Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Экономическая эффективность организации в актуальных социально-экономических условиях выступает необходимым условием её существования. Важнейшим критерием экономической эффективности является конкурентоспособность предприятия, которая во многом зависит от грамотного управления человеческими ресурсами, использования набора инструментов, методов и принципов, которые в совокупности представляют кадровую стратегию предприятия.

Для успешного развития предприятия, необходимо не только грамотно и рационально использовать свои кадры, но и уметь совершенствовать их, обучать, мотивировать, объединять. Кадровая стратегия предназначена для создания дружественного, квалифицированного трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы объединению целей компании и работников. Главным объектом кадровой стратегии, безусловно, является персонал компании.

Эффективность работы компании напрямую зависит от рациональности использования трудовых ресурсов, их квалификации, правильной расстановки на занимаемые должности и управлением ими, всё это оказывает влияние на производительность труда.

Актуальность темы заключается в том, что кадровая стратегия в современном предприятии является определяющим и решающим фактором в успешности и конкурентоспособности предприятия. Кадровая стратегия при правильном использовании не только может эффективно контролировать ситуацию на сегодняшний день, но и моделировать ее развитие на среднесрочные и долгосрочные периоды, принимая при этом соответствующие меры. Имея гибкость, она может адаптироваться, меняться и подстраиваться под изменения потребностей предприятия и реагировать на внешние факторы, принимая нужные решения по работе с персоналом.

Объект исследования - ОАО «Лит-Фонон».

Предмет исследования – кадровая стратегия ОАО «Лит-Фонон».

Целью курсовой работы является изучение влияния кадровой стратегии предприятия на конечные результаты деятельности на примере ОАО «Лит-Фонон».

В соответствии с целью в работе решались следующие задачи:

- раскрыть сущность и содержание кадровой стратегии;

- дать общую характеристику деятельности организации;

- проанализировать особенности кадровой стратегии ОАО «Лит-Фонон»;

- разработать пути улучшения кадровой стратегии ОАО «Лит-Фонон».

Методы представлены анализом литературных источников по теме, исследования, синтезом, обобщением, статистическим анализом, методом расчетов.

Теоретическая база исследования. Вопросами кадровой стратегии занимались многие исследователи. Так, Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Журавлев П.В., Чернышев В.Н., Двинин А.П., Рофе А.И., А.П. Егоршин, А.Ю. Егоров, И.В. Ершова, Т.М. Иванова, В.В. Ильяшенко, Н.И. Кабушкин и др. занимались исследованием вопросов кадровой стратегии и управления кадрами в целом, изучали различные аспекты состояния кадрового потенциала. Особенности социального управления кадрами освещены в работах Щекина Г.В., Меликьяна Г.Г., Колосовой Р.П., Кравченко А.И., Тюриной И.О. и др. Однако, несмотря на достаточное количество исследований, данная проблема не до конца изучена и требует дальнейшего рассмотрения.

Информационную базу исследования составили официальные материалы ОАО «Лит-Фонон»; информационные сборники, материалы социально-экономических исследований, научно-практических конференций, семинаров, публикаций в периодической печати, каталоги и сборники глобальной информационной сети Интернет, другие источники информации.

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии современной организации

1.1. Понятие и сущность кадровой стратегии

Организация - это сложный организм. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности. Кадровая стратегия является важным элементом деятельности любой организации^[1].

Кадровая стратегия организации – это система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы, методы работы с персоналом^[2].

С философской точки зрения, кадровая стратегия – явление чрезвычайно многогранное, подверженное, с одной стороны, консерватизму, латентности, а с другой, испытывающее потребность в динамике и общественном одобрении. По мнению А.П. Егоршина, исследования генезиса главного государственного ресурса – человеческого - показывают, что первичный фактор возникновения феномена кадровой стратегии в менеджменте кроется в непосредственной властно-политической силе государства, его руководящего слоя и/или первого лица (фараона, султана, царя, короля, президента), способности этой силы наиболее рационально и эффективно распорядиться данным ресурсом в интересах общества^[3]. В свою очередь, кадровая стратегия – один из решающих механизмов распределения кадровых ресурсов, с помощью которого обеспечивается прочность и эффективность государственной власти, утверждается, упрочивается, наращивается необходимая сила государственного «воления»^[4].

Как отмечает Базаров Т.Ю., кадровая стратегия определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов^[5]. Более широкая трактовка кадровой стратегии с методологической стороны этого понятия дается в работе А. Я. Кибанова. Он определяет кадровую стратегию как систему знаний, взглядов, принципов, методов и практических мероприятий государственных органов и организаций основного звена управления, направленную на установление целей, задач, форм и методов кадровой работы во всех сферах человеческой деятельности^[6].

В узком смысле «….кадровая стратегия – совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направления и содержание работы с персоналом»^[7].

Кадровая стратегия – это процесс, направленный на осуществление конкретной цели, которая включает результат, средства и цель, и выражается в целесообразном преобразовании и изменении окружающего мира. Данную позицию обобщает А.И. Турчинов, считающий кадровую стратегию «социальным явлением, отражающим наиболее общие, стратегические направления деятельности субъекта социологического управления по формированию, развитию и рациональному использованию профессионального и трудового потенциала предприятия, организации, общества»^[8].

Характерные проблемы кадровых служб организаций в России обобщил А.Я. Кибанов. Он назвал среди них недостаточный приток и медленное обновление молодых работников, малый уровень повышения квалификации указанных, малое количество информации о проведении аттестации, формировании резерва кадров^[9].

Основная проблема кадровой стратегии, по мнению В.А. Спивака, – организация отношений власти – подчинения и совместной деятельности, выявление ролей субъектов организации, определение содержания, задач, форм деятельности субъектов организации, методов и принципов взаимодействия последних. Кадровая стратегия зависит от восприятия персонала руководством^[10].

Существует четыре типа кадровой стратегии на предприятии, классификация видов кадровой стратегии основывается на влияние управленческого аппарата на ситуацию в целом, произошедшую в кадрах.

Выделяю следующие типы кадровой стратегии: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

«Пассивная» кадровая стратегия основывается на предотвращении негативных последствий, в такой организации нет контроля по оценки труда и персонала, не проводится мониторинг кадровой ситуации на предприятии в целом. В таком типе кадровой стратегии руководство предприятия быстро реагирует на негативные ситуации. Принимают быстрые меры по их предотвращению, не пытаясь понять причины и возможные последствия решения.

В «реактивной» кадровой стратегии руководство предприятия проводит мониторинг всех процессов работы, выявляя симптомы появления негативного состояния в работе с персоналом и по каким причинам это произошло. Далее руководство принимает меры по разрешению сложившейся конфликтной ситуации, в таких предприятиях кадровые службы имеют средства для мониторинга ситуаций и их решению.

«Превентивная» кадровая стратегия возникает тогда, когда руководство предприятия имеет прогнозы развития ситуации, но она не имеет средства для влияния на нее. В таких предприятиях кадровая служба имеет средства для диагностики персонала и возможность прогнозирования ситуации на определенный период времени, в таких предприятиях предусмотрены краткосрочные и среднесрочные прогнозы по потребностям в кадрах.

В «активной» кадровой стратегии в отличие от «превентивной», руководство имеет средства воздействия на ситуацию и служба по работе с кадрами способна применить и разработать антикризисные меры, «активная» кадровая стратегия может быть «рациональной» и «авантюристической».

При «рациональной» кадровой стратегии руководство предприятия имеет прогноз развития ситуации и средства для ее решения или оказания на нее влияния. Кадровая служба имеет прогноз по кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

При «авантюристической» предприятие не имеет прогноза развития ситуации, но пытается на нее влиять, в таком предприятии как правило нет средств для диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации.

Выделяют два типа кадровой стратегии, «открытая» и «закрытая». При «открытой» кадровой стратегии организация совершенно, прозрачна перед потенциальными сотрудниками на любом уровне.

При «открытой» кадровой стратегии сотрудник может начать работать как с низовой должности, так и с высшей управленческой. Такое предприятие примет любого сотрудника, который соответствует квалификационным требованиям компании, без учета опыта работы в их дочерних компаниях или родственных ей организаций.

При «закрытой» кадровой стратегии, организация в свой состав включает работников только с низшего звена персонала, на высшие должностные позиции берут людей только из числа сотрудников компании.

Кадровая стратегия такого типа ориентирована на создание корпоративной атмосферы и сплоченности коллектива. Основной характеристикой закрытой кадровой стратегии является то, что сотрудники принимаются на работы на низшее звено и дальше продвигаются по карьерной лестнице внутри компании, можно сказать, она выращивает для себя из молодых специалистов профессионалов в своем деле, мотивирует, объединяет и закрепляет их за собой.

Кадровая стратегия имеет главную цель – обеспечение на сегодняшний момент и в будущем каждого рабочего места персоналом надлежащей квалификации, формирование и оптимальное использование кадров для достижения целей предприятия. Обеспечение эффективного кадрового процесса, будет способствовать устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы любой организации.

Эффективная кадровая стратегия – это такая стратегия, которая создает условия для рационального использования кадров на предприятии и является:

- составной частью стратегической программы предприятия, где реализация стратегии идет через кадровое обеспечение;

- гибкой, то есть она должна быть разработана с учетом потребностей и предприятия и персонала, это влияет на эффективность работы сотрудников, а с другой – динамичной, то есть корректироваться согласно изменениям тактики предприятия и экономической рыночной ситуации;

- экономически обоснованной и учитывать реальные финансовые возможности организации.

Кадровая стратегия является генеральным направлением кадровой работы, которая реализуется в процессе управления персоналом и модифицируется по мере изменения стратегических приоритетов.

Таким образом, кадровая стратегия должна быть направлена не только на создание благоприятных условий труда, но и на обеспечение возможности продвижения по карьерной лестнице, на создание уверенности в завтрашнем дне. Кадровая стратегия имеет главную цель обеспечения на сегодняшний момент и в будущем каждого рабочего места персоналом надлежащей квалификации. Безусловно, главной ее целью является формирование и оптимальное использование кадров для достижения целей предприятия. Проблема заключается в том, чтобы обеспечить эффективный кадровый процесс, который будет способствовать устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы организации.

1.2. Формирование кадровой стратегии

Последовательность формирования кадровой стратегии представлена в виде схемы на рисунке 1. Рассмотрим более подробно эти этапы.

1. Кадровое планирование – это определение потребности в квалифицированных кадрах. В процессе этой деятельности составляeтся план по трудовым ресурсам, профессиональная структура кaдров, проводится анализ возможностей удовлетворения данной организационной потребности за определенный временной период.

Таким образом, кадровое планирование включает в себя проведение оценки трудовых ресурсов, прогнозирование потребности в трудовых ресурсах в будущем, разработку программы привлечения трудовых ресурсов.

Рис.1. Этaпы фoрмирования кaдровой стратегии организации

Прогнозирование потребности в трудовых ресурсах осуществляется на основе из долгосрочных и краткосрочных целей развития организации. По итогам этой оценки разрабатывается штатное расписание предприятия, где указывается планируемое количество работников и оцениваются возможности организации по оплате их труда. Затем эти данные сопоставляются с фактическим кадровым составом, выявляется потребность в дополнительном наборе рабочей силы.

2. Подбор персонала. В процессе подбора кадров осуществляется создание резерва трудовых ресурсов на основные должности, имеющиеся на предприятия. Выделяют внешние и внутренние источники набора персонала. Внешние источники набора включают объявления в печатных изданиях, использование услуг кадровых агентств, направления на обучение работников. Внутренние источники набора предполагают привлечение работников из своей организации путем их продвижения и развития. При этом продвижение работников повышает заинтересованность работников в результатах своего труда.

3. Отбор персонала – это процесс выбора наиболее подходящих сотрудников из общего числа кандидатов на должность с учетом их профессиональной пригодности способностей.

4.Система адаптации персонала. Возможность закрепления работника в организации и продолжительность его работы во многом определяются условиями его адаптации на новом рабочем месте и в коллективе. Соответственно, возникает необходимость в разработке и развитии системы адаптации новых сотрудников.

Различают адаптацию молодого специалиста (первичная адаптация) и адаптацию работника к новому месту работы, должности в рамках существующей организации (вторичная адаптация).

5. Мотивация труда персонала. Каждый человек осуществляет какую-либо деятельность только для того, чтобы удовлетворить свои потребности. Осуществление деятельности возможно только при наличии у человека мотива, то есть того, ради чего осуществляется эта деятельность.

6. Оценка деятельности персонала – это определение степени эффективности труда сотрудников.

Создание системы оценки персонала – это не только вопрос внедрения технологий или выбора методов. Важно понимать, в каком корпоративном контексте внедряется оценка, учитывать особенности корпоративной культуры и многие другие обстоятельства делового оборота в организации.

7. Обучение и развитие персонала. Руководители компаний внедряют различные методы и системы обучения своих сотрудников, повышая тем самым их карьерные и профессиональные возможности.

Итак, субъекты управления персоналом играют ведущую роль в обеспечении конкурентоспособности и успешности деятельности организации.

Субъекты управления персоналом – это, прежде всего, руководство организации и ее кадровая служба, представляющая собой условное наименование совокупности подразделений и должностных лиц организации, в основные трудовые обязанности которых входит реализация функций управления персоналом. К их числу относится отдел кадров, отдел производственного обучения, отдел социального развития, отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и т.п.

Таким образом, основные элементы корпоративной кадровой стратегии включают планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение персонала. Каждый из элементов связан с остальными, и поэтому его эффективность зависит не только от уровня организации деятельности отдельного элемента, но и от уровня организации других элементов. Кадровая стратегия, оказывая непосредственное влияние на конкурентоспособность предприятия, является неотъемлемым фактором его эффективности. Одним из ведущих аспектов кадровой стратегии является организационно-штатная стратегия предприятия, которая оптимизирует количество персонала и его квалификационный уровень.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии организации на примере ОАО «ЛИТ - ФОНОН»

2.1. Общая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Лит-Фонон», являющееся правопреемником ОАО «Фонон», - ведущая фирма России и СНГ в области разработки и изготовления пьезоэлектрических приборов стабилизации частоты – кварцевых генераторов и резонаторов. ОАО «Лит-Фонон» с 1964 года по 2004 год выполняло функции по ведению международного секретариата технического комитета №49 «Пьезоэлектрические и диэлектрические устройства для стабилизации и селекции частот» Международной электротехнической комиссии (МЭК), в сферу деятельности которого входил выпуск международных стандартов.

История общества начинается с 1937 года с организации первой в СССР пьезокварцевой лаборатории, которая, развиваясь, последовательно становилась ЦНИЛП (Центральной научно-исследовательской лабораторией пьезотехники), НИИПТ (Научно-исследовательским институтом пьезотехники) и НИИ «Фонон», как головной Научно-исследовательский институт Научно-производственного объединения «Фонон» (НПО «Фонон»), в которое входили: НИИ «Элпа» г. Зеленоград, НИИ «Элто» г. Душанбе, заводы – «Морион» г. Ленинград, «Метеорит» г. Москва, «Метеор» г. Волжский, «Кристалл» г. Южно-Уральск, «Импульс» г. Черкассы, «Алмос» г. Ленинабад и ряд других. В 1992 году НИИ «Фонон» преобразован в АООТ «Фонон», в 1997 году – в ОАО «ФОНОН», в 2002 году – в ОАО «Лит-Фонон».

Особенностью фирмы является разработка и изготовление микроминиатюрных, в том числе для поверхностного монтажа, кварцевых генераторов и резонаторов с высокой стабильностью по частоте в широком диапазоне частот, обеспечивающих жесткие требования при механических, климатических и радиационных внешних воздействиях в соответствии с современными требованиями.

Кварцевые генераторы и резонаторы, изготавливаемые ОАО «Лит-Фонон», обладают повышенной надёжностью: резонаторы РК22М, РК46, РК62М, РК319 и генератор ГК56-П успешно выдержали испытания на гамма-процентный ресурс при повышенной температуре (+85°С) в течение более 100 000 часов.

Организационная структура предприятия ОАО «Лит-Фонон» в Приложении 1.

Отдел технического контроля (ОТК) осуществляет контроль качества продукции на всех стадиях её жизненного цикла, начиная с входного контроля поступающих на предприятие материальных ресурсов (материалов, полуфабрикатов, покупных комплектующих изделий и т.д.) и заканчивая проведением предъявительских и приёмо-сдаточных испытаний готовой продукции.

Служба главного технолога в своем насто­ящем виде на предприятии сформировалась далеко не сразу. В первые годы существова­ния предприятия продукция производилась еди­ничными экземплярами и мелкосерийно, поэтому с задачами технологов, сопровождаю­щих производство, в то время справлялся кон­структорский отдел. С развитием и усложне­нием производства, с увеличением объемов

В настоящее время механический цех располагается на двух площадках и включает в себя шесть участков — механический, слесарный, участок полимерных порошковых покрытий, участок многослойных лакокрасочных покрытий, а также участки сварки и промывки. Одна часть механического цеха располагается в переулке Мотальном (д. 8), вторая — самый крупный новый цех — на территории бывшего завода электромонтажных инструментов. Механический цех для серийного производства оснащен самым современным металлорежущим оборудованием: высокопроизводительными трех-, пяти- и семикоординатными станками с ЧПУ, станками лазерной и гидроабразивной резки, токарными автоматами с ЧПУ, электроэрозионными станками, листогибочным и галтовочным оборудованием. Резка листов металла производится на лазерном центре.

2.2. Анализ кадровой стратегии организации

Численность, количество работников по возрастным группам, средний возраст работников, стаж работы на предприятии, количество работников, прошедших переподготовку и повышение квалификации представлено в Приложении 2.

В ОАО «Лит-Фонон» существует служба, включающая в себя два подразделения, а именно «отдел организационного развития» и «управление персоналом». Если первое подразделение существует самостоятельно, то управление персоналом включает в себя 4 отдела (Приложение 3).

Основой кадровой стратегиии в ОАО «Лит-Фонон» является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

1. По мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией ОАО «Лит-Фонон»;
2. По определению критериев по оценке степени достижения результатов;
3. По вознаграждению и поощрению сотрудников.

Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «Лит-Фонон» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

Основные составляющие политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей компании и воплощается видение в области управления персоналом:

• 1. Повышение результативности деятельности персонала на всех уровнях.
  2. Привлечение на работу в ОАО «Лит-Фонон» лучших специалистов отрасли и рынка труда, гарантия эффективного использования их потенциала и способностей.
  3. Обучение персонала и развитие кадрового потенциала сотрудников.
  4. Создание эффективной системы стимулирования труда персонала.
  5. Построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

Кадровая стратегия ОАО «Лит-Фонон» использует интегрированный подход в развитии перечисленных выше областей и управлении ими. Нормативные документы и процедуры, информационные и технологические системы поддержки, другие необходимые компоненты инфраструктуры управления персоналом разрабатываются и выстраиваются, исходя из положений основных составляющих политики управления персоналом предприятия.

Система работы с персоналом, используемая на предприятии ОАО «Лит-Фонон», представлена в Приложении 4. Ее целью является пополнение предприятия высококвалифицированным персоналом.

Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности процесса отбора с другими функциями работы с персоналом и всех этапов между собой, подчиненности процесса работы с персоналом достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

Прежде чем перейти к оценке существующей системы отбора персонала с точки зрения работников кадровой службы, нам необходимо рассмотреть механизм подбора и отбора персонала в ОАО «Лит-Фонон».

Анализ первичной документации компании ОАО «Лит-Фонон» позволил выявить компетенции, которыми должен обладать кандидат для успешного прохождения отбора в компанию. Названия компетенций, их подробное описания, а также существующие методы выявления представлены в Приложении 5.

Выявление степени соответствия кандидата установленным в ОАО «Лит-Фонон» критериям производится, главным образом, с использованием инструментов подбора, связанных с непосредственных контактом с кандидатом на рабочее место. Это связано с тем, что большая часть требуемых от кандидата компетенций, связана с взаимодействием с другими людьми или может быть выявлена лишь подобным образом.

Для эффективного повышения уровня знаний сотрудников компании и выработки навыков и компетенций, необходимых в процессе работы, в ОАО «Лит-Фонон» разработана программа повышения квалификации и обучения на предприятии.

Целью Социальных программ является улучшение социальной сферы и благосостояния работников компании. Социальная политика распространяется на всех штатных сотрудников предприятия. в Приложении 6 представлена классификация основных социальных программ на предприятии ОАО «Лит-Фонон».

Между всеми элементами (функциями) функциональной подсис­темы и обеспечивающей подсистемой системы управления персоналом в ОАО «Лит-Фонон» существует тесная взаимосвязь, представленная в виде матрицы взаимодействия функциональной и обеспечивающих подсистем (табл. 1) и обозначенная в таблице знаком «х».

Таблица 1

Матрица взаимодействия функциональной подсистемы управления персоналом ОАО «Лит-Фонон»

Обеспечивающие подсистемы	Функциональная подсистема
	Управление подготовкой и формированием кадров	Управление расстановкой и движением кадров	Управление использованием персонала	Управление со­циально-психо­логическими факторами
Правовая	X	X	X	X
Финансовая	X	X	X	X
Социально-психологическая	X	X	X	X
Информационная	X	X	X	X

На основе анализа данных матрицы можно сделать вывод о том, что система управления персоналом в ОАО «Лит-Фонон» представляет собой органичный комплекс самых разных направлений деятельности предприятия и непосредственно кадровой службы предприятия.

Ключевые проблемы ОАО «Лит-Фонон» в области отбора и подбора персонала, обнаруженные нами с использованием четырех инструментов научного исследования (анализ документации, включенное наблюдение, анкетирование и интервью), представлены в таблице 2. В ней проиллюстрированы соответствия выявления данных проблем за счет использования каждого метода.

Таблица 2

Анализ проблем, выявленных в рамках исследования

Основные проблемы	Методы
	Изучение документации	Включенное наблюдение (практика)	Анкетирование	Интервью
Отсутствие профессионального образования	+	-	+	+
Длительная процедура согласования кандидата	+	+	-	+
Трудоемкая работа с анкетами несоответствующих кандидатов	-	+	+	+
Несоответствие ожиданий сотрудника и реальной ситуации в компании	+	+	+	+

В таблице 2 представлены результаты изучения внутренней документации компании, результаты анкетирования, результаты глубинного интервью, а также результаты включенного наблюдения. Для наглядности, таблица изображена таким образом, что на ней четко видны соответствия полученных результатов. Далее более конкретно опишем результаты проведенного исследования.

Проблема длительных процедур согласования и отсутствие профильного образования кандидатов не проявила себя во время включенного наблюдения, но зато явно отражается в результатах других методов исследования, в том числе в анализе документации. Выяснилось, что сотрудники отдела кадров ОАО «Лит-Фонон» считают многие из существующих формализованных процедур излишними и стремятся оптимизировать процесс отбора и подбора кадров используя личные коммуникации.

В данном случае речь идет о том, что специалисты отдела кадров ОАО «Лит-Фонон», зачастую, отступают от требований нормативной документации, и осуществляют деятельность по подбору и отбору кадров наиболее эффективным и быстрым, по их мнению, способом, без использования формализованных процедур согласования, отнимающих много времени.

В процессе отбора кадров специалисты отдела кадров ОАО «Лит-Фонон» встречают анкеты кандидатов, которые заведомо неинтересны для дальнейшего рассмотрения, поскольку они не соответствуют даже минимальным требованиям (критериям), предъявляемым к должности.

Как уже отмечалось нами ранее, руководители подразделений устанавливают перед отделом кадров список критериев, по которым в дальнейшем ведется поиск и отбор кандидатов. Тем не менее, сотрудники отдела кадров вынуждены обрабатывать и заносить в базу все анкеты, направляемые им от потенциальных кандидатов.

Проблема трудоемкой работы с анкетами несоответствующих кандидатов не была выявлена лишь при проведении анализа документации. Остальные же методы научного исследования подтвердили, что она существует и, что появляется реальная необходимость в освобождении сотрудников отдела кадров от излишней работы, связанной с обработкой анкет людей, которые никогда не могут рассматриваться в качестве кандидатов на вакантную позицию в компании.

Абсолютное соответствие по данным каждого из методов исследования пришлось на проблему ожиданий сотрудника и реальной ситуации в компании. Зачастую кандидат, заполнивший анкету или подавший резюме, не осознает, что действительные условия, предоставляемые компанией в плане заработной платы, социальных гарантий и возможностей карьерного роста могут не соответствовать его ожиданиям.

Данная проблема, во-первых, была зафиксирована в официальных документах, таких, как, например, заявления на увольнение. Как правило, причина увольнения описывалась следующим образом: «Не наблюдается дальнейшего рост в данной компании, нет путей продвижения по карьере».

Данные характеристики могут считаться барьерами для приема в компанию кандидатов, обладающих высоким уровнем профессионализма и амбициями.

Система регламентирующих документов по управлению персоналом должна быть представлена следующими видами документов:

- Положения о направлениях деятельности («О комплектовании служб и отделов специалистами на конкурсной основе», «О формировании и подготовке резерва персонала для выдвижения на должности руководителей высшего и среднего звена», комплект Положений по оплате труда и мотивации персонала);

- Организационные документы (организационные структуры управлений и отделов, Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников, штатные расписания)

- Документы, отражающие элементы кадровой политики предприятия (правила внутреннего распорядка, кодекс поведения служащих);

- Оперативная документация по управлению персоналом (формы внутренней и внешней планово-отчетной документации, формы учетной документации по личному составу, труду и заработной плате, расчетные формы и т.д.);

- Распорядительная документация по управлению персоналом (приказы, распоряжения).

Степень охвата регламентирующими документами отдельных компонентов системы управления персоналом Администрации схематично изображена на рис.2.

Поддержание СПК

Установление норм поведения

Материальное и нематериальное стимулирование

Анализ деятельности

Кадровое делопроизводство

Адаптация

Ротация

Проф.обучение

Аттестация

Рис.2. Степень охвата регламентирующими документами отдельных компонентов системы управления персоналом

Сплошным серым цветом выделены области управления персоналом, которые наиболее полно описаны и регламентированы, штрихом отмечены те сферы управления персоналом, которые регламентированы частично (например, в направлении подбора персонала регламентирован только порядок проведения конкурсного отбора). Наконец, белым цветом выделены аспекты управления персоналом, не охваченные внутренними нормативными документами ОАО «Лит-Фонон».

Следует отметить, что при низкой степени регламентации процессов управления персоналом в целом для деятельности ОАО «Лит-Фонон» характерен высокий удельный вес распорядительных документов во всей системе регламентирующих документов. За счет этого происходит определенная формализация и упорядочивание «непрописанных» направлений деятельности.

Итак, Отдел кадров ОАО «Лит-Фонон» использует только часть технологий по управлению персоналом, а именно такие их компоненты, как подбор персонала, аттестация, профессиональное обучение, кадровое делопроизводство. Отдел кадров концентрирует свои усилия в основном на сборе форм внутренней отчетности (по движению кадров, качественному составу, списков резервистов и т.д.) и консолидации их для представления сводного отчета начальнику подразделения и генеральному директору предприятия ОАО «Лит-Фонон». Практически не уделяется внимания разработке и совершенствованию действующих персонал – технологий и их внедрению на местах.

2.3. Направления совершенствования кадровой стратегии организации и оценка их эффективности

Анализируя структуру и содержательную часть регламентирующих документов, по отдельным из них необходимо отметить следующие аспекты, требующие совершенствования (таблица 3).

Таблица 3

Основные аспекты совершенствования регламентирующих документов системы управления персоналом ОАО «Лит-Фонон»

Наименование документа	Аспекты, требующие совершенствования
Положения о направлениях деятельности (за исключением Положений по оплате и мотивации труда)	Отсутствует единый стандарт описания процессов, структура документов неоднородна.
Положения о структурных подразделениях	Неоднородные форматы представления отдельных разделов Положений (например, разделов «Функции» и «Взаимоотношения»). В большинстве документов отсутствует
Должностные инструкции	В должностных инструкциях не определены квалификационные требования, в ряде случаев отсутствует перечень руководящих документов
Правила внутреннего распорядка (ПВТР)	Отражают только графики работы. Содержательная часть отсутствует (она отражена в Кодексе поведения персонала)
Кодекс поведения персонала	Отражает содержание, которое должно присутствовать в ПВТР. Основное предназначение Кодекса – регламентация межличностного корпоративного взаимодействия – в Кодексе не прописано.

Основные предложения по совершенствованию данного направления:

- Увеличение степени охвата регламентирующими документами различных подсистем управления персоналом;

- Совершенствование структуры и содержательной части данных документов.

В связи с тем, что в отделе развития и в отделе кадров ОАО «Лит-Фонон» был выявлен переизбыток персонала в связи с кризисной ситуацией, рекомендуется провести оценки с целью выявления ключевых сотрудников. Итак, необходимо сформировать программу оценки на предприятии.

Во-первых, необходимо определить перечень тех сотрудников, которые будут подлежать аттестации. В данном случае рассматриваются сотрудники отдела развития и отдела кадров ОАО «Лит-Фонон». Во время проведения оценки будут учитываться как количественные, так и качественные показатели. Процесс оценки должен вестись под наблюдением руководителей отделов, а также в присутствии генерального директора ОАО «Лит-Фонон».

Чтобы проведение оценки было максимально эффективным и объективным, необходимо перед началом ее проведения составить четкие требования к должности сотрудника с целью сравнения полученных результатов с перечнем обязанностей данной категории работников. Перед проведением оценки весь персонал, занятый в данном мероприятии должен быть проинформирован заблаговременно, а также, каждому сотруднику должен быть назначен день, в который будет проводиться аттестация. Так, работники буду готовы к проведению процедуры.

В Приложениях 4 и 5 приведены примеры разработанных критериев оценки сотрудников отдела кадров и отдела развития соответственно. В ходе расчета оценки необходимо опираться на вес каждого критерия, так как некоторые параметры являются более значимыми, чем другие. При формировании весов оценки, исследователь опирался как на мнение экспертов, так и на текущую ситуацию и потребности предприятия.

Всего было выделено 3 группы критериев, а именно деловые качества, профессиональные компетенции и профессиональные навыки сотрудников. Наиболее важными группами являются профессиональные компетенции и навыки, так как в основном от них зависит производительность сотрудников, следовательно, они имеют больший вес, чем деловые качества оцениваемого. Помимо этого, несмотря на то, что стаж работы и высшее образование являются важными при оценивании сотрудника, спектр его практических умений и навыков играет наибольшую роль в оценке эффективности. Это объясняется тем, что несмотря на большой опыт, сотрудник мог выполнять только один вид работы, тогда как его коллеги могли получить опыт в различных видах деятельности, а, следовательно, будут подходить под описание универсального сотрудника. Поэтому как в случае специалистов по кадрам, так и в случае специалистов по развитию, группа деловых качеств сотрудника имеет вес равный 0,2, а группы профессиональных критериев и навыков имеют вес, равный 0,35 и 0,45 соответственно.

В группе деловых качеств сотрудника все критерии имеют примерно одинаковый вес, однако, так как на данный момент компания переживает кризисную ситуацию, особенно ценятся такие характеристики, как стрессоустойчивость, инициативность, умение работать в режиме многозадачности, а также убедительность.

В группе профессиональных компетенций соответствие высшего образования занимаемой должности является второстепенным качеством, тогда как опыт работы на текущей должности является приоритетным. Это объясняется тем, что приобретенный опыт и профессиональные знания могут быть успешно применены в данной компании, в то время как теоретических знаний без практического опыта будет недостаточно.

Так как, в связи с планируемым сокращением персонала, ОАО «Лит-Фонон» будут требоваться универсальные сотрудники, вес каждого критерия из группы профессиональных навыков является одинаковым, что обеспечивает определение списка ключевых специалистов, способных выполнять все необходимые задачи.

После проведения оценки и после анализа результатов должен быть сформирован список, в котором будут выделены ключевые сотрудники, которые отлично проявили себя за все время работы, а также которые показали наилучшие количественные и качественные результаты. Помимо этого, руководитель отдела должен предоставить фамилии тех людей, которые показывают наихудшие результаты и проявляют себя с отрицательной стороны. Таким образом, станет очевиден разрыв между квалифицированным и недостаточно квалифицированным персоналом.

Необходимо проинформировать всех сотрудников, которые подлежат выведению за штат о решении, принятом руководством ОАО «Лит-Фонон». Те сотрудники, которые являются ключевыми, также должны быть оповещены об увеличении перечня выполняемых обязанностей и числа объектов, находящихся в их ведении.

Необходимо объединить все вышеприведенные идеи и составить список рекомендаций, которые были разработаны для текущей ситуации и адаптированы под деятельность предприятия ОАО «Лит-Фонон» (табл. 4). Это поможет получить полное представление о рекомендуемых нововведениях, способствующих развитию организации.

Таблица 4

Общий обзор рекомендаций

Нововведение	Сроки реализации	Эффективность
Проведение оценки. Оптимизация кадрового состава	01.06.18 - 09.06.18	Экономия ФОТ = 4 832 000 рублей с сохранением выручки
Введение методов развития и планирования карьеры	09.07.18 - 10.06.87	Увеличение количества сделок. Повышения привлекательности компании для клиентов.
Введение информационной системы управления развитием карьеры	10.06.18- 12.06.18	При использовании средств, высвобожденных в первом этапе, экономия ФОТ = 4 322 000 рублей. Повышение мотивации сотрудников.

Для эффективной кадровой стратегии в ОАО «Лит-Фонон» рекомендуется регулярно (не реже одного раза в полгода) проводить аудит процесса «Формирование кадровой политики». Основные цели и риски данного процесса представлены в Приложении 7. Для эффективной оценки рекомендуется воспользоваться услугами специализированных компаний.

В связи с тем, что на данный момент на предприятии не производится набор сотрудников, у одного из менеджеров высвобождается часть рабочего времени, которая может быть направлена на помощь в разработке мотивационных и прочих программ. К тому же, если по данным рекомендациям часть персонала будет выведено за штат, количество текущей работы с документацией и отчетами также будет сокращено. Таким образом, среди сотрудников по работе с кадрами также должна быть проведена оценка, по результатам которой штат должен быть оптимизирован и число сотрудников должно сократиться.

Анализ эффективности процедуры сокращения представлен в таблице 10.

Так, в ходе сокращения персонала ежемесячный размер ФОТ сократится на 371 000 рублей, что является существенной экономией в текущем финансовом положении. Часть данных средств может быть в дальнейшем потрачена на материально стимулирование сотрудников.

Таблица 5

Экономия ФОТ после процедуры сокращения

Для оценки эффективности внедрения будут оценены следующие параметры: затраты на содержание персонала компании; вовлеченность сотрудников в процесс карьерного планирования. Для оценки затрат на содержание персонала компании нужно оценить затраты на операции по процессу карьерного планирования до внедрения информационной системы и после. Будут оценены следующие операции, которые являются основными для процесса: самооценка сотрудника по компетенциям; оценка сотрудника прямым руководителем; предоставление отчетности руководящим лицам.

Для анализа эффективности проведённого мероприятия необходимо сравнить данные по выручке компании до и после проведения мероприятия по совершенствованию деятельности службы управления персоналом в ОАО «Лит-Фонон» (табл. 6).

Таблица 6

Соотношение ФОТ и выручки компании

Год	2015		2016		2016
	Факт.		До		После
	Среднее за квартал, тыс.руб.	За год, тыс.руб.	Среднее за квартал, тыс.руб.	За год, тыс.руб.	Среднее за квартал, тыс.руб.	Среднее за год, тыс.руб.
ФОТ	6 000	24 000	3 840	15 360	2 632	10 528
Выручка	9 750	39 000	8 000	32 000	8 000	32 000

Анализируя эффективность разработанных мер, с учетом того, что количество заказов предприятия ОАО «Лит-Фонон» в прогнозном периоде останется на прежнем уровне, а, значит, выручка также будет неизменной, сокращение кадров позволит сэкономить организации значительную часть расходов. Таким образом, будет высвобождено 4 832 000 рублей за год, которые могут быть потрачены на развитие бизнеса. Благодаря внедрению информационной системы развития карьеры сотрудников в деятельность отдела кадров будет сэкономлено 40500 тыс. руб. в год. Это означает, что применение приведенных выше рекомендаций является обоснованным.

Заключение

Исходя из анализа подходов к определению кадровой стратегии, можно сделать вывод о том, что это генеральное направление работы с персоналом, обеспечивающее совмещение целей предприятия с целями его работников и предполагающее процедуры нормирования, программирования и мониторинга персонала. Задачей кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

На кадровую стратегию оказывают влияние внешние и внутренние факторы. К внешним факторам относятся: особенности законодательного регулирования трудовых отношений, ситуация на рынке труда, деятельность профессиональных и общественных объединений. К внутренним факторам относятся: цели деятельности предприятия, его направления деятельности, востребованность и конкурентоспособность предприятия на рынке, условия труда, стиль управления и руководства на предприятии, качественные характеристики трудового коллектива предприятия.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время должны составлять такие факторы, как возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формулировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Проведенный анализ показал, что на исследуемом предприятии ОАО «Лит-Фонон» Отдел кадров использует только часть технологий по управлению персоналом, а именно такие их компоненты, как подбор персонала, аттестация, профессиональное обучение, кадровое делопроизводство.

Отдел кадров концентрирует свои усилия в основном на сборе форм внутренней отчетности (по движению кадров, качественному составу, списков резервистов и т.д.) и консолидации их для представления сводного отчета начальнику подразделения и генеральному директору предприятия ОАО «Лит-Фонон». Практически не уделяется внимания разработке и совершенствованию действующих персонал – технологий и их внедрению на местах.

Для совершенствования деятельности существующей службы управления персоналом на предприятии ОАО «Лит-Фонон» предложено оптимизировать число ее сотрудников в соответствии с текущими реалиями и потребностями предприятия, расширить блок деятельности по развитию карьеры сотрудников предприятия и автоматизировать данные процедуры путем внедрения информационной системы.

Информационная система не только сокращает временные трудозатраты на проведение операций по определенным процессам в компании, но также повышает эффективность и вовлеченность в процессы компании сотрудников при помощи понятного отображения процессов и удобного интерфейса. В работе описана эффективность внедрения информационной системы управления карьерой сотрудников при помощи определения разницы затрат на персонал, вовлеченности сотрудников в процессы ОАО «Лит-Фонон» до внедрения и после внедрения системы.

Список используемых источников

1. Аверин А.Н. Управление персоналом: учебное пособие / А.Н. Аверин. - М.: Изд-во РАГС, 2017.
2. Бобрешова И.П. Роль современной оценки персонала в кадровой стратегии организации: В сборнике: Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры Материалы Всероссийской научно–методической конференции. 2016. – С. 1446–1449.
3. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014.
4. Бушуева И. А. Кадровая стратегия организации в условиях кризиса / И. А. Бушуева, А. А. Семенов // Первый шаг в науку, 2015 ‒ № 9-10. ‒ С. 36-40
5. Веснин В. Р. Основы менеджмента. / Учебник. - М.: Проспект, 2011.
6. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник. - Издательство: Проспект, 2015.
7. Гапоненко А., Савельева М. Теория управления / Учебник. Бакалавр. Академический курс. - Издательство: Юрайт, 2015.
8. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом: учебное пособие по специальности «Управление персоналом» / А. П. Егоршин . – 3-е изд., перераб. и доп . – М.: ИНФРА-М, 2013. - 352 с.
9. Еремина Е.В., Ретинская В.Н. Управление персоналом: учебно- методическое пособие. – Пенза, 2015. – 95 с.
10. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая стратегия и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. – Москва: Проспект, 2013.
11. Кочетков В. П. Основы теории управления. - Феникс, 2012.
12. Кязимов К.Г. Управление человеческими ресурсами: уровни и стадии. Монография. - М.: ИИЦ «АТиСО», 2016
13. Маслова Е. Менеджмент. / Учебник. Учебные издания для бакалавров. - Издательство: Дашков и Ко, 2015.
14. Моргунов Е. Управление персоналом. Исследование. Оценка. Обучение. Учебник. Бакалавр. Академический курс - Издательство: Юрайт, 2015.
15. Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. - М.: Альфа-Пресс, 2014.
16. Пархимчик, Е.П. Кадровая стратегия организации: учеб. пособие / Е.П. Пархимчик. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2013.
17. Сергеев И. В., Веретенникова И. И. Экономика организации (предприятия): Учеб. пособие. – М.: Юрайт, 2011– 560 с.
18. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2014.
19. Теоретические основы управления персоналом: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, Н.Л. Хусаинова, А.В. Шилаев. - М.: ИД «АТИСО», 2012.
20. Турчинов А.И. Социальное измерение государственной кадровой стратегии // Человек и труд. – 2011. – №7. – С. 58
21. Управление персоналом организации. Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2014.
22. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2011.
23. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: «Издательство ПРИОР», 2010.
24. Федоркевич Д.Ю. Обоснование теоретико-методических подходов к диагностике кадровой стратегии организаций: автореф. дис…к.эконом.н. – Омск: БТИ АлтГТУ, 2011. – 22 с.
25. Шапиро С.А. Основы управления персоналом: учебное пособие. Бакалавриат. - М.: КНОРУС, 2016.

Приложения

Приложение 1

Организационно-штатная структура ОАО «Лит-Фонон»

Приложение 2

Информация о сотрудниках ОАО «Лит-Фонон»

Категория работников	Номер строки	Численность (человек)		Количество работников по возрастным группам (человек)												Средний возраст (лет)			Стаж работы на предприятии (человек)
		По штату	Списочная	До 20 лет		20-29 лет		30-39 лет		40-49 лет		50-59 лет		Старше 60 лет		Общий	Мужчин	Женщин	До 5 лет	5-10 лет	10-15 лет	15-20 лет	Более 20 лет
				Всего	Из них женщин	Всего	Из них женщин	Всего	Из них женщин	Всего	Из них женщин	Всего	Из них женщин	Всего	Из них женщин
А	В	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
Работники предприятия - всего	10	381	381	1	-	73	20	58	19	51	31	127	70	71	34	46	43	48	190	91	41	28	31
в том числе: - занятые на основном производстве	11	381	381	1	-	73	20	58	19	51	31	127	70	71	34	46	43	48	190	91	41	28	31
- занятые вне основного производства	12
Руководители - всего	20	59	59	-	-	2	1	8	1	15	5	20	7	14	7	45	49	52	17	12	16	6	8
Специалисты - всего	30	107	107	-	-	29	14	18	11	12	9	26	14	22	14	44	42	45	46	36	9	4	12
в том числе: - с высшим профессиональным образованием	31	90	90	-	-	21	12	15	11	11	8	22	14	21	13	45	44	45	37	31	8	2	10
- со средним профессиональным образованием	32	17	17	-	-	8	2	3	-	1	1	4	-	1	1	37	42	39	9	5	1	2	2
- с общим средним образованием	33
Научные работники - всего	40	6	6	-	-	-	-	-	-	-	-	1	-	5	-	61	61	-	-	-	2	-	4
из них: - кандидаты наук	41	6	6	-	-	-	-	-	-	-	-	1	-	5	-	61	61	-	-	-	2	-	4
- доктора наук	42
Рабочие - всего	50	209	209	1	-	42	5	32	7	24	17	80	49	30	13	45	41	43	127	43	14	18	7
из них: - высококвалифицированные	51	67	67	-	-	8	-	17	4	9	3	21	5	12	4	46	45	49	28	17	8	8	6
Другие категории работников – всего	60	Х

Приложение 3

Структура службы по управлению персоналом ОАО «Лит-Фонон»

Приложение 4

Система найма персонала на предприятии ОАО «Лит-Фонон»

Анализ работы

Разработка:

• требований к должности (образование, знания, навыки, опыт работы, личностные качества);
• условий найма;
• должностных инструкций;

Кадровое

планирование

Определение количественной и качественной потребности в персонале

Набор

кандидатов

Привлечение кандидатов на вакантные должности

Отбор кандидатов

Выявление в ходе конкурсного отбора различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и предприятия

Прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

Адаптация нового

сотрудника

Помощь работникам в достижении требуемых стандартов (вхождение в должность), облегчение их вхождения в организацию

Приложение 5

Перечень требуемых компетенций кандидатов в процессе отбора персонала

Название компетенции	Что подразумевает	Методы выявления
Коммуникативность	умение грамотно выстраивать свою речь, владение ораторскими приемами, способность найти индивидуальный подход к собеседнику	собеседование, интервью
Ответственность	умение нести ответственность за качество своей работы, а так же работы подчиненных. добросовестное признание ошибок, четкое выполнение обязательств, взятых под свою ответственность.	ситуативные вопросы
Стрессоустойчивость	умение выдерживать высокие нагрузки и собираться с силами, когда наступают критические ситуации. не поддаваться на провокации со стороны коллег или конкурентов.	стрессовое интервью
Желание и способность развиваться	умение вычислять пробелы в полученном образовании или полученной информации. стремление совершенствовать свои навыки и знания, а так же желание развиваться всесторонне на благо компании.	собеседование, интервью
Неконфликтность	умение занять нейтральное положение, при возникших конфликтных ситуациях. стремление предотвратить конфликт, предлагая разумные пути решения.	стрессовое интервью

Приложение 6

Классификация основных социальных программ

Социальные программы

страхование

материальная помощь

льготы

Добровольное медицинское страхование (ДМС)

Страхование от несчастных случаев (НС)

Долгосрочное страхование (ДС)

Премирование сотрудников

Подарки сотрудникам

Оказание материальной помощи

Организация питания на предприятии

Оплачиваемые занятия спортом

Проведение внутренних мероприятий

Приложение 7

Аудит процесса «Формирование кадровой стратегии»

Цели процесса «Формирование кадровой политики»	1. Установление эффективной системы подбора и адаптации персонала 2. Постоянный рост компетенций и уровня квалификации персонала 3. Установление прозрачной системы оплаты труда 4. Эффективная система стимулирования труда, рост мотивации персонала и лояльности к компании
Риски процесса «Формирование кадровой политики»	1. Несоответствие квалификации нанимаемого сотрудника требованиям позиции 2. Завышение ФОТ в результате некорректного расчета потребности в персонале
Риски процесса «Формирование кадровой политики»	3. Медленная и трудная адаптация персонала в организации 4. Нецелевое использование денежных средств, выделенных на обучение персонала 5. Перерасход бюджета по обучению 6. Отсутствие положительной динамики в компетенциях и уровне квалификации сотрудников 7. Формальное отношение к практике формирования индивидуальных карт развития персонала 8. Некорректный расчет заработной платы; 9. Необоснованные выплаты по заработной плате и другим видам вознаграждения 10. Некорректный расчет величины мотивационных и компенсационных выплат 11. Несоблюдение положений методики по расчету мотивационных и компенсационных выплат 12. Наличие злоупотреблений при проведении расчетов величины выплат 13. Величина компенсационного пакета существенно и необоснованно превышает рыночный уровень

1. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2014. С.88 ↑

2. Федоркевич Д.Ю. Обоснование теоретико-методических подходов к диагностике кадровой стратегии организаций: автореф. дис…к.эконом.н. – Омск: БТИ АлтГТУ, 2011. – 22 с. С.7 ↑

3. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом: учебное пособие по специальности "Управление персоналом" / А. П. Егоршин . – 3-е изд., перераб. и доп . – М.: ИНФРА-М, 2013. - 352 с. С.90 ↑

4. Анисимов В. М. Кадровая стратегия России: философская и функциональные основы. – М., 2014. С.31 ↑

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для студ. Учреждений средн. Проф. Образования.- 12-е изд. Стер.- М.: Издательский центр «Акадеимия», 2014. - 224 с. С.99 ↑

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / Министерство образования и науки РФ. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 447 с. С. 102-103 ↑

7. Еремина Е.В., Ретинская В.Н. Управление персоналом: учебно- методическое пособие. – Пенза, 2015. – 95 с. С.50 ↑

8. Турчинов А.И. Социальное измерение государственной кадровой стратегии // Человек и труд. – 2011. – №7. – С. 58 ↑

9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / Министерство образования и науки РФ. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 447 с. С. 159 ↑

10. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2014. С.67 ↑