Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие и сущность кадрового планирования на предприятии применительно к условиям объекта исследования

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом организации - это наука управления трудовыми ресурсами как производительной силой производства, которая включает в себя методологию оценки повышения эффективности труда, качества трудовой жизни и может рассматриваться как функциональная система организации трудовой деятельности, формирования коллектива, обеспечения эффективного использования трудового потенциала.

В современных условиях эффективность работы любой организации зависит от:

- благоприятной деловой окружающей среды;

- правильной стратегии организации;

- качества человеческих ресурсов.

Переход России к рыночной экономике поставил вопрос о необходимости создания эффективных систем, обеспечивающих высокое качество человеческих ресурсов, особенность которых в том, что:

- во-первых, чем больше люди включены в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается жизненного и профессионального опыта, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач, тем большую ценность они представляют для организаций;

- во-вторых, это сложнейший объект социального управления;

- в-третьих, профессионализация видов деятельности требует большой капиталоемкости для становления профессионалов;

- в-четвертых, высокая эффективность деятельности профессионалов в организации достигается созданием рационального управления их возможностями.

Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формирование и развитие людских ресурсов, исходя из экономических целесообразностей, имеющих своей целью привлечение более качественного в профессиональном плане работника, создание условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков работников. Отсюда изменяются и акценты работы с персоналом, в частности делаются усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника. Проблема в том, что люди наиболее консервативная составляющая организация, и требуется обязательная адаптация человеческих ресурсов к новым целям, методам и отношениям.

Поэтому выбранная тема исследования актуальна и практически значима в современных условиях рыночной экономики.

Цель работы заключается в том, чтобы рассмотреть понятие и сущность кадрового планирования на предприятии применительно к условиям объекта исследования.

В соответствии с заявленной целью в работе поставлены и будут решены следующие задачи:

изучить теоретические аспекты управления персоналом организации,
провести анализ кадрового планирования на объекте исследования,
разработать проект совершенствования кадрового планирования на объекте исследования.

Предметом исследования в работе выступают методологические основы кадрового планирования в организациях в соответствии с требованиями рыночной экономики.

Объектом исследования в работе выбрано общество с ограниченной ответственностью «ЮВЕКА-Ломбард» (далее по тексту ООО «ЮВЕКА-Ломбард»), которое работает на рынке г. Екатеринбург с 2006 года и является лидером на рынке ломбардного кредитования г. Екатеринбурга.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Информационной базой исследования послужили нормативные акты РФ, учебная и справочная литература.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Планирование работы с персоналом

Актуальность данной темы определяется тем, что планирование работы с персоналом - это одно из важнейших составляющих эффективного функционирования любой организации.

Планирование позволяет мобилизовать собственные производственные ресурсы работающих, исключая поиск новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Также планирование способствует созданию условий, ускоряющих процесс адаптации.

Для руководства организаций и предприятий одной из значимых задач является прием подходящего кандидата на работу. С переходом на рыночное развитие стало особенно важно не просто заполнить единицу штатного расписания, а подобрать сотрудника таким образом, чтобы он был способен максимально эффективно работать, ведь от этого напрямую зависит прибыль предприятия. Выполнение последнего условия возможно при всесторонней объективной оценке кандидата, его квалификации и психологического состояния. Ведь если новый сотрудник не сможет адаптироваться в коллективе, то работа всей административной единицы может оказаться неэффективной. Поэтому психологический анализ личности с целью выявления индивидуальных особенностей личности, проводимый компетентными специалистами кадровой службы, позволяет наиболее объективно оценить сотрудника, что не только в дальнейшем скажется на деятельности предприятия, но и на деятельности организации в целом. Но к сожалению, до сих пор в большинстве организаций отсутствует системность приема на работу. Предложения выше система позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, допущенных при приеме на работу.

Следует помнить, что чем рациональнее организован труд различных категорий работников, тем выше его эффективность, тем весомее отдача работников. Конечные результаты деятельности организации зависят от уровня планирования организации труда в значительной степени. При планировании организации труда принято решать три взаимно связанных задачи: психофизиологическую - а именно создание условий, способствующих повышению работоспособности без ущерба для здоровья; экономическую - наиболее эффективное использование трудовых и материальных ресурсов, рост производительности труда и социальную - использование мотивационного механизма, а также систем социальных льгот.

Рассмотренные задачи рациональной организации труда и их содержание являются основой организации трудовых процессов на рабочих местах. Перечисленных задачи тесным образом взаимно связаны между собой, поэтому едино личное решение лишь только одной из них невозможно. Они решаются в комплексе.

Рациональная организация труда достигается через рационализацию основных ее направлений:

Совершенствование разделения и кооперации труда - как направление подразумевает совмещение должностей и функций, установление оптимальных границ разделения труда с целью повышения его содержательности, ликвидации монотонности в работе, а также делегирование полномочий по различным иерархическим уровням в системе управления. Существует три вида разделения труда: технологическое (предусматривает доведение до рабочих мест определенных технологических операций, установление оптимальной длительности); функциональное (основано на классификации функций управления и закреплении их за соответствующими функциональными подразделениями организации) и квалификационно-должностное разделение труда (предполагает разделение функции управления на отдельные виды работ, за крепленные за конкретными рабочими местами).

- Планирование приемов и методов труда - как направление способствует сокращению напряженности, утомляемости работников, повышению эффективности от их деятельности. Достигается это посредством сокращения затрат времени на технологические операции, установления наиболее оптимальной их последовательности, совмещения отдельных элементов работы во времени. Одним из условий является учет физиологических возможностей человека.

- Улучшение организации и обслуживания рабочих мест - как направление рационализации организации труда заключается в обеспечении оптимальной пространственной планировки рабочих мест. Все необходимое для работы должно быть расположено в зоне досягаемости работника, а также не следует забывать про его рабочую позу. Одним из важных моментов является оснащение рабочих мест всем необходимым, в том числе специальной оснасткой и средствами оргтехники. Данное направление предусматривает также использование рациональных систем обслуживания рабочих мест.

Повышение квалификации персонала оказывает прямое влияние на финансовые показатели организации, положительно влияет на мотивацию работников, а также обеспечивает более благоприятный климат в коллективе и преемственность в управлении.

Высокая квалификация и профессионализм персонала организации относятся к числу обязательных условий, выполнение которых гарантирует предприятию конкурентоспособность и экономическую эффективность. Именно поэтому сотрудники должны приобретать новые навыки, использовать новые методы и технологии в своей работе, повышать уровень своих знаний и приобретать новый навыки, одним словом – повышать свою квалификацию. Данный процесс должен быть систематическим и плановым, это позволит оптимизировать расходы предприятия и превратить их в долгосрочные инвестиции.

Штат сотрудников, который необходим для выполнения производственно-экономической деятельности компании, отвечающих нужным профессиональным и квалификационным требованиям, может быть сформирован несколькими способами. Изначально персонал подбирается извне и на каждую штатную единицу отбирается кандидат, который максимально соответствует установленным критериям. В связи с тем, что условия рынка переменчивы, а коммерческая деятельность напрямую зависит от этого, изменение кадровой структуры неизбежно. А именно, в штатном расписании появляются новые позиции и упраздняются некоторые старые, меняются квалификационные требования к существующим должностям.

Система управления персоналом, в задачи которой входит обучение сотрудников, будет работать более эффективно, при условии обеспечения системного подхода к решению насущных вопросов. Именно поэтому процесс повышения квалификации основывается на долгосрочном планировании с учетом текущих и будущих потребностей компании, а также имеющегося кадрового потенциала. Поскольку курсы повышения квалификации проводят сторонне организации, имеющие лицензии на подобную образовательную деятельность, соответствующую материально-техническую и педагогическую базу, то большое значение имеет финансовая составляющая предприятия. Исключения составляют крупные предприятия, которые проводят обучение своими силами, как следствие это позволяет конкретизировать программу обучения и сократить издержки на него. При внутренней форме повышение квалификации можно организовать по индивидуальным планам, что максимально повышает эффективность обучения.

Одним из обязательных принципов управления является повышение квалификации всех сотрудников, которые непосредственно заняты производственным процессом, независимо от занимаемой должности. Современная рыночная экономика предъявляет серьезные требования к повышению квалификации руководителей организаций и предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. Это напрямую относится к тем, кто несет ответственность за развитие предприятия и принимает стратегические управленческие решения.

Если сравнивать программы повышения квалификации в различных фирмах и специальных институтах, то в обязательном порядке изучается история предприятия, его принципы, стратегия и методы практического применения искусства управления.

В эпоху развивающихся технологий и высокой конкуренции многие организации нуждаются в высоко квалифицированных кадрах. Для повышения квалификации специалистов и приобретением новых трудовых функций – осуществляется обучение персонала.

Внутри организации проводят обучение при внедрении и модернизации технологий, не требующие углубленных теоретических знаний, повышение квалификационных разрядов, а также при проведении обучающих мероприятий с выездом преподавателей на предприятие.

Необходимость в профессиональной переподготовки кадров определяет работодатель. Работодатель проводит переподготовку, повышение квалификации, обучение работников их вторым профессиям в организации и при необходимости получение высшего дополнительного образования, условия которого определены в коллективном договоре, соглашении и трудовом договоре.

Профессиональная переподготовка и повышение квалификации, планируются работодателем с учетом мнения представительного органа работников.

Таким образом можно подвести итог, что кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом организации.

1.2 Расходы в кадровом планировании

Одной из составляющих кадрового планирования в организации является определение ее расходов, которые необходимы для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой. При этом, данные расходы включают в себя не только затраты на содержание персонала, но и расходы на его подбор и обучение.

Планирование кадровых издержек, или расходов на труд, предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных компонентов. Расходы подразделяются на дополнительные и основные (рис. 1).

К основным расходам относится оплата по результатам труда. К дополнительным расходам относится расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т.д.

рис 1

Рисунок 1 - Расходы на кадры

Персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие организации. Человеческий капитал – это адекватная постиндустриальному состоянию общества социально-экономическая форма выражения производительных качеств, свойств, способностей, сил, функций и ролей человека, включенных в систему социально-ориентированной экономики смешанного типа[10, c17].

Человеческий капитал – «…сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов (заработков) данного человека»[10, c83].

Измерение человеческого капитала обычно производится в денежной форме, хотя проявляются и такие эффекты, как социальный, психологический, эффект моральной удовлетворенности, престижности, экономии времени. Человеческий капитал, как и физический, оборачивается и воспроизводится [10, c 115].

1.3 Современные технологии кадрового планирования

Важнейшими особенностями современного управления организацией сферы услуг являются особенный подход к персоналу и коммуникативной культуре, как к основным стратегическим факторам в управлении, принятие результативных управленческих решений на каждом из уровней управления и разработка новейших методов по управлению и стилей лидерства. [2, с.32].

Успех организации, сферы услуг, находится в зависимости от согласования действий большого числа разных специалистов и компетентных менеджеров. Являясь субъектом товарно-денежных отношений, который обладает экономической самостоятельностью и полностью отвечает результатам своей хозяйственной деятельности, предприятие должно создать такую систему управления персоналом, которая обеспечит ему эффективную работу и высокую конкурентоспособность, а также устойчивое положения на рынке. Но многие предприятия, особенно малые, не в полной мере осознают степень важности процесса совершенствования и развития системы управления персоналом. По этой причине, со временем, отношения в коллективе могут модифицироваться, изменяются отношения между работниками и работодателем, между менеджерами и персоналом предприятия, между руководителями и подчиненными, что приносит большой вред организации в целом. [1, с.80].

В современных компаниях, предоставляющих различные услуги, акцентирование внимание на качестве требует от службы управления персоналом обеспечения организации высокопрофессиональными сотрудниками, которые обучены корпоративной культуре. В то же время, для высококлассного персонала должна быть обеспечена соответствующая компенсация, причем немаловажно предложить и неосязаемые выгоды, в том числе улучшение моральной обстановки, удовлетворение трудовым процессом и др. Безусловно, что служба по управлению персоналом должна быть профессионально подготовленной и опытной, чтобы эффективно управлять процессами, которые дали бы организациям сферы гостеприимства развиваться в изменяющейся среде.

Без сомнения, в организациях сферы услуг возникает проблема необходимости разработок, как новых систем управления, так и усовершенствование уже работающих на предприятии систем управления персоналом, которые должны идти в ногу со временем и реальными положениями в рыночной экономике, что делает данную тему актуальной.

Для начала необходимо разобраться, что же представляет собой система управления персоналом. Управление персоналом организации – это комплекс закономерно связанных действий, направляемых на совершенствование трудовых ресурсов предприятия, в структуре их деятельности качественных и количественных характеристик, с намерением целесообразного достижения поставленных целей и задач. Реализуется через определенные механизмы. [3, с.56].

Механизм в свою очередь состоит из элементов управления.

Элементы управления это объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедура управления.

Объектом управления являются:

-персонал организации, его отдельные работники или коллективы;

-отношения между работниками в процессе исполнения своих обязанностей.

Управление направленно на плодотворное развитие потенциала сотрудника, и его использование.

Субъект управления это менеджер или сотрудник аппарата управления, осуществляющий разработку или реализацию решений.

Субъектом управления может быть:

a. Коллегиальный орган,

b. Административно-функциональное подразделение,

c. Отдельный человек.

Деятельность субъекта управления заключается в четком определении того, какие действия, в каком порядке, и в какие сроки должен осуществлять тот или иной сотрудник.

Управление персоналом является разнообразной деятельностью линейных руководителей и функциональных служб, определенных подразделений, которая направлена в первую очередь на достижение поставленных целей, а так же решение стратегически важных задач и развитие организации в целом, с учетом самого эффективного использования трудового потенциала работников организации.

В состав управления персоналом организации входят:

- формирование системы управления персоналом,

- планирование кадровой работы,

- разработка оперативного плана кадровой работы,

- проведение маркетинга персонала,

- определение кадрового потенциала и резерва организации,

- определение потребности организации в персонале.

Управление персоналом заключается в использовании взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер, которые создают эффективное функционирование, развитие и продуктивное использование потенциала работников организации.

Управление персоналом имеет тесную взаимосвязь между организационно-экономическими и социальными мерами, направленными на создание условий для развития, функционирования и эффективного использования потенциала сотрудников компании.

В функциональном отношении под управлением персоналом считают все цели, задачи и пути их решения, связанные с работой в области кадров.

Управление персоналом тесно взаимосвязано с гуманитарными и социальными элементами изменений внутренней организации и методов работы, а также с экономическими и социальными переменами в обществе.

Причины необходимости совершенствования систем управления персоналом:

1. Необходимость в найме нового высококвалифицированного персонала;

2. Различные знания квалифицированных специалистов, которые занимают одну должность;

3. Потребность усовершенствования процессов тестирования, обучения и адаптации сотрудников;

4. Потребность создания субъективной базы данных;

5. Потребность в строгом контролировании затрат на персонал;

6. Возрастающая конкуренция во всех направлениях рынка;

7. Следование современным направлениям с использованием инноваций и HR-технологий. [4, с.138].

Привилегированными направлениями совершенствования системы управления персоналом, считаются:

1. Набор кандидатов на конкурсной основе;

2. Совершенствование системы мотивации и стимулирования;

3. Ввод штрафов за нарушение ПВТР;

4. Обучение персонала;

5. Периодичность в переаттестации штата;

6. Обмен опытом с коллегами;

7. Развитие коммуникационных связей. [5, с.201].

Модернизация системы управления персоналом производится с учетом направления организации, размера, отрасли и ее местонахождения. Необходимо совершенствовать систему управления персоналом, которая основывается на принципах системности. Один из самых трудоемких процессов в менеджменте организации является управление персоналом, влияющий на налаженность и эффективность работы организации.

Одним из основных показателей успешности фирмы на сегодняшний день является – конкурентоспособность. Такой показатель может сравниваться с технологиями и способами производственного процесса, определять привлекательность предприятия для высококвалифицированных сотрудников, может выражаться в виде степени мотивации персонала, а также организационные структуры и формы работы, которые позволяют достичь высокого уровня эффективной деятельности.

Экономические характеристики товара, качество продукта или услуги, бренд, цена товара или услуги, реклама и PR, каналы сбыла, сроки поставки, логистика, охватываемая территория поставки товара во многом влияют на конкурентоспособность фирмы, что в свою очередь показывает на внешнем рынке эффективную работу системы управления персоналом как на стадии производства так и на остальных этапах деятельности компании. Это еще раз подтверждает особую значимость системы управления персонала в организации.

Как отмечают многие ученые, и было сказано ранее, успешное функционирование предприятия и повышение его конкурентоспособности связано с людьми – высококвалифицированным персоналом, именно по этой причине современная концепция управления предприятием, придает особо важное значение, из большого управленческого разнообразия, управлению кадрами на производстве - персоналу предприятия.

Главными направлениями деятельности, в системе управления персоналом является поиск, привлечение, подбор, обучение и адаптация персонала. [5, с.329]. Управление персоналом также учитывает такие вопросы как развитие сотрудников, повышение их эффективности и лояльности. Одной из важнейших функций по-прежнему остается удержание специалистов и четко структурированной системе использования кадровых ресурсов. Система управления персоналом должна обеспечивать выполнение огромного количества задач, функций, таких как: Отбор и подбор сотрудников, Найм и прием, Оценка деловых качеств, Аттестация, Профориентация и трудовая адаптация, Обучение, повышение квалификации и переподготовка, Мотивация трудовой деятельности персонала и его использование, Организация труда и соблюдение трудовой этики отношений, Управление конфликтами и стрессами, Обеспечение безопасность, Управление инновациями в кадровой работе, Управление карьерой и служебно-профессиональным продвижением сотрудников, Управление социальным развитием кадров, Высвобождение персонала. Все эти функции принципы и способы организации, оптимальные системы и процедуры играют значительную роль в управлении предприятием в целом, а в последнее время занимает лидирующую позицию в рассмотрении вопросов управления.

Еще одной и довольно распространенной проблемой на предприятиях является проблема трудовых отношений. Одна из самых сложных и распространяющихся проблем, проблема трудовых отношений проявляется при большом количестве штатных работников, когда численность их переходит за сто, а то и тысячу человек. В проблему трудового отношения входит большое количество аспектов в сфере управления персоналом, можно выделить такие как: подбор и отбор персонала, подготовка, обучение повышение квалификации, переобучение, подбор системы оплаты труда, формировка социального пакета, условия работы в коллективе на предприятии и многое другое. Исходя из этого, основной задачей для руководителей предприятия становиться правильное построение трудового процесса при этом контролируя и поддерживая в форме каждого сотрудника организации.

Можно сказать, что система управления персоналом в российской практике впитывает в себя все теоретические основы в совокупности с опытом, умениями и навыками в сфере работы с персоналом, как с зарубежной, так и с отечественной практики. Система управления персоналом определяет основные методы и технологии работы с персоналом по таким направлениям как: подбор, отбор персонала, подготовка и переподготовка, аттестация и переквалификация, но не сводится только к этому содержанию. Она также включает в себя существующие тенденции и потребности, установки, системы мотивации и ценностей сотрудников организации.

Одна из первопричин совершенствования системы управления персоналом, которая выражает высокую значимость, является совокупность функция управления персоналом: функция планирования персонала, функция управления наймом и учетом персонала, оценки, функция управления мотивацией персонала, социальным развитием, функция правового и информационного обеспечения управления персоналом, функция обеспечения нормальных условий труда, а также функция линейного руководства.

Как и любая другая система, система управления состоит из компонентов, таких как: элемент системы, связи системы, подсистемы системы и структура системы.

Стоит сказать и о системообразующих факторах, обусловливающих создание и функционирование системы, которые подразделяются на внутренние и внешние.

Мескон, Альберт и Хедоури в своих научных трудах выделяют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды: потребители, поставщики (трудовых ресурсов, материалов, капитала), конкуренты, профсоюзы, состояние экономики, законы и государственные органы, политические факторы, социокультурные факторы и международные события.
К факторам внутренней среды относятся: стратегические, целевые, обще качественные (технология, общая и профессиональная культура), информационные, стабилизационные и функциональные.

Как внешние, так и внутренние факторы оказывают большое влияние на работу предприятия в целом, при этом рассматриваются данные факторы всегда в совокупности. В этой связи руководителю нужно принимать необходимые материально-логические решения, с одной стороны, и стимулировать деятельность сотрудников предприятия с другой.

Рассматривая статистику Кембриджского университета, «по использованию человеческих ресурсов на предприятии» можно выделить 3-и основные группы стран:

В первую группу вошли такие страны как: Великобритания, Сингапур, США, Германия, Франция, Италия и Финляндия, где человеческий ресурс используется более чем на 70 %.
Во вторую группу можно внести: Австралию, Испанию, Канаду, Чехию, Японию - более чем 50 % человеческого ресурса
Третья группа стран обусловлена очень низким показателем использования человеческих ресурсов на предприятии, а именно 25%. Сюда входят следующие страны: Россия, Украина, Казахстан, Польша, Мексика, Монголия, КНР.

Прокомментировать позицию России на 3-м месте в списке можно исходя из российских особенностей управления персоналом в целом.

Во-первых, Российский менталитет во многом влияет на систему управления в целом, где основной задачей является не достижение долгосрочных задач, с получением экономической выгоды, а напротив ориентированно на моментальную выгоду. При этом многие аспекты управления персоналом в целом уходят на второй план. Большинство управленческих трансформаций носят случайный характер и в особенности не влияют на конечный результат. Безусловно, не устранив данную проблему специфического российского управления персоналом развитие, как компании, так и государства в целом невозможно. Введение новых технологий, методов и форм управления персоналом, форм маркетинга и создание благоприятных условий для работы формы не смогут повлиять на достижение планируемой цели, если не изменить систему управления, не поставить определенных задач, которых все будут придерживаться все члены команды организации, и сотрудники не будут работать как единое целое.
Во-вторых, специфическая особенность российских систем управления персоналом связана с тем, что на предприятиях не выделяется основной фактор «успеха» или главное стратегическое преимущество, без достижения которого невозможно дальнейшее развитие. Нет такой потребности, традиции, нет необходимых навыков выполнения этой работы.
Слабое базирование управление на ценностные ориентиры. Ценностные ориентиры во многих компаниях остались на уровне СССР, при этом даже усовершенствование в этой сфере меняют систему только на поверхности.
Мотивация превалирует в денежной и материальной выгоде сотрудника, тем самым переход на европейскую систему мотивации персонала, а именно нематериальную, не приживается на территории России, при этом тенденция перехода к нематериальным формам мотивации во многом неприемлема для России вновь по причинам менталитета.
Уровень заработной платы в меньшей степени зависит от стажа работы, опыта и навыков, и в большей от статуса занимаемой должности (чем выше должность – тем больше заработная плата).

При этом в компаниях не существует возрастного ценза, хотя такая технология принята в странах западных коллег и дает большие показатели эффективности.

Малая инициативность работников (работники бояться быть наказанными).
Большой показатель конфликтов внутри коллектива.
Менеджеры не являются лидерами команд (формальное лидерство)
В компаниях не существует возрастного ценза.
Неформальное общение в коллективе превалирует.
Размытость делегирования полномочий.
И, наконец, последняя особенность российской системы управления персоналом связана с организационной культурой. Негативное отношения к организационной культуре, непонимание ее сути, которое появилось в ходе перестройки, до сих пор сказывается на деятельности многих фирм.

В связи с этим можно сделать вывод, о необходимости создания новой культуры, которая сможет поддержать те глубокие преобразования, которые так необходимо совершить. Только учитывая все вышеперечисленные особенности и построив реально рыночно-ориентированную систему управления, можно будет говорить о повешении конкурентоспособности и успешном развитии предприятий и организаций, так как суть управления персоналом заключается в конкурентоспособном человеческом ресурсе, который составляет ценность для компании.

Для повышения производительности труда, достижения поставленных экономических целей, а также целей и задач организации, в общем, необходимо в полной мере мотивировать, стимулировать и развивать персонал. На сегодняшний день от работников требуется качественный труд: высокопрофессиональное мастерство, навыки коллективной работы, умение принимать самостоятельное решение, ответственность за качество выполнения трудовой функции и т.п. Поэтому правомерно выделять зависимость эффективного функционирования от степени качества рабочей силы, форм ее использования.

Подводя итог, можно сказать, что персонал сегодня не рассматривается как «лишняя трата денег и времени» или дополнительные расходы средств, а является стратегически важным ресурсом компании. Персонал - это большое конкурентное преимущество на рынке, которое необходимо развивать, приумножать и совершенствовать наряду с другими ресурсами для достижения поставленных целей организации и обеспечения бесперебойной работы на рынке.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВ И КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ООО «ЮВЕКА-ЛОМБАРД»

2.1 Социально-экономическая характеристика ООО «ЮВЕКА-Ломбард»

Компания ООО «ЮВЕКА-Ломбард» работает на рынке г. Екатеринбург с 2006 года и осуществляет деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации (ГК РФ), с Федеральным законом «О ломбардах», другими законодательными и нормативными актами РФ, договором с гражданином – заемщиком (залогодателем) и иными внутренними локальными нормативными актами Ломбарда.

Многолетняя деятельность ООО «ЮВЕКА-Ломбард» — это динамичный процесс активного развития и совершенствования. Наш ломбард является лидером на рынке ломбардного кредитования г. Екатеринбурга.

ООО «ЮВЕКА-Ломбард» Зарегистрировано 22 августа 2002 года за № 27079/15187.

Лицензия выдана Управлением по драгоценным металлам и драгоценным камням в соответствии с Законом "О лицензировании некоторых видов хозяйственной деятельности" от 01.06.2000 г. и инструкции Минфина №82/350 от 26.12.2000 г.

Основными операциями Ломбарда являются:

Предоставление краткосрочных займов гражданам под залог ювелирных изделий из драгоценных металлов и драгоценных камней (далее – Имущество или вещи).
Хранение имущества граждан в виде ювелирных изделий из драгоценных металлов и драгоценных камней.
Реализация невостребованного имущества, как составная часть договора займа или хранения, в установленном законодательством и ломбардом порядке.

Миссия компании ООО «ЮВЕКА-Ломбард»: Мы существуем для того чтобы предоставлять лучшие финансовые услуги и вносить свой вклад в развитие Екатеринбурга.

Основные принципы компании «ЮВЕКА-Ломбард»:

Мы стараемся реализовать потребности каждого клиента и предлагаем индивидуальные решения.
Мы ценим свою высокую репутацию и всегда исполняем свои обязательства перед нашими клиентами.
Мы осуществляем глубокий мониторинг и профессиональное изучение рынков, что дает нам возможность квалифицированно предполагать экономические и социальные изменения и принимать адекватные ситуации решения.
Мы динамично расширяем свое присутствие по всей территории Свердловской области. Что дает возможность нашим клиентам всегда и в любом месте воспользоваться нашими услугами.
Мы осознаем, что инвестиции в квалифицированные кадровые ресурсы составляют фундамент успеха в долгосрочных перспективах.
Мы формируем компанию профессионалов, стремимся к повышению их квалификации, социальной защищенности, мотивации, и преданности Корпоративным ценностям.

Общими требованиями ко всем сотрудникам ломбарда при приеме являются:

наличие профессиональной подготовки и квалификации по данной специальности;
коммуникабельность, умение работать с клиентами;
знание нормативных документов, регламентирующих работу в сфере работы с драгоценными металлами и ювелирными изделиями.

рис 2 Рисунок 3 - Организационная структура управления ООО «ЮВЕКА-Ломбард»

Организационная структура ООО «ЮВЕКА-Ломбард», изображенная на рисунке 3, характеризуется как линейная. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. В 2019 году среднегодовая численность работников предприятия составила 80,5 человек.

Директор в своем непосредственном подчинении имеет 6 человек: зам. директора по производству, менеджер по персоналу и младший технический персонал.

2.2 Анализ кадрового планирования трудовых ресурсов компании

Основные цели кадровой политики:

Прогнозирование и планирование потребности в персонале с целью своевременного и оперативного обеспечения квалифицированными кадрами предприятия;
Оптимизация численности и улучшение качественного состава персонала;
Совершенствование организации оплаты труда и стимулирования работников;
Формирование оптимальных условий для найма и удержания квалифицированного персонала, а также привлечения работников дефицитных для ООО «ЮВЕКА-Ломбард» специальностей;
Развитие системы мотивации работников с целью повышения эффективности и качества труда;
Формирование и развитие кадрового резерва ООО «ЮВЕКА-Ломбард» с целью обеспечения профессионального и карьерного роста персонала;
Переподготовка и обучение персонала по смежным направлениям деятельности.

Основные принципы кадровой политики:

Строгого соблюдения законов и других правовых актов, норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного права;
Гибкого и динамичного реагирования на существенные потребности предприятия, а также конъектуры рынка труда;
Морального и материального поощрения достижений сотрудников и их личного вклада в достижение целей и задач ООО «ЮВЕКА-Ломбард»;
Приоритетности в назначении на руководящие должности сотрудников предприятия, обладающих необходимыми для выдвижения на вышестоящую должность профессионально-деловыми, личностными и морально – этическими качествами, положительно зарекомендовавшими себя на занимаемых должностях и мотивированных на деловое развитие и самосовершенствование;
Системности, непрерывности и многоплановости в развитии и повышении профессионального уровня персонала ООО «ЮВЕКА-Ломбард».

Основной целью развития персонала в ООО «ЮВЕКА-Ломбард» является обеспечение потребности компании в высококвалифицированных кадрах за счет максимального использования внутренних трудовых резервов. Стратегия компании в области развития персонала реализуется по следующим направлениям:

1. Квалифицированный подбор кадров, который достигается путем тщательного отбора кандидатов при приеме на работу.

Для этого выбираются кандидаты, имеющие высокую квалификацию, которые в дальнейшем проходят собеседование и тестирование с целью выявления направленности трудового потенциала кандидата на вакантную должность.

2. Повышение квалификационного уровня рабочих.

Направлено на достижение соответствия их квалификации тем требованиям качества, которые предъявляются к оказываемым услугам. Данное направление реализуется через организуемые компанией семинары и тренинги.

3. Подготовка и переподготовка кадров.

4. Повышение квалификации руководителей и специалистов.

Основной целью работы в данном направлении является постоянное приведение уровня квалификации в соответствие с изменяющимися производственными условиями, формирование у данной категории работников профессионализма, современного экономического мышления и умения работать в новых условиях. Это достигается путем самообразования и периодическим повышением квалификации в высших и средних учебных заведениях города.

Таблица 1

SWOT-анализ системы управления персоналом компании ООО «ЮВЕКА-Ломбард»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Благоприятный психологический климат в коллективе свидетельствует о высокой лояльности персонала к компании. Невысокая текучесть кадров среди сотрудников, работающих более 6 месяцев, говорит о профессиональной и личностной совместимости между работниками. Сбалансированное количество рабочих мест позволяет избегать излишних затрат на новые рабочие места. Эффективное использование рабочего времени обеспечивает большую производительность труда. Невысокая численность персонала, позволяет более эффективно управлять сотрудниками. Сбалансированная половозрастная структура рабочей силы обеспечивает лучшую совместимость работников и облегчает взаимодействие между ними.	Не ведется учет и анализ использования рабочего времени, что затрудняет ведение качественного финансового учета в компании и не позволяет рассчитать реальную производительность труда. Наличие практики принятия управленческих решений, касающихся персонала, без учета мнения сотрудников, что снижает лояльность сотрудников к принимаемым решениям в компании. Не развито кадровое планирование, управление производительностью труда и анализ вклада каждого работника в прибыль компании, что не позволяет объективно определить потребность в персонале и оценить ценность каждого сотрудника для компании. Не ведется целенаправленной работы по повышению лояльности персонала к компании. Не ведется постоянного контроля за исполнением приказов, что говорит об отсутствии обратной связи от сотрудников и затрудняет принятие управленческих решений. Неравномерная загрузка персонала в течение рабочего дня из-за особенностей работы снижает эффективность использования рабочего времени.
Возможности (O)	Угрозы (T)
Улучшение качества подготовки управленческих кадров в высшей школе дает возможность совершенствования системы менеджмента в компании через обучение руководства. Возможность использования рекрутинговых агентств для поиска редких или узких специалистов. Возможность использования тренинговых компаний для развития и укрепления корпоративной культуры. Возможность использования современных методов и принципов поиска и отбора персонала позволит уменьшить издержки на подбор персонала, снизить текучесть кадров среди вновь принимаемых на работу за счет приема сотрудников удовлетворяющих требованиям компании.	Дефицит специализированного персонала на рынке труда Из-за дефицита специализированных специалистов существует высокая вероятность переманивания квалифицированного персонала конкурентами. Стереотипы о низких зарплатах рядовых сотрудников ломбарда и плохих условиях труда вынуждают выпускников сразу идти работать не по специальности

Проведенный анализ выявил несколько проблем системы управления персоналом:

- в компании не проводится целенаправленных работ по мотивации персонала и повышению его лояльности к компании,
- в компании отсутствует система поиска отбора и найма персонала, отсутствует кадровое планирование,
- не отлажен процесс передачи информации внутри компании.

Основной целью ООО «ЮВЕКА-Ломбард», как отмечалось выше, является расширение спектра и повышение качества оказываемых услуг. Достижение первой цели зависит от развития технического прогресса, наличия современного программного обеспечения и квалификации специалистов. Достижение второй цели достигается путем открытия новых офисов в различных районах города Екатеринбурга и других городах Уральского региона.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КОМПАНИИ ООО "ЮВЕКА-ЛОМБАРД"

3.1 Обоснование проекта совершенствования кадровой стратегии компании

Эффективность кадрового менеджмента увеличивается вследствие активной выработки новейших методик, нестандартных подходов, перенимания западного опыта и его оптимального применения к специфике российских компаний различной специализации.

Кадровый голод - одна из главных проблем российского бизнеса. Каждая компания ищет собственный путь для того, чтобы преодолеть данное препятствие. Так, одни организации довольствуются тем кадровым потенциалом, который предлагает рынок, другие переманивают профессионалов у иных предприятий, а третьи не жалеют средств на выращивание собственных специалистов, считая персонал одним из своих важнейших активов.

В настоящее время идет глобальное развитие рынка, уровень управления в компаниях стремительно повышается. Для того чтобы организация эффективно работала и была конкурентоспособной, она должна постоянно совершенствовать качество выпускаемого ею продукта. Соответственно возрастают и требования к персоналу. При этом предприятия испытывают дефицит специалистов высокой квалификации. Организациям действительно сложно найти на рынке готовых специалистов под свои задачи. Во многом обострение кадрового голода сегодня вызвано проблемами постперестроечного периода. В то время наблюдались провалы в образовании и культурном развитии молодого поколения. Поэтому сейчас, для того чтобы укомплектовать штат соответствующими специалистами, компании прибегают к разным "ухищрениям".

Несмотря на знаменитое выражение "Кадры решают все", на многих предприятиях проекты по развитию персонала не имеют высокого приоритета. Как правило, первые места в "рейтинге" занимают проекты по автоматизации бизнеса, маркетинговые акции и т.д. Максимум, что позволяют себе многие компании в отношении развития персонала, это оплата одного семинара в полгода для избранных сотрудников. Естественно, эффективность подобного подхода минимальна, и значительных результатов таким образом достичь не удается.

Стратегия управления персоналом, призванная предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации и должна отвечать основным требованиям[13, C. 107-108]:

носить долгосрочный характер, так как изменение поведенческих и других установок требует длительного периода времени;
учитывать влияние многих факторов и быть связанной со стратегией развития предприятия в целом.

Совершенствование персонала - двигатель бизнеса. Таким образом, через развитие личности каждого сотрудника можно достичь прогресса в целом в работе предприятия. Важно, чтобы именно топ-менеджмент компании четко осознавал, что независимо от специализации каждый человек должен совершенствовать свои навыки и повышать уровень знаний.

Предлагаемая кадровая стратегия организации состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала предприятия и призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, особенно их трудовые качества, квалификацию и создание единой, соответствующей конкретной целевой группе политики управления персоналом.

3.2 Экономическая эффективность проектов совершенствования персонала

От обеспеченности компании ООО «ЮВЕКА-Ломбард» трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность оказания всех услуг, их себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

При внедрении предложений по совершенствованию кадровой стратегии компании будет происходить поэтапная плановая оптимизация и реструктуризация персонала, оптимизация наименее прибыльных бизнес процессов [3, 22]. Которая, позволит сократить постоянные затраты на заработную плату, аренду помещений для размещения персонала, складских и торговых площадей. Получить прибыль от реализации высвободившихся основных средств.

Произведем экономическое обоснование внедрения стратегии на ООО «ЮВЕКА-Ломбард».

Количество персонала необходимое для ведения бизнес процессов при пересчете с учетом выручки предприятия на одного работника составит.

Если при выручке в 2018 г. в 38900 тыс. руб. количество персонала было равно 81, и выручка на одного работника составляла 480,2 тыс. руб., то при выручке в 2019г. в 55100 тыс. руб. и той же самой выручке на одного работника в 480,2 тыс. руб. потребуется:

55100 : 480,2 = 114 чел.

Т.е экономия по фонду заработной платы при средней зарплате на одного работника в 5800 руб. составит:

114 х 5800 = 621,2 тыс. руб. в мес.

1649,5 – 612,2 = 1037,3 тыс. руб. в мес.

1037,3 х 12 = 12447,6 тыс.руб. в год

Экономия на аренде помещений для размещения персонала, при стоимости аренды квадратного метра в 200 руб. и арендуемой площади в 530 кв. м., составит;

530 х 200 = 106 тыс. руб. в мес.

106 х 12 = 1272 тыс. руб. в год

На аренде складских помещений при стоимости квадратного метра

50 руб. и общей площади 3500 кв.м. составит:

3500 х 50 = 175 тыс. руб. в мес.

175 х 12 = 2100 тыс. руб. в год.

На аренде торговых площадей. При закрытии четырех наименее прибыльных магазина со средней стоимостью аренды в 40000 руб. в мес. составит:

40 х 4 = 80 тыс. руб. в мес.

80 х 12 = 960 тыс. руб. в год

Итого экономия по всем направлениям оптимизации составит

12447,6 + 1272 + 2100 + 960 = 16779,6 тыс.руб.

Рассмотрим экономическую эффективность от внедрения предложений на примере 2018 г.

Так как в расчет себестоимость реализованных услуг входят все затраты на ее производство. Применим полученную экономию для перерасчета себестоимости продукции.

Себестоимость

38570 – 16779,6 = 21790,4 тыс. руб.

Прибыль

55100 – 21790,4 = 33309,6 тыс.руб.

Рентабельность реализованных услуг

(33309,6 : 55100) х 100 = 60,4%

Т.е. при уменьшении затрат на 16779,6 тыс. руб. рентабельность реализованной продукции вырастет с 30 % до 60,4 %. И так как компания оказывает услуги увеличение рентабельности услуг является существенным показателем эффективности внедрения предлагаемой стратегии.

Таблица 2

Сравнение подходов к оптимизации кадрового планирования

Критерии	Традиционное восприятие	Современное восприятие
Кто должен заниматься вопросами оптимизации	Директор по персоналу, менеджер по персоналу, начальник ОТиЗ, специалист по нормированию, инженер по кадрам	Все топ-менеджеры и линейные руководители. Владельцем процесса является директор по развитию.
Объект оптимизации	Должностная единица	Процесс, функция, операция
Что подразумевается под оптимизацией	Сокращение персонала	1.Выявление нужных, вредных, дублируемых, ненужных функций 2. Функционально-стоимостной анализ деятельности 3. Перераспределение функций 4. Аутсорсинг 5. Переобучение и перевод сотрудников на новые должности, введение новых функций для развития и повышения эффективности работы компании
Основание для оценки эффективности работы	Должностная инструкция, рабочая инструкция, памятки, технологии работы	Регламенты работы с операционными показателями эффективности
Каким образом проводить оптимизацию	-Провести хронометраж и фотографии рабочего дня для работников -Рассчитать нормативную численность персонала -Провести самофотографию рабочего дня для инженерно – технических работников -Утвердить приказ о сокращении	-Минимизировать дублирование выполнения операций, по возможности устранить вредные процессы -Спроектировать технологию управления компанией на пять лет в соответствии со стратегическими планами -Разработать модель бизнес –процессов «как должно быть» -Разработать регламенты работы с операционными показателями эффективности -Разработать систему сбалансированных показателей -Изменить систему мотивации персонала -Утвердить и обучить сотрудников работе по регламентам -Переобучить, перевести на другие должности, предложить другую работу, сократить персонал
Что требуется для контроля численности персонала	Ежедневное ведение справочников микро- и макроопераций, сравнение норм выработки	Анализ эффективности процессов, аудит по отклонениям, создание процессной модели компании
Каким образом повышать производительность труда	-Пересмотреть нормы выработки в сторону увеличения, сократить количество доплат, -Увеличить продолжительность рабочего времени -Сократить простои в работе -Сократить количество смен -Изменить режим труда	-Организовать процесс непрерывного повышения производительности труда -Провести аудит и зафиксировать фактические результаты работы -Ежемесячно оптимизировать процессы высвобождая персонал и повышая его заинтересованность как материально, так и морально
Общий эффект	Кратковременный; носит несистемный, болезненный и длительный характер, поскольку непонятно, какого сотрудника и почему следует уволить, а также кто и каким образом будет выполнять его работу	Долговременный; носит справедливый и понятный характер, улучшает корпоративный дух и уровень удовлетворенности персонала, одновременно повышая эффективность работ

Жизнеспособность и успешная деятельность фирм в настоящее время все больше определяется тем, насколько они готовы переключить свое внимание с традиционных методов управления персоналом на новые, более эффективные кадровые технологии. Приведенные разработки помогут сформировать оптимальную кадровую стратегию предприятия, реализация которой приведет к повышению степени эффективности управления человеческими ресурсами и предприятием в целом [2, c 11].

Таким образом, организация, для формирования стабильности своего положения, в соответствии с внутренним потенциалом и внешними возможностями может реализовывать различные кадровые стратегии

В период массовых сокращений на рынке труда появляется множество высокопрофессиональных соискателей, которые были уволены недальновидными руководителями «под горячую руку». Необходимо не упустить такой шанс и провести поиск и подбор персонала. Открытая кадровая стратегия – предполагает комплектование кадров за счет внешних источников;

Открытая кадровая стратегия используется руководством при неустойчивом положении предприятия, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.

Закрытая кадровая стратегия – предполагает комплектование кадров за счет внутренних источников. После проведения оценки качества персонала формируется ядро высококвалифицированных работников, из которых создается резерв управленцев.

Закрытая кадровая стратегия реализуется на предприятии при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия [16, C. 20-31].

Для решения задач стратегии кадрового планирования в период кризиса предлагаем следующие мероприятия.

1. Оценить уровень развития системы управления персоналом.

- проверить наличие и актуальность регламентирующих документов;

- установить наличие и эффективность действующей системы мотиваций;

- определить возможность объединения дублирующих функций;

2. Сформировать команду адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития организации;

3. Выявить и сохранить ядро кадрового потенциала организации, то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для нее;

4. Определить «узкие места» системы управления персонала;

5. Сформировать комитет по оптимизации численности персонала;

6. Реструктурировать кадровый потенциал в связи:

- с организованными преобразованиями в ходе реструктуризации управления предприятием;

- с реализацией инновационных процессов;

7. Снизить социально-психологическую напряженность в коллективе.

8. Обеспечить социальную защиту и трудоустройство высвобождаемых работников.

рис 3

Рисунок 4 - Схема реализации современной кадровой модели предприятия

Придерживаясь данного алгоритма (см. рис. 4) управления персоналом на предприятиях, можно решить такую кадровую проблему, как несоответствие численности работников критерию оптимальности в рамках определенной организационной структуры, что позволит предприятию эффективно работать в условиях рыночной экономики и избежать кризиса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компания, как и любой организм, живет по определенным правилам, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в нее. Набор этих правил, нацеленных на достижение определенных показателей, составляет политику организации по отношении к финансам, партнерам, конкурентам и т.д. Данная статья посвящена вопросам политики организации по отношению к своим сотрудникам - кадровой политики.

Все чаще важнейшим критерием финансового успеха организации становится такая политика в отношении персонала, которая способствует привлечению и удержанию квалифицированных работников. Сегодня для людей имеет значение не только достойный уровень вознаграждения за труд, но и ощущение принадлежности к динамично развивающейся, этичной, социально ответственной организации, имеющей хорошую репутацию на рынке.

Грамотная политика в отношении персонала организации не только позволяет создавать благоприятные условия труда, но и обеспечивает возможность карьерного роста сотрудников, необходимую степень их уверенности в будущем.

Кадровую политику можно определить как совокупность правил, принципов и вытекающих их них форм, методов и критериев работы с персоналом, четкое следование которым: формирует и упорядочивает требования к нанимаемым сотрудникам; определяет, каким образованием, уровнем специальной подготовки должен обладать кандидат для выполнения конкретной работы; воспитывает определенное отношение к финансовым вложениям в персонал; учит распределять, целенаправленно воздействовать на занятую рабочую силу; ведет к стабилизации коллектива (по крайней мере, большей его части); определяет отношение к развитию, обучению персонала, внутренней ротации.

Цель работы заключалась в том, чтобы рассмотреть понятие и сущность кадрового планирования на предприятии применительно к условиям объекта исследования.

Объектом исследования являлось общество с ограниченной ответственностью «ЮВЕКА-Ломбард» и его структурные подразделения.

По результатам проведенного исследования были сделаны следующие выводы.

В организациях в отношении персонала применяются разные стратегии. При выборе стратегий определяющими будут подход руководства к управлению персоналом и особенности конкретной ситуации в организации.

Общая стратегия развития предприятия и динамика экономических показателей его деятельности четко отражают ориентированность компании на инновационное развитие, внедрение проектного управления на предприятии, выдвижение различных проектных идей, их отбор и реализацию. Это формирует следующие ориентиры в работе с персоналом:

инновационный вариант развития предприятия предполагает необходимость активизации деятельности предприятия в области развития персонала (повышения квалификации сотрудников, внедрение новых технологий, обучение сотрудников новым операциям);
внедрение проектного управления требует определенной трансформации организационной структуры, которая должна сопровождаться оптимизацией коммуникационных каналов в компании, сама по себе проектная деятельность требует сокращения звеньев в коммуникационных каналах, сокращение цепочек подчинения;
оптимизация рыночной позиции предприятия нуждается в соответствующей поддержке со стороны кадрового обеспечения, а именно: развитии отдела продаж и повышения квалификации его сотрудников, активизации их взаимодействия с прочими подразделениями предприятия.

Действия, направленные на повышение заинтересованности и удовлетворенности сотрудников, призванные улучшить моральный климат в коллективе и повысить лояльность, будут не только способствовать удержанию персонала, повышению результативности труда, но и окажут положительное влияние на имидж организации как работодателя.

Важнейший фактор, влияющий на эффективность управления людьми, работающими в организации, - позиция высшего руководства. Нельзя добиться положительных результатов, если высшее руководство не рассматривает проблему управления персоналом и увеличения отдачи от человеческих ресурсов как одну из приоритетных в работе организации или не готово к заинтересованной и активной поддержке деятельности в этом направлении.

Внимание каждому специалисту, планирование его профессионального и карьерного развития, забота об индивидуальных потребностях - именно такой подход будет способствовать формированию высокопрофессионального и лояльного компании коллектива. Как только руководство начинает понимать, что главный ресурс - это люди, начинает относиться к персоналу как к человеческому капиталу, имеющему свою ценность, появляется шанс этот капитал вырастить и приумножить. И поможет в этом кадровая политика.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс Российской Федераций // Собрание законодательства РФ. - 2004. - № 18. - Ст. 1690.
Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персона М.: Генезис, 2005. — 248 с. — (Бизнес-психология).
Арджирис К. Организационное научение. Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 2004. - 563 с.
Артамонова Н.В. Кадровый менеджмент 124 стр. С. -П. 2003 г.
Балашов, Ю. К. Оценка персонала – основа кадровой политики зарубежных фирм / Ю. К. Балашов // Кадры предприятия. – 2003. - №9. – С. 13-16.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ЮНИТИ, 2002.
Валуева, Н. В. Стратегическое мышление и антикризисная система премирования персонала / Н. В. Валуева. – ЭКО. – 2009. - №10. – С. 144-156.
Горностаев, С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации / С. Горностаев // Управление персоналом. - 2005. - № 4. – С. 25-29.
Дуракова И.Б.(ред). Управление персоналом М.: изд-во "ИНФРА-М", 2009 г. - 546с.
Дятлов С. А. Основы теории человеческого капитала. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.
Журавлев, П. В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П. В. Журавлев, С. А. Карташов, Н. К. Маусов, Ю. Г. Одегов. - М. : Экзамен, 2008. – 418 с.
Калигин, Н. А. Принципы организационного управления / Н. А. Калигин. - М. : Финансы и статистика, 2003. - 272 с.
Кощеева А.И. Процесс разработки кадровой стратегии предприятия Вестник удмурдского университета. – 2006. №2
Лукичева, Л. И. Управление персоналом : курс лекций; практические задания / Л. И. Лукичева. – М. : Омега-Л, 2004. – 264 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. – 3 – е изд./ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008. – 352 с.
Мягкова Г.Г. Экономика и социология труда: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2018. – 244 с.
Рамперсад Х.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. – М.: Олимп – Бизнес, 2005. – 256 с.
Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2003 (2-е изд.)
Спивак В.А. Управление персоналом учебное пособие. - М.: Эксмо, 2018. - 226 с. ISBN 978-5-699-29059-8
Сборник статей ежегодной всероссийской с международным участием научно-практической конференции Актуальные проблемы экономики и управления в современном обществе Материалы научно-практической конференции. 17 ноября 2019г. / Под ред. Е.В. Поносовой – Пермь: АНО ВПО «Пермский институт экономики и финансов», 2019. – 556 с
Фролов И.Т. Введение в философию Учеб. пособие для вузов / Авт. колл.: Фролов И. Т. и др. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Республика, 2003. - 623 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1 «Анкета для аттестации персонала в ООО "ЮВЕКА-ЛОМБАРД"»

Анкета для ежегодной аттестации

Код	Характеристика	отметка
1. Самостоятельность
1.1	В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно
1.2	Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом
1.3	Стремится решать любые вопросы, даже вне сферы его ответственности и компетенции самостоятельно, иногда без особой надобности и не посоветовавшись
1.4	Может решать все вопросы, касающиеся его работы, самостоятельно, но не всегда на это идет
1.5	В большинстве случаев стремится устраниться от ответственности в принятии решений не особо сложных вопросов
1.6	Самостоятелен и ответственен только в решении не особо сложных вопросов
1.7	Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений
2. Настойчивость
2.1	Крайне настойчив, упорен и цепок, не останавливается пока не достигнет цели или не разберется в каком-то деле досконально
2.2	Довольно настойчив, упорен и цепок, не любит останавливается пока не доведет дело до конца или не разберется в каком-то вопросе
2.3	Хотя иногда упускает мелочи, но в основном проявляет настойчивость и упорство в достижении цели
2.4	В своей работе ему надо бы быть понастойчивее в достижении цели, но особых отклонений нет
2.5	Ему не всегда хватает цепкости у упорства для достижения цели, особенно если этому необходимо посвятить много времени
2.6	Обычно ему хватает упорства на решение оперативных вопросов, но довести дело, требующее затрат времени и усилий, до конца он малоспособен. Все начинает и бросает на самотек
2.7	Даже в простых случаях не способен проявить настойчивость и упорство в достижении цели
3. Характеристика
3.1	Очень требовательный. Иногда излишне придирчив как к подчиненным, так и к руководству
3.2	Требователен в меру и объективен как к подчиненным, так и к руководству, работать с ним легко
3.3	Требователен только к подчиненным, потребовать с руководства у него не всегда получается
3.4	Требовательный до мелочей и постоянных придирок, часто не объективен, работать с ним тяжело
3.5	Может требовать с подчиненных, но иногда закрывает глаза на их проступки, потребовать с руководства не способен
3.6	Излишне либеральничает с подчиненными, в его действиях не хватает жесткости и требовательности
3.7	Крайне мягок, не может потребовать и приказать
4. Отставание точки зрения
4.1	Исключительно упрям, не изменит своей точки зрения, если уверен в своей логической правоте, будет отстаивать ее до конца
4.2	Довольно-таки упрям, неохотно меняет свое мнение, даже в тех случаях, когда оно идет в разрез с логикой дела
4.3	Несколько упрям, неохотно меняет свое мнение, но, убедившись в необходимости другого решения или в своей ошибки, меняет свое мнение
4.4	В своем мнении стремится к объективности, требуемой обстоятельствами, проявляя необходимую гибкость, но в то же время без особых причин его меняет, но в то же время без особых причин его меняет
4.5	Хотя без особых причин мнение не меняет, но если на него оказать определенное аргументированное давление, отстаивать свое мнение не будет
4.6	Если на него оказать давление, он легко меняет свое мнение, даже осознавая неправильность принятого решения
4.7	Крайне легко соглашается с любым мнением даже без особого давления
5. принципиальность
5.1	В своих поступках принципиален до максимализма, невзирая на лица, соблюдает всегда моральный кодекс
5.2	У него система положительных принципов, которой он твердо придерживается, требуя этого и от окружающих
5.3	В своих поступках принципиален, но другим не навязывает своих взглядов на жизнь, если это не затрагивает интересы и деле
5.4	Принципиален, но только в своих действиях, потребовать с других не всегда способен.
5.5	Принципиален больше по отношению к окружающим, чем к себе.
5.6	В своем поведении и требованиях, предъявляемых к другим, далеко не всегда придерживается каких-либо принципов.
5.7	Беспринципен. У него нет какой-либо устоявшейся системы принципов и моральных ценностей
6. умение разбираться в вопросах
6.1	Может мгновенно схватить суть вопроса, не путаясь во второстепенном, и выделить главное
6.2	Способен быстро разобраться в вопросах, выделить узловые моменты
6.3	Всегда стремится понять суть дела, хотя и не быстро, но способен отделить главное от второстепенного, найти узловые проблемы и помочь подчиненным
6.4	Хотя и не всегда схватывает суть проблемы, но в процессе работы способен найти необходимы вывод
6.5	Тороплив, иногда второстепенное принимает за главное
6.6	Обычно с трудом до него доходит суть дела
6.7	Совершенно не может выделить узловые моменты
7. умение координировать и взаимодействовать
7.1	Легко может установить необходимы контакты
7.2	Хороший координатор, способен находить компромиссы при решении вопросов с сотрудниками
7.3	Не всегда может установить необходимые контакты
7.4	В вопросах координации действует через высшее руководство
7.5	В вопросах координации опирается на документы, избегая контаков с сотрудниками
7.6	Не может справляться с вопросами координации без сталкновений
7.7	Не способен координировать действия других людей
8. умение контролировать работу
8.1	Держит под контролем массу дел и деталей
8.2	Осуществляет правильный контроль за всеми вопросами, не упуская из вида мелочей
8.3	Держит под контролем основные вопросы
8.4	Контролирует ход дел в соответствии с регламентами
8.5	Не всегда осуществляет контроль дел, упуская главное
8.6	В текучке упускает из вида вопросы, требующие постоянного контроля
8.7	Сам требует постоянного контроля со стороны коллег
9. поведение в напряженной ситуации
9.1	Быстро ориентируется в сложившейся ситуации
9.2	Действует в напряженной ситуации
9.3	Действует по необходимости
9.4	Действует в сложной ситуации, но не всегда берет на себя ответственность
9.5	Не всегда способен к действиям в сложной ситуации
9.6	Вряд ли рискнет действовать в сложной ситуации
9.7	Всячески уклоняется от действий в сложной ситуации
10. отношение к порядку на работе
10.1	В его хозяйстве полный порядок.
10.2	Стремится поддерживать в хозяйстве хороший порядок.
10.3	В его хозяйстве поддерживается необходимый порядок
10.4	Поддерживает в хозяйстве в необходимый порядок
10.5	В его хозяйстве много упущений
10.6	В его хозяйстве беспорядок, хотя время от времени пытается навести порядок
10.7	Халатно относится к порядку
11. отношение к работе
11.1	Очень любит свою работу, отдает ей все силы
11.2	Болеет душой за свое дело
11.3	К работе относится с интересом, выполняет от и до
11.4	К работе относится как к необходимости
11.5	Отношение к работе противоречивое
11.6	К работе относится без интереса, но выполняет от и до
11.7	К работе равнодушен
12. отношение к подчиненным
12.1	Редко вмешивается в работу подчиненных без необходимости
12.2	Умело сочетает контроль за действиями подчиненных и предоставление им самостоятельности
12.3	Часто вмешивается в работу подчиненных, когда видит, что дело рушится
12.4	Часто вмешивается в работу подчиненных, вопросы решает единолично
12.5	Перепоручает вопросы подчиненным, которые должен решить сам
12.6	Часто перепоручает вопросы подчиненным, которые должен решить сам, без особой надобности
12.7	Постоянно перекладывает выполнение своих дел на подчиненных
13. профессиональные знания и умения
13.1	Профессионал.
13.2	Хорошо знает свое дело.
13.3	Неплохо разбирается в своих обязанностях
13.4	Его знания и навыки позволяют решать необходимы вопросы без особых усилий
13.5	Свое дело знает. Но о культурном росте не заботится
13.6	Живет старым багажом знаний.
13.7	Знания и умения устарели.
14. умение устанавливать и поддерживать связь с внешними организациями
14.1	Постоянно интересуется делами внешних организаций
14.2	Учитывает в своей работе мнение общественных организаций
14.3	Откликается на просьбы о помощи
14.4	Связь с внешними организациями поддерживает время от времени
14.5	Мало считается с общественными организациями
14.6	Контактов с внешними организациями избегает
14.7	Подавил своей властью активность общественных организаций
15. отношение к критике
15.1	Объективно
15.2	Самокритичен, не прислушивается к критике снизу
15.3	Критику понимает, но меняет что-то с трудом
15.4	Критику воспринимает только от руководства
15.5	Безразличен к критике
15.6	Излишне самокритичен
15.7	К любой критике нетерпим
16. порядочность и честность
16.1	Очень порядочный и честный.
16.2	Очень порядочный и честный только в отношении работы, окружающих, денег.
16.3	В общем-то порядочный
16.4	Его честность и порядочность зависят от обстановки
16.5	Порядочный только по отношению к близким
16.6	Очень часто ведет себя непорядочно
16.7	Крайне непорядочный
17. использование рабочего времени
17.1	Трудоголик.
17.2	Рационалист.
17.3	Организованный.
17.4	Имитатор.
17.5	Торопливый.
17.6	Ленивый.
17.7	Бездельник.
18. качество труда
18.1	Выполняет все с высоким качеством
18.2	Выполняет практически без ошибок
18.3	Качество работы хорошее
18.4	Качество работы удовлетворительное
18.5	Качество труда ниже среднего
18.6	Качество труда низкое
18.7	Небрежно выполняет все
19. уровень культуры.
19.1	Высокообразованный, эрудированный, интеллигентный человек
19.2	Высокий культурный уровень, обладает обширными знаниями в области искусства, живописи, поэзии, литературы.
19.3	Культурный, интеллигентный человек
19.4	Имеет нормальный, культурный уровень коллектива
19.5	Уровень культуры низкий
19.6	Уровень культуры весьма низкий
19.7	Крайне низкий уровень культуры
20. Здоровье и работоспособность.
20.1	Абсолютно здоровый человек от природы и по образу жизни. Поражает окружающих своей силой и работоспособностью.
20.2	Человек завидного здоровья и работоспособности, ведет правильный образ жизни, спорт.
20.3	Обладает хорошим здоровьем, практически никогда не бывает на больничном, хотя физкультурой активно не занимается. На работе не устает
20.4	Практически здоровый человек, редко бывает на больничном, ведет нормальный образ жизни, занимается спортом.
20.5	Практически здоров, хотя несколько раз в году бывает на больничном, есть некоторые нарушения в организме.
20.6	Больной человек, старается не говорить о своих болезнях с окружающими, хотя видно, что его работоспособность низкая. Пытается залечить свою болезнь.
20.7	Очень больной человек («болячка»)., болезни отнимают у него массу рабочего времени и личного, постоянно сетует на свое здоровье.
21. опытность.
21.1	Исключительно большой государственный, жизненный и производственный опыт («кладезь мудрости»), щедро помогает коллегам и подчиненным.
21.2	Обладает большим опытом работы, практическими знаниями, какие имеет далеко не каждый, помогает другим
21.3	Имеет обширный опыт в жизни, работе, по должности, однако не всегда передает его коллегам и подчиненным
21.4	Достаточный жизненный и производственный опыт, чтобы справиться с порученным делом.
21.5	Производственный опыт и практические знания невелики, но это компенсируется личностными качествами человека
21.6	Опыт работы и практические навыки маловаты, для того чтобы успешно справляться делом
21.7	Производственный опыт отсутствует, а жизненный незначителен.
22. отношение к власти и полномочия.
22.1	«Соломон». В полной мере и эффективно использует власть и свои полномочия руководителя, всегда принимает мудрые решения.
22.2	Демократ. Никогда не превышает свои полномочия, использует власть в полной мере, принимая, как правило, верные решения.
22.3	Командир. Пользуется властью по принципу «кнута и пряника», применяя их по своему усмотрению.
22.4	Нерешительный. Недостаточно использует власть и полномочия, иногда даже в тех случаях, когда необходимо их применить.
22.5	Автократ. Часто превышает свою власть, предпочитает руководить с помощью административных методов («кнута»).
22.6	Тиран. Постоянно превышает свои полномочия, злоупотребляет властью, как будто ничем она ничем не ограничена.
22.7	Бесправный. Совершенно не умеет использовать власть, производя впечатление беспомощного и бесправного
Вывод о соответствии занимаемой должности
1.	Высокий
2	Готов к повышению
3	Соответствует своей должности
4	Лучше перевести на равноценную должность
5	Лучше понизить
6	Лучше чтоб сменил место работы
7	Увольнение

Члены экспертной группы

Генеральный директор ________________________

Начальник участка _____________________

Юрисконсульт ________________________

Менеджер по персоналу ________________________

Приложение 2 «Порядок приема работников в ООО "ЮВЕКА-ЛОМБАРД"»

Порядок приема работников в ООО "ЮВЕКА-ЛОМБАРД"

Заполнение письменного заявления работника о приеме на работу с приложенными к нему документами по списку ниже:

Трудовая книжка;
Копии всех страниц паспорта, страхового свидетельства государственного Пенсионного страхования, свидетельства ИНН работника, документов об образовании
Справка о доходах с предыдущего места работы;
Заявление о вычетах по НДФЛ на работника и его детей (с приложением копий свидетельств о рождении);
Справки о состоянии здоровья (для определенных видов профессий)
Копия свидетельства о расторжении брака (для работников, выплачивающих алименты)
Фото 3х4 2 шт.

Составление анкеты (картотека)
Ознакомление с должностными инструкциями
Получение письменного согласия на обработку персональных данных
Оформление и подписание приказа о приеме на работу
Заполнение карточки по форме Т-2
Подписание трудового договора