием понизилась на 20 чел. Ситуацию может пояснить то, что не выгодно для организации нанимать на работу людей с уровнем образования выше, чем это нужно, поскольку это требует больших затрат.

Подвергая рассмотрению группы сотрудников по трудовому стажу за 2016-2017 гг., видно, что в 2016 г. более 60 % составили сотрудники категории «от 1до 5» (195 чел.), а категории «от 5 до 10» больше 30 % (96 чел.).В 2017 г. категория «от 1 до 5» выросла на 30 чел., темп прироста составил 15,38 %, категория «от 5 до 10» понизилась на 26 чел. Данное говорит о том, что увольнялись сотрудники, работавшие в организации длительное время, а новые сотрудники перешли в категорию «от 1 до 5».

Таким образом, по итогам анализа показателей кадрового потенциала можно сказать следующее: за данный период численность промышленно-производственного персонала возросла, хотя среднесписочная численность уменьшилась. Основной прирост кадров приходится на производственный персонал. Анализ по возрасту показал, что работают сотрудники наиболее трудоспособного возраста с высоким кадровым потенциалом. Положительная тенденция по состава по стажу, который показал, что происходит «омоложение коллектива».

Движение трудовых кадров показано в таблице 5.

Таблица 5 – Движение трудовых кадров

Категории сотрудников	Количество сотрудников		Абс. изм. (+ ; -)	Темп роста, %	Темп прирост, %
	2016 г.	2017 г.
среднесписочная численность	314	286	-28	91,08	-8,92
принято за год	134	97	-37	72,39	-27,61
уволено за год	155	110	-45	70,97	-29,03
В том числе: по собственному желанию	142	103	-39	72,54	-27,46
При многократном невыполнении сотрудником трудовых обязанностей	13	7	-6	53,85	-46,15

Рассматривая данные из таблицы 5, можно заметить, что число принятых за год сотрудников снизилось на 37 чел. (на 27,61 %) и численность уволенных снизилась на 45 чел. (или на 29,03 %). Ушедшие по собственному желанию сотрудники составили больше 95 %, что указывает на то, что почти все уволившиеся были уволены по собственному желанию.

Текучесть кадров служит центральным количественным показателем. Самым распространенным методом расчета текучести служитустановление отношения покинувших организацию работников к среднему числу персонала за год.

Текучесть рабочей силы посчитаем по формуле 2.1:

(2.1)

где - коэффициент текучести кадров предприятия в i-ом году;

– численность сотрудников, ушедших по собственному решению и по причине нарушения кадровой дисциплины в i-ом году, чел.

ССЧⁱ - среднесписочная численность персонала за i-й год.

Применяя формулу 2.1, были получены следующие показатели текучести кадров: 2015 г. – 46,30 %; 2016 г. – 49,36 %; 2017 г. – 38,46%.

Следовательно, коэффициент текучести кадров в организации крайне высок. Максимальная текучесть кадров была в 2016 г. и достигла она 49, 36 %, но к 2017 г. она снизилась до 38,46 %, что положительная тенденция, несмотря на то, что данный показатель остается достаточно значительным.

2.3 Анализ кадровой стратегии организации 

Проведем оценку эффективности управления персоналом в таблице 6. Положительное значение баллов, после обработки результатов, гово­рит о положительной работе организации и наоборот. Нулевой результат будем оценивать как отрицательный, поскольку он говорит о том, что орга­низация не стремиться улучшить свои результаты.

Таблица 6 - Методика оценки эффективности управления персоналом

Критерий	Изменение	Оценка
		эталон	до	после
Уровень обеспеченности квалифиц	ированным персоналом
Средний тарифный разряд рабочих	увеличение	+1
	понижение	1	+1	+1
Доля сотрудников по критерию - стаж работы:
до 1 года	увеличение	+1
	снижение	1	1	1
от 1 до 3 лет	увеличение	+1
	понижение	1	+1	+1
от 3 до 5 лет	увеличение	+1
	понижение	1	+1	+1
Состав сотрудников по возрастному критерию:
- от 19 до 27	увеличение	+1
	понижение	1	1	1
- от 29 до 37	увеличение	+1	+1	+1
	понижение	1	1	1
- от 39 до 47	увеличение	+1
	снижение	1
- 48 лет и старше	увеличение	-1
	снижение	+1	-1	-1
Движение трудовых ресурсов
Коэффициент текучести кадров	увеличение	- 1	- 1
	снижение	+ 1		-1
Удовлетворенность сотрудников
Доля работников, испытывающих неудовлетворение результатами работы руководства	увеличение	- 1
	снижение	+ 1	-1	-1
Эффективность использования персонала
Выработка, шт.	увеличение	+ 1
	снижение	1	1	+1
Темп увеличения выработки	увеличение	+ 1
	понижение	1	1	+1
Наилучшая структура аппарата,управления
Доля сотрудников по управлению персоналом в общей численности	увеличение	-1
	понижение	+1	-1	+1
Система стимуляции сотрудников
Материальное вознаграждение	наличествует, но не меняется	0
	Существенный рост	+1
	Существенное понижение	1	0	+1
Замещение вакантных должностей
Без привлечения из внешних источников		+1	+1	+1
С привлечением из внешних источников		-1
		0	-3	+4

Таким образом, кадровая стратегия имеет определенные проблемы. Если оценку эффективности управления пер­соналом, выполнять хотя бы время от времени, то это позволит значительно сократить затраты времени и финансовых ресурсов по устранению недос­татков в данной области управления.

Далее в ходе устного опроса персонала данной организации была выявлена неудовлетворенность оплатой труда, неуверенность в сохранении за собой рабочего места, что не содействует вырабатыванию нормального психоло­гического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности. Главные черты кадровой стратегии обобщены в таблице 7.

Таблица 6. Характеристика кадровой стратегии организации

Кадровый процесс	Характеристика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда. Используются не все методы отбора персо­нала, процесс анкетирования соискателей не организован на должном уровне
Адаптация персонала	Эффективной системы адаптации не разработано, в результате чего в организации наблюда­ется большая текучесть кадров
Обучение и развитие пер­сонала	Проводится на рабочем месте. Традиционным методом обучения является наставничество
Продвижение персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам ком­пании
Мотивация и стимулиро­вание	Используют прямое материальное стимулирование и косвенное материальное стимулиро­вания. Нематериальное стимулирование не практикуется.

На предприятии слабо работает система профессиональной адаптации принятых работников, а система психологической адаптации отсутствует, что также является причиной уменьшения числа работников на предприятии.

Сильные и слабые стороны каровой стратегию организации отражены в таблице 8.

Таблица 8. Сильные и слабые стороны каровой стратегию организации

Основные положения кадровой политики	Сильные стороны	Слабые стороны
Политика занятости	Проводится политика замещения персонала пенсионного возраста на молодых сотрудников	Не продуманная системы адаптации персонала
Политика оплаты труда	Дополнительно введена система премирования.	Не эффективная система мотивации сотрудников
Политика обучения	Создаются условия для обучения и повышения уровня образования и квалификации персонала	Отсутствие проработанной системы об­учения
Политика производственных отношений	-	Отсутствие взаимопонимания между некоторыми сотрудниками
Политика благосостояния	Обеспечение сотрудников пенсиями, пособием по болезни и нетрудоспособности	Отсутствие обеспечения персонала до­полнительными услугами и льготами

Таким образом, оценив кадровую стратегию организации можно отметить, что: повышение каждый год эффективности применения трудовых ресурсов, т.е. рост производительности труда, что говорит о развитии персонала организации. Недостатком деятельности кадровой службы организации является рост коэффициента текучести персонала в итоге низкого социально-психологического климата и слабой мотивации персонала.

Глава 3. Совершенствование кадровой стратегии торговых организаций на примере ООО «220 В»

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии торговых организаций

Рассмотрим как происходило совершенствование кадровой стратегии в ООО «220 В». Мы бы рекомендовали провести следующие мероприятия.

Аттестация персонала. После проведения аттестации управляющий предоставит отчет об уровне подготовки, знаниях и практических навыках у сотрудников организации, ООО «220 В» если нужно далее отправит сотрудников на обу­чение. Так как ранее проведение аттестации не входило в обязанности управляющего, а аттестация будет проходить 1 раз в год, то управляющему после проведения аттестации будет выплачиваться премия в размере 30% к окладу, т.е. 12 тыс. руб. По­скольку иметь лишние затраты на узкого специалиста организации не выгодно.

Аттестацию проводили лишь для менеджеров-администраторов и старше­го менеджера, т.е. для 7 сотрудников. Рассмотрим расходы на аттестацию од­ного работника. Для их расчета использовалась формула приблизительных затрат на процесс аттестации). Расходы на аттестацию одного работника составят 3,92 тыс. руб., а на 7 человек - 27,44 тыс. руб.

Аттестацию было предложено проводить раз в год, для обнаружения у сотрудников «слабых» мест. Предполагаемый результат, рост эффективности работников в два раза. Ожидаемый результат от предложения со­ставляет 100 тыс. руб. в год.

Срок окупаемости предложе­ния составил 3 месяца.

1. шаг. Формирование системы роста квалификации персонала. По­сле аттестации персонала организации, менеджеру по управлению персо­налом было предложили подобрать организации, обучающие персонал. Организации после проведенных мероприятий по обучению персонала должны обеспечить каждого работника сертифика­том или дипломом об завершении курсов, тренингов, семинаров. За­траты на обучение менеджеров-администраторов и старшего менеджера показаны в таблице 9.

Таблица 9 - Расчет затрат на обучение в эксперименте

Число работников	Цена обучения, тыс. руб.	Количество дней обучения	Транспортные расходы, тыс. руб.	Затраты на питание, тыс. руб.	Затраты на проживание, тыс. руб.	Всего затрат, тыс. руб.
7	7,5*7=52,5	7	0,5*7*7=24,5	0,5*7*7=24,5	1,0*7*7=49,0	150,5

Таким образом, обучение составит 150,5 тыс. руб. Предполагаемый резуль­тат, рост эффективности персонала в 2 раза. Предполагаемый эффект от предложения составляет 200 тыс. руб. в год. Ожидаемая экономи­ческая результативность от предложений будет200 тыс. руб. в год.

Система штрафов. Качество управления кадрами, на момент ана­лиза, обладало рядом недостатков. Для его увеличения и повышения дисци­плины труда, в общности с ростом степени трудовой мотивации работников и снабжения контроля за эффективностью и качеством труда была разработана система штрафов персонала (табл. 10).

Таблица 10 - Предложенная система штрафов персонала

Нарушения	Сумма вычета, Руб.
Опоздание на работу 15 мин.	100
более 15 мин.	500
Прогул рабочего дня	1000
Некорректное отношение к клиентам (невнимательность, грубость, нетактичность)	300-500
Несанкционированное отсутствие на рабочем месте (более 15 мин.)	100
Неаккуратный внешний вид	200
Использование рабочего времени в личных целях	100-500
Нанесение материального ущерба организации	100-500

В организации, на момент аудита, действовала система поощрений от выработки, однако результат был низким. Предложенная система штрафов простимулирует сотрудников к должному выполнению своих обязанностей, повысит результативность и качество труда, укрепит дисциплину, повысит уровень трудовой мотивации персонала, приведет к позитивному экономическому эффекту в виде повышения интенсивности труда, что благоприятно скажется на деятельности всей бизнес-единицы. Четвертым шагом в решении проблем кадровой политики было предложено матери­альное стимулирование, но несколько в иной форме - теперь по результатам плановых показателей и с учетом системы премирования.

Материальная стимуляция является условием адек­ватной мотивации персонала. Прямая зависимость от экономических итогов - достижения плановых и сверхплановых показателей, окончания этапов работы. Для достижения значительной мотивации нужно ввести систему премирования по итогам трудовой деятельности (табл. 11).

Таблица 11 - Предложенная система премирования по результатам трудовой деятельности

Итог работы	Сумма
1 год работы	Единовременная выплата премии 30% от оклада
2 года работы	Единовременная выплата премии 50% от оклада
3 года работы и более	Ежемесячная выплата премии 15% от оклада

Такая система премирования увеличит трудовую мотивацию в долгосрочной перспективе, в результате чего уменьшится текучесть кад­ров, что позитивно скажется на деятельности организации.

Нематериальная стимуляция. Кроме финансового поощ­рения, в виде систематичных выплат, руководство уделяет вни­мание нематериальной мотивации лучших работников. Важную роль в формировании лояльности персонала, к своей организации отводится союзу команды, поддержке каждого работника в ней, участие и искренность в отношениях межличностных. Работники должны испытывать свою важность для организа­ции и поддержку руководителя.

В конце года, предложено проводить выбор лучших работников и установить лучшего сотрудника года. Это стиму­лирует сотрудников и увеличивает производительность их трудовой деятельности. Нужно обращать внимание персонала на то, что их личные достижения имеют первостепенное значение для организации. Своевре­менное оповещение персонала о внешних семинарах и творческих конкур­сах. Работая на принципах взаимовыручки и помощи, вы тем самым добиваетесь в организации, обще­известного подхода в управлении, «семейной» атмосферы. Всё это будет способст­вовать удержанию персонала в организации.

Планирование карьеры. Эффективность профессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, с его карьерой. Система ценностей, трудового и лич­ного опыта, интересов, формируются и видоизменяются у человека, на про­тяжении всей его жизни.

Сочетание интересов персонала и организации обеспечи­вает планирование личной карьеры, развитие организацион­ной структуры управления, где расписаны все должностные обязанности по каждому рабочему месту и учтены должностные продвижения, дает воз­можность сочетать личные интересы персонала и организации. Сотрудники должны иметь отчетливое понимание перспектив карьерного роста, повышения квалификации, усло­вий для перехода на более высокую должность, что даст сохранить высокую мотивацию к продуктивности труда. Для более результативной деятельности персонала была предложена карьерограмма сотрудников.

Карьерограмма - инструмент управления карьерой - это потенциаль­ный путь развития специалиста в организации; путь, на протяжении которо­го сотрудник, совершенствуясь в своей деятельности, получает дополни­тельные знания и навыки на конкретном месте.

Уровни карьерной лестницы сокращаются по мере накопления со­трудником знаний и формирования новых навыков. Данный метод карьеро- грамм мотивирует персонал на достижение результата, мотивирует к личностному и профессиональному росту, перекладывая ответственность за развитие и обучение с организации на сотрудника и дает прозрач­ность, понятность и справедливость системы.

Таблица 12 - Карьерограмма

Высшая ступень	Управляющий	После 2 лет работы в организации, профессионального обучения в области управления организацией - прохождения специальных курсов и тренингов, развитие профессиональных навыков и личностных качеств	40 тыс. руб.
4 ступень	Старший менеджер	После 1 года работы в организации, профессионального обучения в области управления персоналом - прохождения специального курса лекций, развитие профессиональных навыков и личностных качеств	30 тыс. руб.
3 ступень	Менеджер- администратор	После 6 месяцев работы в организации, профессионального обучения в области маркетинга - прохождения специального курса лекций, развитие профессиональных навыков и личностных качеств	15-20 тыс. руб.
2 ступень	Администратор	После 3 месяцев работы в организации, прохождения курсов повышения квалификации, развитие профессиональных навыков и личностных качеств	10-15 тыс. руб.
1 ступень	Стажер	3 месяца стажировки в организации; требуемые профессиональные навыки: высшее образование, 1 год опыта работы, опытный пользователь ПК, возраст от 18 до 40 лет; требуемые личностные качества: коммуникабельность, трудолюбие, стрессоустойчивость, обучаемость, креативность	9 тыс. руб.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны организации:

• качественное применение личностных и профессиональных спо­собностей персонала для достижения задач организации;
• своевременный набор и обновление персонала с необходимы минавыками, специализацией и профессиональным опытом;
• вырабатка инструментов мотивации и стиму­лирования труда.

Цели управления профессиональной карьерой:

• продвижение по карьерной лестнице для роста должностного статуса в организации, разрешающего работнику иметь большее воз­награждения за трудовую деятельность;
• получение работы отвечающей профессиональным инте­ресам работника;
• рост квалификации и/или переобучение для про­фессиональных способностей, за счет организации.

Разработанна методика оценки эффективности управления персоналом проста выполнения и не несет для организации значительных финансовых и временных затрат, что служит ее важными преимуществами.

3.2 Оценка эффективности мероприятий

Результаты оценки результативности управления персоналом по предложенной методике до и после рекомендаций показаны на рисунке 2.

Рисунок 2 - Итоги оценки результативности управления персоналом

До введения рекомендаций результативность управле­ния персоналом можно оценить негативно с оценкой «минус три балла». При выполнении данных рекомендаций положительная оценка повысится до «плюс четыре балла».

Рейтинг оценим по шкале:

от 0 до -2 баллов - неудовлетворительная работа;

от -2 до -6 баллов - крайне удовлетворительная работа;

от -6 и более баллов - опасная ситуация;

от 0 до +2 баллов - удовлетворительная работа;

от +2 до +6 баллов - хорошая работа;

от +6 и более баллов - отличная работа.

Таким образом, данное мероприятие разрешило получить социальный эффект, нужный для осуществления благополучной кадровой стратегии организации.

Важным моментом реорганизации в системы управления персона­лом является переукомплектование коллектива с учетом компетенций и навыков. По итогам психодиагностики имеющихся отношений в коллективе был сделан вывод о важности переукомплектования персонала. При ротации в роли главного диагностического средства применялась социометрию, дающая изучить межличностные оценки, симпатии и антипатии персонала, появившихся в следствии коллективной деятельности и общения.

Исходная матрица №:

Матрица № 1

Сотрудник №	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	*	2	1	-2	-2	2	1	1	1	2	2	2
2	2	*	2	1	-2	0	1	2	2	1	-1	-1
3	2	2	*	2	-2	1	1	2	2	2	2	2
4	0	-1	1	*	2	2	1	2	2	1	-2	1
5	1	-2	0	1	*	2	2	1	2	1	1	1
6	2	2	1	-2	-2	*	1	2	-1	1	2	2
7	1	2	2	1	1	1	*	2	2	2	0	1
8	2	2	1	0	-2	0	0	*	2	2	0	1
9	1	2	-1	1	0	-2	1	2	*	1	1	2
10	2	2	2	1	1	2	2	2	2	*	2	2
11	2	2	2	0	2	2	1	1	2	2	*	2
12	1	2	1	-2	-2	-2	1	1	2	2	2	*

Преобразуем прямоугольную матрицу № 1 в треугольную матрицу №2.

Матрица № 2

Сотрудник №	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	*	4	3	-2	-1	4	2	3	2	4	4	3
2		*	4	0	-4	2	3	4	4	3	1	1
3			*	3	-2	2	3	3	1	4	4	3
4				*	3	0	2	2	3	2	-2	-1
5					*	0	3	-1	2	2	3	-1
6						*	2	2	-3	3	4	0
7							*	2	3	4	1	2
8								*	4	4	1	2
9									*	3	3	4
10										*	4	4
11											*	4
12												*

Старшие групп представлены под номерами 2, 5, 10 и 12. Составим для них матрицу №3, элементы которой берутся из треугольной матрицы №2.

Матрица №3

Старшие	Подчиненные
	1	3	4	6	7	8	9	11
2	4	4	0	2	3	4	4	1
5	-1	-2	3	0	3	-1	2	3
10	4	4	2	3	4	4	3	4
12	3	3	-1	-1	2	2	4	4

Для каждой строки матрицы №3, то есть для каждого старшего группы избирается один элемент, так чтобы: сумма избранных элементов была наибольшей; из одного столбца был избран лишь один элемент.

Для чего находятся наибольшие элементы в каждой строке:

В первой строке - 1-й, 3-й, 8-й и 9-й.

Во второй строке - 4-й, 7-й и 11-й.

В третьей строке - 1-й, 3-й, 7-й, 8-й, 11-й.

В четвертой строке - 9-й и 11-й.

Если наибольших элементов несколько, то подбор подчиненного к старшему проводился по правилу суммы оставшихся элементов избранного столбца.

Для старшего №2:

С(5.1)+С(10.1)+С(12.1)=-1+4+3=6; С(5.3)+С(10.3)+С(12.3)=-2+4+3=5;

С(5.8)+С(10.8)+С(12.8)=-1+4+2=5; С(5.9)+С(10.9)+С(12.9)=2+3+4=9;

Психологическая связь с другими старшими групп является наименьший у эле­мента 3.

Таким образом, создана первая группа 2 и 3. Для старшего №5:

С(2.4)+С(10.4)+С(12.4)=0+2-1=1; С(2.7)+С(10.7)+С(12.7)=3+4+2=9;

С(2.11)+С(10.11)+С(12.11) = 1+4+4=9;

Вторая группа 5 и 4. Для старшего №10:

С(2.1)+С(5.1)+С(12.1)=4-1+3=6; С(2.7)+С(5.7)+С(12.7)=3+3+2=8;

С(2.8)+С(5.8)+С(12.8)=4-1+2=5; С(2.11)+С(5.П)+С(12.11)=1+3+4=8;

Третья группа 10 и 8. Для старшего №12:

С(2.9)+С(5.9)+С(10.9)=4+2+3=9; С(2.11)+С(5.11)+С(10.11)=1+3+4=8;

Четвертая группа 12 и 11.

С целью действенной работы отдела продаж была создана группа из трех человек. Для этого за основу взяли матрицу №3. Из нее исключили столбцы 3, 4, 8 и 11, то есть подчиненных, уже вошедших в группы. Вычисли­ли взаимную психологическую связь выбранных пар с оставшимися членами группы под № 1, 6, 7 и 9 и создали матрицу №4. При этом применялись элементы матрицы №2.

Матрица №4

Группы (пары)	Оставшиеся члены группы
	1	6	7	9
2-3	11	8	10	9
5-4	0	3	8	8
10-8	11	9	10	11
12-11	11	8	7	11

С(2.1)+С(3.1)+С(2.3)=4+3+4=11; С(5.4)+С(5.1 )+С(4.1 )=3-1 -2=0;

С(10.8)+С(10.1)+С(8.1)=4+4+3=11; С(12.11)+С(12.1)+С(11.1)=4+3+4=1

C(2.3)+C(2.6)+C(3.6)=4+2t2=8; С(5.4)+С(5.6)+С(4.6)=3+0+0=3;

С( 10.8)+С(10.6)+С(8.6)=4+3+2=9; С(12.11)+С(12.6)+С(11.6)=4+0+4=8;

С(2.3)+С(2.7)+С(3.7)=4+3+3=10; С(5.4)+С(5.7)+С(4.7)=3+3+2=8;

С(10.8)+С(10.7)+С(8.7)=4+4+2=10; С(12.11)+С(12.7)+С(11.7)=4+2+1=7;

С(2.3)+С(2.9)+С(3.9)=4+4+1=9; С(5.4)+С(5.9)+С(4.9)=3+2+3=8;

С(10.8)+С(10.9)+С(8.9)=4+3+4=11; С(12.11)+С(12.9)+С(11.9)=4+4+3=11

Процедура формирования троек: 1. Определяли позиции максимальных и близких к ним элементов в каждой строке. 2. Строкам, имеющим единственный максимальный элемент, меньший по сравнению с максимальными элементами других строк, отдавалось пред­почтение. 3. Остальные тройки образовались с учетом правила минимальной суммы оставшихся элементов выбранного столбца. Таким образом, созданы следующие тройки: 2, 3, и 1; 5, 4 и 7; 10, 8 и 9; 12, 11 и 6.

Переукомплектование коллектива положительно повлияет на дея­тельность организации. Людям в сформированных группах будет комфорт­нее работать, вследствие чего, увеличится производительность труда, сни­зится показатель текучести кадров. Данное мероприятие обеспечивает соци­альный эффект, необходимый для успешной кадровой политики организа­ции. Проведенные мероприятия привлекут большее количество покупателей, продажи будут расти, что положительно скажется на дея­тельности организации.

Заключение

Мировой опыт управления персоналом показывает, что решающим фактором стабильного и длительного функционирования любой организации или предприятия, их поступательного развития, является высококачественный менеджмент в широком понимании и менеджмент персонала в частности.

Кадровая стратегия предприятия является неотъемлемой частью общей стратегии предприятия. Стратегия предприятия направлена ​​на поддержку его долгосрочной конкурентной позиции, а поскольку персонал является главным элементом этой социальной системы, то именно кадровая составляющая общей стратегии развития предприятия приобретает особое значение.

Кадровая стратегия - это совокупность целенаправленных действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижения преимуществ в конкурентной борьбе.

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики.

Объектом кадровой стратегии предприятия является совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с предприятием, которое является работодателем и называет их сотрудниками. Последние имеют определенные количественные и качественные характеристики, определяющие их способность к деятельности в интересах предприятия.

Субъектом кадровой стратегии предприятия является система управленческих органов, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений предприятия, объединенных по принципу функционального и методического подчинения и линейных руководителей на всех уровнях управления.

На формирование стратегии управления персоналом влияет организационная структура служб управления персоналом: внутреннее устройство этих служб, служебно-профессиональный состав работников, степень централизации кадровых служб, взаимосвязи организации с внешней средой.

Из вышеперечисленных проблем можно сделать вывод, что механизм осуществления кадровой политики в «Онегин» нуждался в совершенствова­нии. Были предложены следующие мероприятия-рекомендации по повыше­нию эффективности кадровой политики организации:

1. Введение аттестации персонала для повышения компетентности со­трудников.
2. Предложено создание системы повышения квалификации сотрудни­ков путем их обучения.
3. Введение системы штрафов для укрепления трудовой дисциплины
4. Введение системы премирования по результату работы для повы­шения трудовой мотивации персонала в долгосрочной перспективе.
5. Нематериальное стимулирование работников.
6. Планирование карьеры работников для обеспечения высокой моти­вации к продуктивности и повышению квалификации.
7. Введение новой методики оценки эффективности кадровой полити­ки «Онегинъ", которая позволит без значительных затрат времени и усилий определить состояние дел организации, в области управления персоналом;
8. Проведение ротации коллектива, которая положительно повлияет на деятельность организации, так как людям в сформированных группах бу­дет комфортнее работать, вследствие чего, увеличится производительность, снизится показатель текучести кадров.

Реализация мероприятий, предложенных в ходе анализа и выработанных решений, обеспечит соответст­вие квалификации персонала решению текущих задач, стоящих перед орга­низацией, развитие у персонала компетенций и навыков, которые будут вос­требованы субъектом в перспективе.

Список литературы

1. Арутюнов В.В.Управление персоналом. / В.В. Арутюнов, И.В. Волковысский, Ф.Д. Кадария, Е.М. Шепелев. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2015. – 448 с.
2. Скорозвонова Д. Н. Оценка эффективности кадровой политики предприятия (на примере ОАО «Молочный завод «Уссурийский») // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 997-1000. 
3. Минько Э.В., Николаева М.А. и др. Менеджмент качества образовательного процесса/ Учеб. пособие. М.: Норма; ИНФРА-М, 2013. 
4. Мориунов Е.Н. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников / Е. Н. Мориунов // Управление персоналом. – 2012. – №7. – С. 20-23.
5. Кибанов А. В. Разработка кадровой политики организации// Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2013. № 1. С.23–25.
6. Кузьмина Н. М. Кадровая политика корпорации. М., 2012.
   Сирченко А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 496-499. 
7. Книга работника кадровой службы: Учеб. пособ. / Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: Издательство «Экономика», 2010. – 494 с.
8. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учеб. пособ. / М. Н. Кулапов – М.: Дашков и К, 2011. – 154 с.
9. Модели оценки эффективности обучения персонала. Чуруксаева И.В., Кукушкин С.Г. Актуальные проблемы авиации и космонавтики. № 6 / том 2 / 2010. С. 276.
10. Савкова Е.В. Манипулирование в менеджменте. / Е. В. Савкова // Кадровик. Управление персоналом. – 2012. – № 12. – С. 81 –87.
11. Скорозвонова Д. Н. Оценка эффективности кадровой политики предприятия (на примере ОАО «Молочный завод «Уссурийский») // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 997-1000. 
12. Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб – практ. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – 2-е изд. - М.: Дело, 2012. – 147 с.
13. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2010. – 252 с.
14. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румяновой, Н.А.Соломатина. – 2-е. изд., перер. и доп. М.: ИНФРА - М, 2014. – 669 с.
15. Цели и задачи системы профессиональнойподготовки кадров на современном этапе. Волков В. И. Вестник Удмуртского университета. - № 2-1 / 2015. С. 20-21.
16. Управление персоналом : учеб. для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 560 с. 
17. Чумарин И.Г. Кадровая безопасность в управлении персоналом / И.Г. Чумарин // Управление персоналом. – 2010. – №8. – С. 28-32.
18. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника: проблемы функционирования и развития: Учеб. пособ. / Н.И. Шаталова. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 158с.
19. Шебалкина И.П. Связь системы оценки с оплатой труда и повышением квалификации кадров / И.П. Шебалкина // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – № 8. – С. 68-77.
20. Шныренкова Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала / Л. Шныренкова // Управление персоналом.- 2012. - № 14 (120). – С. 56 – 61
21. https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-kadrovoy-politiki-organizatsii-i-povyshenie-eyo-effektivnosti-posredstvom-formirovaniya-navykov-i-kompetentsiy