Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические основы политики)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена тем, что люди представляют конкурентное богатство предприятия, которое надо развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей. Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, наряду с технологиями и методами организации производства, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал. Таким образом, только на пересечении трех составляющих – конкурентоспособные технологии, конкурентоспособные методы организации производства и труда, конкурентоспособный персонал – возможно достижение конкурентоспособности предприятия в целом, что, в свою очередь, является залогом его эффективной работы.

Цель работы состоит в проведении анализа и разработке рекомендаций, направленных на совершенствование системы развития персонала в АО «Центр Обувь».

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач, а именно:

исследовать сущность процесса развития персонала;
представить краткую характеристику АО «Центр Обувь»;
дать оценку системы обучения и развития персонала на предприятии;
разработать рекомендации, направленные на совершенствование системы развития персонала в АО «Центр Обувь».

Объектом исследования является магазин «Центр Обувь».

Предмет исследования – организационно-экономические отношения, возникающие в процессе разработки и реализации системы развития персонала предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки отечественных и зарубежных авторов по проблемам развития персонала, кадровому менеджменту, управлению персоналом в рыночных условиях, нормативно-законодательная база федерального и регионального уровня о трудовых отношениях.

В использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный. К специальным методам исследования относятся социологические (анкетирование), экономико-математические и статистические методы.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОЛИТИКИ

РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность развития персонала и его роль на предприятии

Реализация стратегических целей предприятия в значительной мере предопределяется эффективностью использования потенциала персонала и уровнем его развития. И здесь определяющую роль играет стратегия предприятия в области развития своего персонала. Развитие персонала подразумевает повышение квалификации специалистов в области их профессиональной деятельности, а также расширение общего кругозора и возможностей в целом^[1]. Место развитие персонала в системе управления персоналом предприятия представлено на рис. 1.

Производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. В связи с этим, стратегия развития персонала – это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал^[2].

Стратегия развития персонала – это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей^[3].

Стратегический анализ внешней среды предприятия

Стратегический анализ и прогнозы развития предприятия

Формирование кадровой политики предприятия

Кадровое планирование

Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям

Набор и отбор персонала

Организация системы оплаты, стимулирования и мотивации труда

Адаптация и профориентация персонала

Подбор, расстановка, продвижение персонала

(формирование и реализация деловой карьеры)

Профессиональное обучение, подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности

Анализ и исследование персонала и рынка труда

Совершенствование работы с персоналом

Развитие персонала

Рисунок 1. Место развития персонала в системе управления персоналом предприятия

Стратегический аспект развития персонала определяет место стратегии развития в системе управления персоналом предприятия и подразумевает:

− управление персоналом, направленное на повышение адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды;

− процессуальные функции, включающие определение кадровых потребностей, набор, развитие, наращивание потенциала и эффективное использование персонала;

− профильные функции – контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления развитием персонала^[4].

Само отношение к кадровому обеспечению в последние десятилетия существенно изменилось. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, стратегия развития персонала, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного управления предприятием и прочно увязываются с другими управленческими элементами (постановкой бизнес-целей предприятия, выработкой стратегии, планированием, организацией, контроллингом)^[5].

В рыночной экономике предприятия функционируют в условиях конкурентной борьбы и их основным конкурентным преимуществом становится высоко квалифицированный персонал, как один из потенциальных ресурсов развития. Это предопределяет необходимость постоянно оценивать и отслеживать соответствие трудового потенциала сотрудников, подразделений, предприятия в целом требованиям рынка^[6]. Однако, на большинстве предприятий не формируется и не реализуется стратегия развития персонала, что не позволяет заложить долговременную основу развития персонала. Все это тормозит переход к стратегическому управлению развитием персонала, как одному из перспективных направлений современного кадрового менеджмента. Конкурентные условия коренным образом изменили не только условия деятельности предприятий, но и существенно повысили степень трудности стоящих перед персоналом целей и задач, а также условий трудовой деятельности. Требования, предъявляемые рынком к персоналу современных предприятий, постоянно растут в части образования, квалификации, профессиональных навыков, освоения новых методов и технологий работы.

Взаимосвязь стратегии развития персонала предприятия и его конкурентоспособности проявляется в следующих случаях:

1. Значительные изменения в бизнес-стратегии. Если в целях повышения конкурентоспособности предприятия планируются существенные изменения в процессах, клиентской политике или продажах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам. В этом случае тщательно продуманная кадровая стратегия даст возможность привлечь новые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей развития предприятия^[7].

2. Крупное слияние или поглощение, направленное на завоевание рынка и повышение конкурентоспособности предприятия. Сделки по слияниям и поглощениям требуют комплексных решений, касающихся большого количества сотрудников. Они также невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса^[8].

3. Наличие значительных проблем в области управления персоналом. Иногда в бизнесе не происходит важных изменений, но такие проблемы, как высокий уровень текучести кадров, неотработанная процедура привлечения сотрудников с необходимыми навыками или очень низкая продуктивность труда, подвергают риску успех в бизнесе, снижают производительность и эффективность труда персонала и, соответственно, негативно отражаются на конкурентоспособности предприятия.

4. Необходимость занять лидирующую позицию на рынке. Когда стратегия предприятия направлена на то, чтобы занять лидирующую позицию на рынке или привлечь лучших сотрудников, стратегия развития персонала играет ведущую роль^[9].

С точки зрения влияния на стратегию развития персонала, особенно важными представляются три составляющих стратегии предприятия, способствующее повышению его конкурентоспособности:

− качество продукции (услуг, работ);

− инновационная политика;

− технико-технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства (табл.1).

Таблица 1

Взаимосвязь бизнес-стратегии предприятия и стратегии развития персонала

Стратегия предприятия	Требования и особенности стратегии развития персонала
Стратегия обеспечения максимального качества выпускаемой предприятием продукции, оказываемых услуг	Работники, находящиеся на ключевых постах, и коллектив в целом должны обладать максимально профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющей реализовать уровень качества независимо от затрат на производственные и технологические сбои. Стратегия развития персонала должна быть ориентирована на повышение профессиональных навыков и квалификации работников, включающих ознакомление и освоение современных систем обеспечения качества выпускаемой продукции, оказываемых услуг
Стратегия инновационного роста и развития предприятия	Предполагает внедрение наиболее прогрессивных технологии, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники. Стратегия развития персонала должна включать профессиональное обучение и переподготовку персонала в части освоения передовых технологии и методик работы, и приобретения навыков работы с новейшим оборудованием и техникой.
Технико-технологическая стратегия развития предприятия	Опирается на внутренний научно-технический потенциал предприятия. Данная стратегия требует от работников инициативы, творчества, активного участия в проводимых научно-исследовательских работах. Стратегия развития персонала направлена на стимулирование творческой активности персонала, поощрение стремления к участию в модернизации производственных и других процессов предприятия

Стратегия развития и повышения конкурентоспособности предприятия и стратегия развития его персонала являются взаимозависимыми и взаимопроникающими. Соответственно изменение стратегических ориентиров развития предприятия влечет за собой изменение стратегии развития его персонала и наоборот – качественные и количественные сдвиги в структуре персонала влекут за собой необходимость корректировки и внесение изменений в стратегические планы развития предприятия в целом.

Важность данных элементов комплексной стратегии организации объясняется тем, что успешная их реализация самым прямым образом связана с квалификационным уровнем персонала предприятия. Таким образом, можно говорить о том, что содержание инновационной, технико-технологической и стратегии качества продукции во многом определяют совокупность перспективных требований к персоналу предприятия^[10].

На настоящем этапе развития экономики России ключевым фактором успеха любого предприятия является квалифицированный персонал, который следует рассматривать как один из важнейших стратегических ресурсов развития. Развитие персонала на всех уровнях и во всех сферах деятельности от рабочих участков до высших звеньев управления определяет стратегическую эффективность использования всех ресурсов предприятия.

1.2. Характеристика основных элементов системы развития персонала

Система развития персоналом организации включает следующие составляющие:

социальное развитие персонала организации;
организация обучения персонала;
организация проведения аттестации персонала;
управление деловой карьерой персонала;
управление служебно-профессиональным продвижением персонала;
управление кадровым резервом;
управление нововведениями в кадровой работе^[11].

Управление социальным развитием организации – это совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, то есть планомерного и комплексного воздействия на социальную среду. Содержание и формы управленческих решений, а также практических действий по социальному развитию предстают примерно в следующем виде и порядке:

базой благосостояния людей, повышения их жизненного уровня является эффективная экономика, что одинаково верно и в отношении народного хозяйства страны в целом, и применительно к результатам коммерческой деятельности отдельно взятой организации;
определяющим условием экономического успеха служат не столько ресурсный потенциал организации и форма собственности, сколько то, что продукция (товары и услуги), производимая организацией, нужна обществу, потребителям и пользуется спросом на рынке, приносит прибыль;
эффективное функционирование и конкурентоспособность организации в решающей степени обеспечиваются ее персоналом, скоординированными усилиями людей, объединенных общими интересами и делом;
высокая отдача совместного труда достигается умелым управлением всеми сторонами развития организации, включая и постоянное обучение персонала, привитие ему самостоятельности, ответственности, заслуженной гордости за свою фирму;
важны настрой работников, благожелательная морально - психологическая атмосфера, уверенность каждого в том, что он защищен от социальных и профессиональных рисков, что его вклад в достижение целей организации, инициатива и усердная работа получат признание, справедливую оценку, достойное вознаграждение.

Обучение персонала организации является одной из ключевых кадровых технологий, которые используются в работе с персоналом современных организаций. Обучение рассматривается как средство достижения стратегических целей компании, как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации, как средство, облегчающее проведение организационных изменений^[12].

Говоря о долгосрочных перспективах развития организаций, большинство авторов придерживаются точки зрения, что в будущем станут преуспевать те из них, которые на всех уровнях управления научатся использовать способность персонала обучаться, что приведет к появлению обучающейся организации. Появление обучающейся организации рассматривается как закономерная реакция на условия перехода от информационной экономики к экономике знаний, при которой возникает потребность в новой организационной форме, структуре и инструментах координации. Уникальной отличительной особенностью такой организации становится не просто персонал с его совокупным опытом и знаниями, но сама культура организационного обучения и развития, а персонал воспринимает работу как процесс, открытый к постоянному совершенствованию. Идея обучающейся организации, непрерывного самосовершенствования, обучения и самообразования работника в наибольшей степени соответствует потребностям развития менеджмента в современных условиях^[13]. Поэтому необходимо остановиться на особенностях данной концепции.

Идея существования обучающейся организации появилась в конце 1970-х годов, когда Т. Питерс и Р. Уотермен сформулировали идею о том, что лучшие компании – это обучающиеся компании. Проблемы обучения в организации в той или иной степени затрагивают большинство современных управленческих подходов: организационное развитие, управление изменениями, управление знаниями, обучение действием, которые выступают в роли методов, позволяющих осуществить переход к обучающейся организации, создать условия для ее возникновения.

Как отмечает Роздольская И. В., концепция обучающейся организации приобретает большое распространение в теории и практике управления знаниями. При этом процесс генерирования знаний сводится к исследованию и развитию скрытых характеристик и способностей персонала методом их непрерывного обучения в процессе повседневной деятельности^[14]. Ключевым положением концепции обучающейся организации является то, что любую из организаций можно назвать обучающейся, вопрос лишь в том, насколько велика и осознана ее способность к обучению и саморазвитию. То есть, необучающихся организаций не существует, и в то же время нет организаций, которые можно назвать обучающимися, понимая под этим некую высшую степень совершенства и мастерства. Таким образом, обучающаяся организация – это не статическое состояние, которого предприятие рано или поздно достигнет, а процесс постоянного самосовершенствования и развития. Обучающаяся организация – это коллектив объединенных единым видением и ценностями сотрудников, которые способны развивать и совершенствовать трудовой процесс (и продукт этого процесса), отношения, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, клиентов, партнеров, руководителей, то есть от внешней и внутренней среды. Отличительные черты обучающей организации: системное мышление, позволяющее составить целостное представление о процессах и явлениях и наиболее эффективном их изменении; поощрение сотрудников к развитию, определяющее выявление ценностных ориентиров работника и их соответствие целям организации и общества; создание общего видения, позволяющее объединить усилия для достижения общей цели^[15].

Концепция обучающейся организации рассматривает предприятие как саморазвивающийся организм, способный создавать новые знания осваивать и использовать их для повышения эффективности деятельности и укрепления конкурентоспособности. В центре данной концепции находится персонал предприятия, обучение и развитие которого подразумевается при построении обучающейся организации. Следует отметить, что единой модели обучающейся организации не существует – это скорее философское отношение к тому, что есть организация и в чем заключаются роли ее сотрудников. В обучающейся организации каждый из них может на основе знаний, интеллекта и усвоенных организационных ценностей, культуры принять участие в идентификации и разрешении проблем, что позволяет предприятию постоянно экспериментировать, использовать вновь открывающиеся возможности. При этом руководители превращают подчиненных в партнеров, а их главной задачей становится создание условий для развития способностей к обучению и более полному использованию энергии и знаний работников. Приоритетной областью развития персонала в обучающейся организации является обучение, которое связано с профессиональным ростом сотрудников, оказывает важнейшее влияние на формирование и использование на предприятии нового знания и интеллектуального потенциала. Если в традиционных хозяйствующих структурах эта деятельность относится к затратам, то в обучающейся организации она расценивается как источник существенной прибыли, как возможность для получения новых доходов. Таким образом, обучение и профессиональная подготовка становится полноправной стратегической деятельностью, обеспечивающей необходимый вклад в создание знания, интеллектуального и человеческого капитала^[16].

Выводы

Развитие персонала – целенаправленный комплекс мер, включающий социальное развитие, профессиональное обучение, аттестацию, планирование карьеры персоналом и управление его служебно-профессиональным продвижением, а также работу с кадровым резервом и управление нововведениями в кадровой работе организации.

Развитие персонала представляет собой средство усиления кадрового потенциала и поощрения, необходимых в будущем кадровых ресурсов. Оно рассматривается как производная от философии и миссии предприятия и отталкивается от его долгосрочных целей.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В АО «ЦЕНТР ОБУВЬ»

2.1. Общая характеристика АО «Центр Обувь»

Акционерное общество «Центр Обувь» - крупнейшая российская компания розничной торговли обувью, основанная в 1992 г. По состоянию на 2012 г. обладает около 900 магазинами в 300 городах и собственным распределительным центром.

Ассортимент АО«Центр Обувь» составляет 2,5 тысячи наименований.

Объектом исследования в работе является один из магазинов «Центр Обувь».

Структура управления представлена на рис. 2.

Региональный менеджер

Генеральный директор

Территориальный директор

ткор

Директор магазина

Заместитель директора

Продавцы

Рисунок 2. Структура управления предприятием

Из представленной на рис. 2 структуры управления видно, что она построена по линейно-функциональному признаку. Руководство на уровне магазина возложено на директора, в подчинении которого находятся заместитель и бухгалтер. Продавцами руководит заместитель директора магазина.

Основные показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели деятельности

магазина «Центр Обувь»

Показатели	Абсолютное значение				Темп роста, % 2018 г.
	2016	2017	2018	к 2016		к 2017
Товарооборот, тыс. руб.	30608	35736	47779	156,10		133,70
Численность работающих всего, чел. в том числе продавцов, чел.	6 4	6 4	7 5	116,67 125,00		116,67 125,00
Среднегодовая выработка, тыс. руб.: одного работающего; одного продавца	5101,33 7652,00	5956,00 8934,00	6825,57 9555,80	133,80 124,88		114,60 109,41
Полная себестоимость проданных товаров, тыс.руб.	19283	23228	29622	153,62		127,53
Затраты на 1 руб. продаж, руб.	0,63	0,65	0,62	98,41		95,39
Прибыль от продажи товаров, тыс.руб.	11325	12508	18157	160,33		145,16
Рентабельность продаж, %	36,80	35,13	38,00	-		-

В 2018 г. товарооборот увеличился по сравнению с 2016-2017 гг. и составил 47 779 тыс.руб., что на 56,10 % больше чем в 2016 г. и на 33,70 % больше чем в 2017 г.

Численность работающих в 2018 г. увеличилась по сравнению с 2016-2017 гг. на одного работника (продавца). Среднегодовая выработка одного работника в 2018 г. по сравнению с 2016 г. увеличилась на 33,80 %, а по сравнению предыдущим годом - на 14,60 %. Затраты на 1 рубль продаж в 2018 г. снизились по сравнению с уровнем 2017 г. на 4,62 %. Причиной этого явилось то, что темпы роста объема продаж опережают темпы роста полной себестоимости продаж.

Из данных, представленных в таблице 2, видно, что деятельность предприятия является в 2016-2018 г.г. прибыльной. В 2018 г. прибыль от продажи товаров составила 18 157 тыс.руб., что на 60,33 % выше показателя 2016 г. и на 45,16 % - показателя 2017 г.

На протяжении трех последних лет отмечаются высокие показатели рентабельности продаж: в 2018 г. данный показатель составил 38 %, что на 1,2 пункта выше, чем в 2016 г. и на 2,87 пункта – выше показателя 2017 г.

Динамика обеспеченности рабочей силы представлена в таблице 3.

Таблица 3

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами магазина «Центр Обувь» в 2016-2018 гг.

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2018 г. от
	численность			2016		2017
	2016	2017	2018	чел.	% прироста	чел.	% прироста
Руководители Продавцы	2 4	2 4	2 5	- 1	- 25,00	- 1	- 25,00
Всего работающих	6	6	7	1	16,67	1	16,67

Как видно из данных, представленных в таблице 3 в 2017 г. изменения численности персонала не было. В 2018 г. произошло увеличение кадрового состава на 1 чел. за счет приема на работу продавца.

2.2. Исследование системы развития персонала

Система развития персонала в АО«Центр Обувь» - это система, включающая социальное развитие, профессиональное обучение, управление служебно-профессиональным продвижением персоналом, а также управление нововведениями в кадровой работе организации. Отметим, что такие элементы системы развития персоналом, как аттестация, планирование карьеры, работа с кадровым резервом в исследуемом магазине «Центр Обувь» не реализованы.

Система социального развития в магазине «Центр Обувь» включает: обеспечение безопасных и комфортных условий труда; материальное обеспечение работников (оплата труда); социальная защита работников согласно требованиям Трудового кодекса и иных правовых актов Российской Федерации; формирование благоприятного социально-трудового климата.

Главным элементом социального развития в исследуемом магазине является оплата труда. Анализ заработной платы персонала представлен в таблице 4. Из данных таблицы 4 видно, что в 2018 г. среднегодовая заработная плата составила 282,86 тыс.руб., то есть в среднем 23,57 тыс.руб. в месяц. Среднегодовая заработная плата в 2018 г. на 7,96 % выше, чем в 2016 г. и на 3,23 % выше, чем в 2017 г.

Таблица 4

Анализ заработной платы работников магазина «Центр Обувь» в 2016-2018 гг.

Показатели

Абсолютное значение

Темп роста, %

2018 г.

2016

2017

2018

к 2016

к 2017

Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.

262,00

274,00

282,86

107,96

103,23

Сравнение темпов роста среднегодовой заработной платы с темпами роста среднегодовой выработки показывает, что темп роста производительности труда в 2018 г. (114,60 %) превышает темп роста среднегодовой заработной платы (103,23 %), то есть на предприятии выполнятся важнейшее требование расширенного воспроизводства.

Для оценки удовлетворенности работников заработной платой, а также другими элементами социальной системы проведено анкетирование персонала, результаты которого представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты исследования уровня удовлетворенности персонала социальной системой на предприятии

Вопрос	Положительный ответ, чел.	Отрицательный ответ	Нет ответа	Уровень положительных ответов, %
1	2	3	4	5
Удовлетворены ли Вы размером оплаты труда?	2	5	-	28,57

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5
Удовлетворены ли Вы условиями труда?	5	-	-	100,00
Удовлетворены ли Вы социально-психологическими условиями?	5	2	-	71,43
Удовлетворены ли Вы руководством?	5	2	-	71,43
Удовлетворены ли Вы социальными условиями на предприятии?	1	6	-	14,29

По данным таблицы 5 видно, что лишь 28,57 % (2 работника) удовлетворены размером оплаты труда и лишь 14,29 % (1 работник) удовлетворен социальными условиями на предприятии. Это обусловлено тем, что социальные льготы, предоставляемые работникам, ограничиваются лишь обязательными, предусмотренными ТК РФ.

Рассмотрим организацию процесса обучения персонала.

Структура персонала по образованию представлена в таблице 6.

Таблица 6

Образовательная структура персонала магазина «Центр Обувь» в 2018 г.

Категория

работающих

Образование

Среднее

Средне-специальное

Незаконченное высшее

Высшее

Руководители

Продавцы

14,00

100,00

86,00

Из данных таблицы 6 видно, что все руководители имеют высшее образование. Среди продавцов 86 % имеют высшее образование, а один продавец обучается в высшем учебном заведении.

В условиях конкуренции на рынке, постоянного развития технологий торговли, актуальным является непрерывное образование персонала предприятия. Однако, в исследуемом магазине «Центр Обувь» вопросам повышения квалификации работников, развитию их навыков и умений внимания практически не уделяется. Данные о повышении квалификации персонала на предприятии представлены в таблице 7.

Таблица 7

Данные о повышении квалификации персонала магазина «Центр Обувь» в 2017-2018 гг.

Показатель	2017	2018	Изменение
Показатель	2017	2018	аб.	%
Число работников, повысивших квалификацию на курсах, чел.	1	-	-1	- 100,00
Число работников, получающих высшее образование	1	1	-	-
Всего повысили квалификацию, чел.	2	1	-1	-50,00
Удельный вес работников, повысивших квалификацию к общей численности персонала, %	16,67	8,33	- 8,33	-

Из данных таблицы 7 видно, что в 2018 г. обучения персонала на предприятии не проводилось. Один работник (продавец) получает высшее образование в институте (за собственный счет). В 2017 г. один работник – главный бухгалтер – прошел обучение на курсах.

Отсутствие системы обучения персонала на предприятии негативным образом отражается уровне системы продаж предприятия, что отражено в таблице 8.

Таблица 8

Экспресс-диагностика состояния системы продаж

в магазине «Центр Обувь» по состоянию на декабрь 2018 г.

Этапы продаж	1 – полное отсутствие, 10 – полное наличие	Общий балл
1	2	3
1. Теоретическая подготовка		1,75
Наличие плана занятий с сотрудниками отдела продаж на месяц вперед с указанием лекторов, тем, продолжительности	1
Основы теории продаж. Методология продаж	2
Типология покупателей	2
Знание особенностей продвижения товара	2

Продолжение таблицы 8

1	2	3
2. Работа с покупателями		2,33
Технология эффективных продаж	1	2,33
Отчетность продавцов	5
Управление временем продавца	1
3. Мотивация к продажам		2,50
Должностные инструкции, касающиеся продавцов	1
Согласованные (и понятые) мотивационные протоколы по продавцам	5
Стимулирование работы магазина в целом	3
Стимулирование продавцов	3
Основные торговые уловки	2
Карьерный рост сотрудников предприятия	2
4. Практика продаж		6,00
Количество клиентов на одного продавца	7	6,00
Относительный доход на одного продавца	7
Тяжелые переговоры	7
Распределение клиентов и возможность замещения сотрудника другим работником	3
5. Планы развития персонала и предприятия		2,00
Предложения по самомотивации	2
Предложения по устранению конкурентов	2
Самоуправление рабочим временем	2
ИТОГО		3,19

Из данных таблицы 19 видно, что в магазине «Центр Обувь» имеют место проблемы в управлении продажами:

фактическая оценка теоретической подготовки персонала составляет лишь 1,75 баллов при 10 возможных. Низкий уровень отмечается по всем направлениям теоретической подготовки: на предприятии отсутствует план занятий с продавцами; на низком уровне находятся теоретические знания основ теории и методологии продаж, типологии покупателей, особенностей продвижения товаров;
планы развития персонала и предприятия в целом отсутствуют. На низком уровне находятся программы самомотивации персонала, работа по устранению конкурентов, самоуправлению рабочим временем;

3) фактический уровень работы с покупателями оценен в 2,33 балла: на предприятии отмечается низкий уровень использования технологии эффективных продаж; низкий уровень управления временем продавцов;

4) мотивация персонала к активным продажам также требует совершенствования: должностные инструкции, касающиеся продавцов, носят формальный характер;

6) наиболее высокий показатель получен по направлению «практика продаж». В тоже время возможность замещения сотрудника другим работником не эффективна.

В целом организация управления продажами оценена в 3,19 балла. В представленной экспресс-диагностике используются следующие критерии: 10 – идеальный уровень; 0 – 2 – риск внезапного банкротства; 2,01 – 3,00 – компания борется за жизнь; 3,01 – 5 – компания стабилизировала рост или стабильно развивается за счет административных действий; 5,01 – 7,00 – компания быстро растет за счет немедленной реакции на действия рынка и высокой подготовки всех менеджеров; 7,01 – 8,5 – компания растет, попав в благоприятные условия за счет их максимального использовании; 8,51 и более – монополист.

Таким образом, использование представленной методики, позволяет отнести исследуемый магазин «Центр Обувь» к компании, которая развивается за счет административных действий. В то же время трудовой и личностный потенциал работников используется не эффективно, предприятие не предпринимает действия для развития персонала, мотивации его к повышению трудовой активности.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что, несмотря на достаточно высокий образовательный уровень персонала в целом, в магазине «Центр Обувь» требуется создание системы обучения и развития персонала. Об этот свидетельствует тот факт, что отсутствие данной системы негативным образом отражается на управлении продажами, а также то, что возможности повышения квалификации, развития, профессионального и карьерного роста являются важнейшими мотивационными факторами.

Отметим, что в силу небольшой численности персонала организации возможности карьерного роста в ней ограничены. В магазине можно выделить три уровня карьеры: продавец, старший продавец и управляющий магазином. Продвижение по карьерной лестнице возможно лишь в случае высвобождения должностей.

Выводы

Акционерное общество «Центр Обувь» - крупнейшая российская компания розничной торговли обувью, основанная в 1992 г. По состоянию на 2018 г. обладает около 900 магазинами в 300 городах и собственным распределительным центром. Объектом исследования является один из магазинов «Центр Обувь».

Проведенное исследование показало, что деятельность исследуемого предприятия в 2016-2018 гг. является прибыльной. В 2018 г. прибыль от продажи товаров составила 18 157 тыс.руб., что на 60,33 % выше показателя 2016 г. и на 45,16 % - показателя 2017 г. На протяжении трех последних лет отмечаются высокие показатели рентабельности продаж: в 2018 г. данный показатель составил 38 %, что на 1,2 пункта выше, чем в 2016 г. и на 2,87 пункта – выше показателя 2017 г.

Общая численность персонала в 2018 г. составила 7 чел. При этом большая часть основных работников имеют высшее образование; один продавец обучается в высшем учебном заведении.

Проведенное исследование системы развития персонал в магазине «Центр Обувь» выявило ряд проблем:

1) система социального развития не может быть признана эффективной: лишь 28,57 % (2 работника) удовлетворены размером оплаты труда и лишь 14,29 % (1 работник) удовлетворен социальными условиями на предприятии. Это обусловлено тем, что социальные льготы, предоставляемые работникам, ограничиваются лишь обязательными, предусмотренными ТК РФ;

2) вопросам повышения квалификации работников, развитию их навыков и умений внимания практически не уделяется. Отсутствие данной системы негативным образом отражается на управлении продажами, а также то, что возможности повышения квалификации, профессионального развития являются важнейшими мотивационными факторами;

3) аттестация персонала на предприятии не проводится;

4) в силу небольшой численности персонала организации возможности карьерного роста в ней ограничены, однако, такие методы служебно-профессионального развития, как горизонтальная ротация, не используются.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ,

НАПРАВЛЕННЫХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В АО «ЦЕНТР ОБУВЬ»

Проведенное исследование выявило, что большинство работников магазина «Центр Обувь» не довольны размером оплаты труда. В основе системы оплаты труда должна лежать оценка работника; в связи с этим предлагается внедрение процедуры аттестации персонала, на основе результатов которой будут приниматься решения об установлении окладов работникам.

В качестве инструментария оценки в процессе аттестации предлагается использование чек-листов. Чек-лист оценки продавца-консультанта представлен в таблице 9, а продавца-кассира – в таблице 10.

Таблица 9

Рекомендуемый чек-лист оценки работы продавца-консультанта

Оцениваемый параметр	Да	Нет	Не возникла ситуация
1	2	3	4
1. Общие положения.
Внешний вид сотрудника был опрятным и чистым.
У сотрудника был бейдж.
Если продавец был занят выкладкой товара, то при появлении покупателя, он временно отложил выкладку товара и стал консультировать покупателя.
Если продавец был занят обслуживанием покупателя, то при обращении другого покупателя он «передал» его другому продавцу или корректно попросил его подождать несколько минут.
2. Обслуживание покупателей
При появлении покупателя в магазине продавец поприветствовал его.
Консультант подошел к покупателю в течение 2-х минут после приветствия и первым вступил в контакт.
Консультант начал общение с незапрещенной фразы.
При выяснении потребностей покупателя задавались открытые, альтернативные вопросы
Консультант задал вопросы относительно товара
Консультант демонстрировал товары, снимая их с полок, подавая заинтересовавший товар
Консультант говорил о преимуществах и выгоде предлагаемых вариантов товара

Продолжение таблицы 9

1	2	3	4
Консультант рассказал о проводимых акциях, распродажах, дисконтных картах в магазине
Консультант ответил на вопрос «Где производится данная обувь».
Консультант ответил на вопрос «Чья это торговая марка»
Консультант правильно произнес название торговой марки
Консультант позитивно говорил о цене товара.
Консультант предложил несколько альтернативных товаров
Консультант, позитивно реагировал на сомнения покупателя, старался самостоятельно разрешить возражения покупателя.
Консультант не спорил с покупателем.
Консультант, столкнувшись с возражениями покупателя, задавал уточняющие вопросы
Консультант предоставил необходимую информацию для снятия возражения.
Консультант, отвечая на возражения покупателя, рассказал о преимуществах и выгоде приобретения товара
Консультант предложил сопутствующие группы товаров
На вопрос покупателя о сроках возврата или обмена желаемой вещи консультант ответил: «14 дней с момента покупки при сохранении товарного вида изделия и наличия товарного чека».
Провожает / направляет Покупателя к кассе, благодарит за покупку, приглашает посетить снова.
Консультант прощается с клиентом, при выходе из магазина.

Таблица 10

Рекомендуемый чек-лист оценки продавца-кассира

Оцениваемый параметр	Да	Нет	Не возникла ситуация
1	2	3	4
1. Общие положения.
Внешний вид сотрудника был опрятным и чистым.
У сотрудника был бейдж.
Пред кассовая зона содержится в чистоте.
2. Обслуживание покупателей.
Устанавливает зрительный контакт с клиентом.
Вежливо приветствует покупателя

Продолжение таблицы 10

1	2	3	4
Уточняет у покупателя форму оплаты
Уточняет у покупателя наличие дисконтной карты.
Информирует покупателя об оставшейся сумме покупок до следующего порога скидки 7%, или 10%.
Доводит покупателю условия дисконтной программы или проводимой акции.
Озвучивает наименование и сумму покупки с учётом предоставленной скидки.
Принимает деньги у покупателя; озвучивает принятую сумму.
Проверяет подлинность принятых купюр.
Пересчитывает деньги на видном месте отдельно от остальных денег.
Уточняет информацию о рекламном источнике, из которого покупатель узнал о магазине.
Проводит продажу по кассе.
Озвучивает и пересчитывает сумму причитающейся сдачи перед покупателем.
Выдаёт покупателю со сдачей кассовый и товарный чек (предварительно скрепив их степлером).
Указывает порог скидки на последующую покупку и выдаёт 5% дисконтную карту при покупке на сумму 5 000 руб., при отсутствии дисконтной карты у покупателя, или дисконтную карту с большей номинальной скидкой в соответствии с условиями дисконтной программы
Информирует о сроках возврата или обмена желаемой вещи «14 дней с момента покупки при сохранении товарного вида изделия и наличия товарного чека».
Вежливо прощается с покупателем, благодарит за покупку, приглашает прийти снова.

Предлагаемая процедура проведения аттестации состоит из следующих этапов.

Аттестация проводится для каждого работника из числа торгового персонала один раз в два года. На аттестацию продавец обязан предоставить чек-листы, заполненные в магазине в течение года (не менее 4 шт.) Продолжительность аттестации составляет 1 час, из которых от 20 до 30 минут, в зависимости от динамики выполнения, отводится на выполнение тестового задания, а остальное время на демонстрацию применения знания стандартов обслуживания в деловой игре.

Аттестация состоит из двух частей:

1. Выполнение тестового задания.

2. Демонстрация применения навыков в деловой игре.

Общая оценка рассчитывается по формуле:

Итоговый балл за экзамен = (А + В) / 2, (1)

где А – балл за тест;

В – балл за демонстрацию выполнения стандартов.

Таблица 11

Итоговый результат экзамена

Тест		Деловая игра
Результат		Результат
% правильных ответов	Балл/уровень	% выполнения стандартов	Балл/уровень
90-100	4 (продвинутый)	90-100	4 (продвинутый)
70-90	3 (стандарт)	70-90	3 (стандарт)
50-70	2 (базовый)	50-70	2 (базовый)
0-50	1 (профнепригодность)	0-50	1 (профнепригодность)

Таблица 12

Распределение сотрудников магазина «Центр Обувь» по категориям, в зависимости от полученных результатов

Количество баллов	Категория	Комментарий
Свыше 4 баллов	4 (продвинутый)	Прошел аттестацию. Повышение категории
От 3 до 3,9 баллов	3 (стандарт)	Прошел аттестацию. Категория не повышается
От 2 до 2,9 баллов	2 (базовый)	Повторная аттестация
Меньше 2 баллов	1 (профнепригодность)	Перед директором ставится вопрос о профнепригодности сотрудника.

Предложенная процедура позволит оценить профессиональные качества работника, принять решение о повышении его категории, а, следовательно, и оклада.

Третье предлагаемое направление совершенствование системы развития персонала – обучение и повышение квалификации персонала.

Как показало проведенное исследование, на предприятии отсутствует практика использования внешних форм обучения и повышения квалификации работников. Пополнение профессиональных знаний и расширение профессиональных умений происходит в процессе работы и обмена опытом с коллегами. В связи с этим предлагается разработка плана обучения и развития персонала магазина «Центр Обувь».

Планируется все обучение в магазине «Центр Обувь» разбить на следующие блоки: внешнее и внутреннее.

Целесообразность внешнего обучения определяет директор магазина. Технически это выглядит следующим образом: сотрудник пишет заявление о направлении на обучение, затем согласовывает его с директором и при наличии финансовой возможности сотрудник отправляется на обучение. По окончании обучения он в обязательном порядке проводит мастер-класс по приобретенным знаниям для коллег.

Обучение происходит за счет организации, с работником заключается контракт на срок 1 год, что в свою очередь является гарантией на возврат денежных средств. Планируется, что в год обучение будут проходить два работника магазина.

Внутреннее обучение проводится на основе курса «Стандарт» - курса, который разрабатывается по результатам ежегодной аттестации персонала и представляет собой цикл учебных мероприятий, через которые проходят работники предприятия в обязательном порядке согласно графику. График размещается на информационной доске. За каждой дисциплиной закреплено свое постоянное время на протяжении 82 часов. За несколько дней, до каждой лекции на доске вывешиваются списки слушателей по каждой дисциплине (тематика лекций представлена в таблице 13), так же проводятся консультации. Таким образом, постепенно все сотрудники в течение всего времени проходят все занятия курса «Стандарт». Обучение будет проводиться по вечерам, включая субботу для быстроты прохождения курса, тем самым приобретенные знания будут применены сразу же на практике.

Таблица 13

Тематика лекций по обучению персонала магазина «Центр Обувь» и их краткое содержание

Тема	Количество часов
Тестирование первоначальное	2 часа
Тема 1. «Психология покупателя, как элемент эффективной продажи»	4 часа
Как определить и исправить ваши трудовые навыки	4 часа
Тема 2 «Увеличение объема продаж, за счет сервиса обслуживания»	4часа
Качество обслуживания, как залог успеха организации	4 часа
Тема 3. «Умение работать в команде»	4 часа
Тема 4 «Умение сглаживания конфликта в работе с потребителем»	4 часа
Причины и способы разрешения конфликта.	4 часа
Тема 5. « Организация системы товароснабжения»	4 часа
Тема 6. « Работа с документами». Рекламация, оферты, акты.	2 часа
Тема 7. « Методы выкладки товара»	4 часа
Способы и методы правильной выкладки товара.	4 часа
Тема 8. « Порядок работы с покупателями»	4 часа
Тема 9. « Презентация товара»	4часа
Итого:	60 часов

Выводы

Таким образом, в целях повышения эффективности системы развития персонала магазина «Центр Обувь» разработаны следующие рекомендации:

1) проведение ежегодной аттестации персонала, включающей оценку на основе чек-листов, тестирования и деловой игры. На основе итогового балла, полученного по результатам аттестации, принимаются решения о размере оклада работника;

2) проведение внешнего и внутреннего обучения персонала. Планируется, что внешнее обучение в год будут проходить два работника магазина. По окончании обучения работник в обязательном порядке проводит мастер-класс по приобретенным знаниям для коллег. Внутреннее обучение предлагается проводить на основе курса «Стандарт» - курса, который разрабатывается по результатам ежегодной аттестации персонала и представляет собой цикл учебных мероприятий, через которые проходят работники предприятия в обязательном порядке согласно графику.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие персонала представляет собой средство усиления кадрового потенциала и поощрения необходимых в будущем кадровых ресурсов. Оно рассматривается как производная от философии и миссии предприятия и отталкивается от его долгосрочных целей.

В работе проведено исследование системы развития персоналом в АО «Центр Обувь».

Проведенное исследование показало, что деятельность исследуемого предприятия в 2016-2018 гг. является прибыльной. На протяжении трех последних лет отмечаются высокие показатели рентабельности продаж: в 2018 г. данный показатель составил 38 %, что на 1,2 пункта выше, чем в 2016 г. и на 2,87 пункта – выше показателя 2017 г.

Проведенное исследование системы развития персонал в магазине «Центр Обувь» выявило ряд проблем:

3) аттестация персонала на предприятии не проводится;

В целях повышения эффективности системы развития персонала магазина «Центр Обувь» разработаны следующие рекомендации:

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2016.

Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2017.

Десслер Г. Управление персоналом; перевод с англ. - М. БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014.

Ижбулатова О. В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом. – 2016. – №1. – С. 70-80.

Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016.

Колдиц Т. Как превратить худших сотрудников в первостепенные активы // Business excellence = Деловое совершенство. - 2016. - № 5. - C. 56-60.

Крымов А. Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором. – СПб: Питер, 2016.

Мансуров Р. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Юрайт, 2016.

Рассадина А.К. Кадровое обеспечение инновационной экономики. Опыт экономически развитых стран // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6. Экономика. - 2016. - № 1. - С. 109-110.

Роздольская И. В. Управление знаниями как комплексный процесс идентификации и развития интеллектуальной ключевой компетенции хозяйствующих субъектов и повышения их конкурентоспособности // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2016. – № 4. – С. 23-30.

Травин В., Магура М., Курбатова М. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2016.

Управление персоналом./ Аксенова Е.А. , Базаров Т.Ю. , Еремин Б.Л., Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2016.
Чешун Р.А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2016. - №2. - С. 114-120.

Чуфрин М.Ю. Развитие кадрового потенциала компании через систему профессионального продвижения // Микроэкономика. - 2016. - № 4. - С. 41-50.

Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 112. ↑
Управление персоналом./ Аксенова Е.А. , Базаров Т.Ю. , Еремин Б.Л. , Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2016. – С. 103. ↑
Чешун Р.А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2016. - №2. - С.114. ↑
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2016. – С. 169. ↑
Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2017. – С. 157. ↑
Ижбулатова О. В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом. – 2016. – №1. – С. 70. ↑
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2016. – С. 169. ↑
Десслер Г. Управление персоналом; перевод с англ. - М. БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. – С. 98. ↑
Крымов А. Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором. – СПб: Питер, 2016. – С. 87. ↑
Травин В., Магура М., Курбатова М. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2016. – С. 98. ↑
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 112. ↑
Мансуров Р. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Юрайт, 2016. – С. 102. ↑
Чуфрин М.Ю. Развитие кадрового потенциала компании через систему профессионального продвижения // Микроэкономика. - 2016. - № 4. - С.41. ↑
Роздольская И. В. Управление знаниями как комплексный процесс идентификации и развития интеллектуальной ключевой компетенции хозяйствующих субъектов и повышения их конкурентоспособности // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2016. – № 4. – С. 23. ↑
Колдиц Т. Как превратить худших сотрудников в первостепенные активы // Business excellence = Деловое совершенство. - 2016. - № 5. - C.56. ↑
Рассадина А.К. Кадровое обеспечение инновационной экономики. Опыт экономически развитых стран // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6. Экономика. - 2016. - № 1. - С.109. ↑