Понятие функций менеджмента

Содержание:

Введение

В условиях плановой рыночной экономики России повышаются требования к менеджменту. Выражено это повышенной сложностью как производства продукта, так и ее последующей реализации. Если в производстве продукта принимают многочисленное количество специализированных учреждений, то образуется необходимость правильного решения большого количества ежедневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятий квалифицированными кадрами, сырьем, материалом, выгодными площадками сбыта продукта и услуг. Без отдельных дисциплин решить эти проблемы невозможно. Появляется отдельная, относительно единственная область управленческой деятельности – это менеджмент.

Менеджмент (управление) - это непрерывный процесс, главным образом направленный на достижение целей предприятием посредством порядка преобразований исходных станций или ресурсов (материалов, труда, информации и денег) в требуемые результаты (товары, услуги). Известно, что менеджеры воздействуют, прежде всего, на основной элемент предприятия – это людей, мотивируя их деятельность. Эффект менеджмента определяется как отношение результатов деятельности и использованных для их получения необходимых ресурсов. Менеджмент рассматривается как процесс, потому что деятельность по выполнению целей с помощью иных - это не одноразовое исполнение, а множество непрерывных взаимосвязанных действий. Это действие, каждое является процессом, невероятно важно для успешности организации.

Их называют управленческими функциями.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъект управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, указа, поставленных на достижение поставленного результата. Один работник может выполнять несколько функций, множество работников могут выполнять одну функцию. Каждая функция управления это сфера действия определенного процесса менеджмента, а система управления конкретным видом или видом деятельности – это совокупность функции и связанного единым управленческим протоколом. Целью курсовой работы является открытие основных функций менеджмента и их роль и место в системе менеджмента.

Для практической части курсовой работы, объектом исследования будет система управления ООО "Масленица-коми".

Целью исследования данной курсовой работы является рассмотрение системы управления предприятия ООО "Масленица-коми " как непрерывный процесс одних и тех же функций, т.е. взаимосвязи функций менеджмента с задачами, целями, и структурой управления учреждения, а также определения рекомендаций по усовершенствованию функций управления в предприятии.

В задачу работы входит открытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

1. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

Функцией в менеджменте называют некий вид управленческой жизни, с большей вероятностью которой субъект менеджмента непосредственно влияет на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это система и постоянная последовательность взаимосвязанный действий управленческих деятелей по работе функций менеджмента, осуществляемых по логической технологии, идущих на достижение целей экономической системы.

Функция менеджмента четко выражает содержание процесса менеджмента, вид управленческой жизни, совокупность обязанностей управляющей системы (объекта управления). Законченным результатом менеджмента является работа управленческого воздействия, команды, указа, направленных на достижение определенной задачи. Один работник может выполнять много функций, а несколько работников могу выполнять только одну функцию.

Каждая функция управления представляет собой конъюктуру действия определенного процесса менеджмента, а система менеджмента конкретным видом или видом деятельности - это совокупность функций, связанный единый управленческий цикл.

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил пять функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать - наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Основные функции менеджмента по Файолю:

Рис 1

Все функции управления можно делить по двум главным признакам: по содержанию процесса менеджмента (основная функция) и по направлению воздействия на виды управления (конкретные или специфичные функции).

В современное время различные концепции управления предусматривают очень большое разнообразие содержания и состава функций менеджмента.

При рассмотрении можно выделить З группы функций управления, находящихся наиболее общими для любых видов организаций и любого условия функционирования (рис.1):

• общие функции менеджмента;
• социально-психологические функции менеджмента;
• технологические функции управления.

Рис 2

Система функций управления

Общая функция управления отражает основные стадии процесса управления работы организации на всех уровнях иерархии.

Успешное управление в любой организации должно предусматривать осуществление следующих общих функций:

• формирование целей;
• планирование;
• организацию;
• контроль.

Еще к ним добавляют функции: координации, мотивации и управления.

Социально-психологические функции управления в основном связаны с характером отношений в коллективе. Содержат они 2 разновидности функций: мотивацию и делегирование.

Технологические функции управления определяют 2 основных вида работы, составляющие технологии труда управленца всех уровней иерархии: коммуникации и решения.

Общие, социально-психологические и технологические функции дополняют друг друга, создают целостную систему управления, позволяющую ясно определить методы и приемы управленческого давления на деятельность предприятия, откалибровать органы управления и труд отдельного управленца.

В общем область деятельности, так называемая менеджментом фирмы, должна быть разделена на отдельные функции, которые располагаются в 3 основных группах:

• общий менеджмент (установление нормативных требований и направления управления, направление инноваций, организация работы, планирование, мотивация, координация, ответственность, контроль);
• управление структурой предприятия (создание, территориальный вопрос, реконструкция, организация, ликвидация);
• конкретные области менеджмента (маркетинг, финансы, производство, кадры, основной фонд).

Так если стороны деятельности предприятия определены, то все функции менеджмента делятся на общие и конкретные.

Функция менеджмента - вид деятельности, основанный на делении и кооперации управления и основан определенной однородностью, условностью и стабильностью давления на объект со стороны субъекта менеджмента.

Функция менеджмента и установления объема действий по каждой функции непременно является основой для сформирования структуры управляющей системы и действий ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам менеджмента. В соответствии с РОССИЙСКИМ ГОСТом 24625..0-80 к ним относятся:

• прогнозирование и планирование;
• организация работы;
• мотивация;
• координация и регулирование;
• учет, контроль, анализ.

Функции, выделяемые по сфере работы, называются конкретными. ГОСТ РОССИИ рекомендует их типовой состав:

• текущее и перспективное экономическое социальное планирование;
• организация работ по стандартизации;
• отчетность и учет ;
• экономический анализ;
• техническая подготовка деятельности;
• организация производств;
• менеджмент технологического процесса;
• оперативное управление производством;
• метрологическое обеспечение;
• технологический контроль и испытания;
• реализация продукции;
• организация работы с работниками;
• организация труда и зарплаты;
• материальное техническое обеспечение;
• капстроительство;
• финдеятельность

менеджмент представляет собой отдельный процесс управления по выработке видов активизации и методов воздействия на персонал и его работу для достижения многих результатов социально-экономической системы.

Рассмотрим функции в системе управления.

Планирование.

Планирование - основная функция управления представляет собой вид работы по формированию средств давления, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важному решению, определяющего вектор развития фирмы. Согласно концепции профессора Д. Хана планирование - это ориентированный систематический процесс принятия решений в будущем. Суть планирования появляется в конкретике целей развития предприятия и каждого структурного подразделения в отдельности на конкретный период: определение хоз. задач, средства их достижений, срок и последовательность ее реализации, выявление трудовых и денежных ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заранее учесть внешние и внутренние факторы, дающие благоприятный исход для нормальной работы и развития предприятия, или другого подразделения.

В зависимости от содержания задач и целей можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования: - перспективное

среднесрочное

текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной работы: планы сбыта, планы производства, материального технического снабжения, финансово плана, плана рекламной работы, другое.

2. В зависимости от структуры предприятия: план работы организации, филиала, отдела, структурного подразделения.

Планирование полагает основной выбор целей, определение направления, разработка мер и мероприятий, выбор метода достижения конечных целей.

В зависимости от политики и характера рассматриваемых основных задач имеют место быть три вида планирования: стратегическое или как еще его называют перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на долгое существование учреждения и захватывает срок от 11 до 25 лет. Это планирование предусматривает разработку всех целей организации на перспективу, определяет политику развития, содержание и последовательность действий мероприятий по достижению целей с учетом тех средств и обеспечения ресурсами. Стратегический план должен быть с обширными исследованиями и фактами. Чтобы эффективно составить конкуренцию в сегодняшнем мире предпринимательства, организация должна постоянно заниматься анализом и сбором большого количества информации о рынке, отрасли , конкуренции и других элементах.

В условиях быстрого развития рынка отображение планов в количественных показателях не представляется возможным, планы выглядят в качественных показателях в виде программ и прогнозов. На этой основе происходит координация лучших направлений развития предприятия с учетом ресурсов и потребностей.

Стратегическое планирование показывается в виде:

долгосрочных планов: где показатель прошлого периода на основе "будущий период будет лучше прошлого" превращаются в программу действий, план прибылей с определением определенных отклонений фактических цифр от плана.

стратегических планов: показатель развития предприятия на будущий период года разрабатывается с учётом научного-прогрессивного обоснования проблем, с которыми вероятнее всего столкнется организация. Здесь цели и перспективы сильно связаны между собой для выработки политики предприятия.

Стратегические планы должны быть сделаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение продолжительных периодов времени, но и быть достаточно прагматичными, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию и модификацию.

Некоторые предприятия, как и одни из не многих, могут достичь определенного уровня успеха на рынке, не затрачивая много труда на формальное планирование. Больше того, стратегическое планирование не гарантирует успеха как таковое само по себе.

Для стратегического планирования выражены следующие критерии.

1. Малочисленный плановый финансовый отдел (менее шести человек) учреждения дополняется планированием на низком уровне.

2. Возраст функции планирования даже в более крупных предприятиях насчитывается менее 10 лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на планерках высшего руководства предприятия, проводимых каждый год.

4. Годовой стратегический план должен быть един с годовым планом финансовой деятельности.

5. В большинстве предприятий считают, что функция планирования может быть совершенна.

Среднесрочное планирование вероятнее всего составляется на пять лет, так как именно этот период более всего подходит сроку обновления производства и разнообразия продукции. В этих планах рождаются основные задачи на установленный срок, например производственная политика предприятия в целом и каждого структурного подразделения; стратегия реализации; планово-финансовая стратегия; кадровая стратегия; нахождение объема и структуры обязательных ресурсов и форм материального обеспечения с учетом внутренней специализации и кооперирования работы.

В среднесрочных планах предусматривается разработка в определенной степени последовательности мероприятий, направленных на достижение конечных целей, намеченных долгосрочной программой развития предприятия. План всегда содержит количественные показатели, в т.ч. и в отношении распределения ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом разборчиво разрабатываются средства и способы решения задачи, использования всех ресурсов, внедрения новых технологических решений. Это планирование осуществляется на один год. План представляет с собой детальную конкретику целей и задач, поставленной перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование делается путем разнообразной разработки оперативных планов для предприятия и ее структурных подразделений, программ маркетинга, планов по исследованиям науки, планов по производству, материальному техническому обеспечению. Основными деталями действующего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые показывают с собой детальную конкретику целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы делаются на основе сведений о наличии заказа, степени загруженности мощностей при использовании их с учетом обусловленного периода исполнения каждого заказа услуг, товарного запаса, товарного снабжения, реального состояния положения рынка. В календарных планах должны предусматривается расходы на ремонт и замену оборудования, новых объектов предприятий, обучение рабочих. Планы по реализации продукции и услуг включаются показатели по импорту продукта, предоставлению технической услуги и обслуживания.

Организация.

Важной функцией менеджмента является функция организации, которая участвует в установлении постоянных и непостоянных отношений между всеми подразделениями фирмы, определении условий и порядка функционирования предприятий. Управление как некий процесс представляет собой функцию по маршрутизации многих задач.

Эта функция организации идет как правило двумя путями: через административно-организационное управление или через оперативное управление.

Административно-организационное управление это определение структуры фирмы, инсталляцию взаимосвязей и распределение всех функций между всеми структурными подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками аппарата управления.

Оперативное управление дает функционированию фирмы в строгом соответствии с утвержденным планом. Она заключается в периодическом или непрерывном сравнивании полученных результатов по факту с результатами, начертанными с планом, и последующей их коррекции. Оперативное управление связано с текущим планированием.

Существует 2 основных вида организационного процесса:

1. Разделение организации на подразделения соответственно стратегиям и целям.

2. Передача полномочий.

Передача, как термин, используемый в теории управления, означает делегирование задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их полное исполнение.

Под организационной структурой предприятия выражается её организация из отдельных структурных подразделений с их связями, которые определяются поставленными перед предприятием и ее подразделениями целями и распределением между ними функциональных областей. Организационная структура делает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководителями фирмы, ответственными за работу подразделений, составляющих организацию предприятия.

Основной недостаток, возникающий при разработке структур управления это установление нужных взаимных отношений между стуктурными подразделениями; разделение ответственности между руководителями фирм; выбор нужных систем и схем управления и процедур при принятиях решений; организация информационных потоков; выбор тех или иных технических средств.

Недостаток совершенствования организационной структуры управления полагает уточнение функций, назначение прав и обязанностей каждого члена руководства и иного специалиста, отсутствие много ступенчатости, повторения одних и тех же функций и медиа-потоков. Главной темой здесь является повысить эффективность управления.

Организация системы представляет собой функцию по маршрутизации задач: существует 2 главных фактора организационного процесса:

1. Разделение предприятия на подразделения соответствующим целям и стратегиям.

2. Перекладывание полномочий.

Контроль.

Контроль это поэтапный мониторинг за выполнением плана, заданий и результатами планово-хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью медиасредств обратной связи с управляемым субъектом. Учет и контроль нужен для управления планово-финансовой, и трудовой дисциплины учреждении. Контролирующая функция менеджмента собирает все виды управленческой работы, связанные со с сбором информации о состоянии и возможностях объекта управления, анализ информационных ресурсов о процессах и оценки деятельности, деятельностью по исследованию и характеристике процессов развития и доведение до поставленных целей. Осуществление контроля состоит из установки набора стандартов, изменений по факту достигнутых результатов и проведения корректирующих действий в том случае, если эти результаты имеют сильно выраженное отличие от установленного стандарта. С помощью контроля управленец выясняет недочеты, причины их возникновения и принимает активное участие по изменению отклонений от цели и плана работы.

Есть 3 основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль чаще всего происходит в форме определенной направленности. Прежде всего предварительный контроль относится к отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль делается , когда деятельность уже происходит и обычно делается в виде контроля деятельности подчиненного его руководителем. Заключительный контроль происходит после того, как деятельность окончена или истек период ее выполнения.

Настоящий и заключительный контроль заключается на обратных связях. Управляющие системы в предприятиях имеют разную обратную связь, так как руководитель, являющийся в этой системе внешним фактором, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее деятельности. В процедуре контроля есть 3 разных этапа: 1 этап процесса контроля - это установка стандарта цели, то есть конкретого, поддающихся исследованию целей, имеющих временной период. Для этого управления необходим стандарт в форме оценки результативности объекта управления для всех его главных областей, которые определяются при планировании.

На 2 этапе контроля это сравнение целевых показателей функционирования с конкретными стандартами определяется уровень допуска отклонений. В соответствии с правилами исключения, сильные отклонения от первоначальных стандартов могут вызывать срабатывание системы контроля, в ином случае она станет не экономичной.

В 3 этапе - исследование результата – чаще всего является самым дорогостоящим и энергозатратным. Сравнив исследованные итоги с первоначальными стандартами, управленец получает возможность определить, какие действия нужно предпринимать. Контролирование является очень эффективным, если имеется стратегический характер, цель на достигнутость конкретного результата, современен, надежен и экономичен.

Мотивация.

При планировании и организации деятельности руководствующее лицо определяет, что конкретно необходимо выполнить данной организации, когда, как и кто, сделает данную работу. Допустим выбор этого решения сделан вполне эффективно, директор имеет возможность исполнить свои намерения, используя на практике главные правила мотивации.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Заинтересовать к работе возможно, воспользовавшись характером предстоящей работы, знаний работника, определив размер заработной платы и поощрений, сопоставив его с итогом проделанной работы, система ценностей индивида, сохраняя желание руководства в зависимости от личных качеств руководителя заинтересовать других людей. Разные виды мотивации разделяют на несколько категорий: содержательные и процессуальные. Содержательные мотивации в свою очередь определяют нужды, направляющие человека к действиям в работе при определении объема и содержания деятельности. Осмыслив понятие теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала понять смысл основных понятий: потребностей и вознаграждения.

Потребностью называют желание человека действовать что бы добиться желаемого результата в условиях отсутствия необходимого для него. Потребности побуждают к действию. Потребности компенсируются вознаграждением. Вознаграждение - это ценность, которую индивидум считает для себя особо важным. Управленцы применяют внешние вознаграждения (финансовые выплаты, продвижение по карьерной лестнице) и внутренние (личностные) вознаграждения (самоудовлетворение от деятельности), получаемые посредством самой деятельности. Содержательные теории мотивации в 1 очередь определяют потребности, нацеливающие людей к процессу работы, при планировании объема и ее содержания.

Согласно теории Маслоу^[1] 5 основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В данных типах отражается то, как индивидуум расценивает возможности для достижения результатов деятельности и правильного поведения. Процессуальные теории не оспаривают присутствия потребностей, и пологают, что поведение работников не ограничивается данными теориями.

Так же имеется три главные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты - вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стимулирование

Стимулирование – способность процесса активации деятельности работников и трудовых коллективов, обеспечивающая работников повышением результата своей деятельности. Данный вид применяется для психологического и финансового интереса сотрудников в зависимости от проделанной работы. Стимулирование одного работника напрямую связано с повышением эффективности работы всего учреждения. Заинтересовывает работника выполнить больщий объем работы, чем был изначально оговорен в трудовом соглашении, тем самым опять же повысит эффективность работы всего учреждения. И так стимулирование труда дает основания для понимания работником, того, что он осилит больший объем труда, и появление желания проделать данный объем. Если говорить о том, что стимулы направляют человека трудиться более эффективно, то одних стимулов в полной мере не хватило бы для качественной и объемной деятельности. Система стимулов и мотивов подразумевает опору на некую базу, то есть нормативный уровень трудовой деятельности. Взять то, что человек потупив на работу, уже вступает в трудовые отношения, подразумевает заключение трудового договора, в котором предусмотрено вознаграждение (заработная плата) за проделанный труд в соответствии с должностными обязанностями. Так работник, выполняя работу знает, что за нее полагается оплата и наоборот за невыполнение следует санкция, то есть наказание.

Санкциями, могут являться несколько видов:

- уменьшенная оплата труда;

- разрыв трудового договора (увольнение).

Сотруднику учреждения необходимо знать, что от него требуется при выполнении работы и как будет оцениваться деятельность при соответствующем соблюдении условий договора, и какие наказания могут последовать из-за несоблюдения данных условий.

Предмет по данной теме отражает части обязательств и границы деятельности. Тем не менее контроль над исполнением и стимул относительно довольно гибкие, потому как сотрудник с проявлением мотивации способен организовать свой труд, с интересом выполнять свои должностные обязанности и принимать это как должное. Смысл стимулирования переходит административно-правовой базы, между тем не использует ее, т.к. стимулирование деятельности положительно тогда, когда работодатель или руководство способны предоставить условия, при которых работник будет обеспечен хорошей заработной платой. Стимулирование направлено заинтересовать работника заниматься трудовой деятельностью во благо учреждения и мотивировать сделать это с наилучшим конечным результатом.

Потребностей, которые сопровождаются стимулами, можно отнести к нескольким видам: внутренние и внешние. Внутренние подразумевают чувства самоуважения, удовлетворения от проделанной работы, понимание того, что деятельность имеет высокое значение в частности взаимосвязь всего коллектива. Еще данный вид можно назвать моральными стимулами. Внешние подразумевают как раз материальное благо, то есть оплата труда, премиальные выплаты, рост по служебной лестнице, повышение авторитета в коллективе, и другие поощрения. Данный вид можно назвать материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это средства заработанные в соответствии с трудовыми соглашениями, как оплата за проделанный труд.

2. Материально-социальные стимулы.

Подразумевают:

- предоставление качественных рабочих мест в соответствии требованиями охраны труда, а именно: хорошее освещение, минимальный шум, разнообразие, творческий подход, скорость, приемлемый график труда в соответствии трудовым законодательством и др;

- стимулирование временем, не относящимся к деятельности (свободным). При недостаточности свободного времени начинает проявляться усталость и физическая, и моральная, после чего соответственно понижается уровень трудоспособности.

- сплоченность в трудовом коллективе во многом сплоченность коллектива зависит от личных качеств и способность организовать коллектив руководителем учреждения, способность индивидуального подхода к каждому члену коллектива, умение выявить лидеров и направить их к решению общих целей во благо учреждения, поставленных перед трудовым коллективом.

- продвижение по службе является одним из первых стимулов, потому как увеличивается оплата труда, возлагается больше обязанностей, при которых работник может принимать на своем уровне серьезные решения, Работник понимает уровень ответственности при принятии того или иного решения и соответственно повышается эффективность деятельности, а также дает большую возможность владеть информацией дел учреждения. 3.Морально-психологические стимулы.

Подразумевают мотивацию работника как личности, уважения к нему отдельно к нему, но не сбрасывая со счетов его трудовую деятельность. Сравнивая с другими видами стимулов, данный вид подходит к внутреннему стимулу и не может открыто подействовать на работника.

2. Анализ деятельности предприятия ООО "Масленица Коми"

Рассмотрев базис управления в своей работе, на примере компании ООО "Масленица коми". Рабочий коллектив фирмы имеет с собой иерархию, структуру с начальным звеном "единица группы кафе", в которой 2 уровня занимают разные категории управленцев. Разберем данную ситуацию. Реализация функций менеджмента:

Функция планирования представляет собой совокупность действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специальных стратегий, предназначенных, чтобы помочь предприятию достигнуть своей цели. Данная функция имеет место в компании, можно определить по следующим критериям.

Цель организации - максимиум прибыли от работы кафе. Для достижения указанной цели менеджеры организации принимают решение апгрейдить маркетинг своей продукции, проводить акции со всевозможными скидками для привлечения новых клиентов. Например, в марте 2017 года предприятие провело акцию с понижением цены самого популярного товара – блинов с икрой и блинов с семгой. Постоянно и периодически выходят новые категории продукции кафе. В пример, в период с июля по сентябрь 2017 года кафе изготавливало летние салаты со свежими овощами, а осенью - с салаты с морепродуктами.

Функция организации исполняется путем разделения предприятия на подразделения и делегирования полномочий. В компании "масленица коми" эти условия осуществляются так:

Структура обслуживающего персонала кафе имеет следующую иерархическую ветвь. Каждая должностой уровень этой системы имеет определенные полномочия. Первый уровень – единица группы кафе: выполняет основную деятельность: приготовление пищи и всевозможной продукции, реализация, клининг помещений кафе, разгрузка грузовиков с товаром. Второй уровень : менеджеры :помимо этих работ, занимаются обучением вновь новых сотрудников. Третий уровень: Биг-менеджер: выполняет контроль и несет ответственность за свой участок (кухонный цех, торговый зал, стеллажи). Следующая уровень: гранд-менеджер: выполняет контроль и несет ответственность за весь процесс и происходящее в кафе в его рабочее время. Гранд –менеджер это по сути директор кафе, занимаются руководством организации.

Иерархическая схема не ограничивается одним кафе, но распространяется на всю фирму ООО Масленица Коми по всей Республике Коми, и далее по другим регионам использующие данную франшизу. Таким образом, осуществление функции организации позволяет достичь максимального эффекта производства

Функция координации выражается в инсталляции связей (коммуникаций ). В компании "масленица коми" кредо коммуникации является одним из первых. Прежде всего, это выражается в необходимой связи между сотрудниками разных цехов. этот принцип является в постоянном общении по принципу вопрос - ответ между работниками. Пример, если клиент заказал среднюю порцию блинов с мясом, то кассир, принимающий этот заказ обязан, громко и четко сказать об этом сотруднику в цеху Блинов с мясной начинкой. Если этого не будет, то временной отрезок сбора заказа для покупателя увеличиться, что отразится в негативным образам оценочном листе кассира.

Постоянный обмен информацией происходит между управленцами, между биг-менеджерами и единицами команды , по поводу ограничений продаж на этот день так называемый стоп-лист.

Функция контроля исходит в установке стандарта, видоизменении достигнутого результата по факту и проведении изменений в случае, если определенные результаты существенно имеют отличие от стандарта.

В процедуре контроля есть 3 уровня:

установка стандарта;

взвешение с ними законченных результатов;

принятие необходимых изменненных действий.

В организации "масленица коми" есть стандарт работы для каждого структурного подразделения (торговый зал, стеллажи, горячий цех). Стандарт обслуживания для сотрудников на стеллаже следующий:

Шесть уровней обслуживания:

1) приветствие с улыбкой

2) взятие заказа

3) подсказка в процессе принятия заказа

4) оплата продукции

5) сбор продукции

6) приглашение зайти снова;

время собирательства заказа – 70- 120 секунд;

по умолчанию реализация большой порции блинов и напитков;

подсказка в каждый заказ недостающего компонента из схемы "компот, блины, наполнитель, соус".

Сравнение реальных целей с установленными стандартом происходит в ходе деятельности кафе. Биг-менеджер в цеху ведет контроль, чтобы от данных стандартов не было отклонений. Для того чтобы сотрудники тяготели не отходить от установленной цели, управленцы оценивают с помощью специальных листов контроля наблюдений. В лкн они отмечают выполнение всех уровней деятельности, подводят итоги в процентах. По иным лкн, накопленным в срок в 3 месяца проводится аттестация рабочего места.

Если установленные стандарты и требования по деятельности кафе специалистом не исполняются, то в его дело может быть записано предупреждение. При накоплении трех предупреждений специалист освобождается от занимаемой должности. Так же за исполнением стандарта со стороны управленцев следят менеджеры высшего уровня и генеральный директор.

Функция мотивации отображает в побуждении себя и иных к работе для достижения личных целей или целей компании. В организации "масленица коми" для мотивирования сотрудников кафе используют разные программы. Примером могут быть бесплатный завтрак, состязания между продавцами-кассирами, проведение корпоротивов.

Так же важным элементом мотивации сотрудников является продвижение по карьерной лестнице, вместе с повышением оклада. Примером в данном случае может быть система премий, введенная в ооо"масленица коми". поквартальная премия по итогам оценки специальных показателей плотица каждые 3 месяца, согласно графику проведения итоговой оценки рабочих показателей. Размер премии зависит от оценки рабочих показателей за последние 3 месяца и составляет:

Оценка "3". Исключительные рабочие показатели - 30% от оплаты за отработанное время;

Оценка "2". Значительные рабочие показатели - 20% от оплаты за отработанное время;

Оценка "1". Необходимо некоторое улучшение - 10% от оплаты за отработанное время;

Оценка "0". Неприемлемые рабочие показатели - премия не начисляется.

Возможность повышения по служебной лестнице зависит от качества деятельности единицы команды кафе, и выражается путем подведения итогов нескольких лкн. Если результаты лкн высокие, то проводится учение по новым обязанностям вышестоящей должности и аттестация по результатам обучения.

Данные программы являются стимулом для специалистов к повышению качества и эффекта их деятельности в компании.

3. Рекомендации по возможным улучшениям

Итогом применения определенных функций для ООО "масленица коми" является быстрое достижение итога, а именно, максимальная прибыль. Итак , компания "масленица коми", есть яркий пример исполнения функций управления в своей работе, может работать образцом процесса менеджмента для других предприятий. Более того, давайте исследуем рекомендации по возможным улучшениям на примере функции мотивации.

Рекомендация – это управленческое решение, идущее на конкретное структурное подразделение, рекомендательного характера, влекущее в себе информацию.

Иными словами, я поддерживаю мотивационную политику руководства данной компании, я думаю, в масленице коми есть свои изъяны. Вот к примеру, вопросе о повышении, у работника поступившего на работу появляется возможность карьерного роста только через два года, из этого вытекают следующие обстоятельства: т.к. эта деятельность сложная постоянно идет нехватка опытных сотрудников. Поэтому достигнуть выского уровня по карьерной лестницы могут только те, кто более коммуникабельный , не жели трудоголик. Причем чтобы стать на уровень выше кандидат на новую должность должен будет обучится и выучить несколько уроков ,а потом выполнить тест, по итогам которого будет назначено решение о его переводе на новую должность. Тест заключается в знаниях компании, рабочих стандартах, менеджменте персоналом и решении вопросов с клиентами

Я думаю, что необходимо упростить систему карьерного роста, а именно сократить срок сделать не два года, а год

Итак, детально составив анализ и функцию мотивации, можно выработать рекомендации по совершенствованию мотивации в рассматриваемом учреждении.

Заключение

Подведем итог. Результатом данной курсовой работы являлось теория основных функций в системе менеджмента.

Достижение результата предполагало решение следующих целей:

1. Просмотр процесса управления и менеджмента, дать определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента;

2. Провести детальный теоретический анализ функций менеджмента.

3. На практическом примере реального учреждения просмотреть правила функций менеджмента

Основная задача решалась нами в ходе анализа теории понятий управления и менеджмента, в итоге которого мы поняли, что в основу менеджмента входят управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачи нами был проведен анализ систем основных функций менеджмента. По итогам теоретического анализа мы пришли к общим выводам:

Есть основные функции менеджмента, общие для всех предприятий: планирование, организация, контроль,мотивация к ним относятся также функции координации дающие согласование и взаимодействие остальных функций.

При исполнении каждой функции решаются определенные цели. Для функции планирования важным является постановка результата, составление плана деятельности. Функция организации - управление выполнением общих групповых результатов. Мотивация – это знание и учёт потребностей сотрудников и своих возможностей. Функция контроля - идентификация и предупреждение проблем.

Так из проведенного анализа я пришла к такому заключению: для эффективного менеджмента компанией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Рассмотрев в третьей части курсовой работы систему управления, реализованную в ООО "Масленица-коми", которая представляет пример применения функций управления в работе учреждения, я научилась проводить анализ функции на практике. В качестве рекомендаций по усовершенствованию функции мотивации мною была предложена новая система карьерного роста.

Таким образом, можно посчитать, что все поставленные в рамках курсовой работы задачи завершенными.

Список литературы

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009.

Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник. - 2-е изд.; стереотип. - М.: Экзамен, 2009.

Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. - Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009.

Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.

Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. - 5-е изд. - Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009.

Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: учебник. - М.: Экономика, 2009.

Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М. - 1998.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., - 2001

Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. - М., 2008.

Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. - М., 2010.

Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб. 2003.

Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, - 1998.

Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. - М., 2009.

Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу // - М., - 2011.

Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., - 2003.

Основы менеджмента. / Под ред. А.А. Радугина // - М., - 1998.

www.ru. wikipedia.org 20. www.manager.ru

1. Современная западная социология: Словарь. - М., 1990. ↑