Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность и значение развития персонала организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные условия функционирования характеризуются процессом динамичного развития рыночных отношений, глобализацией экономики, непрерывным научно-техническим прогрессом, повышением наукоемкости процессов производства и оказания услуг. В связи, с чем особую актуальность приобретает задача наращивания конкурентных преимуществ предприятий, решение которой возможно исключительно при обеспечении наличия высоко квалифицированных компетентных работников, представляющих собой на сегодняшний день ключевой ресурс любой организации, независимо от отрасли ее функционирования, специфики и масштабов, организационно-правовой формы.

Иными словами, повышение квалификации персонала, обеспечение возможности его профессионального роста и развития является одним из стратегически важных направлений деятельности современных предприятий.

Исследованию вопросов определения сущности развития персонала организации и специфики данного процесса посвящены труды многих отечественных и зарубежных авторов: Б.М. Генкина, А.П.Егоршина, А.я. Кибанова, П. Шейла и др.

Определение направлений развития персонала нашло отражение в работах К.Г. Кязимова, И.К. Макаровой, Е.Б. Моргунова, Е.А. Митрофановой и т.д.

Цель работы - разработка мероприятий по развитию персонала ООО «СЛК», в связи, с чем необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть содержание развития персонала организации и обозначить его современные направления;
• дать организационно-экономическую характеристику ООО «СЛК»;
• проанализировать развитие персонала организации;
• разработать мероприятия по развитию персонала ООО «СЛК».

Объект исследования работы - ООО «СЛК».

Предмет исследования в данной работе - развитие персонала ООО «СЛК».

Теоретическая база работы представлена исследованиями отечественных и зарубежных авторов по вопросам развития персонала организации и его современных направлений.

Информационная база работы представлена бухгалтерской отчетностью ООО «СЛК» за 2016-2018 г.г.

В процессе исследования и систематизации полученных данных были применены методы статистической обработки данных, сравнительного анализа, синтеза, прогнозирования, моделирования и т. п.

Практическая значимость работы обоснована разработкой мероприятий по развитию персонала организации и возможностью практического использования отдельных её положений (п. 2.2 и 3.1) специалистами ООО «СЛК».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и значение развития персонала организации

На сегодняшний день развитие персонала приобрело значение одного из ключевых факторов, обеспечивающих успешное функционирование любой организации, что характеризуется особой значимостью в условиях высокой динамики научно-технического прогресса, определяющей необходимость актуализации и обновления профессиональных компетенций сотрудников современных компаний.

На основании анализа литературных источников, посвященных исследованию категории «развитие персонала», можно определить, что имеет место множество подходов к трактовке данного термина.

Развитие персонала является комплексом мер, основное назначение которых заключается в подготовке работников к решению новых профессиональных задач, устранении несоответствия между кадровой потребностью организации и фактической характеристикой сотрудников с целью улучшения условий труда и жизни персонала.

Значительный рост потребности в организации развития персонала в условиях высокой динамики экономических отношений обосновал для современных предприятий целесообразность увеличения суммы затрат, необходимых для реализации данного направления деятельности и имеющих важное как экономическое, так и социальное значение.

Процесс развития персонала включает следующие этапы:

1. Определение потребностей компании в развитии персонала - это выявление несоответствия между фактическими профессиональными знаниями и навыками (компетенциями) работников предприятия и их необходимым уровнем.

Установление уровня потребности организации в развитии персонала необходимо осуществлять с учетом комплекса определенных факторов.

Наиболее распространенным способом выявления и учета потребности в развитии персонала является аттестация с последующей разработкой индивидуальной программы развития, предоставляемой соответствующему структурному подразделению предприятия для ее оценки на предмет степени выполнимости и реалистичности, а также установления соответствия требованиям организации и располагаемым ресурсным возможностям. Данный этап предполагает при необходимости корректировку индивидуальной программы развития работников, в результате чего на основании комплекса утвержденных документов формируется единая программа развития персонала предприятия, определяющая его цели, методические подходы и параметры ресурсной базы [8].

В последние несколько лет широкое применение получили центры оценки персонала.

Деловая оценка персонала предназначена для определения степени эффективности решения каждым из сотрудников предприятия его профессиональных задач. Основная цель оценки персонала заключается в сборе и систематизации данных о результатах деятельности работников, достигаемых ими в течение установленного периода.

Основное назначение оценки персонала заключается в регулярном и оперативном обеспечении руководства предприятия сведениями о характере динамики профессиональных компетенций сотрудников компании и ее кадровом потенциале, что определяет ключевые цели данной процедуры [16].

Максимизация эффективности оценки персонала возможна при обеспечении объективности экспертного анализа предоставляемых данных в соответствии с установленными рекомендациями.

Высокое качество проведения оценки персонала способствует получению достоверной информации о фактическом уровне квалификационных характеристик и компетентности сотрудников, их трудовом и кадровом потенциале, т.е. данных об уровне потребности предприятия в развитии персонала.

1. Целеполагание. К числу приоритетных целей организации процесса

развития персонала, как правило, относятся следующие.

Впоследствии на основании определенной цели организации развития персонала осуществляется разработка общих и индивидуальных планов развития персонала организации [11].

1. Формирование общих и индивидуальных планов развития сотрудников организации.

Ключевая цель данного этапа заключается в разработке программы развития персонала предприятия с учетом специфики условий организации данного процесса: целей, ресурсов, характера потребностей предприятия по качественным и количественным параметрам.

Как правило, организация процесса развития персонала обоснована в следующих ситуациях:

1. первичное трудоустройство работника в организации;
2. изменение перечня выполняемых профессиональных задач вследствие внутреннего перемещения кадров;
3. выявление несоответствия квалификационных характеристик работника требованиям компетентности, существенно влияющего на степень эффективности его деятельности.

Факторами, мотивирующими работников предприятия к активному участию в процессе развития, как правило, являются следующие.

Формирование общих и индивидуальных планов развития сотрудников организации представляет собой достаточно трудоемкий процесс, в связи с чем специалистам, реализующим планирование развития персонала, наряду с комплексом представленных факторов и условий реализации процесса развития сотрудников, необходимо учитывать определенную совокупность принципов развития [14].

Иными словами, успешное функционирование предприятия в современных условиях хозяйствования возможно лишь в случае обеспечения каждому из работников возможности к профессиональному развитию посредством соответствия данного процесса основным характеристикам: формализованности, уровню качества, эффективности и непрерывности.

Таким образом, многообразие трактовок термина «развитие персонала», трудоемкость данного процесса и его возрастающее значение обусловливают актуальность обозначения его современных направлений.

1.2 Современные направления развития персонала организации

Развитие персонала представляет собой одну из ключевых составляющих системы управления персоналом организации, в связи, с чем необходимо учитывать два подхода к его значению:

1. подсистема системы управления персоналом;
2. элемент подсистемы мотивации персонала организации, существенно влияющая на степень устойчивости ее функционирования.

Комплекс данных мероприятий в совокупности с информацией об установленном уровне потребности в профессиональном развитии персонала и целевых установках данного процесса, определяет основные направления развития работников, которые включают профессиональную подготовку, курсы повышения квалификации, переподготовку работников, программы послевузовского профессионального образовани [6].

Также к перечню методик активного обучения персонала относятся:

1. Модульное обучение - подразделение обучающих материалов на тематические блоки (модули), характеризуемые индивидуальной спецификой целей, методик и задач. Ключевым преимуществом данного метода обучения является высокая степень гибкости, наличие возможности смены образовательного блока в соответствии с запросами обучаемых сотрудников [5].
2. Применение дистанционных образовательных технологий - использование технологий телекоммуникаций, обеспечивающих возможность в условии значительной территориальной отдаленности преподавателя и обучаемого организовать эффективный процесс развития. Основное преимущество дистанционного обучения состоит в осуществлении процесса развития персонала без его удаления от рабочего места, формирование многочисленной группы слушателей, оперативное применение получаемых знаний в практической деятельности [11].
3. Наставничество - формирование системы сотрудничества наставника (специалист, характеризуемый социальным, творческим, личностным потенциалом) и группы обучаемых с целью максимизации эффекта от обмена опытом и навыками в данной сфере деятельности. Основное достоинство - оказание наставником содействия начинающим специалистам в процесс самостоятельного поиска решений профессиональных задач задачи с целью выявления и активизации их собственного потенциала [3].
4. Формирование рабочих групп - вовлечение сотрудников вне зависимости от их уровня их должности в организационной иерархии с последующей постановкой профессиональной задачи, выбором ответственного за организацию встреч, составление протоколов и фиксирование окончательных решений группы, т. е. формализацию алгоритма поиска решения поставленной задачи и определение сроков его реализации [20].
5. Метафорические игры - ключевым элементов на пути определения оптимального решения поставленной профессиональной задачи является метафора, легенда или сказка, содержащая ситуационную проблему. Основное преимущество метафорической игры заключается в возможности выявления и реализации творческого потенциала сотрудников компании.
6. Метод «Shadowing» (от англ. «тень») - исполнение обучаемым роли «тени» в отношении наставника посредством постоянного совместного местонахождения на его рабочем месте в течение установленного периода времени с целью повышения адаптивности обучаемого, интеграции структурных подразделений, повышения эффективности процесса обмена опытом.
7. Метод «buddying» - формирование групп сотрудников («buddy») с целью развития коммуникационной составляющей и организации эффективной обратной связи. Применение данного метода, как правило, осуществляется в процессе адаптации работника. Основным преимуществом метода «buddying» является условие равноправия участников, двухсторонний обмен информацией без учета иерархических уровней должностей участников обучения.
8. Метод «Secondment» (прикомандирование) - временная перемена рабочего места сотрудником на период установленной длительности (от 100 часов до 1 года) с целью получения дополнительных навыков и знаний с последующим возвращением к своему месту работы [18].
9. «Супервизия» (от лат. «смотреть сверху») - консультация у специалиста в данной профессиональной области с целью определения способов развития у работников определенных знаний и навыков, увеличения степени их компетентности. Практическое применение данного метода, как правило, обосновано необходимостью определения критериев оценки и обучения персонала, сопровождающейся анализом характера выявленных ошибок в профессиональной деятельности [6].

Таким образом, в первом разделе работы раскрыта сущность развития персонала организации, значение данного процесса для современных организаций, функционирующих в условиях высокой динамики рыночных отношений, глобализации экономики и усиления конкуренции.

Также в данном разделе характеризованы основные этапы развития персонала, сформирован комплекс факторов, определяющих уровень потребности в профессиональном развитии, обозначены современные направления профессионального развития персонала.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «СЛК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «СЛК»

Объектом исследования в данной работе является образованное в 2004 г. в г. Кинель общество с ограниченной ответственностью «Средневолжская логистическая компания» (сокращенное название ООО «СЛК»).

ООО «СЛК» представляет собой одного из крупнейших логистических операторов в РФ, специализирующегося на организации складского хранения грузов различного назначения и габаритов, их транспортировке от поставщика к заказчику, контейнерной обработке.

Основным видом деятельности ООО «СЛК» относится хранение и складирование грузов различного назначения, к числу дополнительных видов относится:

• предоставление в аренду недвижимого имущества;
• транспортировка грузов;
• оптовые продажи эксплуатационных материалов и принадлежностей для машин и оборудования;
• розничные продажи эксплуатационных материалов и принадлежностей для машин и оборудования;
• пассажирские перевозки [15].

ООО «СЛК» обладает комплексом прав юридического лица, имеет собственное обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе; от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и неимущественные личные права, может выступать истцом и ответчиком в суде [1].

ООО «СЛК» имеет круглую печать с наименованием на русском языке и указанием юридического адреса.

В распоряжении компании находятся терминалы класса «А» и «В» (общая площадь 80000 кв. м.), контейнерные терминалы вместимостью 1000 контейнеров. ООО «СЛК» характеризуется наличием собственного автомобильного парка железнодорожной ветки, оборудованием в виде козловых кранов и современной погрузочно-разгрузочной техники «ВТ», а также стеллажным оборудованием «STOW». В качестве автоматизированной системы управления складским хозяйством компании применяются WMS Exceed 4000, Infor SCM Warehouse Management.

Изложенное выше определяет комплекс преимуществ ООО «СЛК»:

• оптимальность географического местоположения в Центре Приволжского Федерального округа;
• близость к главным автомагистралям РФ и к крупнейшей железнодорожной европейской станции «Кинель»;
• широкая доступность для транспортных средств;
• значительные возможности по приему и отправлению грузов, обусловленные техническим оснащением (обработка грузов любых габаритов);
• наличие собственного железнодорожного подъездного пути и т. д.

Таким образом, ООО «СЛК» предоставляет полный комплекс логистических услуг с возможностью разработки индивидуального подхода к каждому клиенту на основании европейских стандартов логистики и менеджмента, использования современного оборудования и предоставления высокого качества обслуживания.

Результативность функционирования ООО «СЛК» в значительной степени зависит от оптимальности организационной структуры управления, ее рациональности, уровнем квалификации персонала. Организационная структура управления ООО «СЛК» (Рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «СЛК»

Организационная структура ООО «СЛК» относится к линейно­функциональным, характеризуемым линейными связями между структурными элементами в комплексе с функциональным разделением труда между ними. К числу преимуществ данного вида структур относят принятие обоснованных управленческих решений, оптимальность планирования производства, качество выполняемых работ в связи с выполнением их на основании принципа специализации; к недостаткам - риск конфликтов между подразделениями, длительность процесса согласования управленческих решений; низкая гибкость и адаптивность.

2.2 Анализ развития персонала организации

Высокая динамика рыночных отношений, усиление конкуренции, глобализация экономики и множество иных факторов внешней среды определяет значение персонала организации как ключевого ресурса любой современной компании и обусловливает целесообразность его развития с целью обеспечения эффективного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе.

Проанализируем структуру персонала компании в соответствии с различными критериями.

На 31.12.2018 г. штатная численность работников компании составила 80 человек, из них 26 женщин (33%) и 54 мужчины (67%).

Структура персонала ООО «СЛК» по гендерному признаку представлена на рисунке 2.2.

24

Анализ структуры персонала по возрастным параметрам показал, что в возрасте до 30 лет находится 30 сотрудников (38%), в возрасте от 30 до 45 лет - 35 сотрудников (44%), возрасте от 45 лет и старше - 15 сотрудников (21%) (Рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Структура персонала ООО «СЛК» по гендерному признаку

Приведенные данные свидетельствуют о высокой перспективе развития персонала ООО «СЛК», в структуре, которой преобладают работники до 45 лет (более 80% от общей численности работников).

Существенное значение в процессе анализа развития персонала организации имеет уровень образования сотрудников компании. Динамика структуры персонала ООО «СЛК» в 2016-2018 г.г. по уровню образования приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Структура персонала ООО «СЛК» по уровню образования в

2016-2018 г.г.

Показатель	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Всего, чел., в том числе:	70	100	64	100	80	100
Высшее	18	25,71	14	21,88	14	17,5
Неоконченное высшее (в процессе обучения)	12	17,14	12	18,75	10	12,5
Среднее профессиональ ное	40	57,15	38	59,37	56	70

Динамика показателей таблицы 2.3 представлена на рисунке 2.12.

Таким образом, приведенные данные позволяют заключить, что структура персонала ООО «СЛК» в 2016-2018 г.г. по образованию характеризуется существенным увеличением доли работников со средним профессиональным образованием и сокращением числа сотрудников с высшим и неоконченным высшим образованием. В условиях динамичного развития сферы логистических услуг и значительной потребности в кадрах высокой квалификации является достаточно негативным фактором. В связи с чем, на наш взгляд, целесообразно проанализировать организацию развития персонала компании с целью выявления его резервов и ключевых направлений.

Развитие персонала ООО «СЛК» включает следующие этапы:

1. Этап производственной и социальной адаптации работника - комплекс мер, направленных на обеспечение оперативного приспособления сотрудника компании к условиям осуществления профессиональной деятельности при первом трудоустройстве в ООО «СЛК» или смене должности внутри организации (Рисунок 2.3).

Рисунок 2.13 – Алгоритм производственной и социальной адаптации работника

в ООО «СЛК»

Рисунок 2.3 – Алгоритм производственной и социальной адаптации работника в ООО «СЛК»

Комплекс мер, направленных на адаптацию сотрудника в ООО «СЛК», разработан в соответствии со стандартными требованиями, предъявляемыми к указанному этапу профессионального развития персонала. Исследуемый процесс регламентирован в локальном акте компании - Программе развития персонала, характеризующей сущность основных процедур и содержание функций ответственных лиц данного процесса. Так, указанному данному документу, ознакомление работника с нормативной базой компании и спецификой организационной культуры осуществляется руководителем структурного подразделения, обеспечивающего также результативность обратной связи с сотрудником. Информирование о технологиях оказания услуг, методами взаимодействиями с коллегами и иными структурными подразделениями реализует назначаемый приказом наставник, выполняющий впоследствии функции консультанта по текущим вопросам. Завершается этап адаптации презентацией работника, демонстрацией знаний и умений, полученных в течение адаптационного этапа.

1. Организация обучения персонала ООО «СЛК» посредством профессиональной подготовки и переподготовки кадров, направления на курсы повышения квалификации организуется по инициативе работника, работодателя или на основании требований законодательства (Рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Методы организации обучения работников ООО «СЛК»

Мероприятия, организованные в рамках второго этапа профессионального развития работников ООО «СЛК» в 2016-2018 г.г., приведены в таблице 2.3.

Согласно данным таблицы 2.5, за период 2016-2018 г.г. было осуществлено 6 мероприятий по обучению сотрудников ООО «СЛК», при этом общие затраты на их организацию составили 164,3 тыс. руб.

Однако следует отметить, что в 2016-2018 г.г. в ООО «СЛК» применялись методы обучения с использованием услуг сторонних организаций (автошкола для водителей погрузчиков; центры профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации г. Самара), характеризуемые отрывом от производства (в частности, для водителей погрузчиков), существенными затратами на обучение и командировочные расходы.

Таблица 2.3 - Мероприятия по обучению работников ООО «СЛК» в 2016-2018 г.г.

Мероприятие	2016	2017		2018
1рофессиональная	Водитель погрузчика	-		Водитель погрузчика
подготовка	категории В.			категории В.
	Курс «Управление			Курс «Управление
	погрузчиком,			погрузчиком,
	категория С» - 480			категория С»,
	акад. час.;			480 акад. час.;
	целевое очное			целевое очное
	обучение;			обучение;
	стоимость - 15 тыс.			стоимость 18 тыс.
	руб.;			руб.
	командировочные			командировочные
	расходы - 35 тыс.			расходы - 58 тыс.
	руб. на питание и			руб. на питание и
	проживание; г.			проживание; г.
	Самара			Самара
1рофессиональная	-	-		Главный механик;
переподготовка				курс переподготовки «Выпуск автотранспортного средства на маршрут», 48 акад. час.; дистанционная форма; стоимость 6 тыс. руб.; г. Самара
1овышение	Главный бухгалтер,	Менеджер по сбыту,		Заведующий
квалификации	курс «Контрактная	курс «Маркетинговая		терминалом А.
	система в сфере	деятельности в		Курс «Бережливый
	закупок товаров,	логистике»,		склад»,
	работ, услуг»,	72	акад. час.;	40 акад. час.,
	40 акад. час.;	дистанционная		дистанционная
	дистанционная	форма;		форма;
	форма; стоимость 5,7	стоимость 9 тыс.		стоимость 17,6 тыс.
	тыс. руб.; г. Самара	руб.;	г. Самара	руб.; г. Самара
Итого затрат:	55,7 тыс. руб.	9 тыс. руб.		99,6 тыс. руб.

1. Организация управления карьерой персонала ООО «СЛК» - это планомерное горизонтальное и вертикальное движение сотрудников по иерархии должностей (с приема на работу в организацию до момента увольнения) с обеспечением информирования работников о возможности служебного продвижения в краткосрочном и долгосрочном периоде. Ознакомление их с целевыми показателями профессиональной деятельности, достижение которых необходимо для перехода к следующему должностному уровню.

Ключевая цель управления карьерой работников ООО «СЛК» заключается в развитии лояльности персонала к компании, повышения производительности труда, снижении текучести кадров, максимально возможном раскрытии потенциала.

В ООО «СЛК» функции по управлению карьерой сотрудников реализуются генеральным директором, директором по персоналу и руководителями структурных подразделений.

Процесс развития карьеры работников ООО «СЛК» включает следующие этапы (Рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 - Этапы процесса развития карьеры персонала ООО «СЛК»

Данный факт также отражен в локальном нормативном акте «Программа развития персонала ООО «СЛК», что свидетельствует о фактической формализации данного процесс на предприятии.

Однако наряду с приведенными положительными аспектами деятельности по организации развития персонала, в 2016-2018 г.г. деятельность объекта исследования характеризуется высоким коэффициентов текучести кадров (Таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Анализ движения кадров в ООО «СЛК» в 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	70	64	80
2. Принято, чел.	12	4	25
3. Выбыло, чел.	10	10	9
4. в т. ч. по собственному желанию, чел.	6	8	6
5. за нарушение трудовой дисциплины, чел.	2	2	1
6. в связи с окончанием трудового договора, чел.	0	0	0
7. в связи с выходом на пенсию, чел.	1	0	0
8. в связи с призывом на военную службу, чел.	0	0	2
9. в связи с повышением в должности, чел.	1	0	0
10. Коэффициент текучести ((4+5)/1)*100%, %	11,43	15,63	8,75

Согласно данным таблицы 2.4, в ООО «СЛК» в течение анализируемого периода имеет место как внутреннее перемещение работников (повышение по должности старшего кладовщика терминала А на основании высоких показателей результативности труда до заведующего складским хозяйством в 2016 г. в связи с выходом на пенсию работника, ранее занимающего данную должность), так существенное внешнее движение кадров (наличие 5 случаев увольнения по причине нарушения трудовой дисциплины в течение всего исследуемого периода в комплексе с высокими показателями уволившихся по собственному желанию). Расчетное значение коэффициента текучести в период 2016-2018 г.г. находится в интервале 8,75-15,63%, что значительно превышает установленную норму данного показателя (3-5%). Данный факт, наряду с выявленным ранее превышением темпов роста среднегодовой заработной платы работников компании над темпами изменения производительности их труда, имеет значение негативного фактора для деятельности ООО «СЛК» и свидетельствует о снижении мотивации сотрудников, что впоследствии может значительно снизить эффективность деятельности предприятия и обусловить значительные барьеры в его развитии.

Таким образом, в рамках второго раздела работы установлено, что в целом деятельность ООО «СЛК» характеризуется положительной динамикой таких основных организационно-экономических показателей, как чистая прибыль, фондоотдача, рентабельность продаж и услуг. Однако наряду с данными фактами наблюдается снижение оборачиваемости активов компании и превышение темпов роста среднегодовой заработной платы персонала над темпами изменения показателя производительности труда, что впоследствии может негативно повлиять на общую результативность и эффективность деятельности ООО «СЛК».

Проведенный анализ организации развития персонала ООО «СЛК» показал, что на предприятии в течение исследуемого периода применялись исключительно методы обучения с использованием услуг сторонних организаций (автошкола для водителей погрузчиков; центры профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации г. Самара). Данные методы характеризуется отрывом от производства (в частности, для водителей погрузчиков), существенными затратами на обучение и командировочные расходы. Также, при условии формальной регламентации процесса развития персонала компании период 2016-2018 г.г. характеризуется высоким коэффициентов текучести кадров, значительно превышающим установленные показатели (8,75-15,63% при норме 3-5%), что подтверждает риск снижения мотивации сотрудников, как следствие - сокращение показателей эффективности деятельности предприятия и значительные трудности в его развитии.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА ООО «СЛК»

3.1 Мероприятия по развитию персонала организации

Проведенный в рамках второго раздела работы анализ позволили выявить в деятельности объекта исследования существенные недостатки:

• превышение темпов роста среднегодовой заработной платы персонала над темпами изменения показателя производительности труда, что впоследствии может негативно повлиять на общую результативность и эффективность деятельности ООО «СЛК»;
• на предприятии в течение исследуемого периода применялись исключительно внешние методы обучения персонала (автошкола для водителей погрузчиков; центры профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации г. Самара), характеризуемые отрывом от производства (в частности, для водителей погрузчиков), существенными затратами на обучение и командировочные расходы;
• при условии формальной регламентации процесса развития персонала компании, в период 2016-2018 г.г. выявлен коэффициент текучести кадров, значительно превышающий установленные показатели (8,75-15,63% при норме 3-5%), что подтверждает риск снижения мотивации сотрудников, как следствие - сокращение показателей эффективность деятельности предприятия и значительные барьеры в его развитии.

Приведенные факты обусловили целесообразность разработки мероприятий, направленных на устранение выявленных проблем (Таблица 3.1).

Эффективным методом решения задачи повышения мотивации персонала к труду, снижения текучести при минимальных затратах является его развитие посредством внедрения системы наставничества на предприятии.

Таблица 3.1 - План мероприятий по устранению выявленных проблем в развитии персонала ООО «СЛК»

№ п/п	Проблема	Обоснование проблемы	Мероприятие
1	Превышение темпов роста среднегодовой заработной платы ООО «СЛК» над темпами изменения производительности труда работников	Снижение мотивации персонала и продолжение сокращения показателя производительности труда	Внедрение системы наставничества с целью повышения производительности труда и усиления мотивации и лояльности персонала
2	Применение внешних методов развития персонала	Отрыв от производства и существенные затраты 9164,3 тыс. руб. за 2014­2017 г.	Внедрение программного продукта «HR-Compact», предназначенного для оперативного формирования данных о потребности в обучении работников, автоматизации процесса разработки общих и индивидуальных планов развития, предоставляющего возможность организации корпоративного обучения за счет использования функции образовательного портала
3	Высокий процент текучести кадров (8,75­15,63% при норме 3-5%)	Риск снижения мотивации сотрудников, как следствие - сокращение показателей эффективность деятельности предприятия и значительные барьеры в его развитии

Наставничество представляет собой организацию профессиональной деятельности работника, вновь поступившего в организацию (или занявшего данную должность вследствие внутреннего движения кадров), как правило, без отрыва от производства, под руководством более опытного специалиста предприятия в выполнении данных трудовых функций. Данный подход к развитию персонала представляет собой форму индивидуального консультирования, проводимого в соответствии с установленной программой, направленного на организационные, карьерные и личностные преобразования обучаемого. Базирующегося на развитии взаимоотношений между наставником и обучаемым, формировании обратной связи и обмене знаниями и навыками при выполнении профессиональных задач в рамках определенной трудовой сферы деятельности.

Алгоритм внедрения системы наставничества в деятельность по развитию персонала ООО «СЛК» состоит из следующих этапов:

1. Разработка локального нормативного акта и соответствующей распорядительной документации.

В качестве локального нормативного акта для ООО «СЛК» предлагается «Положение о наставничестве», отражающее основные цели внедрения данной системы развития персонала, ответственности сторон, показатели процесса, принципы и методы организации наставничества, оценку результатов реализации данного процесса. Пример содержания основных разделов данного локального акта приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Пример содержания основных разделов «Положения о наставничестве» ООО «СЛК»

№ п/п	Раздел документа	Содержание раздела
1	Цель наставничества	Содействие новым сотрудникам в их профессиональной адаптации и развитии их знаний, умений и навыков
2	Ответственность сторон	Ответственность за организацию и результаты процесса наставничества несет руководитель структурного подразделения; Специалисты отдела по работе с персоналом осуществляют подбор наставников и обучаемых, контроль их деятельности и т.д.
3	Показатели процесса	Доля работников, успешно завершивших испытательный срок; степень выполнения программы обучения и т.д.
4	Принципы и методы организации наставничества	Срок реализации мероприятия; Условия подбора наставников (опыт работы, уровень квалификации, характеристика показателей профессиональной деятельности и т.д.); Способы мотивации наставника (принцип материального и нематериального стимулирования); Права и обязанности наставника и т.д.
5	Оценка результатов	Критерии оценки результатов наставничества; Условия принятия управленческих решений в отношении эффективности деятельности наставника и возможности дальнейшего служебного продвижения обучаемого и т.д.

Следует отметить, что при разработке содержания разделов и структуры положения необходимо учитывать специфику выполняемых профессиональных задач, уровень квалификации наставника и обучаемого, основные цели данного процесса и условия его реализации.

Перечень распорядительной документации, необходимой для обеспечения формализации и регламентации процесса внедрения системы наставничества, включает приказы о назначении наставников и закреплении за ними обучаемых, изменении их рабочего графика, установлении доплат к заработной плате наставников и т.д.

1. Установка критериев отбора наставников. Для ООО «СЛК» в качестве наставника может выступать работник, имеющий стаж более 3 лет в данной компании, высший квалификационный разряд в профессиональной сфере (например, 7-й разряд в управлении погрузчиком), характеризуемый отсутствием случаев нарушения трудовой дисциплины и выполнением плана работ в полном объеме.
2. Установка критериев отбора обучаемых. В ООО «СЛК» в качестве обучаемых могут быть приняты работники, вновь поступившие на работу во организацию или занявшие данную должность вследствие внутренних перемещений кадров; при этом данные сотрудники должны характеризоваться оптимальным возрастом для реализации процесса обучения (как правило, до 45 лет - более 80% персонала компании по ранее установленным данным), наличием базового образования в данной сфере деятельности, мотивацией, стремлением и личным желанием к обучению. Представление кандидатур в обучаемые производится посредством рекомендаций и формирования характеристик руководителем структурного подразделения, в котором установлена потребность в наставничестве.
3. Выбор наставника и закрепление обучаемых. В зависимости от специфики и уровня трудоемкости выполняемых профессиональных задач, на наш взгляд, в сфере логистических услуг при закреплении обучаемых за наставником я оптимальными являются соотношения 1:1 и 2:1 (один обучаемый - один наставник, два обучаемых - один наставник).
4. Разработка индивидуального плана наставничества.

Данный документ содержит информацию о наставнике и обучаемом, а также детализацию основных этапов данного процесса. Вариант типового индивидуального плана наставничества для ООО «СЛК» представлен в приложении А.

1. Организация наставничества в соответствии с утвержденным индивидуальным планом.
2. Оценка результатов наставничества и степени достижения установленных целей, на основании которой осуществляется принятие решение о вознаграждении/смене наставника и целесообразности дальнейшего служебного продвижения обучаемого.

Таким образом, предлагаемый алгоритм внедрения наставничества в деятельность по развитию персонала ООО «СЛК» можно представить следующим образом (Приложение Б).

В современных условиях глобализации и информации бизнес-процессов особой актуальностью характеризуются мероприятия, направленные на повышение оперативности принятия управленческих решений, их качество и обоснованность, с целью организации развития персонала объекта исследования, повышения мотивации, усиления степени лояльности и снижения коэффициента текучести кадров. В связи с чем, на наш взгляд, комплексным решением задачи развития персонала ООО «СЛК» является внедрение программного продукта «HR- Compact», применение которого направлено на ведение учета организации и результатов процедур по развитию персонала предприятия и снижение трудоемкости принятия соответствующих управленческих решений. Бизнес-процессы, автоматизируемые, представлены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Автоматизируемые «HR- Compact» бизнес-процессы

Существенным преимуществом приобретения и установки данной информационной системы является возможность интегрирования ее блоков с имеющимся в ООО «СЛК» кадровым модулем ERP-системы, а также наличие функции проектирования, наполнения и актуализации собственного образовательного портала для организации корпоративного обучения (Рисунок 3.2).

«HR-Compact» обеспечивает возможность организации оперативной обратной связи с работником предприятия в процессе развития и обучения, предоставления сотрудникам возможностей использования дополнительных сервисов (в форме дистанционного обучения, тестирования, общения).

Согласно схеме 3.1, основными функциями предлагаемого к внедрению программного продукта «HR-Compact» являются:

1. Формирование характеристик и проектирование модели организационной структуры управления компанией.
2. Внедрение программного продукта «HR-Compact» основано на интеграции с функционирующей на предприятии в ООО «СЛК» кадровым модулем ERP-системы. Это обеспечивает доступ к информации о структуре предприятия и работниках. Синхронизация данных регулярна, через интервалы времени, установленные системным пользователем. По завершению этапа каждому их сотрудников будет присвоено имя и индивидуальная комбинация знаков (пароль) для доступа к информации на портале.

Рисунок 3.3 - Функциональные возможности

корпоративного образовательного портала «HR- Compact»

Функция по формированию характеристик и проектированию модели организационной структуры управления компанией осуществляется посредством интеграции следующих модулей (Рисунок 3.4).

1. Формирование профилей:

• основные требования к кандидату на должность, комплекс которых формируется в базе данных информационной системы на основе имеющихся сведений о специфике данной сферы профессиональных компетенций, их характеристика и ранжирование;
• классификация профилей в соответствии с должностными уровнями, профессиональными специализациями и видами профессиональной деятельности, что обеспечивает снижение трудоемкости процесса развития персонала.

Данные процедуры реализуются за счет активации модуля «Профили и

компетенции».

1. Деловая оценка персонала. Мероприятия в рамках данной

функциональной области предлагаемого к внедрению программного продукта «HR-Compact» направлены на установление соответствия между

установленными требованиями, предъявляемыми к должности, и фактической квалификацией и компетенцией работника.

1. Планирование и обучение персонала посредством автоматизированной подготовки индивидуальных и общих планов развития на основании результатов деловой оценки.

Данный модуль предполагает техническую возможность проектирования, пополнения, актуализации и использования базы данных, содержащую комплекс программ корпоративного обучения.

Реализация этапа по планированию и обучению предполагает использование следующих модулей: «Учебный центр» (формирование индивидуальных и общих планов развития), «База Знаний» (создание,пополнение и актуализация электронных контентов для корпоративного обучения), образовательный портал.

Таким образом, внедрение программного продукта «HR-Compact» способствует сокращению длительности аналитических процессов, связанных с развитием персонала ООО «СЛК» выполнения основной функции по организации корпоративной системы развития персонала, как следствие - повышению мотивации персонала организации, снижению текучести кадров и увеличения общей эффективности функционирования предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. «Об обществах с ограниченной ответственностью» [Электронный ресурс] : федер. закон от 08 февр. 1998 г. № 14-ФЗ : (с изм. и доп. от 23.04.2018 г.) // КонсультантПлюс : справ. правовая система. - Версия Проф. - Электрон. дан. - М., 2018.
2. Базаров Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА. 2018. - 563 с.
3. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 237 c.
4. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 192 c.
5. Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 464 с.
6. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2017. - 288 c.
7. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2013. - 720 с.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2017. - 60 с.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанов. - 4-е изд., доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М., 2017. - 695 с.
10. Кязимов К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала: учебное пособие / К.Г. Кязимов. - М.: МИК, 2017. - 240 c.
11. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2017. - 422 c.
12. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2017. - 492 c.
13. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 424 c.
14. Митрофанова Е. А. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала. Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова, В.М. Свистунов, Е.А. Каштанова. - М.: Проспект, 2017. - 503 c.
15. Официальный сайт ООО «СЛК» [Электронный ресурс] : офиц. сайт. - Режим доступа: http://www. http://svlk.ru/, свободный. - Загл. с экрана.
16. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 570 c.
17. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.: учебник / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2017. - 396 с.
18. Шейл П. Руководство по развитию персонала: учебник / П. Шейл. - СПб.: Питер, 2018. - 336 с.
19. Baumard Ph. Tacit knowledge in organizations / Ph. Baumard. - London: Sage Publications, 1999. - 264 p.
20. Berger P.L., Luckmann T. The social construction of reality: a treatise in the sociology of knowledge / P.L. Berger, T. Luckmann. - NY: Open Road Media, 2017. - 211 p.