Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что стратегия развития персонала - одна из важнейших составляющих общего повышения эффективности производства. Достичь высоких результатов можно только тогда, когда работники обладают знаниями, умениями и целеустремленностью. Эффективная стратегия развития персонала позволяет гарантировать достижение главной стратегической цели – увеличение рентабельности и повышение конкурентоспособности компании.

Тот факт, что Россия вошла в мировую экономическую систему, открыл новые горизонты и возможности для российских предпринимателей. Тем не менее, на рынке появилась жесточайшая конкуренция, и современные компании обязаны быть впереди конкурентов, чтобы преуспеть и не потерять свои позиции. Следует отметить, что меняются как внутренние условия функционирования организации, например, стратегии, организационная культура, появление рабочих мест и новых специальностей, так и внешние условия (система налогообложения, экономическая политика, конкуренты). Таким образом, персонал должен быть тщательно подготовлен к постоянно изменяющейся внешней и внутренней среде. Более того, система кадрового менеджмента постоянно терпит изменения, а постоянное развитие персонала становится одним из ключевых элементов процесса управления персоналом.

При систематическом подходе к обучению и развитию человеческих ресурсов, организация получает большие преимущества. Тот факт, что человеческий капитал является наиболее важным организационным ресурсом, поддержали многие исследователи в своих работах. Тем не менее, многие организации по-прежнему пренебрегают человеческим капиталом, несмотря на то, что именно люди являются инструментами достижения целей организации. Особенно это заметно в эпоху экономического кризиса, когда большое количество работодателей уделяют недостаточно внимания обучению и развитию сотрудников, чтобы сократить расходы.

Анализ степени научной разработки проблемы показал, что тематика исследования развития персонала сегодня представляет интерес для многих ученых. Теоретическим основам рассматриваемой проблематики посвящены научные труды и публикации таких авторов как А.Я. Кибанов, В.А. Караваев, С.В. Куприянчук, Г.А. Булатова, А.О. Самойленко, Т.М. Федоренко и других. Дальнейшее исследование этой темы позволит углубить теоретические изыскания по возможности разработки эффективной стратегии развития персонала на предприятиях нашей страны.

Целью данной работы является анализ и совершенствование политики развития персонала в организации на примере ООО "СК "Самори".

Основываясь на поставленной цели, задачами данной работы являются:

- провести анализ теоретических аспектов развития персонала;

- дать общую характеристику предприятия;

- проанализировать практическое состояние управления развитием персонала в ООО "СК "Самори";

- разработать рекомендации по совершенствованию политики развития персонала предприятия.

Объектом исследования является персонал ООО "СК "Самори".

Предметом исследования является комплекс мер по разработке политики развития персонала на рассматриваемом предприятии.

Методы, используемые в ходе исследования: анализ научной и методической литературы по теме исследования, обобщение материала, исследование документов, наблюдение, сравнение, расчет коэффициентов и другие.

Информационную базу работы составляют труды отечественных авторов, посвященные проблемам управления, обучения и развития персонала, данные периодических изданий, научные доклады, личные наблюдения и выводы, полученные в ходе проведения исследования на предприятии.

Структура курсовой работы представлена введением, основной частью, заключением, библиографическим списком и приложением.

1. Теоретические аспекты развития персонала в системе стратегического управления

1.1. Сущность и содержание политики развития персонала

По мнению Е.В. Куприянчука, “политика развития персонала – это обобщающая модель действий, направленных на формирование умений персонала и уровня эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей с целью повышения конкурентоспособности” [15, c. 43]. Данный подход затрагивает такие сферы управления сотрудниками: численность штата, компетенции персонала, уровень производительности труда, состав и уровень компенсаций.

Составить политику развития персонала компании – задача руководства. Разработка и реализация основных видов политики развития персонала поможет объединить команду и улучшить качество работы всей фирмы [11, c. 24].

Как правило, необходимость разработки политики развития персонала возникает в следующих ситуациях:

- при серьезных изменениях бизнес-стратегии, когда планируются существенные перемены в производстве или в работе с клиентами;

- при наличии таких проблем как высокий уровень текучести кадров или же отсутствие четкой структуры привлечения новичков с нужными компетенциями;

- в ходе крупного слияния или поглощения, когда сделки невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса;

- когда компания стремится занять лидирующую позицию на рынке;

- если руководитель хочет получить от развития персонала положительные результаты, ему следует четко определить, какие параметры необходимо включить в технологии развития и какие качества сотрудников должны быть развиты [19, c. 113].

При этом рекомендуется обратить внимание на такие черты работников, как любознательность, дисциплинированность, тягу к получению новых знаний, обучаемость. Данные качества крайне важны для развития всей компании в целом. Также стоит в ходе разработки стратегии развития персонала уделить внимание командной работе сотрудников – ведь часто от эффективности каждого участника зависит общий результат.

В различных организациях развитием персонала занимаются люди, имеющие различную степень вовлеченности в процессы управления персоналом. Тем не менее, во всех крупных компаниях функцию развития персонала выполняет HR-отдел. Каждый ученый по-своему определяет процесс развития сотрудников. Согласно А.Я. Кибанову, “развитие – это организованная деятельность, нацеленная на улучшение компетентности сотрудников” [14, c. 130]. Эти компетенции включают знания, навыки и поведение и имеют большое значение для успеха организации. Целью развития является повышение квалификации сотрудников и умение применять полученные знания на практике.

В.А. Караваев полагает, что “развитие персонала — это фундаментальное требование для существования организации” [12, c. 27]. Теории индивидуального развития играют ключевую роль в организационном развитии, потому что каждый сотрудник имеет различные проблемы и совершает различные ошибки. Таким образом, процесс развития должен строиться с учетом индивидуальных требований. В.А. Караваев выделяет два уровня развития: оперативный и концептуальный уровни. Оперативный уровень развития персонала направлен на решение текущих проблем организации. Концептуальное развитие направлено на то, чтобы сотрудник научился мыслить и продуктивно работать. Именно эффективное организационное развитие сочетает в себе два вышеперечисленных уровня.

О.Н. Валькович, К.Ю. Булаева и А.Е. Сирченко считают, что “развитие связано с получением новых знаний, которые влияют на поведение работников” [7, c. 50]. По их словам, инвестиции в человеческие ресурсы необходимы для разработки и поддержания интеллектуального капитала организации. Это также увеличивает запас знаний и навыков.

Таким образом, развитие человеческих ресурсов - одна из важнейших составляющих общего повышения эффективности производства. Достичь высоких результатов организация сможет лишь только тогда, когда люди обладают знаниями, умениями и целеустремленностью. Образование и обучение человеческих ресурсов должны быть непрерывными и обеспечивать необходимое профессиональное развитие.

В современных условиях в большинстве практических случаях на предприятии развитие персонала включает в себя следующее:

- развитие, поддержание и повышение командного духа;

- систему оценки персонала;

- программы стажировок, переквалификация и ротация кадров;

- создание кадрового резерва;

-обучение в процессе работы;

- профессиональные тренинги разных направлений и видов [9, c. 77].

Благодаря своему развитию, сотрудники более уверены в себе и в своих способностях. Если разрыв между необходимыми способностями и реальными возможностями работника огромны, сотрудники демотивированы. Также считается, что развитие формирует у работников систему ценностей и установок, соответствующих сегодняшним реалиям и помогающим поддерживать организационную стратегию предприятия [11, c. 25].

Таким образом, политика развития человеческих ресурсов является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Обучение и управление карьерой кадровых ресурсов является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

1.2. Направления развития человеческих ресурсов предприятия

Развитие человеческих ресурсов является важным условием успешной деятельности любой организации. Это особенно справедливо на современном этапе, когда ускорение научно-технического прогресса ведет к быстрым изменениям требований к профессиональным знаниям, умениям и навыкам. Управление развитием стала одной из основных функций управления человеческими ресурсами. Добиться высоких результатов в организации возможно только тогда, когда люди, которые там работают, обладают знаниями, умением, соответствующим настроением [13, c. 83].

Для того чтобы развить в сотрудниках необходимые руководству качества, требуется провести немалую работу, а так как каждый сотрудник изначально обладает индивидуальными качествами, работа будет еще и разноплановой. Для эффективной реализации политикиразвития руководству необходимо соблюдать два правила:

1. Цели и задачи данной работы должны быть своевременно доведены до работников – это позволит вовлечь их в процесс выполнения поставленных задач.

2. Общее руководство компании должно обеспечивать своевременное поступление нужных для реализации стратегии ресурсов, а также фиксировать достижение каждой поставленной ранее цели [15, c. 43].

При реализации политики развития персонала решается ряд вопросов:

- устанавливается приоритетность среди административных задач, таких как распределение ресурсов или создание информационных систем;

- определяется соответствие между выбранной стратегией развития персонала и внутриорганизационными процессами;

- происходит выбор соответствующего стратегии стиля руководства компанией и ее отделами в частности [10, c. 23].

Важность развития, повышения квалификации работников является настолько важным, что не всегда предприятия решают их самостоятельно. Иногда они вынуждены обращаться в кадровые агентства или консалтинговые фирмы.

Применяя систему непрерывного обучения, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований к работникам [6, c. 32].

В любом случае, совершенствование развитием человеческих ресурсов организации должно представлять отлаженную систему, направленную на профессиональное развитие и карьерный рост сотрудников компании. Только в этом случае она поможет в решении имеющихся вопросов и станет взаимно эффективной для работодателя и персонала [5, c. 112].

Системный подход к совершенствованию развитием человеческих ресурсов на уровне конкретных предприятий заключается в следующем:

- взаимодействие всех подразделений системы управления человеческими ресурсами с целью достижения синергетического эффекта;

- совершенствование организационной структуры службы управления человеческими ресурсами на основе норм управления;

– разработка функционально-целевой модели управления персоналом с разработкой комплекса задач для работников службы управления персоналом в соответствии с их функциональными обязанностями (в частности группа подготовки и продвижения персонала организует обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, разрабатывает проекты деловой карьеры, заключает договора на проведения практики и стажировки на предприятии;

– совершенствование планирования, прогнозирования и маркетинга человеческих ресурсов, найма и учета персонала;

- создание условий для развития персонала (обучение, повышение квалификации, планирование карьеры);

- обеспечение социального развития трудового коллектива, надлежащих условий труда, социального психологического климата в коллективе;

- обеспечение надлежащего информационного обеспечения системы управления человеческими ресурсами;

- учет взаимодействия спроса и предложения на рынке труда при привлечении персонала [20, c. 111-112].

Чтобы персонал развивался, его нужно постоянно учить. В современной практике подготовки кадров наиболее распространены такие активные методы обучения: тренинги, программируемое, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study, деловые и ролевые игры [15, c. 64].

Основные аспекты развития человеческих ресурсов:

- анализ и планирование персонала;

- подбор и наем персонала, оценка персонала;

- организация обучения и повышения квалификации персонала;

- аттестация и ротация кадров;

- организация трудовых отношений на предприятии;

- социальное развитие и социальное партнерство, создание условий труда [6, c. 34].

С целью достижения максимальной эффективности совершенствования развитием человеческих ресурсов не стоит ограничиваться применением отдельных его аспектов, а необходимо использовать их системном сочетании и во взаимодействии. Это позволит достичь высокого качества человеческого капитала предприятий и, как следствие, обеспечит высокий уровень доходности и конкурентоспособности субъектов хозяйствования как на отечественном, так и на мировом рынках.

1.3. Методы развития персонала

Развитие персонала может быть осуществлено с помощью различных методов, например, коучинг, наставничество, сотрудничество и участие со стороны подчиненных [8, c. 117]. Методы развития являются стандартными, но разные авторы предлагают свои классификации методов. Проанализировав как зарубежные, так и российские источники, было выявлено, что все методы развития делятся на три большие группы: традиционные методы, методы активного развития и развитие на рабочем месте. Рассмотрим особенности вышеперечисленных методов подобнее, а также их достоинства и недостатки [16, c. 41].

1) Традиционные методы развития включают в себя семинары, лекции, а также учебные видеоматериалы.

Лекции. При использовании данного метода развития персонала преподаватель устно передает информацию группе людей. Недостатком данного метода является односторонняя коммуникация, а степень усвоения материала зависит от характеристик усваиваемого материала, от личностных особенностей лектора и от его умения правильно преподать материал, а также от слушателей и их внимания. Следует отметить, что лекции являются одними из самых распространенных методов обучения, так как за одну лекцию материал может быть подан большому количеству человек.

Семинары. Семинары обычно проводятся после лекций, их цель — лучше разобраться в изучаемой теме с помощью дополнительных вопросов и практических заданий. В семинарах присутствует двусторонняя коммуникация, что является плюсом, так как слушатели активно участвуют в работе [4, c. 114].

Учебные кинофильмы. Данный метод является относительно новым для бизнес-развития в России. Учебные видеофильмы описывают различные проблемные ситуации на предприятиях, в конце дается краткое теоретическое обобщение увиденного. Также в конце кинофильмов могут быть заданы различные вопросы и кейсы по теме. Плюсом видеофильмов является их связь с практикой, тем не менее, во время просмотра кинофильмов участники остаются пассивными, иногда неконцентрированными.

2) Методы активного развития. Данные методы все активнее используются в настоящее время, так как сотрудникам проще воспринимать новый материал, слушатели используют накопленный опыт, изучают новые знания и подходы, а также более четко различают эффективное и неэффективное поведение. Выделяют три вида активности: физическая, коммуникативная и познавательная, каждая из которых помогает слушателям лучше понять изучаемую тему [16, c. 42]. Существует восемь наиболее распространенных видов активного развития. Рассмотрим их подробнее.

Тренинги. В тренингах особое внимание уделяется практической отработке полученных навыков. Также к тренингам относят деловые игры. Большое распространение получили вводные тренинги, чтобы новички лучше узнали об организации, также достаточно часто проводятся тренинги для торгового персонала, чтобы сотрудники были всегда осведомлены о последних изменениях [10, c. 25].

Групповые обсуждения. Групповые обсуждения применяются в небольших группах и позволяют наиболее эффективно использовать опыт слушателей. Слушатели сами вырабатывают наиболее эффективные решения проблем. Для стимулирования группы, руководитель может вводить определенные рамки, например, предлагать определенные алгоритмы, вводить правила, устанавливать время и др. В конце должен быть подведен итог, чтобы слушатели поняли всю картину происходящего.

Деловые игры. При деловых играх моделируются определенные аспекты профессиональной деятельности. Сама игра обычно проходит в три этапа – подготовка игры, ее проведение и разбор поведения игроков. Очень важно при проведении деловой игры создать атмосферу, в которой участники хотели бы действовать творчески и инициативно. Для мотивации участников руководитель может включить элементы соревнования или конкуренции между игроками. Для разбора игры должно быть выделено достаточно времени, чтобы участники могли поделиться своим мнением, дать конструктивную обратную связь.

Поведенческое моделирование. Данный метод учит конкретным установкам и навыкам через определенные действия, например, через предъявление определенной поведенческой модели или обеспечение обратной связи. Чем больше мотивация обучающихся, тем выше эффективность от данного вида обучения [4, c. 115].

Case-study. Данный метод развития начали использовать в США в 20-х годах XX века, а настоящее время разбор практических ситуация становится одним из наиболее популярных методов обучения как в компаниях, так и в учебных заведениях. Цель данного метода — научить слушателей анализировать и структурировать полученную информацию, оценивать и пробовать решить выявленные проблемы. Отличительной чертой case-study является то, что по завершении не имеется правильного или неправильного решения, любое решение может быть рассмотрено на равных основаниях. Тем не менее, в дискуссиях должны оцениваться плюсы и минусы предлагаемых вариантов решений [10, c. 26].

Баскет метод. При данном методе развития имитируются ситуации, которые часто встречаются в практике работы руководителей, например, разбор большого количества документов, принятие срочных решений, большое количество дел в одно время и др. В итоге слушатель научится быстро принимать решения, классифицировать важные факты по их значимости и срочности.

3) Методы профессионального развития включают обучение на рабочих местах, наставничество, стажировки и рабочую ротацию [5, c. 80].

Обучение на рабочем месте. Данный метод наиболее популярен, так как благодаря обучению на рабочем месте сотрудники формируют более точные представления о своей работе, о том, как пользоваться оборудованием, а также о том, какие требования предъявляются к их должностям. Некоторые организации используют отдельные помещения для обучения сотрудников, тем не менее, эффективность такого обучения ниже, так как нет отвлекающих факторов, таких как шум, присутствие других работников, также оборудование может не соответствовать настоящему. В основном обучение на рабочем месте проводится для новых сотрудников [3, c. 9].

Наставничество. В настоящее время повышается внимание к развитию наставничества. Преимуществом наставничества является индивидуальный подход к подчиненным, так как обычно у одного наставника имеются 1-3 подчиненных. Данный метод в современных условиях применяют в основном для новых сотрудников, которые еще не совсем понимают особенности своей должности. Обычно наставник закрепляется за новым сотрудником на срок от месяца до одного года. Наставник обычно является сотрудником той же должности или чуть выше, он дает обучающимся задания, контролирует их выполнение и дает обратную связь. Тем не менее, наставничество имеет недостатки. Например, часто наставничество осуществляется лишь для галочки, наставники не мотивированы или слишком увлечены наставничеством, что забывают о своих прямых обязанностях, отсутствие надлежащей документации [3, c. 19].

Стажировка. Многие крупные компании практикуют такой метод развития, как стажировка перед наймом сотрудников на работу. В основном он предпочтителен для студентов и выпускников ВУЗов, которые еще не определились с тем, чем хотят заниматься, а во время стажировок они могут поработать в разных подразделениях компании и понаблюдать, не только за тем, как работают более опытные сотрудники, но и за различными организационными бизнес-процессами. По завершении стажировки сотрудник может быть принят на работу или повышен по карьерной лестнице, если стажировку проходил сотрудник организации.

Рабочая ротация. Данный метод развития заключается в перемещении сотрудника с одного участка работы на другой внутри одной отдельной взятой организации. Таким образом, сотрудник узнает о работе в других подразделениях. Время работы на другом месте может составлять от месяца до года. В основном ротация кадров применяется в крупных международных компаниях [17, c. 15].

Таким образом, политика развития персонала в организации является необъемлемым атрибутом в системе стратегического управления персоналом, обеспечивающим постоянное повышение кадрового потенциала. В современных условиях политика развития персонала должна представлять отлаженную систему, направленную на качественное повышение знаний и профессиональное развитие сотрудников компании. Только в этом случае она поможет в решении имеющихся вопросов и станет взаимно эффективной для работодателя и наемных работников.

2. Анализ политики развития персонала в "СК "Самори"

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Строительная компания "Самори" (сокращенно – ООО "СК "Самори") образовано и зарегистрировано в соответствии с действующим российским законодательством [2].

Генеральный директор - Любимов Игорь Юрьевич.

Юридический адрес: 142000, Московская область, город Домодедово, микрорайон Центральный, Промышленная улица, 25.

Основной вид деятельности предприятия - Производство битуминозных смесей на основе природного асфальта или битума, нефтяного битума, минеральных смол или их песков.

Дополнительные виды деятельности:

- деятельность вспомогательная прочая, связанная с перевозками;

- деятельность автомобильного грузового транспорта и услуги по перевозкам;

- строительство автомобильных дорог и автомагистралей;

- производство блоков для мощения, стеклоблоков, плит и прочих изделий из прессованного или отформованного стекла, используемых в строительстве; производство стекла для витражей;

- производство многоячеистого стекла или пеностекла в блоках, плитах и аналогичных формах;

- производство изделий из бетона для использования в строительстве;

- производство товарного бетона;

- производство сухих бетонных смесей;

- производство прочих изделий из гипса, бетона или цемента;

- экспертиза проектной документации и результатов инженерных изысканий.

Организационная структура управления ООО "СК "Самори" представлена на рисунке 1. Организационная структура управления соответствует линейно-функциональному типу.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО "СК "Самори"

Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов, позволяет быстро маневрировать ресурсами.

Экономические показатели деятельности ООО "СК "Самори" рассчитаны на основании данных приложения 1-2 и представлены в таблице 1

Таблица 1

Экономические показатели деятельности ООО "СК "Самори"

Наименование показателя	2014г.	2015г.	2016г.	Отклонения
				2015 / 2014		2016 / 2015
				Изм. +/-	Темп роста %	Изм. +/-	Темп роста %
Выручка, тыс. руб.	167445	183500	171200	16055	110	-12300	93
Себестоимость д, тыс. руб.	139749	156019	145720	16270	112	-10299	93
Затраты на 1 руб. реализации услуг, руб.	0,83	0,85	0,85	0,02	102	0,00	100
Прибыль, тыс. руб.	27696	27481	25480	-215	99	-2001	93
Рентабельность услуг, %	16,54	14,98	14,88	-2	91	0	99
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	124200	167200	175000	43000	135	7800	105
Фондоотдача, руб.	1,35	1,10	0,98	-0,25	81	-0,12	89
Фондорентабельность	0,22	0,16	0,15	-0,06	74	-0,01	89

Представленные в таблице данные свидетельствуют о том, что объем выручки к концу рассматриваемого периода сократился на 12300 тыс. руб. или 7% и составил 171200 тыс. руб. Наравне с изменениями выручки от реализации услуг, изменилась и себестоимость реализации, что отразилось на величине прибыли ООО "СК "Самори", которая с каждым годом сокращалась.

Оценивая экономические показатели деятельности рассматриваемого предприятия, можно отметить, что в 2015 г. на каждый рубль основных фондов приходилось 10 коп. прибыли, что на 25 коп. ниже уровня 2014 г., а в 2016 г. организация и вовсе получила убыток 2 коп. с каждого затраченного рубля на основные фонды организации.

Далее проанализируем структуру кадрового состава ООО "СК "Самори" за 2014-2016 гг. (см. рис. 2).

Рис. 2. Изменение численного состава персонала ООО "СК "Самори"

На основе представленных данных видно, что в 2015 г. произошло общее увеличение численности персонала на 12 чел. и составило 190 чел. В 2016 г. ситуация стала стабилизироваться с численностью персонала, которая сократилась на 5 человек или 2,6% и составила 185 человек.

В частности, из представленной таблицы можно увидеть, что численность административно-управленческого персонала увеличилась к концу отчетного периода на 13 человек или 24,1%. Количество сотрудников, относящихся к рабочему персоналу, напротив, имело тенденцию к сокращению и составило к концу периода 77 работников.

Проведем PEST-а‏на‏лиз внешних факторов (см. табл. 2).

Таблица‏ 2

PEST–анализ

Политика‏-правовые‏ факторы	Экономические‏ факторы
- трудовое‏ законодательство; - налоговая система‏; - государственное‏ влияние‏ в отрасли; - политическая стабильность	- уровень инфляции; - уровень безработицы; - уровень конкуренции в отрасли -наличие государственной поддержки для предприятий
Социально‏-культурные ‏ факторы	Технологические‏ факторы
- демографические‏ изменения; - изменения в образе‏; - уровень образования.	- новые‏ производственные технологии; - автоматизация средств технического‏ контроля качества‏; - повышение автоматизации кадровых процессов.

При помощи критериев оценки деятельности со стороны заинтересованных групп проведем анализ внешней реакции на организацию. (см. табл. 3).

Таблица 3

Крите‏рии о‏це‏нки за‏инте‏ре‏со‏ва‏нных групп

За‏инте‏ре‏со‏ва‏нные‏ группы	Крите‏рии о‏це‏нки	А‏на‏лиз
Клиенты	Со‏о‏тно‏ше‏ние‏ по‏тре‏бите‏льских сво‏йств и це‏ны‏, до‏ступно‏сть услуг‏, се‏рвис.	1) Услуги до‏ступны широкому кругу потребителей‏; 2) обла‏да‏ет высо‏кими по‏тре‏бите‏льскими ка‏че‏ства‏ми.
Пра‏вите‏льстве‏нные‏ о‏рга‏ны	Испо‏лне‏ние‏ за‏ко‏но‏в, упла‏та на‏ло‏го‏в, по‏дде‏ржка‏ пра‏вите‏льстве‏нных про‏гра‏мм.	1) Пре‏дприятие‏ де‏йствуе‏т в ра‏мка‏х суще‏ствующе‏го‏ за‏ко‏но‏да‏те‏льства‏; 2) про‏изво‏дится сво‏е‏вре‏ме‏нна‏я упла‏та‏ на‏ло‏го‏в.
Про‏фсо‏юзы	Уро‏ве‏нь за‏ра‏бо‏та‏нно‏й пла‏ты, ста‏бильно‏сть за‏нято‏сти, усло‏вия труда‏.	1) На‏ пре‏дприятие‏ суще‏ствуе‏т во‏змо‏жно‏сть про‏фе‏ссио‏на‏льно‏го‏ ро‏ста‏; 2) пре‏о‏бла‏да‏е‏т ста‏бильный уро‏ве‏нь за‏ра‏бо‏та‏нно‏й пла‏ты и за‏нято‏сти ра‏бо‏тнико‏в.
Кре‏дито‏ры	На‏де‏жно‏сть выпо‏лне‏ния усло‏вий ко‏нтра‏кто‏в	1) Сво‏е‏вре‏ме‏нно‏е‏ по‏га‏ше‏ние‏ кре‏дитных о‏бяза‏те‏льств пре‏дприятия.
По‏ста‏вщики	Ско‏ро‏сть и сво‏е‏вре‏ме‏нно‏сть испо‏лне‏ние‏ за‏ка‏зо‏в.	1) Суще‏ствуе‏т о‏тла‏же‏нна‏я систе‏ма‏ выполнения заказов; 2) о‏тла‏же‏ны связи с ва‏жными по‏ста‏вщика‏ми высокотехнологичного оборудования.
Ко‏нкуре‏нты	Ско‏ро‏сть про‏никно‏ве‏ния на‏ о‏тра‏сле‏вые‏ рынки инно‏ва‏ций, ко‏нкуре‏нтные‏ пре‏имуще‏ства‏	1) О‏рга‏низа‏ция являе‏тся ко‏нкуре‏нто‏спо‏со‏бно‏й на‏ рынке‏ в своей сфере
О‏бще‏стве‏нно‏сть	Вкла‏д в ра‏звитие‏ о‏бще‏ства‏ че‏ре‏з упла‏ту на‏ло‏го‏в, бла‏го‏тво‏рите‏льно‏сть, со‏зда‏ние‏ ра‏бо‏чих ме‏ст.	1) О‏рга‏низа‏ция о‏суще‏ствляе‏т вкла‏д в ра‏звитие‏ о‏бще‏ства‏ че‏ре‏з упла‏ту на‏ло‏го‏в;

Внешние факторы, которые имеют непосредственное влияние – это благоприятная политика‏ государства‏, экономическая стабильность, - уровень безработицы, благоприятная демографическая ситуация, конкуренты, новые‏ производственные технологии, автоматизация средств технического‏ контроля качества‏ и т.д.

На основании данных факторов необходимым является проведение EFAS-анализа (резюме анализа внешних стратегических факторов) (см. табл. 4).

Таблица 4

EFAS–анализ

Внешние‏ стратегические‏ факторы	Вес	Оценка‏		Взвешенная оценка‏
Возможности Экономическая стабильность	0,03	2		0,06
Уровень безработицы ‏	0,2	4		0,8
Благоприятная политика‏ государства	0,15	1		0,15
Новые‏ производственные технологии	0,15	3		0,45
Благоприятная демографическая ситуация	0,02	2		0,04
Угрозы Количество‏ денег в обращении	0,07	1		0,07
Уровень инфляции	0,03	2		0,06
Рост конкуренции ‏	0,1	3		0,3
Ситуация на рынке труда	0,15	3		0,75
Снижение‏ активности потребителей продукции предприятия	0,15	4		0,6
ИТО‏ГО‏			3,28

В данном случае‏ оценка‏ 3,28 свидетельствует о том, что‏ реакция кадровой политики предприятия на‏ стратегические‏ факторы внешней среды находятся на‏ среднем уровне‏.

Таким образом, можно‏ сделать выводы, что‏ основными‏ негативными факторами являются: ситуация на рынке труда; рост инфляции в России и нестабильная ситуация в российской‏ экономике, что‏ не привлекает иностранных инвесторов; рост конкуренции; снижение‏ прибыли предприятия; снижение‏ активности потребителей продукции предприятия.

2.2. Анализ показателей, характеризующих управление развитием персонала в организации

Кадровая работа в ООО "СК "Самори" основывается на российском законодательстве [1]. На предприятии функционируют требования по приему персонала, согласно которым руководство предприятия стремится набирать в штат опытных работников, имеющих стаж от 3 лет по своей специальности. Данное положение позволяет минимизировать как финансовые, так расходы времени на обучение новых сотрудников. Однако без обучения все же не обойтись не одному предприятию, так как в современных условиях выдвигаются все новые требования к профессионализму работников и вводится в эксплуатацию все новое оборудование.

Развитие персонала в ООО "СК "Самори" включает в себя:

- обучение новых сотрудников при поступлении на работу. Данное обучение проводится в форме инструктажа одним из опытных членов предприятия или начальником отдела и направлено на изучение должностных обязанностей, раскрытие внутреннего распорядка работы, знакомство с условиями работы и оборудованием и т.п.;

- текущее периодическое (запланированное) обучение персонала, позволяющее закрепить профессиональные знания и освоить новые навыки;

- повышение квалификации, связано с необходимостью освоения навыков работы на новом оборудовании и т.п.;

- обучение тех, кто не смог успешно пройти аттестацию.

Применяемые на предприятии методы развития персонала перечислены на рисунке 3.

Данные методы используются из-за того, что они позволяет наглядным способом передают знания, их результат достаточно легко проконтролировать, а также есть возможность учета специфики деятельности предприятия.

Рис. 3. Методы развития персонала на рабочем месте

Развитие персонала на предприятии проводится в свободное от работы время, в связи с чем менеджерами отдела кадров составляется план, на основании которого разрабатывается график. Разработанный план внутрифирменной подготовки создается специально для каждого конкретного отдела и ориентирован на развитие персонала, включающее в себя повышение квалификации, переподготовку или подготовку его к изменениям в организации. Также данный вариант позволяет сотруднику включаться в работу сразу же на месте, в процессе и обеспечивает взаимосвязанность с практикой.

Для оценки эффективности развития используются типовые аттестационные листы, включающие в себя оценку по пятибалльной шкале как уровня теоретических знаний, так и практических навыков, которыми в процессе обучения должен был овладеть сотрудник.

Так, в рамках реализации развития персонала необходимо было в отчетном периоде повысить квалификацию и пройти переподготовку ряда сотрудников ООО "СК "Самори", данные по которым представлены в таблице 5.

Таблица 5

Обучение персонала ООО "СК "Самори" в 2014-2016 гг.

Показатель	2013 г., чел.	2014 г., чел.	2015г., чел.	Абс. (чел.)		Относит. откл.. %
Показатель	2013 г., чел.	2014 г., чел.	2015г., чел.	2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Планируемая численность обучаемого персонала	30	35	37	5	2	16,7	5,7
Фактическая численность обученного персонала, в том числе:	22	17	15	-5	-2	-22,7	-11,8
- повысили квалификацию	15	13	15	-2	2	-13,3	15,4
- прошли профес. подготовку и переподготовку, в том числе	7	4	-	-3	-4	-42,9	0,0
- подготовлено	2	2	-	0	-2	0,0	0,0
- переподготовлено	5	2	-	-3	-2	-60,0	0,0
Количество прошедших обучение. %	73,3	48,6	40,5	-24,7	-8,1	-	-

Основываясь на представленных данных в таблице 5, можно утверждать, что руководство ООО "СК "Самори" ежегодно планировало увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации. Однако фактически прошедших обучение работников оказалось гораздо меньше, чем планировалось.

Так, фактическая численность персонала в 2013-2015 гг. сократилась в общей сложности на 7 человек, что составило к концу отчетного периода 15 чел., которые в полном объеме обучились за счет повышения квалификации. Подготовку и переподготовку как одну из форм обучения прошло значительно меньше число работников ООО "СК "Самори".

Следует также отметить, что численность прошедших обучение в 2014 г. снизилось на 24,7%, а в 2015 г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно. Данные изменения негативно отражают управление развитием персонала и требуют внесение корректив в реализацию данного процесса.

На рисунке 4 представлена динамика расходов на развитие персонала рассматриваемого предприятия. В связи с кризисными явлениями и сокращением издержек организация сумма расходов на обучение в постоянно снижалась.

Рис. 4. Динамика расходов на развитие персонала ООО "СК "Самори", за 2014-2016 гг., руб.

Таким образом, расходы на развитие сотрудников ООО "СК "Самори" к 2016 году снижаются, так как руководство предприятия не относит процесс развития персонала к стратегически важному направлению деятельности организации. По факту затраты на обучение снижаются с 120 тыс. руб. до 80 тыс. руб.

Профессиональное развитие кадров должно основываться на обязательности и непрерывности подготовки и повышения квалификации, актуальности для производства осуществляемых направлений подготовки, плановом подходе и учете результатов. Главная цель - обеспечение соответствия профессиональной подготовки требованиям рабочих мест (должностей), повышение профессиональных компетенций до уровня, способствующего росту производительности труда, приносящему более высокую прибыль.

Повышение квалификации должно обеспечивать преемственность обучения с последующим использованием приобретенных специалистами знаний и навыков в ходе их стажировки в новых должностях, при ротации кадров. Планирование работы с молодыми специалистами, резервом кадров на вышестоящие должности, дальнейшее развитие персонала и его социально-профессиональный рост должно осуществляться в тесной взаимосвязи с результатами подготовки и повышения квалификации, аттестации и оплаты труда.

В ООО "СК "Самори" для вертикального перемещения, формируют кадровый резерв руководителей. Основные этапы формирования: составление прогноза изменений в составе руководителей, отбор кандидатов в резерв по результатам аттестации, и принятие решения о включении в резерв.

На предприятии невозможно обеспечить всему персоналу вертикальный рост, в связи с этим есть возможность горизонтального перемещения.

В горизонтальном развитии, главной основой продвижения является обмен знаниями и практическим опытом между персоналом.

Показателем эффективности управления служебно-профессиональным развитием персонала является коэффициент продвижения в должности. На рисунке 5 представлены показатели эффективности управления карьерой персонала ООО "СК "Самори".

Рис. 5. Показатели эффективности управления карьерой

Согласно данным рисунка 5, коэффициент продвижения в должности снизился с 2,2 % до 1,1%. Это обусловлено недостаточной заинтересованностью, активностью менеджера по кадровым вопросам в управлении деловой карьерой персонала. При этом видно, что освободившиеся ключевые должности все чаще занимают сотрудники, принятые со стороны. А количество ключевых должностей, занятых собственным персоналом, сокращается.

Для выявления мнения работников по поводу применяемых мер по развитию их потенциала на предприятии был проведен опрос на основе анкетирования (см. Приложение 3). Респондентов просили оценить по пятибалльной шкале каждый из представленных критериев, где 1- абсолютно не удовлетворен (минимальный показатель), 5 – абсолютно удовлетворен (максимальный показатель). Результаты опроса персонала ООО "СК "Самори" об эффективности применяемых мер по развитию их потенциала представлен в таблице 6.

Таблица 6

Результаты опроса персонала ООО "СК "Самори" об эффективности применяемых мер по развитию их потенциала

Вопрос	Средняя оценка, баллы
Насколько влияют проводимые меры по развитию на уровень вашей квалификации?	4,1
Насколько мотивированы Вы в развитии своих знаний и умений?	3,0
Профессионально ли обучающий Вас разбирается в предмете?	2,5
Насколько содержание курса показалось ясным и легким для понимания?	2,3
Насколько применяемые меры по развитию отвечают потребностям Вашей должности?	2,1
Насколько Вас удовлетворяет форма проведения мероприятий по Вашему развитию?	2,0
Насколько удовлетворяет вас процедура аттестации вашей квалификации?	1,9
Насколько эффективны применяемые меры по развитию	1,8

Согласно результатам проведенного опроса, проводимые меры по развитию уровня квалификации имеют значительное влияние на работника (4,1 балла), что подтверждает необходимость их проведения. При этом больше половины опрошенных мотивированы в развитии своих знаний и умений (3,0 балла). Профессиональный уровень обучающего в большинстве своем заслуживает средней оценки (2,5 балла). При этом не для всех содержание курса показалось ясным и легким для понимания (2,3 балла). Кроме того, применяемые меры по развитию слабо отвечают потребностям должности работников (2,1 балла) и далеко не всех удовлетворяет форма проведения данных мероприятий (2,0 балла). Также большинство опрошенных не удовлетворяет процедура аттестации их квалификации (1,9 балла). В целом же, эффективность применяемых мер по развитию оценена в 1,8 балла, что является низким показателем.

Таким образом, данные проведенного опроса позволили определить, что в ООО "СК "Самори" меры по развитию персонала проводятся недостаточно эффективно, что требует привлечение внимание руководства к данной проблеме и разработку мер по выходу из сложившейся негативной ситуации.

3. Пути совершенствования политики развития персонала в системе стратегического управления ООО "СК "Самори"

Для повышения эффективности развития персонала является целесообразным внедрение стратегии, содержащей ряд мероприятий по решению ранее выявленных проблем в данной сфере на рассматриваемом предприятии (рисунок 6).

Рис. 6. Рекомендуемые элементы стратегии развития персонала ООО "СК "Самори"

Выбор внутриорганизационных методов развития сотрудников – задача, которую должны решать каждые конкретные отделы индивидуально, при этом, как показывает иностранный опыт, на цели обучения необходимо направлять порядка 8-10% от фонда заработной платы [18, c. 566]. По сути, это инвестиционные вложения, которые окупятся довольно быстро. Важно понимать, что промышленному предприятию намного сложнее удовлетворить высокоспецифичный рыночный спрос, чем предприятию сферы услуг, из-за более длительного времени отклика на заказы клиента.

Основным критерием выбора программы развития производственного персонала в ООО "СК "Самори" должна являться её актуальность и практическая направленность. Предприятию не нужны производственные академики, а нужны люди, которые могут производить выполнять качественную работу в соответствие с последними достижениями в данной сфере. То есть применяемое обучение должно быть направлено только на конкретные идеи и технологии, которые можно применить в повседневных производственных процессах.

Внутрикорпоративное развитие персонала в ООО "СК "Самори" является целесообразным проводить в форме семинаров – тренингов. Есть два варианта проведения этих тренингов.

- во-первых, тренинги проводятся на базе кейсов, тематика которых берется из «чужих» примеров. При этом слушателям предлагается решать «чужие» проблемы, уже «решенные» неоднократно с заведомо известным, как правило, шаблонным решением;

- во-вторых, темы тренингов строго определяются проблемами данного предприятия. Перед семинаром-тренингом ставится определенная задача – например, разработать эффективную маркетинговую стратегию с учетом специфических особенностей предприятия.

Немаловажно и то, что специалисты, участвующие в тренинге, вырабатывают навыки командной работы. По сути, в ходе тренинга происходит командообразование.

Также является целесообразным проведение краткосрочных программ обучения, повышение квалификации с привлечением специалистов из вне. К подобным формам обучения следует отнести семинары, конференции и тренинги, которые длятся от одного дня до трех месяцев, но не более ста академических часов. Организация данного обучения включает в себя следующие этапы:

1. Отдел по работе с персоналом анализирует потребности предприятия и заявки руководителей подразделений, после чего составляет план обучения.

2. Когда отдел кадров получает заявку, начинается исследование рынка образовательных услуг, по результатам которого определяется провайдер образовательных услуг. Отдел при своем выборе основывается на сочетании «цена-качество» услуг.

3. Когда провайдер выбран, отдел кадров заключает с ним договор на обучение сотрудников в сроки, прописанные в составленном плане.

4. Отдел по работе с персоналом определяет работников, которые должны пройти обучение, после чего выбранные сотрудники уведомляются об этом.

5. Если решено проводить обучение сотрудников организации на ее территории, то отдел по работе с персоналом формирует заявку административно-хозяйственному управлению на организацию лекции/семинара. Для целей обучения нужно выделить помещение, предусмотреть питание и подготовить оборудование.

6. Перед обучением сотрудники проходят тестирование для проверки знаний и навыков.

7. В течение недели после обучения отдел по работе с персоналом организовывает опрос участников образовательной программы о том, насколько они остались удовлетворены качеством предоставленных услуг.

8. Если обучение сотрудников краткосрочное, то может проводиться не только в рабочие дни, но и в выходные. Если сотрудник потратил рабочее время на обучение, оно оплачивается в полной мере. Оптимальный вариант – обучение организуется и в рабочее, и в свободное время. Например, в пятницу и субботу.

9. Когда сотрудник пройдет тренинг, семинар или поучаствует в конференции, то готовит сообщение для заинтересованных лиц, которые не присутствовали на обучении, по пройденной теме.

10. Если запланирован внутренний семинар, то вся организация осуществляется силами специалистов отдела по работе с персоналом.

11. С материалов, выданных для обучения на тренингах и семинарах, сотрудник должен сделать копии и отдать их отделу по работе с персоналом.

12. В некоторых случаях организация заключает ученический договор с сотрудником. Договор предусматривает период, который работник обязан проработать после окончания обучения, а также сумму компенсации, если он уволится в течение установленного периода.

В ООО "СК "Самори" коэффициент продвижения в должности персонала на предприятии снижается с каждым годом, а количество освободившихся ключевых должностей занятых со стороны растет. Это обусловлено тем, что специалисты предприятия не имеют требуемых профессиональных знаний и опыта, для занятия должности. Необходимо совершенствовать знания и умения специалистов во всех направлениях предприятия, а именно чаще направлять персонал на обучение, переобучение и повышение квалификации.

Предлагается разработать план горизонтального и вертикального продвижения персонала.

План продвижения включает в себя: помощь персоналу в установке целей карьеры; регулярное оповещение о вакантных местах; информацию о квалификации, которой должны обладать сотрудники для занятия вакантных мест; формирование кадрового резерва; планирование горизонтального перемещения сотрудников всех отделов; планирование развития персонала.

Когда сотрудник длительное время пребывает в одной и той же должности, он перестает пополнять свою деятельность и интересоваться другими направлениями деятельности предприятия, а ограничивает себя рамками одного отдела [3, c. 9]. Горизонтальное продвижение благоприятно влияет на сотрудников, а также дает им возможность сравнить различные ситуации и условия работы.

Следует сказать, что эффективность стратегии развития должна определяться по формуле «3Ц», то есть целесообразность стратегии развития = Цели/Цена (затраты). Тем не менее, данный подход считается узким, так как цели участников могут различаться. Более того, цена, которую готовы заплатить участники, также не является фиксированной.

Таким образом, совершенствование политики развития персонала в системе стратегического управления должно основываться на выявленных проблемах и включать себя мероприятия по их решению. Также необходимо помнить, что мероприятия должны обязательно основываться на рассчитанном экономическом эффекте, без которого целесообразность их внедрения будет оставаться под вопросом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной работы, необходимо отметить следующее.

Политика развития персонала – это обобщающая модель действий, направленных на формирование умений персонала и уровня эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей с целью повышения конкурентоспособности.

Развитие персонала может быть осуществлено с помощью различных методов, например, коучинг, наставничество, сотрудничество и участие со стороны подчиненных. Методы развития являются стандартными, но разные авторы предлагают свои классификации методов.

Практическая часть исследования проводилась на базе ООО "СК "Самори", осуществляющего свою деятельностью в сфере производство битуминозных смесей на основе природного асфальта или битума, нефтяного битума, минеральных смол или их пеков.

Оценивая деятельность рассматриваемого предприятия по развитию персонала, следует отметить, что ежегодно планировалось увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации. Однако фактически прошедших обучение работников оказалось гораздо меньше, чем планировалось. Процент прошедшего обучение персонала в 2015 г. сократился на 24,7%, а в 2016г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно.

В качестве применяемых методов аттестации персонала активно использовались лишь 2 метода – метод ранжирования и метод шкалы оценок, что в настоящее время является явно недостаточным.

Коэффициент продвижения в должности снизился с 2,2 % до 1,1%. Это обусловлено недостаточной заинтересованностью, активностью менеджера по кадровым вопросам в управлении деловой карьерой персонала. При этом видно, что освободившиеся ключевые должности все чаще занимают сотрудники, принятые со стороны. А количество ключевых должностей, занятых собственным персоналом, сокращается.

Для повышения эффективности развития персонала является целесообразным внедрение стратегии, содержащей такие мероприятия как: повышение эффективности внутрикорпоративного обучения и разработка плана карьерного продвижения персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016)

2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2015) "Об обществах с ограниченной ответственностью"

3. Абдукаримов В.И. Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента // Социально-экономические явления и процессы. - 2014. - Т. 9. - № 8. - С. 7-10.

4. Абрамов А.А. Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2012. - № 19. - С. 113-116.

5. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.

6. Булатова Г.А. Стратегия управления развитием персонала организации // Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы - 2016. - С. 32-35.

7. Валькович О.Н., Булаева К.Ю., Сирченко А.Е. Современные подходы к профессиональному развитию и обучению персонала // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 2 (26). - С. 50-54.

8. Дедкова И.Ф., Кадик И.О., Лукьяненко Р.А., Ильина Т.В. Современные подходы коучинга к обучению и профессиональному развитию персонала // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 1 (25). - С. 117-121.

9. Драйферт Б. Стратегия развития персонала в условиях глобализации бизнеса // Черные металлы. - 2013. - № 8 (980). - С. 77-79.

10. Евтеева А.В. Стратегия управления п развитием персонала предприятия в условиях рыночного хозяйства // Экономический вестник ЮФО. - 2013. - № 7 (70). - С. 22-28.

11. Жансакалова М.А. Обучение и развитие персонала компании // экономика современного общества: актуальные вопросы антикризисного развития (материалы IV международной научно-практической конференции). - 2014. - С. 24-28.

12. Караваев В.А. Управление человеческим капиталом организации / В.А. Караваев. - Москва: Перо, 2013. - 131 с.

13. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 236 с.

14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 445 с.

15. Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, развитие / Е.В. Куприянчук - ИНФРА-М, 2013. – 255 c.

16. Лымарева О.А., Рассоленко Н.А. Профессиональное развитие и обучение персонала в современной организации // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2014. - № 5-2. - С. 41-45.

17. Маслова В.М. Различные подходы к обучению и развитию персонала компании // Дельта науки. - 2015. - № 2. - С. 10-16.

18. Пыжова Л. А. Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда // Молодой ученый. — 2014. — №8. — С. 565-567.

19. Самойленко А.О. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Человек. Культура. Общество. - 2015. - С. 113-116.

20. Федоренко Т.М. О подходах к формированию механизма профессионального развития в рамках реализации стратегии персонала // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. - 2014. - № 5 (44). - С. 110-115.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО "СК "Самори"

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах ООО "СК "Самори" за 2016 г.

Отчет о финансовых результатах ООО "СК "Самори" за 2015 г.

Приложение 3

Анкета-опросник для персонала ООО "СК "Самори"

Вопрос	Оценка от 1 до 5
Насколько влияют проводимые меры по развитию на уровень вашей квалификации?
Насколько мотивированы Вы в развитии своих знаний и умений?
Профессионально ли обучающий Вас разбирается в предмете?
Насколько содержание курса показалось ясным и легким для понимания?
Насколько применяемые меры по развитию отвечают потребностям Вашей должности?
Насколько Вас удовлетворяет форма проведения мероприятий по Вашему развитию?
Насколько удовлетворяет вас процедура аттестации вашей квалификации?
Насколько эффективны применяемые меры по развитию?