Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятия и сущность управления конфликтами на предприятиях ресторанного бизнеса)

Содержание:

Введение

Актуальность курсовой работы состоит в том, что ресторанный бизнес сегодня занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является не только одним из высокодоходных видов экономической деятельности, но и одним из самых рискованных.

В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области управления конфликтами в ресторанном бизнесе. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизнь организации в целом и индивида в частности.

Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты.

Цель курсовой работы – выявить эффективные методы совершенствования системы управления конфликтами в ресторане «Вилки».

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть содержание понятия «конфликт», теоретические основы, охарактеризовать технологии и методы урегулирования конфликтных ситуаций;
2. проанализировать систему управления конфликтами в трудовом коллективе ресторан «Вилки»;
3. выявить существующие недостатки на предприятии;
4. разработать рекомендации по снижению конфликтности в анализируемом подразделении;
5. сделать анализ эффективности разработанных предложений.

Для написания курсовой работы использовались труды многих известных авторов, занимающихся вопросами управления персоналом: Архипова Н.И., Бакаева В.В., Веснина В.Р., Дорофеева В.Д., Егорова С.Н., Кноринга В.И., Савицкой Г.В. и других. Исследовались статьи журнала «Финансы», «Коммерсант», а также статистическая и бухгалтерская отчетность ресторан «Вилки».

Объект исследования – ресторан «Вилки».

Предмет исследования – сущность и функции управления конфликтами в трудовом коллективе и методы их разрешения.

Методами исследования курсовой работы являются: анализ литературы по проблеме исследования, тестирование, беседа, интервьюирование.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников и литературы, и приложений.

В первой главе рассматриваются теоретические основы управления конфликтами в трудовом коллективе на предприятиях ресторанного бизнеса.

Во второй главе проводится анализ системы управления конфликтами в трудовом коллективе ресторана «Вилки».

В третьей главе будут предложены методы разрешения управления конфликта в трудовом коллективе ресторана «Вилки».

ГЛАВА 1 Теоретические основы управления конфликтами в трудовом коллективе на предприятиях ресторанного бизнеса

1.1 Понятия и сущность управления конфликтами на предприятиях ресторанного бизнеса

Тема конфликтов в управлении предприятием существует в любой сфере деятельности. К проблематике конфликта обращались многие философы, ученые, исследователи. Например, еще Вольтер отметил, следующее «если люди долго спорят, это доказывает, что то, о чем они спорят, неясно для них самих». Такого же мнения придерживался Генри Форд, один из основателей индустрии автомобилестроения: «Если бы научиться разрешать конфликты, то это позволило бы снизить себестоимость автомобиля больше, чем за двадцать пять лет технических нововведений».

Исследователи говорят о том, что конфликт естественным условием для взаимодействия людей в разных ситуациях. Полагается, что в корне его лежат противоречия, значимые разногласия между интересами и ценностями субъектов коммуникаций и связей на соответствующем этим различиям эмоциональном фоне [16,с.99].

Являясь фактором общественного развития, конфликт существовал всегда, сопровождая развитие цивилизации. История любого общества – это в том числе, и история конфликтов, вызывающие психологические стрессы, материальные, культурные и человеческие потери. Рассматривая современный подход к содержанию конфликта как неизбежный, а некоторых случаях даже необходимый элемент деятельности предприятия.

На данный момент времени не существует единого определения понятия «конфликт». А мнения исследователей едины в принципиальном истолковании элементов конфликтной ситуации. Но в свою очередь, определяются значимые разделения трактовок при конкретизации самого понятия «конфликт».

Утверждения психологов о том, что конфликт, будучи проявлением
общения, может, проявляться как несогласие мнений, расхождения, в борьбе разных установок, взглядов, желаний, которые являются противоположными в конкретных обстоятельствах. Это является следствием тенденций, потребностей, интересов, мотивов и стилей поведения людей, которые вовлечены во взаимодействие и коммуникации [15,с.27].

Конфликт с точки зрения специалистов юридических наук
рассматривается как противоборство субъектов, которые являются носителями противоречий, результат противодействия сторон процесса, преследующих взаимно исключающие или несовпадающие друг с другом цели.

Ученые социологи при трактовке понятия подчеркивают отношения в социуме и определяют конфликт как столкновение, противоборство, обострение противоречий, которые вызываются несовместимостью, противоположностью интересов, а также позиций личностей, социальных групп, наций и государств.

Управленцы, обычно, рассматривают конфликт как всесторонний способ взаимодействия устранения разногласий и ограничений в какой-либо сфере, системе, где осуществляются контакты между конкретными людьми и их сообществами.

Зарубежные ученые и специалисты по менеджменту говорят, что
конфликт является как способом противоборства за ценности и конкретные претензии, власть, материальные и духовные блага. Это столкновение, в котором участники стремятся нейтрализовать, ослабить или даже уничтожить соперников.

Исходя из этого, понимание конфликта представляют как несогласие между двумя или более сторонами. Каждая сторона прилагают все усилия для того, чтобы была принята именно ее точка зрения или цель. В качестве сторон могут выступать конкретные лица или группы лиц.

В российских изданиях принята точка зрения, в которой конфликт
рассматривается как столкновение противоположно направленных взглядов, позиций, интересов, целей двух или более людей (групп людей), которые вовлечены в процесс общения. Такое понимание укрепилось, в том числе, и в исследованиях, которые посвящены управлению персоналом на предприятиях [14,с.26].

Конфликт понимается как борьба противоположно направленных тенденций во взаимоотношениях персонал и их формальных и неформальных объединений, в психике конкретного человека, которое обусловлено разнообразием позиций, интересов или взглядов.

Проанализировав вышесказанное о понятии «конфликт», следует исходить из распространенного понимания конфликта как столкновения мнений, сторон, интересов и сил. В этом случае, для целей управленческой науки и практического изучения конфликтологии наиболее близким для внедрения будет следующее определение понятия «конфликт»:

Конфликт – это проявление отношений, коммуникаций, социальных
связей между людьми или группами, способ взаимодействия при столкновении несовместимых позиций взглядов и интересов.

Противоборство взаимосвязанных, но преследующих различные цели двух или более сторон. Так как обсуждение разных точек зрения реализуется до их фактического использования, конфликт может направить к более результативному выполнению стратегий, проектов, планов.

В большинстве ситуаций конфликт предоставляет дополнительную информацию, помогает в выявление разнообразных точек зрения, в выявление большего числа проблем, альтернатив, а также путей их разрешения. Все вышесказанное делает процесс принятия решения группой более результативным.

Помимо этого предоставляется возможность участникам конфликта выражать свои мысли и удовлетворить свои личные потребности во власти и уважении.

Для уточнения данной точки зрения на рисунке 1.1 представлены
элементы конфликта.

Рисунок 1.1 – Элементы конфликта

Таким образом, в конфликт, обычно, вовлечены оппоненты, а причиной конфликта служит его предмет, который проявляется как различие мнений, идеи, взгляды. Кроме того, существует инцидент, порождающий конфликт [14,с.48].

Конфликты классифицируются по всем сферам проявления субъектам конфликтного взаимодействия масштабам, длительности и напряженности, предмету конфликта, коммуникативной направленности, источникам и причинам возникновения, социальным последствиям и способам и масштабам урегулирования.

Далее рассмотрим эту классификацию подробнее. По предмету конфликта можно выделить конфликты предметные или реальные, которые имеют определенный предмет, а также беспредметные или нереальные, которые не имеют определённого предмета или имеющие важный предмет только для одного участника.

Исходя из масштаба, длительности и напряженности можно выделить конфликты:

• острые длительные, затяжные, которые возникают при наличии больших противоречий;
• бурные быстротекущие – отличающиеся враждебностью и
  агрессивностью конфликтующих сторон;
• общие и локальные – кратковременные, которые возникают на
  основе личностных психологических особенностей;
• слабовыраженные и быстротекущие, которые возникают в связи с
  неглубокими причинами и носят периодический характер;
• слабовыраженные и вялотекущие, связанные с пассивностью одной из сторон, которые возникают на основе не острых противоречий.

Если разделять конфликты по способам и масштабам урегулирования (разрешения) можно выделить следующие: компромиссные, которые допускают сближение интересов сторон, и антагонистические, которые сопровождаются неуступчивостью и непримиримостью сторон конфликта.

По формам и степени противоборства можно разделить на скрытые –
действия исподтишка, маскировка истинных намерений и т.д.

Также можно выделить открытые конфликты – ссора, спор.

Существует конфликт инициативный, в котором заранее спланировано или просто спровоцировано и стихийно, т.е. возникшим спонтанно [14,с.48].

Такие конфликты являются неизбежными, в известной степени закономерными: либо лишенными всякой целесообразности и ничем не оправданными: а также вынужденными, хотя и необходимыми.

Сводная классификация конфликтов с указанием признака классификации и вида конфликтов представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Сводная классификация конфликтов

Признак классификации	Виды конфликтов
По сферам проявления	Производственно – экономические Социальнопсихологические Идеологические Семейно-бытовые

Окончание таблицы 1.1

По субъектам конфликтного взаимодействия	Межличностные Внутриличностные Межличностно-групповые Межгрупповые
По масштабам, длительности и напряженности	Бурные быстротекущие, кратковременные Локальные и общие Вялотекущие и слабовыраженные Острые, длительные, затяжные Быстротекущие и слабовыраженные
По предмету конфликта	Реальные (предметные) Нереальные (беспредметные)
По коммуникативной направленности	Вертикальные Горизонтальные Смешанные
По источникам и причинам возникновения	Организационные Субъективные и объективные Личностные и деловые Социально-трудовые и эмоциональные
По формам и степени столкновения	Спонтанные, спровоцированные и инициативные Скрытые и открытые Вынужденные, неизбежные, нецелесообразные
По социальным последствиям По способам и масштабам урегулирования	Деструктивные и конструктивные Негативные и позитивные Разрушительные и созидательные Частично или полностью разрешаемые Компромиссные и антагонистические Приводящие к сотрудничеству

От степени гибкости поведения противоборствующих в конфликте сторон зависят способ и масштаб его урегулирования. Конфликт может быть разрешен частично или полностью и привести к сотрудничеству участвующих в нем сторон.

1.2 Предотвращение и разрешение конфликтов в коллективах предприятий ресторанного бизнеса

Трудовой коллектив – это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями.

Совместный, коллективный труд является не просто суммой индивидуальных усилий ряда людей. Он стал более производительным, успешным и результативным, позволил каждому члену коллектива применить все свои знания и умения, приобрести лучший опыт работы.

Крупное общественное разделение труда и специализация создали условия для производственной кооперации [11,с.25].

С развитием производительных сил одновременно шел процесс совершенствования коллективного труда, образования устойчивых трудовых коллективов на фабриках и заводах. Кустари-одиночки ушли из общественного производства в далекое прошлое. Основой любого производства материальных благ и услуг стал трудовой коллектив.

Коллективным трудом можно добиться гораздо больших результатов, чем разрозненной работой такого же количества людей. Это происходит благодаря огромному потенциалу трудового коллектива.

Однако такой потенциал может проявиться только тогда, когда коллектив полностью сформировался и приобрел все присущие ему свойства и качества, а также, когда менеджер эффективно управляет действиями как каждого члена, так и коллектива в целом [10,с.119].

Возросший профессиональный уровень трудящихся заметно облегчает организацию и координацию работы коллектива. Менеджер, основываясь на компетентности сотрудников, может делегировать им часть управленческих функций, или создавать из соответствующих специалистов целевые группы для решения сложных профессиональных проблем, или расширить круг вопросов, решение которых возможно на основе самоуправляемости.

Это, конечно, не сокращает рабочего времени менеджера, но освобождает его от рутинной, второстепенной по важности работы, позволяет уделять больше внимания самому трудовому коллективу и каждому работнику в отдельности.

Трудовой коллектив сможет раскрыть свой потенциал полностью в том случае, если менеджер будет планировать его работу, начиная с ротации кадров и до мельчайших вопросов организационного и мотивирующего характера. В зависимости от вида коллектива и его состава менеджер должен создать надежную и ненавязчивую систему контроля за работой и выявлять отношение к делу всех членов коллектива. Конфликты не возникают мгновенно, для этого необходимо определенное время, когда возникает конфликтная ситуация, которая перерастаете конфликт.

Из анализа картин конфликта можно выявить проблемы
участников и потребности конфликтующих [14,с.48].

Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон
при общении, выдаче заданий, принятии решений.

Рисунок 1.2 – Карта конфликта

Из анализа картин конфликта можно выявить проблемы
участников и потребности конфликтующих. Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. У конфликта есть определенный период, в течение которого он достигает своего апогея. От своевременного его разрешения зависит успех в его устранении [11,с.19].

Основные причины возникновения конфликтной ситуации:

• работник часто отпрашивается с работы;
• работник не уделяет должное внимание качеству работы;
• усиливается критическая реакция работника в адрес непосредственного руководителя и администрации в целом;
• постепенно снижается производительность труда;
• появляются случаи опоздания на работу и преждевременного окончания работы;
• работник вся чески провоцирует руководителя на возникновение ссоры;
• авторитет руководителя подвергается сомнению.

На стадии конфликтной ситуации уместна «методика совета», т. е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании.

Конфликт – это уже активное противоборство. Вначале конфликт возникает локально, в нем участвуют отдельные личности. Конфликт, как пожар, страшен своим разрастанием [12,с.45].

Участники конфликта ищут сочувствующих, пытаются привлечь на свою сторону руководителя для укрепления своих позиций. При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлекаются в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта, в ход идут все средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым.

Возможности перейти к общем у мнению больше не существует. Все действия направлены на разрушение противника, на то, чтобы лишить его силы.

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» (между работниками одного уровня), «вертикальные» (между руководителем и подчиненным) и «смешанные». Наиболее опасны для руководителя «вертикальные» конфликты, в них нельзя вступать. Их надо гасить уже на стадии конфликтной ситуации. Управлять надо методом предвидения, а не «тушения пожара».

Мудрость менеджера по управлению конфликтами заключается в том, чтобы к решению конфликта подготовить сам коллектив или его представителей. Задача менеджера – подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение.

Если конфликт перешел в расширенную ситуацию, то надо составить программу деятельности, позволяющую объединить коллектив.

Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, равное отношение к членам коллектива помогут руководителю построить реальное сотрудничество с подчиненными. Надо начинать с формирования коллектива. Основная задача руководителя – подбор кадров. Различают субъективные и объективные причины конфликтов. Объективные причины конфликтов включают следующее.

Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, разрешением конфликта [28,с.77].

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации.

Руководителю надо учитывать психологическую совместимость работников. Самый правильный выход – развести психологически несовместимых работников по различным местам, чтобы их действия не пересекались [15,с.27].

Одним из путей предупреждения конфликтов в организации является умение руководителя соблюдать правила критики. Соблюдение правил критики направлено на повышение ее конструктивности, восприимчивости.

Несоблюдение общей последовательности правил критики способствует снижению эффективности принятия последующих правил.

Начинать критиковать другого человека при свидетелях допустимо в том случае, если иные способы конструктивного воздействия исчерпаны. Сохранение ровного тона при критике кого-либо – это культура взаимоотношений [16,с.99].

Повышению эффективности и снижению конфликтности
критики способствует рассказ критикующего об опыте собственных неудач. Предметом конструктивной деловой критики являются поступки критикуемого. Мнение одной из сторон не является объектом критической оценки.

Для устранения вероятности возникновения конфликтной ситуации еле дует дать критикуемой стороне реабилитироваться – это означает предоставить возможность удачно решить ситуацию, аналогичную предмету критики. Одним из принципов делового восприятия критики является признание того, что она конструктивна.

Профилактика конфликтов – это их предупреждение.

К методам профилактики конфликтов относятся:

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом;
• соблюдение режима труда и отдыха;
• подбор сотрудников по аналогичности образования;
• выполнение правил делегирования полномочий и ответственности.

Факторами отсутствия конфликтных ситуаций в организации являются:

• наличие схемы документооборота в системе управления;
• выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений, в целях эффективного использования возникающего двойного подчинения сотрудников.

Предупреждению возникновения конфликтных ситуаций способствуют использование различных форм поощрения в соответствии с результатами работы, справедливость поощрения, умение руководителя обеспечить ресурсами. Фактором бесконфликтной работы при организации временных структур подразделений являются ясные цели и задачи, размер финансирования в соответствии с вкладом сотрудников.

Условием предупреждения конфликтов при организации временных структур подразделений выступает оптимальный состав участников подразделения [14,с.48].

Методом профилактики конфликтов является выполнение правил делегирования полномочий и ответственности, степень детальности доведения задачи до подчиненного в зависимости от уровня его компетенции. В зависимости от возможных моделей разрешения конфликтов, интересов и целей конфликтующих субъектов применяются пять основных методов разрешения конфликта.

Метод конкуренции – человек активен и предпочитает идти к разрешению конфликта собственным путем. Он не заинтересован в сотрудничестве с другими и достигает цели, используя свои волевые качества. Он старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб, интересам других, вынуждая их принимать нужное ему решение проблемы. Метод избегания означает, что индивид не отстаивает свои права, ни с кем не сотрудничает для выработки решения, уклоняется отрешения проблемы [14,с.99].

Метод приспособления – это действия совместно с другим человеком без попытки отстаивать собственные интересы. В отличие отклонения при этом методе имеет место участие в ситуации и согласие делать то, чего хочет другой. Это метод уступок, согласия и принесения в жертву собственных интересов. Тот, кто следует стилю сотрудничества, активно участвует
в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком.

Этот метод требует более продолжительных затрат времени, чем другие, так как сначала выдвигаются нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем идет их обсуждение. Это хороший способ удовлетворения интересов обеих сторон, который требует понимания причин конфликта и совместного поиска новых альтернатив его решения. Среди других методов сотрудничество – самый трудный, но наиболее эффективный метод в сложных и важных конфликтных ситуациях.

При использовании метода компромисса обе стороны немного
уступают в своих интересах, чтобы удовлетворить их в остальном, часто главном. Это делается путем торга и обмена, уступок. В отличие от сотрудничества компромисс достигается на более поверхностном уровне – один уступает в чем-то, другой тоже, в результате появляется возможность прийти к общему решению. При компромиссе отсутствует поиск скрытых интересов, рассматривается только то, что каждый говорит о своих желаниях.

При этом причины конфликта не затрагиваются. Идет не поиск их устранения, а нахождение решения, удовлетворяющего сиюминутные интересы обеих сторон [16,с.99].

Оптимальной стратегией поведения в конфликте считается такая, когда принимаются все пять тактик поведения.

ГЛАВА 2 Анализ системы управления конфликтами в трудовом коллективе ООО «Вилки»

2.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО «Вилки»

ООО «Вилки» имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Организация платит налоги по общей системе налогообложения. Льгот по налогообложению нет. Все налоги и отчисления выплачиваются вовремя, задолженностей нет.

Таблица 2.1 – Сведения о видах экономической деятельности ООО «Вилки» по данным ЕГРЮЛ

ОКВЭД	Тип	Наименование вида деятельности
52.25.1	Основной вид деятельности	Розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво
52.11	Дополнительный вид деятельности	Розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями
52.2	Дополнительный вид деятельности	Розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах

Итак, тип собственности ООО «Вилки» – Общество с ограниченной ответственностью.

В Уставе определены общие положения, цель и предмет деятельности, полномочия организации, уставные капитал, участники общества, управление обществом, производственно-хозяйственная деятельность, персонал общества, а также порядок реорганизации и ликвидации.

Организационная структура управления фирмой представлена на схеме 2.1.

Рисунок 2.1 – организационная структура ООО «Вилки»

Бухгалтер ведет бухгалтерский учет фирмы, снимает кассу, совместно с администратором подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

Администратор выполняет функции директора во время его отсутствия. Осуществляет организацию работы всех сотрудников фирмы, принимает от сотрудников заявки на необходимые составляющие для работы клуба (от барменов, поваров, уборщиц). Выдает распоряжения в отдел закупок на приобретение товаров. Осуществляет связь с клиентами, т.е. ведет переговоры при желании клиента стать членом клуба.

Размер фонда оплаты труда (фонда потребления) ООО «Вилки» ежегодно устанавливается учредителем.

Формы оплаты труда, штатное расписание, размеры должностных окладов, система премирования и иного вознаграждения определяются в ООО «Вилки» самостоятельно в пределах установленного фонда оплаты труда.

Взаимоотношения между администрацией предприятия и его трудовым коллективом регулируются нормами трудового законодательства.

Общество является юридическим лицом. Руководство предприятия осуществляет директор. В помощь директору создан специализированный отдел – бухгалтерия.

В приведенной ниже таблице обобщены основные финансовые результаты деятельности ООО «Вилки» за рассматриваемый период (с 31 декабря 2014 г. по 31 декабря 2016 г.).

Таблица 2.2 – Анализ динамики и структуры источников финансовых результатов

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.		Изменение показателя		Среднегодовая величина, тыс. руб.
	2015 г.	2016 г.	тыс. руб.	± %
1	2	3	4	5	6
1. Выручка	38 695	39 777	+1 082	+2,8	39 236
2. Расходы по обычным видам деятельности	29 824	31 085	+1 261	+4,2	30 454
3. Прибыль (убыток) от продаж (1-2)	8 871	8 692	-179	-2	8 782
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	1 110	-843	-1 953	↓	134
5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4)	9 981	7 849	-2 132	-21,4	8 915
6. Проценты к уплате	–	–	–	–	–
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее	-344	-193	+151	↑	-269
8. Чистая прибыль (убыток) (5-6+7)	9 637	7 656	-1 981	-20,6	8 647
9.Совокупный финансовый результат периода	9 637	7 656	-1 981	-20,6	8 647

Годовая выручка за весь анализируемый период выросла на 1 082 тыс. руб., или на 2,8% и составила 39 777 тыс. руб.

Таблица 2.3 – Анализ затрат

Номер статьи	Наименование статьи	Сумма тыс. руб.	В % к итогу
1	Транспортные расходы	1585,33	5,1
2	Расходы на оплату труда	13832,825	44,5
3	Отчисления на соц. нужды (26 %)	4942,5	15,9
4	Расходы на содержание здания, помещения и оборудования	963,63	3,1
5	Амортизация основных средств	310,85	1,0
6	Расходы на ремонт основных средств	746,04	2,4
7	Износ санитарной одежды, столового белья, столовой посуды и приборов	528,445	1,7
8	Расходы на хранение и упаковку товаров	155,425	0,5
9	Расходы на рекламу	2300,29	7,4
10	Потери товаров и технологические отходы	186,51	0,6
11	Расходы на тару	62,17	0,2
12	Прочие расходы: шоу-программа, концертные выступления.	2300,29	7,4
13	Расходы на топливо, газ, электроэнергию.	3170,67	10,2
	Итого:	31085	100

Прибыль от продаж за 2016 год составила 8 692 тыс. руб. В течение анализируемого периода наблюдалось слабое снижение финансового результата от продаж (на 179 тыс. руб., или на 2%).

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следует отметить, что организация не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Поэтому показатель «Управленческие расходы» за отчетный период в форме №2 отсутствует.

Отсутствие данных по строкам 2430, 2450 и 2421 «Отчета о финансовых результатах» за 2016 год говорит о том, что организация не применяет ПБУ 18/02 «Учет расчетов по налогу на прибыль». Однако этому противоречит наличие данных по строке 1180 «Отложенные налоговые активы» и 1420 «Отложенные налоговые обязательства» бухгалтерского баланса. Следовательно одна из форм отчетности заполнена неверно.

Ниже на графике наглядно представлено изменение выручки и прибыли ООО «Вилки» в течение всего анализируемого периода.

Таким образом, анализ прибыли показал, что в отчетный год финансовое положение ухудшилось, и чистая прибыль показала убытки, возможно, нарушена транспортная подача или падение имиджа и потеря клиентов. Возможно подорожание материальных ресурсов и прочих расходов, что ведет к увеличению себестоимости блюд.

2.2 Анализ трудовых ресурсов

Численность работников по категориям распределилась на предприятии следующим образом см. таблицу 2.4.

Таблица 2.4 Численность работников по категориям.

№	Категория работников	2014г.	2015г.	2016г.	2015-2016 -/ +
1	А	1	2	3	4
2	Производственные работники (уборщица, посудомойщица, повара, шеф повар и т.д.)	31	30	28	-2
3	Обслуживающий персонал (бармен, официант и д.р.)	1	2	4	+2
4	Итого	32	32	32	0

Как видно из графика количество рабочих за период с 2014 по 2016 года не менялось, это связано с изменением штатного расписания, а у служащих увеличился состав.

Таблица 2.5 – Трудовые показатели за 2014-2016 г.

№ п/п	Показатели	Единица измерения	Сумма
			2014	2015	2016
1	Товарооборот	Тыс. руб.	45232	38695	39777
2	Численность работников предприятия	Чел.	32	32	32
3	Численность работников производства	Чел.	31	30	28
4	Средняя выработка 1 руб. предприятия	Тыс. руб.	1459	1209	1243
5	Фонд оплаты труда:	Тыс. руб.	3840	2174,4	2174,4
6	Сумма в % к обороту	%	8,49	5,61	5,47
7	Средняя месячная заработная плата 1 работника	Тыс. руб.	10,0	15,1	15,1
8	Средняя годовая заработная плата 1 работника	Тыс. руб.	120	181,2	181,2

Таким образом, товарооборот по отношению к 2016 году уменьшился на 5455 тыс. руб. фонд заработной платы составляет 0,01 к обороту, к 2016 году увеличился на 163,2 тыс. руб. и заработная плата увеличилась на 5,1 тыс. руб.

Таблица 2.6 – Динамика изменения численности персонала

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение 2016
				2014		2015
Плановая численности персонала	32	32	32	-		-
Среднесписочная численность персонала	32	32	32	-		-
Количество принятого персонала	2	2	4	+2		+2
Количество уволившихся работников	2	2	4	+2		+2
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	2	2	4	+2		+2
Количество работников проработавших весь год	32	32	32	-		-
Коэффициент оборота по приему рабочих	0,06	0,06	0,12	+0,06	+0,06
Коэффициент оборота по выбытию	0,04	0,06	0,12	+0,06	+0,06
Коэффициент текучести кадров	0,06	0,06	0,12	+0,06	+0,06
Коэффициент постоянства персонала предприятия	0,994	0,994	0,992	-	-

Анализируя таблицу 2.6 можно сделать вывод, что все анализируемые года предприятие работало с недостачей персонала в 2015 году около 12% в 2016 году 6%. Это явилось результатом непродуманной кадровой политики предприятия, а зачастую было вызвано искусственно самим персоналом, так как возможность выполнить больший объем работ позволяла и больше зарабатывать. Этот факт говорит о том, что плановое количество персонала завышено, ввиду ошибочного нормирования производственных показателей работы рабочих и служащих.

Наиболее обобщающий показатель производительности труда –среднегодовая выработка продукции одним работающим. Его величина зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности ППП, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВппп = Уд * Д * П * ЧВ (2.2.1)

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных таблицы сделаем этот расчет, используя способ абсолютных разниц.

Таблица 2.7 – Исходные данные для факторного анализа производительности труда

Показатель	2014	2015	Отклонение
Среднегодовая численность ППП	32	32	0
В том числе рабочих	31	28	-3
Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд)	0.969	0.875	-0.0938
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	269	269	0
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)	8	8	0
Отработано часов всеми рабочими, ч	66712	60256	-6456
Производство продукции в плановых ценах, руб.	3200.01	483.2	-2716.81
Среднегодовая выработка одного работника, руб.	100	15.1	-84.9

Окончание таблицы 2.7

Выработки рабочего:
среднегодовая, (ГВ)	103.226	17.257	-85.969
среднедневная, (ДВ)	0.384	0.0642	-0.32
среднечасовая, (ЧВ)	0.048	0.00802	-0.0399

Из данных таблицы 2.7 видно что среднегодовая выработка одного работника занятого в основном производстве уменьшилась на -84.9 руб. или на -84.9% в том числе за счет изменения:

а) удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия

∆ГВуд = ∆Уд * Дпл * ЧВпл = (-0.0938) * 269 * 8 * 0.048 = -9.677

б) количества отработанных дней одним рабочим за год

∆ГВд = УДф *∆Д * ЧВпл = 0.875 * (0) * 8 * 0.048 = 0

в) продолжительности рабочего дня

∆ГВп = УДф * Дф * ∆П * ЧВпл = 0.875 * 269 * (0) * 0.048 = 0

г) среднечасовой выработки рабочих

∆ГВчв = УДф * Дф * Пф * ∆ЧВ = 0.875 * 269 * 8 * (-0.0399) = -75.223

Таким образом, наибольшее влияние на изменение производительности труда оказало изменение количества отработанных дней одним рабочим за год

Аналогичным образом анализируется изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ1 = Д * П * ЧВ

∆ГВ1д = ∆Д * Ппл * ЧВпл = (0) * 8 * 0.048 = 0

∆ГВ1п = Дф * ∆П * ЧВпл = 269 * (0) * 0.048 = 0

∆ГВ1чв = Дф * Пф * ∆ЧВ = 269 * 8 * (-0.0399) = -85.969

На изменение среднегодовой выработки рабочего наибольшее влияние оказало изменение количества отработанных дней одним рабочим за год.

В качестве вывода следует отметить, что в целом в ООО «Вилки» условия труда соответствуют стандарту, принятому в отрасли, соблюдаются необходимые требования.

2.3 Анализ системы управления конфликтами в коллективе ООО «Вилки»

Для проведения исследования проблем в области управления конфликтами была определена группа сотрудников исследуемого предприятия. Опрос проводился с использованием специально подготовленной нами анкеты представленной в Приложении А.

Анкетирование проводилось анонимно, но при этом респондентам сообщалась цель исследования. Каждого из респондентов просили прокомментировать приведенные в анкете вопросы. В исследовании приняли участие весь трудовой коллектив – 32 сотрудника разного уровня различных структурных подразделений обследуемого предприятия. Их просили выражать свои мнения, позитивные и негативные ощущения и обозначать проблемы.

Основными методами данного исследования были:

1. Анкетирование

2. Лонгитюдное наблюдение;

3.Психологическое тестирование. Психологическое тестирование персонала ООО «Вилки» проводилось по двум методикам:

• Тест «Самоконтроль в общении»;
• Тест «Твоя конфликтность».

На первом этапе исследования проводилось установление методом наблюдения мнения о каждом конкретном сотруднике, его поведенческих и личностных особенностях.

Исследование системы управления конфликтами в трудовом коллективе проводилось по следующим основным блокам: конфликтность на предприятии; уровень общительности; уровень самоконтроля в общении; стиль конфликтного поведения у персонала предприятия; возникновение конфликтных ситуаций на предприятии; условия труда; содержание труда и развитие; организация труда; взаимоотношения в коллективе.

Таблица 2.8 – Сводные результаты исследования конфликтности

Группа по конфликтности	2014	Доля от всех сотрудников, %	2015	Доля от всех сотрудников, %	2016	Доля от всех сотрудников, %
Конфликтная группа	10	28,6	15	37,5	7	22
Бесконфликтная группа	22	71,4	17	62,5	25	78

В ходе проведения исследования было выявлено: что в конфликтную группу в 2014 году входило 10 человек, в 2015 году численность группы возросла до 15 человека, а в 2016 составила 7 человек.

В бесконфликтную группу персонала в предприятия в 2014 году вошло 22 человека, в 2015 – 17 человек, а в 2016 году численность возросла до 25 человек (что составило 78% от общей численности). Среди них можно выделить 16 человек, отличающихся веселым характером, добродушием, простотой; 6 человек, отличающиеся уравновешенностью, спокойствием, дружелюбием; 3 человека можно охарактеризовать как застенчивых, неуверенных в себе, стремящихся всем угодить.

Таким образом, данные наблюдения говорят о том, что в группе 22% персонала, которые способны создавать конфликты и 78% бесконфликтные в общении.

На следующем этапе эмпирического исследования было проведение психологического тестирования персонала ООО «Вилки».

Основными задачами данного тестирования были:

• выявление уровня общительности;
• определение уровня коммуникативного самоконтроля;
• определение стиля конфликтного поведения сотрудников компании.

Рисунок 2.1 – уровень общительности персонала за 2016 год

Изучение полученных данных в 2016 году показало, что 15 человек очень общительны – такие люди всюду чувствуют себя комфортно, но не всегда выполняют работу качественно.

12 человек считаются средне общительными людьми, их можно охарактеризовать любопытными, разговорчивыми, но склонны четко и правильно выполнять свои обязанности.

5 человек обладают низким уровнем общительности являются замкнутыми и предпочитают одиночество.

Рисунок 2.2 – Уровень самоконтроля в общении за 2016 год

Если рассматривать уровень самоконтроля в общении, можно придти к выводу о том, что большинство персонала предприятия в 2016 году (20 человек) наделены высоким уровнем коммуникативного контроля, такие сотрудники легко приспосабливаются к ситуации, в состоянии даже предугадать впечатление, которое могут произвести на окружающих их людей.

7 человек наделены средним уровнем контроля в общение, таких личностей может отличать искренность, но нельзя сказать ,что они сдержаны в эмоциональных проявлениях.

У 5 сотрудников определен низкий уровень коммуникативного самоконтроля, что может характеризовать их поведение как неподдающееся изменениям, данные сотрудники не считают нужным адаптироваться к возникающим ситуациям, некоторым сотрудникам тяжело с ними общаться.

Рисунок 2.3 – Стиль конфликтного поведения у персонала предприятия за 2016 год

Рассматривая показатели стиля конфликтного поведения у персонала предприятия, оказалось, что в 2016 году, 19 человек предпочтут сотрудничество в конфликтной ситуации, которое характеризуется тем, что участники конфликта находят альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон конфликта. Соперничество в возникающей конфликтной ситуации, будет характерно для 7 сотрудников, а 6 человек предпочтут избегать конфликтных ситуаций.

Можно сделать вывод о том, что для персонала ООО «Вилки» характерен средний уровень общительности, поиск путей сотрудничества в конфликтной ситуации и высокий коммуникативный самоконтроль.

На последнем этапе исследования было проведено интервью, с целью выявления причин, по которым возникают конфликтные ситуации на предприятии, а также рассмотрение условий преодоления конфликтных ситуаций. Вопросы анкетирования отображены в Приложении А.

Рисунок 2.4 – Возникновение конфликтных ситуаций на предприятии

Данные проведенного анкетирования говорят о том, что 55% конфликтных ситуаций в ООО «Вилки» возникают в непосредственном общении с коллегами, 20% из конфликтных ситуаций возникаю в общении с руководством предприятия, и, соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в непосредственном общении с клиентами.

Таблица 2.9 – Количество конфликтов за 2014 – 2016 гг.

Вид конфликтов	2014г.	2015 г.	2016 г.
Групповые	1	0	0
Межличностные	11	7	9
Между личностью и группой	1	2	3

Исходя из данных таблицы 2.9 видно, что количество конфликтов, в коллективе предприятия снизилось в 2016 г. по сравнению с 2014 г. Так, групповых конфликтов вообще не было 2015 и 2016 г.г., а количество межличностных сократилось на 2 пункта по сравнению с 2014, но по сравнению с 2014 года поднялось на 2 пункта.

Такое количество конфликтов за год, говорит либо о хорошей организации работы персонала и эффективном управлении конфликтными ситуациям, неконфликтности персонала предприятия, либо о плохой осведомленности руководства о конфликтах.

Выявленные в ходе исследования такие проблемы как, взаимоотношения в трудовом коллективе, возможность общения работника со своим руководителем в проблемной ситуации, возможность самореализации в труде заслуживают пристального внимания, так как независимо от подразделения ценность общения на производстве остается не маловажным фактором.

Анализ социально-психологического климата в ООО «Вилки» показал, что имеются возможности для совершенствования в данном направлении, руководство предприятия должно осуществлять соответствующие мероприятия по развитию и улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Таблица 2.10 – Сводные результаты исследования конфликтности на предприятии

Группа по конфликтности	2014	Доля от всех сотрудников, %	2015	Доля от всех сотрудников, %	2016	Доля от всех сотрудников, %
Конфликтная группа	10	31,1	12	37,5	9	28,1
Бесконфликтная группа	22	68,8	20	62,5	23	71,9

В ходе проведения исследования было выявлено: что в конфликтную группу в 2014 году входило 10, в 2015 году численность группы возросла до 12 человека, а в 2016 составила 9 человек. Можно сказать, что треть всего персонала предприятия конфликтна.

В качестве стратегии мероприятий по усовершенствованию деятельности по устранению и урегулированию конфликтов в ООО «Вилки» следует рекомендовать следующее. Мероприятиями по управлению конфликтными ситуациями предлагаются:

• Осуществлять плановые замеры социально-психологического климата в коллективе;
• Предоставить обучение для персонала, которое будет направлено на снижение конфликтных ситуаций;
• Совершенствование корпоративной культуры ООО «Вилки».

2.4 Анализ внешней среды ООО «Вилки»

Согласно методологии проведения SWOT-анализа были определены сильные и слабые стороны внутри предприятия.

1. Наличие фирменных блюд и напитков в ООО «Вилки». Этот показатель был внесен в список сильных сторон на первое место. Это объясняется тем, что ресторан является специальным. В его меню широко представлены блюда немецкой национальной кухни, а так же широкий ассортимент разливного немецкого пива. Пиво в настоящее время пользуется в нашей стране большой популярностью, а качество немецкого пива всегда было на первых местах;

2. Четко выраженная концепция ресторана. Это является неотъемлемой частью успешного развития ресторана. Это позволяет ресторану иметь свое отличное от других лицо. Делает всю сеть узнаваемой для гостей.

3. Программа обучения новых сотрудников. Этот фактор является хорошим трамплином для возможности дальнейшего карьерного роста. Этот фактор неизбежно должен привлекать молодых сотрудников для работы в ресторане.

4. Проведение профессиональных тренингов. Это приводит к улучшению обслуживания посетителей. У обслуживающего персонала появляется уверенность в своих силах, дает возможность раскрыть свои потенциальные способности.

5. Система премирования. Поощрение продаж, путем премирования в зависимости от оборота производства. Это способствует повышению ответственности персонала за выполняемую работу и стремление к улучшению обслуживания и тем самым увеличению продаж.

6. Выездное обслуживание. Эти мероприятия позволяют сделать бренд ООО «Вилки» еще более распространенным и узнаваемым.

Описание слабых сторон ресторана.

1. Сокращение штата. Этот фактор оказывает негативное влияние на сотрудников, снижая их работоспособность, увеличивая присутствие страха и лишая их уверенности в стабильности своего положения.

2. Невысокая заработная плата. Это приводит к тому, что становится не возможным, удержать высококвалифицированных сотрудников. Неизбежно это становится причиной текучки кадров.

3. Текучесть кадров. Этот фактор приводит к тому, что ухудшается качество производства продукции, происходит увеличение времени обслуживания посетителей, и как следствие снижение уровня сервиса.

4. Прием на работу студентов. С одной стороны присутствие среди рядовых сотрудников студентов помогает закрыть все вакансии. Но с другой стороны, им необходимо посещать занятия и это приводит к тому, что не всегда в смену выходит необходимое количество сотрудников.

5. Отсутствие профессионального образования. Это касается рядовых сотрудников, но, тем не менее, это может отражаться на всем процессе обслуживания и работы предприятия.

6. Большие текущие расходы. Текущие расходы не подвергаются постоянному анализу и соответственно не контролируются, а только фиксируются. Таким образом, это приводит к увеличению себестоимости производства.

Возможности внешней среды.

1. Изменения в законодательстве, касающиеся ограничения полномочий и периодичности проведения различного вида проверок органами контроля. Это даст возможность уделять больше внимания непосредственно развитию бизнеса.

2. Изменение экономических условий. При изменении экономических условий возникают новые возможности для совершенствования производства именно в ресторанном бизнесе, поскольку у рестораторов появляется необходимость оптимизировать процессы управления.

3. Поддержка малого и среднего бизнеса. Государство заинтересованно в развитии малого и среднего предпринимательства и разрабатывает программы для его развития.

4. Появление на рынке новых технологий обслуживания. С ростом и активным развитием ресторанного бизнеса на рынке постоянно появляются новые технологии в обслуживании, которые касаются как осязаемой части сервиса, так и не осязаемой его части.

Угрозы внешней среды.

1. Снижение покупательской способности. В настоящее время наблюдается инфляция, падение курса рубля, это приводит к снижению покупательской способности населения. Потребители начинают тратить больше денег на товары первой необходимости, и таким образом сокращают свои расходы на посещение ресторанов. В результате это отражается на выручке предприятия.

2. Рост стоимости услуг ЖКХ. Это неизбежно приведет к увеличению постоянной части затрат предприятия, что неизбежно отразится на прибыли.

3. Поднятие цен поставщиками. Это приведет увеличению себестоимости производимой продукции.

4. Увеличение количества конкурентов. В последнее время в России появляется большое количество сетевых ресторанов, в том числе пивных, как иностранных, так и Российских. Этот фактор может привести к сокращению притока посетителей. Это может привести к снижению чаевых официантов и барменов, что заставит их искать другие варианты дохода.

После того, как были определены и описаны все сильные и слабые внутренние факторы ресторана, так же существующие внешние возможности и угрозы, мы приступили к заполнению и анализу матрицы SWOT-анализа.

После того, как составлена матрица SWOT-анализа, необходимо составить также и расширенную матрицу, где будут указаны слабые стороны предприятия, которые могут усугубить существующие угрозы, а так же сильные стороны, которые наоборот позволять использовать существующие возможности. Эта матрица определяет, какие практические шаги нужно сделать. Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – Матрица SWOT-анализа

Возможности		Сильные стороны
1.Возникновение новых технологий в сфере обслуживания ресторанного бизнеса 2.Разработка государственных программ по поддержке малого и среднего бизнеса 3.Изменение экономических условий в стране, что приводит к увеличению спроса на высококачественные ресторанные услуги		1.Широкий ассортимент предлагаемых национальных фирменных блюд и напитков 2.Наличие дополнительных услуг 3.Определенная и четко выраженная концепция ресторана. 4.Соответствие между предлагаемыми ценами, и качеством продукции
4.Относительная стабильность экономической ситуации в стране в настоящее время.
Угрозы	Слабые стороны
1.Введение более жестких санитарных норм для предприятий общественного питания, в том числе и ресторанов. 2.Возможность появления новых конкурентов 3.Расширение и укрепление позиций ресторанов сетевого типа 4.Повышение стоимости аренды помещения и услуг ЖКХ 5.Вследствие инфляции неизбежный рост цен на продукцию	1.Текучесть кадров. 2.Прием на работу сотрудников с недостаточным профессиональным образованием 3.Сокращение штата 4.Прием на работу студентов 5.Невысокая заработная плата

В результате проведенного SWOT-анализа были определены основные пути, которые могут позволить развитие ресторана и обеспечить его конкурентно способность.

1. Финансовая политика ресторана должна быть разработана, ориентировано на привлечение новых клиентов. Необходимо разработать лояльные условия для постоянных клиентов.

2. Оптимизация системы управления и разработка мотивации персонала. Необходима ориентация персонала на улучшение качества предоставляемых услуг. Также необходимо создание обучающих программ, способных установить командных дух в коллективе.

3. Обеспечение стабильного роста прибыли, за счет анализа рынка поставщиков продукции, используемой в производственных процессах, и минимизации текущих расходов, с целью снижения себестоимости блюд.

ГЛАВА 3 Предложение методов разрешения управления конфликтами в трудовом коллективе ООО «Вилки»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления конфликтами в коллективе ООО «Вилки»

В результате проведенного анализа социально-психологического климата исследуемого предприятия нам удалось выяснить, что психологическая атмосфера в коллективе организации довольно напряженная, а так же весьма высока вероятность возникновения конфликтов между сотрудниками.

В данной ситуации важной задачей руководителя является формирование сплочённой, четко работающей команды. Обучить коллектив работать как одно целое – это значит избежать многих проблем, возникающих на почве различных конфликтов внутри группы людей.

Для решения этой задачи в организации целесообразно провести тренинг, направленный на формирование сплочённой команды.

Преимущества тренинга:

• это эффективный инструмент управления персоналом, позволяющий развить командный дух в работе сотрудников предприятия;
• предоставляет возможность выявить и реализовать личностный потенциал персонала;
• указывает на ошибки в коммуникации, которые порождают взаимное непонимание между членами рабочего коллектива предприятия;
• помогает найти варианты решения конфликтных ситуаций;
• развивает способность принимать решения в критических и нестандартных ситуациях;
• воспитывает в сотрудниках доверие к предприятию и друг к другу, приверженность целям предприятия.

Проведением тренингов занимаются специализированные организации, которые опираясь на собственный опыт, предлагают множество идей, сценариев и мероприятий, которые помогут сплотить коллектив компании и увеличить трудовую эффективность. Но так же проведением таких мероприятий может заниматься и менеджер по персоналу предприятия.

Существует множество разновидностей программ тренинг. Для данного предприятия предлагается провести творческий тренинг, который представляет собой различные творческие программы, с целью формирования команды путем исполнения различных творческих заданий.

Творческий тренинг можно провести как в офисе, так и на природе. Общая предпосылка этого тренинга состоит в том, что в каждом человеке есть творческие резервы и способности, которые, при правильной организации работы коллектива должны проявиться.

Совместное выполнение творческих заданий благоприятно влияет на психологический климат в команде, сплачивает коллектив, дает сотрудникам возможность сменить социальную роль и всем вместе создать что-то осязаемое, будь то общий ужин, театральная постановка или корпоративный мюзикл.

Следует отметить, что грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.

Командообразование позволит в короткий срок выстроить взаимоотношения между сотрудниками компании, устранив все конфликты и барьеры между самостоятельными личностями, ставшими членами одного коллектива, что будет способствовать сокращению текучести кадров.

Таблица 3.1 – Затраты на мероприятие «Корпоративный тренинг»

№	Наименование затрат	Стоимость участия 1 человека, руб.	Количество участников, чел.	Сумма
1	Участие в тренинге	500	32	16000
2	Итого	500	32	16000

Итак, на реализацию мероприятия Программа «Корпоративный тренинг» в ООО «Вилки» требуется выделить 16000 рублей.

Сплочение коллектива позволит в короткий срок устранить все конфликты на предприятии и барьеры между сотрудниками, что будет способствовать сокращению текучести персонала.

Таблица 3.2 – Исходные данные для расчета экономической эффективности данного мероприятия

Среднесписочная численность, чел.	32
Численность охваченных в мероприятии, чел.	7
Потери рабочего времени, мин.	45
Продолжительность рабочего дня, мин.	480

Согласно вышеприведенным данным проведем расчет:

Чтобы рассчитать производительность труда необходимо знать удельный вес рабочих, охваченных мероприятием: 7/32 = 0,21875

Таким образом, процент роста производительности труда составит:

ПТ – индекс роста производительности труда по данному мероприятию.

Увеличение производительности труда после внедрения мероприятия составит:

Таким образом, производительность труда на 1-го рабочего в плановый период составит 1264.84 тыс. руб.

3.2 Оценка экономической эффективности от внедрения разработанных предложений

Планирование эффективности предложенных мероприятий как базовый элемент в управленческом цикле направлено на достижение цели функционирования предприятия: увеличение прибыли, повышение эффективности использования ресурсного потенциала; обеспечение финансовой устойчивости, платежеспособности и надежности работы предприятия, как в настоящем, так и в будущем.

Предполагаемый рост прибыли составит: 10315.56 тыс. руб.

С учетом затрат на создание и обслуживание проекта мероприятий годовой экономический эффект от внедрения данных мероприятий составит:

10315.56 –8692.2 = 1623,33 тыс. руб.

С учетом потребности издержки на дополнительный персонал отдела сбыта составят: Ежегодный фонд оплаты работников составит: 15100*32 *12 = 5798.4 тыс. руб.

Начисления на фонд оплаты: 5798.4*0,26 = 1507,584 тыс. руб.

Далее рассчитаем эффективность от внедрения:

Сумму затрат на внедрение рассчитаем в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Сумма затрат

№ п/п	Затраты	Сумма, тыс. руб.
1	на проведение семинар-тренинга «управление конфликтными ситуациями в ООО «Вилки»	11 734
2	на мероприятие Программа «Корпоративный капустник»	16 000
3	на мероприятие по совершенствованию условий труда	13 700
Итого затрат		41 434

Общий индекс роста выработки определяется по формуле:

За счет внедрения пяти мероприятий выработка увеличилась:

1. В= (1,063x1,0288x1,0204) =1,12%

2. Планируемая выручка от реализации услуг составит:

3. V= 39777 x 1,12 = 44550,24 тыс. руб.

Себестоимость в планируемом периоде составит:

Сп = Сб * к + ДС

где,

Сп – планируемые затраты;

Сб – затраты в базовом периоде;

К – поправочный коэффициент

ДС – затраты по планируемым мероприятиям.

ДС = 41.4 (тыс. руб.)

Сп = 31084.8 *1,10 + 41.4= 42783 (тыс. руб.)

Планируемая прибыль в результате составит: Р = 44550.24 - 42783 = 1767 тыс. руб. В результате проведения экономической эффективности полученные данные заносим в таблицу 3.5.

Таблица 3.5 – Проектируемые основные экономические показатели

Показатели	2016 год	Мероприятия	Итого за 2015 год	Темп роста
Выручка от реализации	39 777	4773,24	44550,24	123,0
Себестоимость услуг	-31084,8	-3149,88	- 34234,68	110
Валовая прибыль	8692,2	1623,36	10315,56	119
Чистая прибыль	7656,2	3287,36	9279,56	121
Численность работающих, чел	32	32	32	100
Среднегодовая стоимость основных фондов	5615	7,2	5622,2	100,1
Среднегодовой остаток оборотных средств	34616	0	37731,44	109
Выработка на 1 работающего	1243,03	149,16	1392,195	112
Затраты на 1 рубль объема реализации услуг	0,78	0,66	0,77	98,7
Фондоотдача	7,08	662,95	7,92	112
Фондоемкость	0,14	0,001	0,126	90
Фондорентабельность	1,36	-	1,65	121
Фондовооруженность	175,46	0,225	175,69	100,1
Коэффициент загрузки	1,15	0	1,18	103
Рентабельность, %	21,8	0,34	23,1	106

Из данной таблицы 3.5 видно, что в деятельности предприятия можно выделить и положительные, и отрицательные стороны.

Рассмотрим их более подробно. Выручка от реализации товаров и услуг в 2015г. по сравнению с 2016 г. увеличилась на 4773,24 тыс. руб., что составило 123%.

За три анализируемых года наблюдается увеличение численности персонала, что является положительной стороной деятельности предприятия. Несмотря на увеличение выработки на 1 работающего работника в 2015 году увеличилась на 12 %.

Предложенные мероприятия по управлению конфликтными ситуациями являются одними из наиболее действующих методов управления конфликтами на предприятии в ООО «Вилки».

С помощью внедрения данных мероприятий для управления конфликтами на предприятии определяется стратегия и тактика развития предприятия, определяются планы и управленческие решения, реализуется контроль за их исполнением.

С каждым годом возрастает роль анализа конфликтных ситуаций на предприятии как средства управления коммерческим предприятием. В первую очередь, необходимостью устойчивого повышения результативности труда. Во-вторых, снижению текучести персонала на предприятии и, в заключении, рост прибыли предприятия.

Таким образом, отраженные данные говорят о правильности выбранных направлений, а также обладают достаточным потенциалом для успешного осуществления проекта.

Заключение

Управление конфликтами на предприятии – это целенаправленное воздействие на их устранение с целью совершенствования или разрушения отношений между отдельными сотрудниками, коллективами, а также совершенствования или разрушения социально-экономической сферы, в которой действует конфликт.

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии путем наблюдения за сотрудниками в естественных условиях показал, что в процессе деятельности в ООО «Вилки» ежедневно возникают разногласия, иногда даже перерастающие в конфликты.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами, в коллективе существуют недомолвки между руководителем и подчиненными по поводу неудовлетворительных условий труда. Всё это и является деструктивным факторами в работе предприятия.

На втором этапе было реализовано исследование социально-психологического климата путем диагностики персонала в виде опроса сотрудников организации. В ходе проведения исследования предприятия ООО «Вилки» выявлено, что качественный состав предприятия по возрасту характеризуется персонала в зрелом возрасте от 20 до 40 лет. По образованию изменений в удельном весе не наблюдалось, значительная часть персонала имеет среднее специальное образование, по трудовому стажу наибольший удельный вес составляет стаж от 3 до 5 лет.

Следовательно, для эффективной работы предприятия в целом необходимо устранить причины возникновения конфликтных ситуаций и способствовать их предотвращению. В связи с этим были предложены мероприятия, способствующие усовершенствованию системы управления конфликтами на предприятии.

В ООО «Вилки» нет ярких или острых конфликтных ситуаций, однако усматривается равнодушие и слабая заинтересованность в достижениях коллектива (что влечет за собой рост числа прогулов, болезней, и в итоге и увольнение персонала).

Так же в организации рекомендуется реконструкция системы освещения рабочего помещения, в связи с этим предлагается провести мероприятие по усовершенствованию условий труда, целью которого является устранение причин конфликтов, возникающих на почве неблагоприятных условий труда. Данное мероприятие позволит увеличить производительность труда сотрудников.

В мероприятии по совершенствованию социально-психологического климата предлагается провести тренинг по командообразованию, который направлен на сплочение коллектива организации. Это мероприятие позволит улучшить моральную обстановку в коллективе творческого отдела, что позволит снизить текучесть кадров.

В результате прохождения данного тренинга снизится конфликтность в организации, персонал будет уметь управлять эмоциями в состоянии конфликта, а, следовательно, не будет возможности развития конфликта в дальнейшем.

Список использованной литературы

1. Российская Федерация: Налоговый кодекс Российской Федерации: от 5.08.2000, № 117-ФЗ; В ред. ФЗ от 29.12.2014, № 166-ФЗ – М.: Издательско-консультационная компания - СТАТУС-КВО, 2015.-699с.

2. Российская Федерация: Трудовой кодекс Российской Федерации: от 13.12.2001, № 197-ФЗ; В ред. ФЗ от 30.12.2014, № 191-ФЗ – М.: Издательско-консультационная компания - СТАТУС-КВО, 2015.-771с.

3. Федеральный закон «О государственных пособиях гражданам, имеющих детей» от 19.05.1995г. № 81-ФЗ (в редакции от 22.12.2010г.).

4. Федеральный закон от 06.12.2013г. №402-ФЗ «О бухгалтерском учете».

5. Федеральный закон от 22.12.2005г. № 180-ФЗ «Об отдельных вопросах исчисления и выплаты пособий по временной нетрудоспособности, по беременности и родам и размерах страхового обеспечения по обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний в 2015 году».

6. Федеральный закон РФ «О минимальном размере оплаты труда» от 19.06.00 г. № 82-ФЗ (с изм. от 01.01.13 г.) и инструкция по его применению.

7. Положение о порядке назначения и выплаты государственных пособий гражданам, имеющим детей, утверждено Постановлением Правительства РФ от 04.09.1995г. № 883 (в редакции от 10.06.2009г. № 368).

8. Постановление Правительства РФ от 24.12.2007 № 922 «Положение об особенностях порядка исчисления средней заработной платы» (с изм. от 11.11.2013г.).

9. Андреев С.В., Волкова В.К. Оплата труда. – М.: Альфа-Пресс, 2014. -514с.

10. Анищенко, А.В. Индивидуальный предприниматель: регистрация, учёт и отчётность, налогообложение / А.В. Анищенко. – СПб. : Питер, 2013. – 320 с.

11. Архипова Н.И. Менеджмент (Управление персоналом) / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: ИНФРА-М, 2015 – 351с.

12. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2015. – 533с. (гриф)

13. Аширов Д.А. Кадровый менеджмент в организации. - М., 2015. – 361с.

14. Волков Б.С., Волкова Н.В. Конфликтология: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, - М.: Академический проект; Трикста, 2013, с. 6

15 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2013. – 241с.

16. Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М: Изд-во РАГС, 2014.- 471с.

17. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. – ИНФРА-М, 2013. – 397с.

18. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд.Н. Новгород: НИМБ, 2013. – 541с.

19. Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2014. – 410с.

20. Кошарная Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии): Методические указания – Изд.: ПГУ Пенза, 2013. – 364с.

21. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]. Г.В. Савицкая – 4-е изд., перераб. и доп., - Минск: ООО «Новое знание», 2013. –688 с ISBN 5002-8248-01

22. Шеремет, А.Д.Комплексный экономический анализ деятельности предприятия / А. Д. Шеремет. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 480 с.

23. Яковлев А.Г. Совершенствование системы оплаты труда работников торговли // Журнал «Финансы» №6, 2014г.

Приложение А

Анкета для исследования социально-психологического климата коллектива

Ответьте на следующие вопросы:

1. С каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

а) большинство из членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные мне люди

б) в нашем коллективе есть всякие люди

в) меня многое не устраивает

2. Вам нравится работать в нашем коллективе?

а) да, меня все устраивает

б) не знаю, не задумывался над этим

в) меня многое не устраивает

3. Охарактеризуйте атмосферу, присущую коллективу.

а) дружеская

б) атмосфера взаимного уважения

в) деловая атмосфера

г) «каждый сам за себя»

д) нездоровая, нетоварищеская атмосфера

4. Как часто, Вы считаете, надо устраивать совместные праздники и вечера досуга?

а) как можно чаще

б) 1-2 раза в год

в) я не люблю подобных мероприятий

5. Считаете ли вы, что было бы лучше, если бы члены нашего коллектива жили близко друг от друга?

а) да, конечно

б) скорее да, чем нет

в) не задумывалась над этим

г) скорее да, чем нет

д) нет

6. Вы бы сменили место работы, если бы представилась возможность? По какой причине?__________________________________________

7. Если бы Вы вынужден были поменять работу, стремились бы Вы к общению с членами нашего коллектива?

а) да, конечно

б) затрудняюсь ответить

в) нет

8. Как Вы считаете, что могло бы повлиять на большее сплочение нашего коллектива?

а) проведение совместного отдыха

б) совместное решение производственных проблем

в) совместное решение личных проблем

г) увеличение зарплаты

9. Какие качества членов нашего коллектива привлекают Вас больше всего?

а) профессиональные

б) личные

в) никакие

10. С кем из членов коллектива Вы общаетесь больше всего?

а) я с удовольствием общаюсь со всеми

б) со всеми понемногу

в) с теми, с кем непосредственно работаю

г) только с начальством по производственным вопросам

д) стараюсь свести общение со всеми к минимуму

11. Как Вы считаете, легко ли новые люди вливаются в наш коллектив?

а) достаточно легко

б) они долго держаться особняком

в) не знаю, не задумывалась над этим

12. Могли бы вы дать достаточно полную характеристику деловых и личностных качеств большинства членов коллектива?

а) да

б) пожалуй, да

в) не знаю, не задумывалась над этим

г) пожалуй, нет

д) нет

13. Оцените сплоченность коллектива Вашего отдела по 5-ти бальной шкале. min 1________2________3________4________5max

14.На сколько хорошо, по Вашему мнению, организована Ваша работа?

а) очень хорошо

б) неплохо, хотя есть возможность улучшения

в) трудно сказать

г) удовлетворительно, много времени расходуется впустую

д) работа организована очень плохо

15. Как часто у Вас бывают конфликты с кем-то из членов нашего коллектива?

а) никогда

б) редко, от случая к случаю

в) с определенными людьми

г) стараюсь избегать людей, с которыми может возникнуть конфликт

д) постоянно

Приложение Б

Опросник для исследования процесса адаптации к новому месту работы сотрудников

В таблице отметьте один из предлагаемых вариантов ответа.

Критерии	Доволен	Не доволен
Взаимоотношениями в коллективе
Результатами своей работы
Отношением коллег к выполнению своих обязанностей
Регламентом работы
Сплоченностью коллектива
Организацией досуга
Предъявляемыми к Вам требованиями
Перспективами своего служебного роста
Равномерностью распределения нагрузки на сотрудников
Отношениями с непосредственным руководителем
Взаимодействием с другими отделами
Справедливостью морального н материального стимулирования
Обеспечением необходимой для работы техникой в полной мере
Возможностью общения в процессе работы
Бытовыми условиями труда
Размером заработной платы

Приложение В

Бухгалтерский баланс

Активы	Код	2014	2015	2016
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	1110	0	0	0
Результаты исследований и разработок	1120	0	0	0
Нематериальные поисковые активы	1130	0	0	0
Материальные поисковые активы	1140	0	0	0
Основные средства	1150	6382	6337	4893
Доходные вложения в материальные ценности	1160	0	0	0
Финансовые вложения	1170	4341	4341	4341
Отложенные налоговые активы	1180	39	41	43
Прочие внеоборотные активы	1190	0	0	0
Итого по разделу I	1100	10762	10719	9277
II.Оборотные активы
Запасы	1210	7576	6604	4706
Налог на добавленную стоимость	1220	3	2	3
Дебиторская задолженность	1230	14798	14297	16023
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	0	0	0
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	1430	1290	5484
Прочие оборотные активы	1260	221	3036	0
Итого по разделу II	1200	24028	25229	26216
Баланс	1600	34790	35948	35493
Пассив
III. Капитал и резервы
Уставной капитал	1310	396	396	396
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	0	0	0
Переоценка внеоборотных активов	1340	0	0	0
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	236	236	236
Резервный капитал	1360	0	0	0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	28760	30699	29714
Итого по разделу III	1300	29392	31331	30346
IV. Долгосрочные обязательства
Заемные средства	1410	0	0	0
Отложенные налоговые обязательства	1420	17	10	11
Оценочные обязательства	1430	0	0	0
Прочие обязательства	1450	0	0	0
Итого по разделу IV	1400	17	10	11
V. Краткосрочные обязательства
Заемные средства	1510	5381	4607	2927
Кредиторская задолженность	1520	0	0	0
Доходы будущих периодов	1530	0	0	0
Оценочные обязательства	1540	0	0	0
Прочие обязательства	1550	0	0	2209
Итого по разделу V	1500	5381	4607	5136
Баланс	1700	34790	35948	35493

Приложение Г

Отчет о прибылях и убытках

Наименование показателя	Код	2014	2015	2016
Выручка	2110	45232	38695	39777
Себестоимость продаж	2120	42029	29824	31084.8
Валовая прибыль (убыток)	2100	3203	8871	8692.2
Коммерческие расходы	2210	0	0	0
Управленческие расходы	2220	0	0	0
Прибыль (убыток) от продаж	2200	3203	8871	8692.2
Доходы от участия в других организациях	2310	0	0	0
Проценты к получению	2320	125	114	47
Проценты к уплате	2330	0	0	0
Прочие доходы	2340	687	4109	302
Прочие расходы	2350	2036	3113	1192
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	1979	12981	7849.2
Текущий налог на прибыль	2410	1022	344	193
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	0	0	0
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	0	0	0
Изменение отложенных налоговых активов	2450	0	0	0
Прочее	2460	0	0	0
Чистая прибыль (убыток)	2400	957	12637	7656.2