Управление процессом реорганизации фирмы

Содержание:

Введение

Реорганизация – это прекращение деятельности компании, сопровождающееся переходом его обязательств и прав другой организации. Такое действие способствует образованию одного или нескольких новых предприятий, которые принимают имущественные и иные права, а также обязательства реорганизационного лица.

Другими словами, происходит такое изменение управления предприятием и его организационной структуры, при котором сохраняются основные средства, а также производственный потенциал компании.

 Причины реорганизации предприятий бывают разными. Это может быть расширение бизнеса, создание совместного предприятия на базе действующих компаний, изменение структуры организации или же вывод компании из кризиса. Нередки ситуации, когда реорганизация значительно помогает сократить налоговое бремя. Часто реорганизация осуществляется вместо ликвидации, т.к. помогает избежать процедуры банкротства, сохранив при этом активы.

Целью реорганизации стабильно функционирующих предприятий можно назвать:

1) повышение эффективности их деятельности;

2) усиление конкурентных преимуществ и укрепление позиций на внутреннем и мировом рынке.

Для несостоятельных предприятий реорганизация проводится для:

1) предотвращения банкротства;

2) обеспечения финансовой стабильности.

В данной курсовой работе будет рассмотрен процесс реорганизации, как он регулируется государством, какие виды реорганизации бывают, как происходит процесс реорганизации, как он оформляется документально. Также будут рассмотрены примеры реорганизации Российских компаний.

Для освещения данной темы в курсовой работе использовались различные источники – законодательная база РФ (ГК РФ), учебные пособия, интернет-источники.

Глава 1. Процесс реорганизации фирмы

1.1 Формы реорганизации предприятия

Гражданским кодексом Российской Федерации предусмотрены следующие виды реорганизации:

1. Слияние. Такая форма реорганизации, при которой несколько компаний сливаются в одну. Когда происходит слияние юридических лиц все права и обязанности каждого из них переходят к вновь созданной компании в соответствии с передаточным актом;

2. Присоединение. Это когда к одной организации присоединяется одна или несколько компаний. Все права и обязанности переходят к первому юридическому лицу от присоединенных фирм в соответствии с передаточным актом;

3. Разделение. Одно юридическое лицо завершает деятельность и разделяется на несколько компаний. При этом права и обязанности переходят к вновь возникшим юридическим лицам в соответствии с разделительным балансом;

4. Выделение.  В этом случае одна или несколько компаний выходят из главной. При выделении к каждому выделившемуся предприятию переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с разделительным балансом;

5. Преобразование. Это когда одна организация преобразуется в другую, меняется организационно-правовая форма, к уже зарегистрированному предприятию присоединяются другие компании. При этом к нему переходят права и обязанности присоединившихся юридических лиц в соответствии с передаточным актом.

Таблица 1

Гражданским кодексом Российской Федерации предусмотрены следующие аспекты реорганизации: правопреемство при реорганизации юридических лиц (статья 58), требования к составлению и утверждению передаточного акта (статья 59), гарантии прав кредиторов реорганизуемого юридического лица (статья 60), последствия признания недействительным решения о реорганизации юридического лица (статья 60.1), признание реорганизации корпорации несостоявшейся (статья 60.2).

В российских и зарубежных литературных источниках классификация типов реорганизации проводится по ряду признаков. Классификация форм реорганизации с позиции антикризисного финансового управления и разрабатываемой концепции восстановления платежеспособности и дальнейшего финансового оздоровления предприятия, разработанная авторами учебника "Корпоративные финансы" под редакцией М. В. Романовского и А. И. Вострокнутовой, относит слияние с другими предприятиями и присоединения других предприятий к наступательной концепции, а разделение, выделение предприятий и присоединение к другому предприятию – к оборонительной концепции (рис. 1).

Реорганизация в форме выделения и разделения с позиций антикризисного финансового менеджмента можно определить как способы финансовой стабилизации предприятия и сокращения потерь его рыночной стоимости на основе диверсификации капитала и изменения финансовой структуры.

Рисунок 1

Варианты финансового оздоровления предприятия на основе реорганизации

1.2. Этапы реорганизации и оформляемые при этом документы

Реорганизация юридического лица происходит в основном по следующим этапам:

1. Утверждение решения о реорганизации ООО. В частности, в АО принятым решение будет считаться при условии 3/4 голосов акционеров, которые участвуют в собрании. Для ООО принятым считаться решение будет при условии получения голосов от всех участников, если другую норму не устанавливает устав общества. Часто на данном этапе возникают разногласия среди участников общества. С учетом отмеченных фактов, нужно отметить – при регистрации юр. лица крайне важно внимательно отнестись к редакции устава общества, чтобы избежать дальнейших разногласий.

2. Извещения ИФНС о реорганизации предприятия. Производится извещение налоговой инспекции о реорганизации в 3-дневный срок, для этого требуется подача заявления по специальной форме, чтобы внести изменения в ЕГРЮЛ – с указанием записи о нахождении предприятия на этапе реорганизации.

3. Извещение кредиторов о реорганизации. Необходимо уведомить кредиторов о начале реорганизации предприятия не позднее пяти дней с момента уведомления налоговых органов.

4. Публикация информации в Вестнике Государственной Регистрации. Информация о реорганизации публикуется минимум дважды – с периодичностью 1 раз в месяц.

5. Инвентаризация предприятия. Согласно закона о бухгалтерском учете, необходимым условием при реорганизации предприятия является инвентаризация имущества.

6. Утверждение передаточного акта/разделительного баланса предприятия. В числе указанных документов отмечаются: – акт проведения инвентаризации юридического лица; – данные о задолженности предприятия (дебиторской и кредиторской); – бухгалтерская отчетность;

7. Проведение общего собрания на предприятии, которое обусловлено следующими целями: – утвердить устав нового предприятия; – утвердить передаточный акт/разделительный баланс юр. лица; – формирование органов управления нового предприятия.

8. Передача информации в органы ПФ РФ о реорганизации. Необходимо направить информацию в ПФ РФ в течение месяца – начиная со дня утверждения разделительного баланса/передаточного акта.

9. Регистрация изменений в ИФНС В регистрирующий орган направляются необходимые документы для оформления реорганизации.

Главными документами, с которыми связаны правопреемство и иные юридические последствия реорганизации, являются:

1) передаточный акт (при слиянии, присоединении, преобразовании);

2) разделительный баланс (при разделении и выделении).

К этим документам предъявляются следующие требования:

• они должны содержать положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами;

• эти документы утверждаются учредителями (участниками) юридического лица или органом, принявшим решение о реорганизации.

Непредставление вместе с учредительными документами соответственно передаточного акта или разделительного баланса юридического лица влекут отказ в государственной регистрации вновь возникших юридических лиц.

Орган, принявший решение о реорганизации, обязан направить кредиторам письменное уведомление о принятии решения о реорганизации предприятия. Кредиторы вправе потребовать прекращения или досрочного исполнения обязательства, должником по которому выступает реорганизуемая коммерческая организация, а также возмещения убытков, причиненных досрочным исполнением или прекращением обязательства. При отсутствии задолженности перед кредиторами реорганизуемое юридическое лицо должно уведомить об этом регистрирующий орган.

Реорганизация считается завершенной с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц. При реорганизации юридического лица в форме присоединения лицо считается реорганизованным с момента внесения в реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенной организации.

ВЫВОДЫ

1. Многие фирмы исчезают в процессе реорганизации.

2. После удачной реорганизации компания может остаться в экономике.

3. Некоторым организациям необходима реорганизация.

4. Реорганизация очень сложный процесс.

5. Реорганизация имеет множество форм.

6. Реорганизация делится на этапы.

7. Весь процесс реорганизации документируется.

Глава 2. Управление процессом реорганизации фирмы

Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную спо­собность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть от­ставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое ка­чество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприя­тия должны целенаправленно проводить организационные измене­ния. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в струк­турах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изме­нения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и оп­ределенных видов деятельности, или радикальными, когда под влия­нием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий кон­куренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. За­вершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выпол­нении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некото­рые — одна за другой, а ряд из них — параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления про­грамм реорганизации, а также методов, используемых при решении задач каждого этапа.

Этап первый: подготовка

Основополагающее значение для успешной реализации програм­мы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности име­ют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их ор­ганизация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реор­ганизация предприятия является процессом не только организаци­онно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы раз­личных групп - собственников, руководителей и работников раз­ных уровней.

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», вклю­чающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо отве­тить на данном этапе, сводятся к следующему:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации поданному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

3. Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?

4. Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у со­трудников организации? Каким образом их можно восполнить -за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

5. Какие специфические навыки реорганизации должны приоб­рести члены группы?

6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам ор­ганизации для получения их поддержки и доверия?

В табл. 2 приводятся некоторые способы преодоления сопро­тивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий разных форм собственности, занимающихся различными видами деятельности.

Таблица 2

Меры по обеспечению поддержки организационным изменениям

Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предос­тавление инфор­мации	Недостаток информации, недостоверная информа­ция или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотруд­ников в необходимости ме­роприятия они активно участвуют в преобразова­ниях	Требует очень много вре­мени, если надо охватить большое число сотруд­ников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполага­емого сопротивления им	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют полезную информацию для планирования	Требует очень много вре­мени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индиви­дуальной адаптации к от­дельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет ин­дивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расхо­дов, что может привести к неудаче проекта

Продолжение таблицы 2

Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в руководстве предприя­тия, опасающихся поте­рять свои привилегии в результате изменений	Предоставление стимулов в обмен на поддержку мо­жет оказаться относитель­но простым способом пре­одоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может выз­вать претензии у других групп
Кадровые переста­новки и назначения	Несостоятельность других «тактик» влияния или не­допустимо высокие зат­раты по ним	Сопротивление относи­тельно быстро преодоле­вается, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проек­там из-за недоверия сотрудников, интересы которых затрагиваются этими проектами
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответст­вующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает воз­можной скорую реализа­цию проекта	Связано с риском, порождает стойкую озлоблен­ность по отношению к инициаторам, пассив­ное сопротивление воз­можной переориентации проекта

Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как ре­зультат изменении рыночных, технологических условий внешней сре­ды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руковод­ство приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки проекта реорга­низации оно привлекает сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственни­ков и высшие руководители организации. Их задача — обучить про­ектную управленческую группу методологии, которую предстоит ис­пользовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; при­влечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить при­оритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разра­батывается положение о ней. Указанная группа получает всю необ­ходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных ре­организаций и, наконец, распределяется ответственность за выпол­нение проекта.

Как показывает практика, нередко проект реорганизации встре­чает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конст­руктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается ме­тодика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в ре­организационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления. В табл. 3 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганиза­ционных мероприятий.

Таблица 3

Методы управления на этапе подготовки реорганизации

Задачи	Используемые методы
Выявление необходи­мости реорганизации	Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды)

Продолжение таблицы 3

Задачи	Используемые методы
Обеспечение согласия в руководящем звене	Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки Определение целей
Обучение группы по реорганизации	Формирование группы Создание системы мотиваций и заинтересо­ванности
Планирование изменений	Создание системы управления изменениями Проектное управление

Этап второй: сбор информации и определение проблем

 

Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориенти­рованных на потребителя С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей, определяются мероприятия, не­обходимые для успешного выполнения поставленной цели, намеча­ются виды деятельности Составляются действующие и перспектив­ные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресур­сы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг, проводится систематизация процессов реорганизации Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1.                  Каковы главные процессы в деятельности организации?

2.                  Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?

3.                  Каковы стратегические процессы организации?

4.                  Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квар­тала, одного года, периода свыше одного года?

Принципиально важно выявить запросы потребителей, заплани­ровать мероприятия, необходимые для их учета. И главное - обосно­вать целесообразность конкретных организационных изменений, не­посредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями Решается также задача моделиро­вания реорганизационных процессов и выявления последствий из­менений, определения факторов, способных помешать успешной ра­боте, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, что­бы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделя­ла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и вы­полняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объем и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельные издержки

Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воз­действия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчи­тывается необходимость в потребляемых ресурсах Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процес­сов Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения В табл. 4 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по ком­плексной реорганизации

Таблица 4

Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем 

Задачи	Используемые методы
Выявление текущих и перспективных интересов потребителей	Моделирование поведения потре­бителей

Продолжение таблицы 4 

Задачи	Используемые методы
Планирование и измерение необходи­мых мероприятий	Метод измерений и оценок Анализ временных циклов
Выбор субъектов и объектов	Моделирование процессов
Разработка модели текущего сос­тояния организации	Моделирование процессов
Выявление видов деятельности организации	Моделирование процессов Стоимостной анализ
Модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм-потребителей	Моделирование процессов Интеграция с поставщиками и программирование партнерства
Составление структурной схемы организации	Моделирование процессов Анализ производственного процесса Составление организационной схемы
Карта ресурсов	Учет затрат по видам деятельности
Выявление приоритетных процессов	Анализ эффективности процессов

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем

Цель этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели Этот этап позво­ляет выявить организационные проблемы текущего процесса, инфор­мационные потоки Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечае­мые изменения На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы

1.                  Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охваты­ваемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?

2.                  Как совершается движение ресурсов, информации и операци­онного потока в ходе процесса?

3.                  Почему организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в ме­тодах выполняемой работы?

4.                  Есть ли способы реализации разработанных бизнес-планов и запросов потребителей, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации?

5.                  Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, по­требителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?

6.                  Каковы основные сильные и слабые стороны отдельных про­цессов реорганизации?

7.                  Как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации и преодолевают связанные с ними трудности?

8.                  Какие мероприятия должны быть проведены, учитывая резуль­таты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями того же уровня?

9.                  Каковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у других компаний?

10.              Как можно использовать результаты данного этапа при проек­тировании намечаемых процессов реорганизации?

11.              Каковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов?

12.              Как донести концепцию и стратегию изменений до всех ра­ботников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понима­ние статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений Наряду с этим составляется мат­рица операций, охватывающих всю деятельность компании. И имен­но на этой основе подготавливаются предложения по организацион­ным формам и технологии управления

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имею­щих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях (табл. 5) Необходимо выявить равные по уровню компании, опре­делить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дис­функции и несоответствия, причины информационного отставания

Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы Ведется поиск путей быстрых улуч­шении Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного раз­решения в масштабе организации Рассматриваются временные рам­ки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной про­граммы Они должны быть распределены по соответствующим эта­пам работ

Таблица 5

Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем

Задача	Методы управления
Понимание структуры процесса	Анализ трудового процесса
Понимание развития процесса	Анализ трудового процесса
Выявление значимых операций	Оценочный анализ процесса Анализ временных циклов
Сравнение уровней развития аналогичных компании	Сравнение достижений и недостатков компании с достижениями и недостатками аналогичных компаний
Нахождение стимулирующих факторов	Анализ трудового процесса
Оценка возможностей со­вершенствования процесса	Анализ временных циклов
Оптимизация схемы процес­са с учетом интересов потребителей и заказчиков	Концептуальное видение Интеграция с поставщиками и программы партнерства
Идеальное функционирова­ние с учетом интересов всех участников процесса	Концептуальное видение
Интегрирование интересов внутренних и внешних участ­ников процесса	Концептуальное видение
Поэтапное прогнозирование реорганизации	Концептуальное видение

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование

Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса ре­организации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, си­стем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации Од­новременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном эта­пе составляются предварительные планы систем и процедур разви­тия, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. Основные вопросы, на которые необ­ходимо получить ответы на этом этапе:

1.                  Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

2.                  Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?

3.                  Как будут взаимодействовать технические и социальные эле­менты системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распре­деление обязанностей внутри организации, определяются случаи, ког­да должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокраще­ния числа неэффективных операций и упрощения работы контроли­рующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функ­ций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функ­ция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в ра­боте. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно Благода­ря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в прост­ранстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты из одной временной фазы в другую). В про­цессе реорганизации используются различные технологии для моде­лирования, анализа статистических данных, сбора информации и до­кументирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намеча­ются конкретные меры по техническому оснащению (табл. 6).

Таблица 6

Методы управления на этапе организационно-технического проектирования 

Задача	Методы управления
Модель взаимоотношений субъектов и объектов	Информационное проектирование
Пересмотр связей процесса Инструменты и информатика	Анализ трудового процесса Информационное проектирование Измерение и оценка информации
Объединение интерфейсов и информации	Информационное проектирование
Оценка вариантов	Информационное проектирование
Улучшение режима контроля	Информационное проектирование
Модулирование	Информационное проектирование
Размещение выбранных модулей	Информационное проектирование
Применение технологий	Информационное проектирование Стратегическая автоматизация
Реализация плана	Стратегическая автоматизация Управление процессом

Этап пятый: социальное проектирование

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования про­изводится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проек­тированием Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе

1.                  Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?

2.                  Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За период свыше одного года?

3.                  Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия про­ведены в социальной сфере?

4.                  Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

5.                  Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым из­менениям? Какие еще существуют препятствия?

6.                  Как будет выглядеть новая организация?

Для повышения ответственности персонала за улучшение качест­ва услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномо­чия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с по­требителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улуч­шить работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредст­венно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т д , эта задача уточняет все изменения со­става персонала компаний. При этом разрабатывается набор характе­ристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к те­кущему и реорганизуемому процессам. Составляются матрицы теку­щих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ори­ентации Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низ­кий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необ­ходимому для работы Используя эти матрицы, можно определять ха­рактеристики работ по их разновидностям

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности харак­теристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет вы­полнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполните­лей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового про­цесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав пер­сонала для текущих и проектируемых объемов работ

В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как ос­новные компоненты управления (управление производством, руко­водящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации Важно определить объемы ответственности по управ­лению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровня. В связи с этим решается вопрос о со­здании полной организационной структуры и анализируются возмож­ные варианты.

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалифика­ции, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам ра­бот в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются в процессе предварительного планиро­вания обучения персонала, участвующего в процессе. В процессе ре­организации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонен­том программы управления изменениями

Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуника­ций. При необходимости намечаются меры воздействия на общест­венное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым фор­мам организации, а также механизмы обратной связи Стимулы наи­более эффективны, когда работники постоянно находятся в курсе про­исходящего

С целью наиболее эффективной реализации программы разраба­тываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его обучение и кадровые пере­становки. Эти планы подразделяются на временные периоды парал­лельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, опреде­ляется структура высшего уровня управления, т. е. роль и ответствен­ность собственника, руководителя организации и руководителя про­екта реорганизации. В табл. 7 показаны методы управления, при­меняемые в ходе выполнения задач данного этапа.

Таблица 7

Методы управления на этапе социального проектирования 

Задача	Методы управлений
Возможность контактов потребителя и персонала	Предоставление полномочий персоналу Квалификационная матрица
Характеристика по видам работ	Квалификационная матрица
Оценка новых рабочих мест/групп	Создание бригад Бригады самоуправления
Определение квалификаций и требований к кадровому составу	Квалификационная матрица
Характеристика структуры управления	Организационная перестройка Бригады самоуправления
Очерчивание границ организации	Организационная перестройка Составление структурной схемы организации
Изменения в характере работ	Квалификационная матрица
Моделирование карьеры	Квалификационная матрица
Организационная модель переходного периода	Организационная перестройка
Модель изменения программы управления	Изменение в системе управления
Модель стимулирования персонала	Вознаграждение персонала и стимулы
Реализация плана	Управление проектом

Этап шестой: преобразования

 Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и за­конченного производственного реорганизационного проекта. Неко­торые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап

1.                  Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, на­сколько правильно выбрана стратегия?

2.                  Какие механизмы необходимо разработать для решения неожи­данно возникающих проблем?

3.                  Как можно гарантировать, что период перехода пройдет безбо­лезненно?

4.                  Как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен?

5.                  Какие средства могут быть использованы для перестройки ор­ганизации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение составления моде­ли деятельности организации, окончательную разработку техничес­кого проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, их знаний и ориентации, степени их заинтере­сованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации (табл. 8). Оценка профессиональной при­годности очень важна, потому что решение о назначении каждого ра­ботника должно быть принято исходя из его возможностей, а не долж­ности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необ­ходимости переподготовки используются далее для выработки про­граммы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все сотрудники приступили к новой работе.

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и про­верка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершен­ствования организации необходимо выполнение следующих требо­ваний:

1.                  Перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходи­мо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достиже­нию этих целей и информацию о значении и смысле текущих и про­шлых мероприятий.

2.                  Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.

3.                  На персонал следует возложить вполне определенные обязан­ности и предоставить ему конкретные полномочия, а также устано­вить стимулы для эффективной работы.

Таблица 8

Методы управления на этапе преобразований

Задача	Методы управления
Завершение разработки модели деятельности организации	Моделирование процесса
Разработка технического проекта	Информационное проектирование
Разработка планов испытаний аппара­туры и работы в аварийном режиме	Календарное планирование
Оценка персонала	Квалификационные матрицы
Проектирование системы	Информационное проектирование
Обучение персонала	Создание бригад Своевременное обучение
Экспериментирование с новым процессом	Системы обратной связи
Усовершенствования и преобразования	Создание системы контроля

Продолжение таблицы 8

Задача	Методы управления
Постоянное совершенствование	Постоянная корректировка процесса Измерение проводимых работ Управление проектом

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после за­вершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на ос­нове определенной системы количественных и качественных пока­зателей.

ВЫВОДЫ

1. Есть множество мер по обеспечению поддержки организационным изменениям, у мер есть как и плюсы, так и недостатки.

2. Реорганизация предприятия состоит из 6-ти последовательных этапов.

3. Управление на этапе преобразования делится на несколько методов.

4. Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении.

5. Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воз­действия на поставленную цель.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для вновь создаваемых или же действующих российских компаний и корпораций будет полезно знать о процессе реорганизации и его особенностях. Так же, поможет и мировой опыт менеджмента, прежде всего, американский. 

В условиях реорганизации очень важно уметь ориентироваться в типах слияний компаний, выявлять основные цели и проблемы, которые преследуют стороны при заключении сделки, нужно уметь оценивать эффективность такой сделки и ее возможные последствия. При слиянии с другой компанией, есть вероятность быть поглощенным другой фирмой, к этому процессу нужно очень хорошо готовиться, либо заранее продумать противозахватные меры, нужно добиваться выгодных условий, памятуя о том, что в большинстве случаев, в результате такой сделки выигрывает не поглощающая, а поглощаемая компания. 

Реорганизация помогает избежать банкротства, сохранив при этом все активы, заменяет ликвидацию. 
Если правильно действовать в процессе реорганизации и придерживаться правилам и составленному плану, то все действия могут вывести компанию на новую ступень, и получить право на «вторую» жизнь и обрести финансовую стабильность. 

Реорганизация очень трудоёмкий процесс, который требует участия всех сотрудников. Только командный дух и слаженность действий способны преодолеть все трудности и вывести организацию на правильный путь.

Список использованной литературы

1. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. – 520с.

2. Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом / 14-е издание, Университет «Университет», 2016 – 977 стр.

3. Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий / Учебное пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007.

4. Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука. М.: Финансы. 2003. - 496 с.

5. Крейнер С. Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. СПб.: Издательство «Крылов», 2004. – 192 с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление Санкт-Петербург: Питер. 1999 г. 358 с. 

7. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цели организации, конечные результаты и показатели деятельности // Проблемы экономики и менеджмента №11 2012 г., с. 3-12.

8. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Управление организацией // Проблемы экономики и менеджмента №2 2013 г.

9.http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/63213653d504d250157b82cd9d3232e3c26b5782/

10. http://www.temabiz.com/terminy/chto-takoe-reorganizacija-predprijatija.html

11. https://www.kom-dir.ru/article/1002-reorganizatsiya-predpriyatiya

12. https://studme.org/44335/menedzhment/reorganizatsiya_predpriyatiy

14. http://1-fin.ru/?id=281&t=576

15. https://edu.uifr.ru/glavnaya/34-materialy-vuza/teoriya-oragnizatsii/127-tema-15-reorganizatsiya-etapy-i-metody