Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Исследование и анализ кадровой стратегии на примере торговой организации ООО «Цветочный мир»)

Содержание:

Введение

Мировой опыт управления персоналом показывает, что решающим фактором стабильного и длительного функционирования любой организации или предприятия, их поступательного развития, является высококачественный менеджмент в широком понимании и менеджмент персонала в частности.

Кадровая стратегия предприятия является неотъемлемой частью общей стратегии предприятия. Стратегия предприятия направлена ​​на поддержку его долгосрочной конкурентной позиции, а поскольку персонал является главным элементом этой социальной системы, то именно кадровая составляющая общей стратегии развития предприятия приобретает особое значение.

В современном управленческом процессе кадровая политика стала ключевой в стратегическом управлении предприятием. Если раньше разрозненные функциональные подразделения подчинялись нескольким заместителям руководителя предприятия, то теперь на предприятиях создается единая служба персонала, которая подчиняется, как правило, первому заместителю генерального директора, который несет личную ответственность за формирование и использование персонала. Растут требования к организационно-экономическому обеспечению кадровой политики персонала и обоснованного планирования численности работников, оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала, нормированию труда, разработке прогрессивных систем стимулирования труда, обоснования расходов на развитие персонала. В этих условиях кадровая стратегия на предприятии получает особое место в управлении персоналом.

Актуальность работы обусловлена тем, что в условиях нынешней рыночной экономики существенно изменяются принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Помимо этого перед руководителями предприятий встает задача максимально эффективного использования всех ресурсов, и, прежде всего, - человеческих. Эффективное использование кадрового ресурса является основополагающей успешной деятельности всего предприятия. В этой связи обращение к вопросам формирования кадровой стратегии и организации системы управления персоналом любой организации видится актуальным.

Цель данной работы - изучить и проанализировать кадровую стратегию торговой организации и предложить способы повышения ее эффективности на примере ООО «Цветочный мир».

В соответствии с поставленной целью можно выделить такие задачи:

1) раскрыть сущность, значение кадровой стратегии организации;

2) рассмотреть классификацию и проблемы эффективности кадровых стратегий организаций;

3) провести анализ кадровой стратегии торговой организации ООО «Цветочный мир»;

4) провести исследование особенностей кадровой стратегии организации ООО «Цветочный мир»;

5) предложить возможные пути повышения эффективности кадровой стратегии исследуемого предприятия.

Объектом исследования выступает кадровая стратегия в условиях функционирования организации.

Предмет исследования - особенности и способы повышения эффективности кадровой стратегии организации.

Наибольший вклад в разработку теории стратегического управления внесли такие известные западные и отечественные специалисты в области менеджмента как Успенская Е.А., Никифорова Л.А., Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г., Корнийчук Г.А. и др. Однако сущность теоретических аспектов кадровых стратегий требует дальнейших исследований.

Глава 1. Теоретические положения кадровой стратегии организаций

1.1 Понятие, значение и основное содержание кадровой стратегии организации

Сам термин «стратегическое управление» был введен в 60-70 годах прошлого столетия, и его основным предназначением было разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, которое осуществляется на высшем уровне. [13, c. 48]

Так, можно привести следующие варианты определения стратегического управления, которые давались в разное время различными исследователями в данной области.

Шендел, Хаттен (1972): стратегическое управление - процесс определения и установления связей организации с ее окружением для реализации выбранных целей и достижения желаемого состояния для эффективной и результативной деятельности организации и ее подразделений.

Кристофер Хитченс (1975): стратегическое управление - процесс управления с целью осуществления миссии организации через управление взаимодействием организацией и ее окружения.

Пирс и Робертсон (1980): стратегическое управление - набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации.

О.С. Виханский (1985): стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на нужды потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации для достижения конкурентных преимуществ, чтобы выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [2, c. 154].

Таким образом, обобщая различные трактовки, сущность стратегий определяется как модель определенных решений, действий, долгосрочный план предприятия, искусство иметь необходимых специалистов и активы с целью достижения конкурентных преимуществ (рис. 1.1).

Основные цели и пути реализации стратегического управления

Цели стратегии

Пути реализации стратегии

− достижения краткосрочной и долгосрочной прибыли;

− усиление долгосрочной конкурентной позиции;

−виход на новые рынки;

−разрабка нового товара

− защитные действия против конкурентов;

решение специфических для предприятия задач управления;

поиск новых отраслей, рынков, путей диверсификации;

действия по закреплению новых возможностей: НИОКР, объединение, приобретение.

Рис. 1.1. Стратегия управления предприятием

В разработке и реализации общей стратегии особую роль играет персонал предприятия. С одной стороны он является одним из важнейших ресурсов, человеческим капиталом, который обеспечивает развитие и конкурентоспособность предприятия. Кроме того, персонал сам является объектом стратегического управления, то есть персонал-стратегия является одной из функциональных стратегий предприятия. Такое сочетание принадлежит к обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижения целей, а также управление процессами выполнения общих стратегий и миссии предприятия.

Исследователи в данной области также отмечают, что стратегию управления персоналом необходимо классифицировать как функциональную, подобно стратегиям в таких сферах, как финансы, маркетинг, производство и информационные технологии [14, c. 89].

Вместе с тем британский исследователь Дэвид Гест обогатил концепцию управления человеческими ресурсами формулировкой четырех целей управления персоналом. Под стратегической интеграцией он понимал способность организации сочетать задачи управления человеческими ресурсами со своими стратегическими планами. Высокую степень преданности видел в соответствующем поведении персонала при реализации согласованных целей. Высокая степень качества - это цель, которая связывается с повышением качества продукции и управлением персоналом. Гибкость, по его мнению, это - наличие адаптивной организационной структуры, которая способна управлять инновациями [18, c. 205].

Философия подхода западных исследователей кадровых стратегий базируется на убеждении, что выполнение стратегического плана зависит именно от людей. Персонал предприятия рассматривается не просто как ресурс, а как ценный капитал - человеческий капитал, который обеспечивает конкурентоспособность организации.

На постсоветском пространстве с началом рыночных реформ формируются новые направления стратегического управления, которые имеют непосредственное отношение к персоналу предприятий - социальная стратегия предприятий. Обоснование и разработка такого типа стратегии является своего рода данью сохранению достаточно сильных социальных функций предприятий, которые были присущи им во времена советской власти.

Анализ определений, содержания и принципов социальной стратегии показывает, что она охватывает более широкий круг социально-трудовых отношений, а чем это предусмотрено кадровой стратегией. Ее главной целью является обеспечение социальной защиты работников. Кадровая стратегия более соответствует современным условиям деятельности предприятия в рыночной системе, поскольку она направлена ​​на развитие персонала, повышение его конкурентоспособности и эффективности использования.

Поскольку для характеристики всей совокупности работников предприятия применяются термины - персонал, кадры, то кадровая стратегия и стратегия управления персоналом понятия идентичные. Такой вывод подтверждается тем, что другие исследователи также не разграничивают понятия кадровой стратегии и стратегии управления персоналом.

Глобализация и интернационализация бизнеса, усиление конкурентной борьбы обусловливают развитие стратегического управления персоналом на постсоветском пространстве. Так, И. Мазур, В.Шапиро отмечают, что отношение к персоналу как к статье расходов присуще плановой экономике, когда персонал рассматривался как один из видов расходов хозяйствующего субъекта и, соответственно, управления персоналом было значительно ориентировано на сокращение этих расходов. Персонал как ресурс предприятия требует развития и эффективного использования [7, c. 35].

«Человеческий ресурс» рассматривается как объект инвестиций не менее, а скорее всего более важный, чем оборудование, технологии и др.

В последние десятилетия в постсоциалистических странах, в том числе и в России все более утверждается мнение, что персонал предприятия является не просто ресурсом, а человеческим капиталом и именно он выступает наиболее активным и ценным структурным элементом совокупного капитала. Под человеческим капиталом большинство исследователей понимают накопленные производительные способности человека, его знания, квалификацию, здоровье, мотивацию и мобильность, которые он использует в своей трудовой деятельности, и которые приносят ему доход. Владельцами человеческого капитала являются непосредственно работники.

Предприятия хоть и не обладают человеческим капиталом, однако в процессе найма работников они его арендуют и используют. Поэтому человеческий капитал является реальным активом предприятия, который оно имеет возможность накапливать и обеспечивать его эффективное использование.

Таким образом, персонал предприятия следует считать не просто ресурсом, а человеческим капиталом, который требует изменения философии кадрового менеджмента.

Необходимо перейти от текущего управления персоналом к стратегическому управлению, которое позволит обеспечить процесс накопления человеческого капитала, улучшения его количественных и качественных характеристик.

Исходя из вышесказанного, кадровая стратегия - это совокупность целенаправленных действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижения преимуществ в конкурентной борьбе.

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики.

Основными характеристиками кадровой стратегии являются:

- долгосрочный характер, что объясняется ее направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов;

- цели кадровой стратегии должны соответствовать общей стратегии развития предприятия, они должны быть направлены на достижение целей экономического развития предприятия, а не противоречить им;

- кадровая стратегия должна учитывать действие факторов внешней и внутренней среды предприятия, что может потребовать корректировки общей стратегии развития предприятия, а соответственно и изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления персоналом [28, c. 287].

Понятие кадровой стратегии предприятия основывается на концептуальных основах стратегического управления предприятием в целом. Основные цели и пути реализации кадровой стратегии приведены на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Основные цели и пути реализации кадровой стратегии

Цели персонал-стратегий (как функциональной подсистемы предприятия) рыночно ориентированной организации в общем могут быть определены следующим образом:

- определение места и роли подсистемы управления персоналом как неотъемлемой части общей системы управления, которая должна обеспечивать предприятие квалифицированными кадрами в необходимом количестве;

- формирование кадровой политики, персонал-стратегии, отдельных «карьерных стратегий», которые должны учитывать природу «человеческого ресурса», которая меняется не только профессионально, но и в стиле жизни и труда, влияя на развитие всего предприятия;

- формирование системы подготовки специалистов, ориентированных на специфику деятельности и направления развития предприятия;

- управления персоналом в сочетании стратегической и текущей деятельности, индивидуального и коллективного воздействия, комплексного решения проблем оплаты и дисциплины труда, защиты, безопасности и гигиены труда и т.п.;

- формирование эффективных коммуникаций, основанных на позитивных отношениях как внутри предприятия, так и за его пределами;

- соблюдения действующего законодательства по регулированию трудовых отношений;

- оформление необходимых документов, отражающих наем, продвижения, увольнения кадров, в соответствии с требованиями государственной отчетности;

- формирование системы планов и программ развития персонала предприятия, которые способствуют успешному решению текущих проблем [10, c. 145].

Кадровые стратегии состоят из следующих элементов:

- определение общей стратегии;

- планирование потребности организации в персонале с учетом действующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- увольнение персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг;

- управление затратами на персонал [16, c. 123].

Кадровая стратегия обеспечивает эффективность работы организации, человеческих ресурсов и устранение недостатков по следующим критериям:

- исполнительность;

- удовлетворенность работников;

- долгосрочное отсутствие на рабочем месте;

- прогулы;

- текучесть;

- количество конфликтов;

- количество жалоб;

- количество несчастных случаев;

- стабильность [23, c. 158].

Кадровая стратегия предусматривает:

- помощь организации в достижении ее целей;

- эффективное использование мастерства и возможностей работников;

- обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

- стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

- развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации;

- связь управления персоналом со всеми работниками;

- помощь в формировании и сохранении морально-психологического климата в коллективе;

- управление движением к взаимной пользе личностей, организации и общества на основе экономических интересов [27, c. 26].

Объектом кадровой стратегии предприятия является совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с предприятием, которое является работодателем и называет их сотрудниками. Последние имеют определенные количественные и качественные характеристики, определяющие их способность к деятельности в интересах предприятия.

Субъектом кадровой стратегии предприятия является система управленческих органов, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений предприятия, объединенных по принципу функционального и методического подчинения и линейных руководителей на всех уровнях управления.

Кадровая стратегия рассматривается как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих друг из друга при устойчивой обратной связи и обратном влияния каждого процесса на все остальные и на их совокупность.

На выбор целей кадровой стратегии влияют:

- стратегия развития фирмы;

- внешняя окружающая среда (профсоюзы, законодательство, рынок труда);

- внутренняя среда (положение фирмы, наличие опытных кадров, ценности руководителя, наличие ресурсов);

- организационное окружение (конкуренты) [21, c. 84].

Кадровая стратегия имеет динамический подход к ресурсам, которыми надо управлять (уметь планировать, оперативно управлять ими, контролировать результаты).

В современных условиях внедрение кадровой стратегии является насущной необходимостью, которая обусловлена ​​усилением конкурентной борьбы. Формирование персонала с высоким уровнем производительных способностей, способного к эффективному взаимодействию в рамках трудового коллектива, требует значительного времени. Поэтому наряду с совершенствованием текущего управления персоналом, на предприятиях целесообразно внедрять стратегическое управление, способное обеспечить формирование высококачественного капитала предприятий и объединить всю кадровую работу для реализации конкурентной стратегии предприятия, достижения конкурентных преимуществ.

1.2 Виды кадровых стратегий

На основе анализа различных стратегий, была разработана их классификация [8, c. 254]. В зависимости от классификационного признака различают стратегии: по уровню управления, на котором разрабатывается стратегия, относительно стадии «жизненного цикла» предприятия, по характеру поведения на рынке; по способу достижения конкурентных преимуществ.

В зависимости от уровня управления, на котором разрабатываются стратегии, различают: корпоративную, деловую, функциональную, ресурсную и операционную стратегию.

Среди общих стратегий, которые имеют место в течение «жизненного цикла» предприятия выделяют: стратегию роста, стабилизации, сокращения и реструктуризации.

По характеру поведения на рынке стратегии делятся на: активную (наступательную, экспансивную), пассивную, комбинацию активной и пассивной.

По способу достижения конкурентных преимуществ: стратегию лидерства по затратам, дифференциации, оптимальных затрат, сфокусированную стратегию низких издержек и дифференциации.

Предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий: корпоративную, которая охватывает все направления деятельности предприятия; деловую, для обеспечения успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. [9, c. 139]

Каждый из вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант кадровой стратегии. Рассмотрим их по принципу «общая стратегия организации – соответствующая ей кадровая стратегия».

1) Стратегии развития организации - стратегия предпринимательства.

Характерные для организаций, которые развивают новые направления деятельности, вложения дают средства с высокой долей финансовых рисков. Для реализации этой стратегии необходим новаторский персонал с гибким мышлением, который согласен брать на себя ответственность за управленческие риски, работать в сверхурочное время и умеющий работать в группах.

Кадровая стратегия - прием на работу. Осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка осуществляется преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Кадровая стратегия - вознаграждение. Осуществляется в виде привлечения работников к участию в реализации стратегии и разработки управленческих решений. Создается высокий уровень мотивации труда в реализации стратегии.

Кадровая стратегия - возможности роста и индивидуального развития. Данная стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными способами [25, c. 103].

2) Стратегии развития организации - стратегия динамичного роста.

Кадровая стратегия - прием на работу. Предусматриваются изменения целей и структуры организации. Задача состоит в том, чтобы найти баланс между необходимыми изменениями и стабильностью. Квалификация и преданность фирме являются факторами успеха фирмы. Работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать необходимую компетенцию для решения соответствующих задач.

Специалисты принимаются на работу из числа наиболее способных работников. Главное - привлечь высококомпетентных специалистов, которые действительно необходимы фирме. Данная кадровая стратегия основана на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, анализе группового поведения

Кадровая стратегия – вознаграждение. Оценка работников более формализованная, но фактор преданности фирме имеет важное значение.

Кадровая стратегия - развитие компетенции. Компетенция работников обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. Осуществляется реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Развитие персонала должно соответствовать целям развития фирмы.

3) Стратегии развития организации - стратегия прибыли. [17, c.301]

Кадровая стратегия - прием на работу. Организация находится на стадии зрелости и рассчитывает получать постоянный доход за счет новых товаров, освоения технологий при налаженном производстве.

Основная задача - производить больше продукции и минимизировать затраты. Цель управления - жесткий контроль, устранение неуверенности и неопределенности. Осуществляется с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована фирма - узконаправленный отбор. Набирается персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимостью и не поощряется, но если снижаются доходы или ухудшается качество продукции, то применяются другие формы привлечения работников к решению проблемы [4, c. 214].

4) Стратегии развития организации - стратегия ликвидации.

Такую стратегию выбирают организации, в которых основные направления деятельности в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества продукции. Персонал негативно относится к внедрению такой стратегии из-за будущего сокращения штата. Большое значение имеют меры социальной защиты работников в виде поиска способов сокращения занятого персонала (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство уволенных работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Кадровая стратегия – вознаграждение. Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается, набор специалистов не осуществляется.

Оплата труда осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, других форм стимулирования не предвидится.

Оценка специалистов основана на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются работники высокой квалификации для поддержания выпуска продукции.

Кадровая стратегия - повышение квалификации. Такая стратегия имеет большое значение, когда фирма обязана трудоустроить уволенных специалистов [3, c. 48].

5) Стратегии развития организации - стратегия изменения курса.

Данная стратегия применяется в организациях, ведущих борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение существующего рынка. Эта стратегия предусматривает изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого работника в поиске новых решений становится очень важным фактором

Кадровая стратегия - прием на работу. Осуществляется поиск квалифицированных специалистов на основные рабочие места. Организация ищет необходимых специалистов среди своих работников, оценивая и развивая их потенциал.

Кадровая стратегия - повышение квалификации. Внутренний подбор кадров дает возможность желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации имеют большое значение потому, что организация планирует изменение курса, исходя из внутренних резервов.

Кадровая стратегия – вознаграждение. Свои работники осваивают новые направления деятельности, осуществляется продвижение по службе и развитие карьеры. Привлекается персонал к управленческой деятельности. Материальные вознаграждения работников не предусматриваются [12, c. 136].

1.3 Проблемы эффективности кадровой стратегии организаций

Для более глубокого понимания проблем эффективности кадровой стратегии обратимся к понятию «эффективность». В буквальном понимании «эффективное» означает действенное, результативное, производительное и происходит от слова «эффект», то есть действие. При этом эффективное управление – это создание благоприятных условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших качественных и количественных показателях и наименьших затратах ресурсов. 

Эффективность управления персоналом должна обеспечиваться выполнением таких следующих составляющих кадровой стратегии как:

- планирование потребности в работниках;

- отбор персонала;

- рациональное использование персонала (обучение, адаптация и развитие работников);

- применение моральных и материальных стимулов [30, c. 25].

Для построения эффективной системы управления персоналом и последовательной реализации вышеприведенных этапов необходимо обеспечить обратную связь менеджеров и работников предприятия. Предприятие должно работать как единый механизм, где каждый работник понимает цели. Улучшению эффективности коммуникаций внутри организации способствует регулярное общение топ-менеджмента компании с работниками низших уровней, обеспечивается проведением собрания трудового коллектива, дискуссий, обсуждением важных проблем. Стратегия организации должна быть известна ее работникам, разрабатываться с максимально широким привлечением сотрудников, поскольку только в этом случае персонал будет поддержкой для руководства.

При этом рациональная структура организации кадровой деятельности предполагает:

- реальные взаимосвязи между персоналом управления и их деятельностью, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

- кадровую политику и методы управления персоналом;

- полномочия и функции персонала на иерархических уровнях управления. [31, c. 128]

Исследования деятельности ряда отечественных промышленных предприятий позволило сформулировать следующие проблемы менеджмента персонала в процессе реализации выбранной стратегии:

- отсутствие системы стратегического управления организацией и понимания роли и места управления персоналом в соответствии со стратегическим характером задач, требующих решения; устаревшие, механистические подходы к управлению персоналом;

- отсутствие методической базы при формировании внутреннего рынка труда; ограниченность информации о состоянии внешнего рынка труда и т.п.;

- отсутствие системы анализа и учета изменений в социальной среде, что крайне затрудняет учет их влияния на решения в сфере управления персоналом;

- появление дефицитных категорий персонала, возрастные «провалы» в предложении по отдельным категориям работников, профессиональный узкий профиль молодежи, нехватка специалистов в области стратегического управления;

- недостаточный уровень знаний, невысокая мотивированность, устарелые навыки [24, c. 69].

Применение концепции стратегического управления персоналом на отечественных предприятиях должно предусматривать реализацию следующих принципов:

- принцип полезности и рациональной связи работника с его должностью согласно квалификационным и социально-психологическими особенностями;

- принцип учета рыночных факторов;

- принцип минимума затрат, который предусматривает экономное и рациональное использование всех расходов на управление и развитие персонала;

- принцип рациональности структуры и мобильности персонала. [1, c.215]

Несмотря на сложные условия существования, отечественные предприятия должны разработать и внедрить собственные шаги по формированию и развитию персонала в зависимости от цели своей деятельности и объема финансовых ресурсов, которые можно использовать для этой цели.

Несмотря на незначительный опыт по внедрению кадровых стратегий, следует отметить, что создание и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ конкретного предприятия возможно только при условии внедрения эффективной стратегии управления персоналом, в рамках которой сочетаются такие мероприятия:

- использование индивидуальных способностей работников в соответствии со стратегическими целями организации;

- направленность на подготовку и обучение, адаптацию кадров к изменяющимся условиям рынка с учетом введения новых технологий;

- согласование интересов организации с потребностями работников;

- тщательный отбор работников на основе четких систем оценки;

- культивирование индивидуальной единой культуры организации. [32, c. 77]

Исходя из положений теории организации при создании и совершенствовании предприятий на стратегическом уровне (макроуровне) изучают условия и предпосылки их поведения, общую эффективность и возможности для достижения целей, исследуют варианты оптимизации структуры, прогнозируют структуру персонала организаций.

На тактическом уровне (микроуровне) исследуют поведение индивидуумов и групп, влияние базовых и индивидуальных ценностей, профессионального образования, мотивации, личных качеств на стратегическое и тактическое управление.

Помимо этого, кадровая стратегия должна учитывать определенные финансовые, материальные, социальные ограничения ее функционирования.

Финансовые ограничения обусловлены лимитом средств на содержание персонала. Поскольку эти средства могут направляться на различные цели (повышение заработной платы всех работников или отдельных категорий, расширение штатов при сохранении существующего уровня оплаты труда, покупка средств оргтехники и т.п.), то финансовые ограничения существенно влияют на стратегию управления персоналом. [22, c. 301]

Материальные ограничения касаются имеющейся инфраструктуры организации (помещений, оборудования, средств механизации труда и др.).

Социальные ограничения являются результатом общих тенденций развития рынка труда в стране и в регионах, социальной политики государства, требований профсоюзных организаций к работодателям и т.д.

На формирование стратегии управления персоналом влияет организационная структура служб управления персоналом: внутреннее устройство этих служб, служебно-профессиональный состав работников, степень централизации кадровых служб, взаимосвязи организации с внешней средой.

Эффективное решение любых проблем производства и управления невозможно без стратегического видения последствий принимаемых решений. В полной мере это утверждение касается и проблем управления персоналом. Оптимизация занятости, обеспечение важными человеческими ресурсами потребностей производства возможны только при условии разработки организациями эффективных кадровых стратегий.

Поэтому системное, взаимосогласованное управления персоналом возможно только при наличии концепции, принципов, политики и стратегии работы с ним:

- концепция управления персоналом является комплексом соответствующих теоретико-методологических взглядов на понимание сущности, содержания, целей, задач, принципов, критериев и организационно-практических методов, а также подходов к формированию механизма их реализации в конкретных условиях функционирования производственных и управленческих подразделений организации;

- принципы управления является определенной совокупностью правил и норм, принятых в организации, которыми руководствуются линейные и функциональные руководители в процессе решения кадровых вопросов. Правила и нормы поведения становятся принципами, если они общепризнанные и зафиксированы в определенных нормативно-правовых документах, обязательных для выполнения всеми звеньями системы (организации);

- кадровая политика охватывает основные направления, формы, методы и критерии работы с персоналом, направленные на повышение эффективности его использования и деятельности организации. [15, c. 198]

Она не требует непосредственных действий, формируется для того, чтобы линейные и функциональные руководители руководствовались ею, анализировали возможные последствия решений по кадровым вопросам до их принятия. Основными ее составными частями являются: ​​стратегия набора, отбора и расстановки кадров; стратегия профориентации, адаптации и повышения квалификации кадров; стратегия занятости; стратегия управления служебным ростом; стратегия стимулирования, социальная стратегия.

Глава 2. Исследование и анализ кадровой стратегии на примере организации ООО «Цветочный мир»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Цветочный мир» 

Главная цель деятельности ООО «Цветочный мир» – полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем компании и, как следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров.

Основной вид деятельности компании - розничная торговля цветами и другими растениями, семенами и удобрениями.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.

Коллектив ООО «Цветочный мир» обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

В ООО «Цветочный мир» реализуются следующие товары: срезные цветы, букеты, комнатные растения, открытки, сувениры, горшки пластмассовые, горшки керамические, семена, подкормки, грунт. Также здесь можно оформить заказ на оформление и доставку букетов, воспользовавшись услугами опытных флористов, выбрать подарок для любителей комнатных растений, упаковать его и не только его, но и другие подарки.

Отраслевая принадлежность – продажа цветов.

Основными потребителями продукции являются люди со средними и высокими доходами. Товар доступен всем: дачники, цветоводы, просто любители растений, коллекционеры. Для каждого покупателя индивидуальный подход и скидки постоянным клиентам.

Потребителей срезанных цветов можно условно разделить на три группы.

Первая – люди, готовые потратить на букет не более 600 – 900 руб. Они обращают внимание не на качество цветов, а на цену, поскольку букет для НИИ – формальность.

Во второй группе покупатели, которые ценят качество цветов, профессионализм флористов и уровень обслуживания.

Третья группа – знатоки, гурманы, которые предпочитают букеты известных флористов. Спрос на цветы низкого ценового сегмента пока значительно превышает спрос на дорогую продукцию. Среднему россиянину для покупки букета сегодня еще нужен повод. Решение купить цветы обычно принимается импульсивно, букет часто приобретается по пути, так что востребованность продукции часто зависит от расположения точки. Но около 20% продаж принадлежит салонам средней категории, которые предоставляют определенный уровень сервиса. ООО «Цветочный мир» ориентирован на первую и вторую категорию покупателей.

Цены на ассортимент представлены в таблице:

Таблица 2.1

Прайс-лист компании ООО «Цветочный мир»

№	Наименование	Цена за 1 шт., руб
1.	Роза (70-80 см)	130 – 150
2.	Хризантема	80 – 150
3.	Гвоздика	40 – 50
4.	Лилия	250 – 350
5.	Гербера	100 – 110
6.	Ирисы	70 – 80
7.	Альстромерия	100
8.	Ванда (Орхидея)	100 – 120
9.	Лиатрис	100 – 120
10.	Гортензия	200 – 300
11.	Лизиантус	120
12.	Гиперикум	100
13.	Букеты	400 – 2500 и выше
14.	Горшечные цветы	200 – 1000
15.	Грунт и удобрения	От 15
16.	Горшки	200 – 650
17.	Открытки	15 – 150
18.	Сувениры, аксессуары	От 25

Цены на товар могут варьировать в зависимости от сорта, размера и сезона. Спрос на часть ассортимента носит сезонный характер.

Предлагаются дополнительные виды услуг:

• предварительный заказ
• заказ по телефону
• доставка
• праздничное оформление офисов и квартир
• онлайн-заказ
• Основным поставщиком магазина является московская фирма, ООО «Семь цветов», которая работает с Голландией, Эквадором, Израилем. А также сотрудничество с оптовым центром цветов Оптовый «Азалия», г. Новосибирск.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что у ООО «Цветочный мир» есть довольно перспективная возможность сбыта своей продукции по относительно невысоким ценам, широкого ассортимента, рекламы, места расположения с большой проходимостью, высоким качеством обслуживания, гибкой дисконтной программы.

Таблица 2.2

SWOT анализ цветочного ООО «Цветочный мир»

Возможности	Сильные стороны
Работа с надежными поставщиками; возможность сотрудничества с предприятиями города; улучшение качества обслуживания; повышение цен во время праздничных мероприятий; открытие нового филиала	Широкий ассортимент; хорошее качество продукции; удобное расположение; круглосуточное обслуживание; модный стиль и дизайн; расширение ассортиментной группы товаров
Угрозы	Слабые стороны
Появление на рынке новых конкурентов с аналогичными решениями; постепенное снижение цен у конкурентов; более гибкая система скидок у конкурентов	Зависимость от поставщика; квалификация персонала; близкое расположение некоторых салонов основных конкурентов

Возможности и сильные стороны:

Недорогое и качественное обслуживание в течение продолжительного рабочего дня заметно привлекает клиентов, которые увеличивают доходы салона. Отсюда, возможно открытие нового филиала. Широкий ассортимент и хорошее качество продукции приведут к сотрудничеству с предприятиями города.

Возможности и слабые стороны:

Трудность поиска высококвалифицированных работников. Отсюда, затраты средств и времени на обучение персонала, что заметно тормозит открытие нового филиала. А близкое расположение некоторых салонов основных конкурентов затрудняет процесс повышения цен во время праздничных мероприятий.

Угрозы и сильные стороны:

Удобное расположение магазина с широким ассортиментом и хорошим качеством обслуживания уменьшит вероятность появления новых конкурентов.

Угрозы и слабые стороны:

У конкурентов есть возможность использовать более лучшие рекламные каналы. Конкуренты могут увеличить инвестирование. Таким образом, высококвалифицированные работники ООО «Цветочный мир», имеют возможность отдать предпочтение конкуренту.

Главной целью предприятия является расширение рыночной доли. Для каждого покупателя индивидуальный подход и скидки постоянным клиентам.

ООО «Цветочный мир» реализовывает, следующие методы стимулирования сбыта:

• Оптовые скидки 5 % при покупке от 5 единиц наименования товара;
• Скидки по дисконтным картам постоянным покупателям (до 10 %);
• Скидки за предварительный заказ (10 %).

Для всех покупателей (по желанию) проводятся бесплатные консультации флориста по уходу за растениями и их выращиванию.

Инструментом продвижения является реклама. По сути дела задачи рекламы заключаются в побуждении внимания интереса, желания, доверия, действия.

Выбор цели рекламной компании:

1. Увеличить общий объем продаж.

2. Увеличить долю рынка

3. Освоить новые рынки.

4. Повысить качество услуг.

5. Увеличить рост прибыли (дохода) и т.д.

Исходя из параметров, выбранного нами сегмента, рекламные буклеты будут распространяться в престижных ночных заведениях города, кинотеатрах, кафе.

В ООО «Цветочный мир» методами стимулирования сбыта услуг будет – реклама, привлекающая внимание возможных клиентов на улице, по местному телевидению, а также в известном журнале.

Ценностной процесс ценообразования начинается с определения покупателя, установления ценности, цены, затрат, затем технологии и определение продукта.

Данный метод ценообразования предполагает активное ценообразование – установление цен с целью достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и ценового уровня прибыльности.

На основе отчета о финансовых результатах ООО «Цветочный мир» следует проанализировать данные таблиц 2.3 и 2.4.

Таблица 2.3

Анализ основных финансовых показателей деятельности ООО «Цветочный мир» за 2013-2014 гг.

№ п/п	Показатели	Ед. измерения	Фактически за 2013г.	Фактически за 2014 г.	Отклонение (+; -)	Темп роста, %
1	Товарооборот	тыс. р.	2720	5800	+ 3080	213.24
2	Валовая прибыль от реализации	тыс. р.	595.22	1239.05	+ 643.83	208.17
3	Средний уровень валового дохода от реализации (стр.2 / стр.1*100)	%	21.9	21.4	- 0.5	97.72
4	Издержки обращения на реализованные товары	тыс. р.	81.44	164.3	+ 82.86	201.74
5	Средний уровень издержек обращения (стр.4 / стр.1*100)	%	3.0	2.83	- 0.17	94.33
6	Прибыль от реализации (стр.2 – стр.4)	тыс. р.	513.78	1074.75	+ 560.37	209.18
7	Рентабельность торговой деятельности	%	18.9	18.53	- 0.37	98.04
8	Прочие операционные доходы	тыс. р.	-	-	-	-
9	Прочие операционные расходы	тыс. р.	120	108	- 12	90.00
10	Валовая прибыль (стр.6 + стр.8)	тыс. р.	393.78	966.75	+ 572.97	245.51
11	Обязательные платежи в бюджет из прибыли	тыс. р.	32.7	41.6	+ 8.9	127.22
12	Чистая прибыль (стр.10 – стр.11)	тыс. р.	361.8	925.15	+ 563.35	255.71
13	Рентабельность предприятия (стр.12 / стр.1*100)	%	13.3	16.0	+ 2.7	120.30

Анализируя результаты финансово – хозяйственной деятельности организации можно сделать вывод, что в динамике за 2013 – 2014 года основные показатели имели тенденцию к увеличению, а именно, товарооборот вырос на 113.24% и повлек за собой рост валового дохода на 643.83 тыс. руб.

Положительным моментом в деятельности организации является снижение уровня издержек обращения (непосредственных затрат, связанных с приобретением и реализацией товаров) на 0.13% в общем объеме товарооборота, несмотря на их рост в абсолютном выражении.

Также результатом увеличения товарооборота является увеличение прибыли организации на 109.18%, что в абсолютном выражении составляет 560.37 тыс. руб. За счет роста этого показателя растет и валовая прибыль, влияние на которую оказал и такой показатель как прочие операционные расходы, снизившиеся в 2013 году на 10%.

Чистая прибыль после уплаты налогов, которые возросли на 8.9 тыс. руб. или на 27.22%, составила 361.8 тыс. руб., что на 563.35 меньше показателя 2013 года.

Самым значимым показателем эффективности торговой деятельности является рентабельность. Этот показатель исследуемого объекта довольно высокий, причем как рентабельность торговой деятельности, так и рентабельность торгового предприятия в целом. Рентабельность торговой деятельности незначительно снизилась (почти на 2%) и составила 18.53%, а целом по магазину выросла на 20.3% и составила 16.0%.

Эти цифры, несомненно, показывают, что деятельность ООО «Цветочный мир» за 2013 – 2014 года достаточно эффективна.

Таблица 2.4

Анализ результатов хозяйственной деятельности ООО «Цветочный мир» за 2013-2014 гг.

№	Показатели	Ед. измерения	Фактически за 2013 г.	Фактически за 2014 г.	Абсолютное отклонение (+; -)	Темп роста %
1	Товарооборот	тыс. руб.	2720	5800	+ 3080	213.24
2	Среднегодовая стоимость товарных запасов	тыс. руб.	870	1520	+ 650	174.71
3	Скорость обращения	обор.	3.13	3.82	+ 0.69	122.04
4	Среднесписочная численность работников	чел.	10	9	- 1	90.00
5	Численность торгово-оперативного персонала	чел.	5	4	- 1	80.00
6	Удельный вес работников торгово-оперативного персонала (стр.5 / стр.4*100)	%	50.00	44.44	- 5.56	88.88
7	Среднегодовая производительность одного работника (стр.1 / стр.4)	тыс. р.	272	644.44	+ 372.44	236.93
8	Среднегодовая производительность работника торгово-оперативного персонала	тыс. р.	544	1450	+ 906	266.54
9	Торговая площадь	кв. м.	201	354.7	+ 153.7	176.47
10	Среднегодовая нагрузка на 1кв. м. торговой площади	тыс. р.	13.53	16.35	+ 2.82	120.84
11	Среднегодовая стоимость основных средств	тыс. р.	94.50	174.50	+ 80.0	184.66
12	Фондоотдача (стр.1/стр.11)	руб.	28.8	33.2	+4.4	115.28
13	ФОТ	тыс. р.	140.64	236	+ 95.36	167.80
14	Средняя заработная	руб.	14060	26220	+ 12160	186.49

При анализе данных этой таблицы вытекают следующие заключения:

Главным показателем хозяйственной деятельности любого торгового предприятия является объем товарооборота. За отчетный период этот показатель увеличился на 3080 тыс. руб. по сравнению с прошлым годом.

Увеличилась и среднегодовая стоимость товарных запасов на 74.71%. Для полного и качественного удовлетворения спроса необходимо достаточное количество товарных запасов. С ростом объема реализации товаров неизменно будет расти и данный показатель.

Скорость обращения также имела тенденцию к росту. Так, в отчетном году она составила 3.82 оборота, что на 22.04% выше прошлого года.

Положительным моментом в деятельности организации является повышение эффективности использования трудовых ресурсов, о чем свидетельствует рост производительности труда на 136,93%, при росте среднего размера оплаты труда на 86.49%, а фонда оплаты труда на 67.8%.При этом численность персонала магазина уменьшилась на одного человека за анализируемый период.

В 2014 году площадь магазина 153.7 кв. м. Несмотря на это эффективность использования торговой площади выросла. Среднегодовая нагрузка на 1 кв. м. торговой площади увеличилась на 20.84%, что составляет 2.82 тыс. руб.

В отчетном году произошло увеличение стоимости основных фондов на 80.0 тыс. руб., а показатель характеризующий эффективность их использования вырос на 15.28%.

Подводя общий итог хозяйственной деятельности ООО «Цветочный мир» следует отметить рост показателей эффективности работы предприятия.

Существующая организационная структура ООО «Цветочный мир», строящаяся по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, представлена на рис. 2.1.

Директор

Бухгалтер

Товаровед

Отдел снабжения и сбыта

Отдел кадров

Продавцы

и флористы

Уборщицы

Рис.1. Организационная структура ООО «Цветочный мир»

Общим руководством занимается непосредственно директор, в подчинении у которого находится штат из восьми человек, работающих по найму. В составе штатного аппарата числятся: бухгалтер, кадровый работник, товаровед, менеджер по продаже, три продавца, два флориста, две уборщицы.

Общая численность работников на 2014 год составляет 12 человек.

Организационная структура ООО «Цветочный мир» имеет четыре уровня:

• 1. Директор (высший уровень управления), осуществляющий непосредственное управление магазином.
  2. А) Бухгалтер, подчиняющийся директору, ведет всю бухгалтерию деятельности магазина (средний уровень управления).

Б) Менеджер по продаже, который занимается ассортиментом товаров, заявками на изготовление, реализацией и гарантийным обслуживанием, подчиняющийся непосредственно директору.

В) Товаровед, также подчиняющийся директору, занимается товарным ассортиментом магазина, ведет приемку товара, осуществляет выкладку товара на прилавки, имеет в своем подчинении вспомогательный персонал и продавцов.

• 1. А) Продавцы, осуществляющие продажу товара непосредственным потребителям, и вспомогательный персонал являются низшим уровнем управления.

Б) Флорист – осуществляет следующие виды работ:

- обслуживание покупателей: составление букетов, подсчет стоимости букета, проверку реквизитов чека, выдачу букета,

- контроль за своевременным пополнением рабочего запаса цветка,

- сохранностью, исправностью и правильной эксплуатацией торгово-технологического оборудования,

- чистотой и порядком на рабочем месте,

- подготовку товара к продаже: проверка наименования, количества, сортности, цены,

- состояния упаковки и правильности маркировки; распаковку, осмотр внешнего вида, зачистку,

- подготовку рабочего места: проверку наличия и исправности оборудования, инвентаря и инструмента;

- заточку, правку инструментов, получение и подготовку упаковочного материала, размещение цветка по группам, видам и сортам с учетом частоты спроса и удобства работы,

- заполнение и прикрепление ярлыков цен,

- подсчет чеков (денег) и сдачу их в установленном порядке,

- уборку нереализованных цветов и тары,

- подготовку товара к инвентаризации.

• 1. Отдел кадров выполняет важную роль – контролирует и учитывает весь персонал организации. Его структура и виды деятельности могут немного различаться, это зависит и от размера, и от направления работы предприятий. Но отдел кадров является не только функциональной единицей, это еще и лицо компании, ведь именно здесь любой соискатель начинает знакомиться с нею.

Рассмотрев структуру управления ООО «Цветочный мир» мы выяснили, что она является линейной.

2.2 Исследование основных направлений кадровой стратегии

Стратегический потенциал организации ООО «Цветочный мир» включает в себя:

- наличие высококвалифицированных сотрудников;

- эффективно функционирующую систему управления организацией;

- относительно небольшой опыт работы в своей сфере деятельности;

- оперативность;

- ориентация деятельности на запросы клиентов.

Численность персонала ООО «Цветочный мир» относительно небольшая (12 человек) и соответственно проанализировать такой штат довольно легко. Проанализируем динамику структуры персонала ООО «Цветочный мир» по групповому составу за 2013 – 2014 гг. (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Динамика состава и структуры кадров ООО «Цветочный мир» по групповому составу за 2013 – 2014 гг.

Группы персонала	2013		2014
	Численность чел.	Удельный вес %	Численность чел.	Удельный вес %
Административно- управленческий персонал	4	36,00	4	33,33
2. Торгово-оперативный персонал	5	45,00	6	50,00
Вспомогательный персонал	2	19,00	2	16,66
Всего	11	100,00	12	100,00

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за два анализируемых года (2013 – 2014) в целом по магазину численность изменилась незначительно, так в 2013 году она составляла 11 человек, а в 2014 увеличилась на одного человека. Наглядно рассмотрим это увеличение на рисунке 2.2.

Рис. 2. Динамика состава и структуры кадров ООО «Цветочный мир» по групповому составу за 2013 – 2014 гг.

Изменения произошли в следующих группах персонала:

• • Административно – управленческий персонал остался без изменения;
  • Торгово-оперативный персонал увеличился на одного человека, удельный вес этой группы составил 50,00 %;
  • Вспомогательный персонал не изменил своего состава и включает себя как прежде 2 человека.

Следующим шагом в изучении персонала ООО «Цветочный мир» является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Динамика развития состава и структуры персонала ООО «Цветочный мир» за 2013 – 2014 гг.

Возраст	2013 г.		2014 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
До 25 лет	4	40,00	4	44,45
От 25 до 30 лет	3	30,00	4	22,22
От 30 до 40 лет	2	10,00	2	11,11
Свыше 40 лет	2	20,00	2	22,22
Всего работников	11	100,00	12	100,00

Наглядно рассмотрим это увеличение на рисунке 3.

Рис. 2.3. Динамика развития состава и структуры персонала ООО «Пан Тюльпан» за 2013 – 2014 гг.

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25 лет и от 25 до 30 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 4 человека, но удельный вес этой категории увеличился из-за увольнения одного работника. Самая малая доля приходится на возрастную группу от 30 до 40 лет и свыше 40 лет, численность этой группы – всего 2 человека, которая не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории персонала от 25 до 30 лет, в связи с принятием одного работника. Человек, входящий в категорию от 30 до 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком – помоложе.

Рассмотрим структуру персонала ООО «Цветочный мир» в динамике по уровню образования (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Динамика структуры ООО «Пан Тюльпан» по уровню образования за 2013 – 2014 гг.

Уровень образования	2013 г.		2014 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %
Высшее	3	30,00	3	33,33
Среднетехническое	3	30,00	4	33,33
Среднее	5	40,00	5	33,33
Ниже среднего	-	-	-	-
Всего	11	100,00	12	100,00

Наглядно рассмотрим это увеличение на рисунке 2.4.

Рис. 4. Динамика структуры ООО «Цветочный мир» по уровню образования за 2013 – 2014 гг.

На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменение в структуре персонала по уровню образования произошли только из-за увеличения численности.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов начнем с анализа использования рабочего времени.

Таблица 2.8

Анализ использования фонда рабочего времени в 2014 гг.

Показатель	На одного рабочего			Отклонение от плана
	2013	2014		На одного рабочего	На всех рабочих
Календарное количестводней	365	365		0	0
В том числе:				0	0
Праздничные и выходные дни	117	117		0	0
Номинальный фонд рабочего времени, дни	248	248		0	0
Неявки на работу, дни	38	34		-4	-860
В том числе:				0	0
Ежегодные отпуска	21	14		-7	-1505
Отпуска по учебе	9	8		-1	-215
Отпуска по беременности и родам	0	0		0	0
Дополнительные отпуска с разрешения администрации	0	0		0	0
Болезни	8	10		2	430
Прогулы	0	2		2	430
Простои	0	0		0	0
Явочный фонд рабочего времени, дни	210	212		2	430
Номинальная продолжительность рабочей смены, ч	8	8		0	0
Бюджет рабочего времени, ч	1680	1696		16	3440
Предпраздничные сокращенные дни, ч	5	5	0			0
Льготное время подросткам,ч	0	0	0			0
Перерывы в работе кормящих матерей, ч	0	0	0			0
Внутрисменные простои, ч	10	21	11			2365
Полезный фонд рабочего времени, ч	1665	1670	5			1075
Сверхурочно отработанное время, ч	0	38	38			8170
Непроизводительные затраты рабочего времени, ч	84	110	26			5590
Фактическая продолжительность рабочей смены, ч	7,53	7,59	0,07			-
Итого: Фонд рабочего времени, ч (на всех работников)	313097,4	345952,2	-			32854,8

Рассчитаем факторный анализ использования фонда рабочего времени.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = Ч_ср · Д · П , (1)

Где:

Ч_ср – среднегодовая численность персонала, чел;

Д – количество отработанных дней одним рабочим за год;

П - средняя продолжительность рабочего дня, часы

Если фактически одним рабочим отработано меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). [20, c. 164]

Структура фонда рабочего времени включает в себя отработанное время; неявки, разрешенные законом и потери рабочего времени; изучив потери рабочего времени, необходимо определить непроизводительные затраты труда, т. е. затраты рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также потери рабочего времени, связанные с отклонениями от технологического процесса. Потери рабочего времени в связи с отклонением от нормальных условий работы определяются делением суммы доплат по этой причине на среднюю зарплату за 1 ч.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда и фонда рабочего времени необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности создаются реальные предпосылки для повышения уровня оплаты труда. При этом средства на оплату труда нужно использовать так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

В связи с этим анализ использования средства на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение.

Фонд оплаты труда включает:

1) расходы на оплату труда, относимые к текущим издержкам предприятия;

2) выплаты за счет чистой прибыли;

3) выплаты социального характера. [6, c. 135]

Приступая к анализу использования фонда заработной платы, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от плановой.

Абсолютное отклонение (∆ФЗП_абс) определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда с плановым фондом заработной платы в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:

∆ФЗП_абс = ФЗП_ф – ФЗП_пл , (2)

Где:

ФЗП_ф – фактический фонд заработной платы;

ФЗП_пл – плановый фонд заработной платы.

Исходные данные для анализа фонда заработной платы следующие:

- переменная часть оплаты труда рабочих (по сдельным расценкам и отдельно премии за производственные результаты рабочим и управленческому персоналу);

- постоянная часть оплаты труда рабочих (повременная оплата труда по тарифным ставкам и доплаты: за сверхурочное время работы, за стаж работы и за простои по вине предприятия);

- всего оплата труда рабочих без отпускных;

оплата отпусков рабочих (относящаяся к переменной и постоянной части);

- оплата труда служащих по окладам;

- общий фонд заработной платы, в т. ч. переменная часть и постоянная;

- удельный вес в общем фонде заработной платы переменной и постоянной части. [26, c. 314]

Однако нужно иметь в виду, что абсолютное отклонение само по себе не характеризует использование фонда зарплаты, так как этот показатель определяется без учета степени выполнения плана по производству продукции.

Относительное отклонение (∆ФЗП_отн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректиро­ванным на коэффициент выполнения плана по производству продукции (ФЗП_ск). Однако при этом необходимо учитывать, что корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производства продукции.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных):

∆ФЗП_отн = ФЗП_ф – ФЗП_ск =  ФЗП_ф – (ФЗП_{пл.перем} · К_вп + ФЗП_{пл.пост}),  (3)

Где:

∆ФЗП_отн – относительное отклонение по фонду зарплаты; 

ФЗП_ф – фонд зарплаты фактический; 

ФЗП_ск – фонд зарплаты плановый, скорректированный на коэффициент выполнения плана по выпуску продукции; 

ФЗП_{пл.перем}, ФЗП_{пл.пост} – соответственно переменная и постоянная сумма планового фонда зарплаты; 

К_вп – коэффициент выполнения плана по выпуску продукции. [19, c. 89]

Переменная часть фонда зарплаты зависит от объема производства продукции, его структуры, удельной трудоемкости и уровня среднечасовой оплаты труда.

ΔФРВ_числ= 17 х 212 х 7,53 = 27138,12 ч.

ΔФРВ_{кол. дн} = 198 х 2 х7,53 = 2981,88 ч.

ΔФРВ_{Т смены}= 215 х 212 х 0,06 = 2734,8 ч.

ΔФРВ = 27138,12 + 2981,88 + 2734,8 = 32854,8 ч.

Таким образом, исходя из факторного анализа использования фонда рабочего времени, можно сделать вывод, что количество отработанных человеко-часов увеличилось в основном за счет увеличения численности работников.

Следующий этап анализа использования трудовых ресурсов – оценка использования фонда заработной платы.

Таблица 2.9

Анализ использования фонда заработной платы работников за 2013-2014 гг.

Показатель	2013	2014	Отклонение, % 2011 к 2010 г.
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	1888	2102	+11,3
Трудовые ресурсы:численность работников	11	12	+8,6
Фонд заработной платы, тыс. руб.	6653,1	7880,7	+18,4
Уровень расходов на оплату труда, %	35,23	37,49	+6,4
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	28003	30546	+9,1

Из таблицы 2.9 можно сделать вывод, что в 2014 году фонд заработной платы увеличился на 18,4 %.

Проведем факторный анализ производительности труда. Исходные данные для анализа сформируем в виде таблицы.

Таблица 2.10

Исходные данные для факторного анализа производительности труда в 2014 гг.

Показатель	2013 г.	2014 г.	Отклонение
Среднегодовая численность ППП, чел.	11	12	1
Удельный вес рабочих в общей численности работников	0,52	0,56	0,04
Отработано дней одним рабочим за год	210	212	2
Отработано часов всеми рабочими, ч	16126	19320	3193
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	7,53	7,59	0,07
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	953,7	977,7	23,96
Выработки рабочего:
среднегодовая, тыс. руб.	1851,3	1751,7	-99,7
среднедневная, руб.	8815,9	8262,6	-553,3
среднечасовая, руб.	1171,0	1088,0	-83,0

Рассчитаем изменение объемов товарного производства и годовой выработки работника под влиянием следующих факторов:

- изменение количества работников;

- изменение удельного веса рабочих в общем числе работников;

- изменение дневного фонда рабочего времени на одного рабочего;

- изменение средней продолжительности рабочего дня;

- изменение среднечасовой выработки рабочего. [5, c. 112]

Среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 23,96 тыс. руб., в том числе за счет изменения:

а) удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия

∆ГВуд = ∆Уд • Дпл • Ппл • ЧВпл = 0,04 • 210 • 7,53 • 1171 = 79590 руб. = 79,59 тыс.руб.

б) количества отработанных дней одним рабочим за год

∆ГВд = УДф • ∆Д • Ппл • ЧВпл = 0,56 • 2 • 7,53 • 1171 = 9840 руб. = 9,84 тыс. руб.

в) продолжительности рабочего дня

∆ГВп = УДф • Дф • ∆П • ЧВпл = 0,56 • 215 • 0,07 • 1171 = 9110 руб.= 9,11 тыс. руб.

г) среднечасовой выработки рабочих

∆ГВчв = УДф • Дф • Пф • ∆ЧВ = 0,56 • 215 • 7,59 • (-83) = -74580 руб. = -74,58 тыс. руб.

Таким образом, несмотря на увеличение продолжительности смены и фонда рабочего времени, а также значительное увеличение числа рабочих, объем товарной продукции и среднегодовая выработка значительно уменьшились за счет низкой среднечасовой выработки рабочих, но всё же остались на положительном уровне.

2.3 Формы работы с персоналом том числе содержание и особенности кадровой стратегии

Существующую кадровую политику организации целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (таблица 2.11).

Таблица 2.11

Фазы воспроизводства персонала ООО «Цветочный мир»

Функции управления	Фазы воспроизводства
	формирование	распределение	Перераспределение	Использование
1. Планирование	Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; Подготовка кадров; Поиск источников набора персонала.	Планирование распределения кадров не проводится; Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.	Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.	Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. Формируется система оплаты труда.
2. Организация	Качественный подбор персонала. Расстановка персонала.	1. Расстановка кадров подготовленных для магазина.	Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.	1. Мероприятия, повышающие производительность труда.
3. Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль	1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	Оценка при наборе кадров. Оценка деятельности каждого работника.	1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.	1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в ООО «Цветочный мир»:

• • отбор персонала;
  • оценка персонала;
  • развитие персонала;
  • мотивация персонала. [29, c.166]

При наборе персонала руководство ООО «Цветочный мир» пользуется следующими критериями и принципами (рис. 2.5). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется двумя способами:

1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).
2. Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности). [11, c.267]

В ООО «Цветочный мир» главным лицом в оценке персонала является кадровый работник. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в организации проводится следующим образом.

Сбор предварительной информации

Обобщение информации

Проведение оценочной беседы

Подведение результатов беседы

Формирование директором экспертного заключения

Предоставление результатов среднему управленческому звену на комиссию

Принятие решения по результатам комиссии

Рис.2.5. Схема оценки персонала кадровым работником ООО «Цветочный мир»

С помощью проведения оценки персонала в ООО «Цветочный мир» решаются определенные задачи (рис. 2.6).

Оценка персонала

Задачи

Установление функциональной роли оцениваемого работника

Разработка программы развития работника

Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины

Определение способов мотивации

Рис.2.6. Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в ООО «Цветочный мир»

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На основе проведенного анализа финансово – хозяйственной деятельности ООО «Цветочный мир» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (таблица 2.12).

Таблица 2.12

Преимущества и недостатки системы управления персоналом ООО «Цветочный мир»

Преимущества				Недостатки
- Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;				- Отсутствие долгосрочного планирования кадров;
- При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;				- Отсутствие четкой кадровой политики;
- Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;				- Отсутствие кадрового резерва;
- Учет мнений персонала.				- Возрастной ценз;
				- Отсутствие передвижение кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;
				- Отсутствие поощрения инициативы персонала;
				- Частичное отсутствие материального стимулирования;
				- Относительно низкая плата труда при длительном рабочем дне;
				- Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом организации. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности организации.

Руководство персоналом ООО «Цветочный мир» осуществляется в соответствии с определенными принципами:

1. Контроль в целом за ситуацией, знание возможностей людей, умение оценить их действие и при необходимости помочь.
2. Хорошее знание имен и должностей своих сотрудников, их достоинств и недостатков, личных проблем.
3. Умение ладить с людьми, одинаковое отношение ко всем, выдержанность, исключение фаворитизма, особенно в разнородном коллективе ООО «Цветочный мир».
4. Способность управлять ситуацией, знать, когда предпринять те или иные действия, иметь четкую линию поведения и немедленно реагировать на серьезные отклонения в поведении подчиненных ООО «Цветочный мир».
5. Проявление уважения к подчиненным ООО «Цветочный мир» наряду с требовательность к ним, уважение без требовательности так же недопустимо, как требовательность без уважения.
6. Оказание доверия к подчиненным, предоставление им полномочий, самостоятельности (например, руководитель ООО «Цветочный мир» всегда ищет исполнителя, который справится с проблемой лучше его самого) и предоставление разумной свободы действий, терпимость к ошибкам (на ООО «Цветочный мир» их анализируют и извлекают уроки на будущее).
7. Проведение на ООО «Цветочный мир» регулярных бесед с подчиненными на рабочем месте с целью выяснить их проблемы, настроения, мысли. Это помогает лучше использовать их возможности и улучшает психологическое состояние коллектива ООО «Цветочный мир».
8. Готовность к признанию собственных ошибок, а при необходимости – к извинению.
9. Регулярная консультация с коллективом по решению важных проблем (на ООО «Цветочный мир» проводится два раза в месяц).
10. Своевременное вознаграждение подчиненных за любые успехи, постоянная психологическая и организационная поддержка.
11. Информирование подчиненных о делах в ООО «Цветочный мир».

Основным инструментом, с помощью которого происходит ориентация подчиненного руководителем ООО «Цветочный мир» на необходимые действия, является дача заданий относительно содержания и результатов его деятельности.

Таким образом, по способу доведения до исполнителя задания могут быть устными, письменными (например, указ), что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Эффективной формой организации труда, благотворно влияющей на уменьшение текучести кадров, является применение гибких графиков работы и неполного рабочего дня. Возможность самостоятельно планировать рабочее время снимает многие проблемы, особенно у женщин, и тех, кто совмещает работу с учебой. Суть гибкого графика состоит в выделении основного времени, когда все работники должны быть на своих рабочих местах, и периодов, в пределах которых каждый работник имеет выбор времени работы при условии обязательной отработки определенного количества рабочих часов в неделю или в месяц.

 Аттестация работников - эффективно действующий инструмент, позволяющий работодателю на основе оценки трудовой деятельности работников (проверке деловых качеств, уровня знаний, навыков) определить наличие у них достаточной квалификации, а равно их соответствие занимаемой должности или выполняемой работе. Для проведения аттестации генеральный директор ООО «Цветочный мир» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. подготовка к проведению аттестации;
2. проведение аттестации;
3. подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ООО «Цветочный мир» на первый план выходят следующие задачи:

1. разработка плана проведения аттестации;
2. выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
3. подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;
4. составление списка работников, подлежащих аттестации;
5. подготовка графика проведения аттестации;
6. оповещение работников о сроках проведения аттестации;
7. подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение аттестации в ООО «Цветочный мир» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. директор ООО «Цветочный мир» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.
2. для некоторых специалистов и директоров офисов продаж, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.
3. некоторые директора ООО «Цветочный мир» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО «Цветочный мир» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.
4. сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров офисов продаж тяжело выносить приговор для своих сотрудников.
5. в целом низкая информированность менеджеров ООО «Цветочный мир», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ООО «Цветочный мир» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Глава 3. Совершенствование кадровой стратегии ООО «Цветочный мир»

Учитывая то обстоятельство, что объектом внимания является розничное предприятие, целесообразно отметить еще ряд специальных мероприятий по совершенствованию профессионально-технического обучения работников, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки и переподготовки кадров предприятия и работу предприятия в целом.

В качестве направлений по совершенствованию механизма управления можно обозначить два блока мероприятий: во-первых, касающиеся более полного использования наличного качества рабочей силы; во-вторых, ориентированные на укрепление экономической базы обучения кадров ООО «Цветочный мир». Надо сказать, что в основе первой группы – комплексное улучшение организации системы подготовки и переподготовки кадров на предприятии; во втором случае главным инструментом станут структурные изменения с целью рационального использования объемов финансирования и вложений в обучение персонала ООО «Цветочный мир».

В связи с этим представляются действенными следующие пути реализации двух указанных направлений (или общие положения предлагаемой технологии совершенствования):

• организация на предприятии самостоятельного производственного подразделения, в функции которого будет входить проведение конкурсного отбора высокоэффективных рационализаторских предложений;
• внедрение полного коммерческого расчета при работе с персоналом по правилу: «потребность в рабочей силе заданного качества – затраты на обучение – аттестация – оценка эффективности труда»;
• проведение единой кадровой политики, основу которой составляет непрерывное внутрифирменное развитие персонала с учетом вертикального его роста, создание резерва кадрового потенциала и всестороннего творческого профессионального развития по горизонтальным направлениям, освоения новых и вторых профессий, расширения зоны деятельности;
• установление тесной корреляции между процессом непрерывного обучения и мерами морального и материального вознаграждения работников;
• применение системы материального поощрения за лучшее использование производственных фондов (как следствие, повышение уровня экономической эффективности производства в целом);
• создание системы экспертизы инновационных учебных проектов;
• сертификация кадров на соответствие требованиям профессиональных стандартов должна стать базовой основой системы управления качеством услуг ООО «Цветочный мир».

Прежде всего, подробно рассмотрим содержание первого блока – то есть организационные механизмы максимального раскрытия и применения качественных характеристик персонала. Одно из таких комплексных предложений, ориентированных в дальнейшем на развитие качественной составляющей процесса обучения на ООО «Цветочный мир» – внедрение модульной системы. Лежащая в основе этой системы учебная программа (модуль) позволит для каждой категории работников предприятия установить строго определенный объём знаний и практических навыков, которые необходимы для качественного выполнения ими производственного задания и дополнительных функций в соответствии с квалификационными стандартами и требованиями, действующими на предприятии.

Применение модульной системы обучения позволит, особенно в перспективе, при ускорении технических и структурных изменений в экономике, более гибко реагировать на потребности в квалифицированных рабочих кадрах. Поэтому речь должна идти не о единственном акте подготовки рабочих кадров по профессиям, необходимым для предприятия, а о внедрении модульной методологии на правах юридически оформленного непрерывного метода обучения рабочих кадров.

Считаю необходимым развивать контрактную форму обучения работников ООО «Цветочный мир». Контракты на подготовку и переподготовку позволят максимально индивидуализировать процесс обучения, обеспечат стимулирование в виде различного рода гарантий, закрепленных в контракте. В порядке приоритетности стоящих перед предприятием социально-экономических проблем важно выделить следующие группы работников и основные виды контрактов на обучение, которые будут отличаться спецификой их содержания:

1. контракты с работниками ООО «Цветочный мир» на «ориентированную» (с учетом перспективы развития экономики предприятия) подготовку, переподготовку и повышение квалификации (стажировку, адаптацию). Этот вид контракта целесообразно заключать с теми работниками, которым будет гарантирована занятость на предприятии после прохождения обучения.
2. контракты на первичную профессиональную подготовку с выпускниками общеобразовательных школ, на адаптацию и стажировку выпускников учебных заведений.

Еще один, связанный с предыдущим, элемент совершенствования организации обучения персонала состоит в необходимости расширения договорной двухэтапной системы подготовки высококвалифицированных кадров. Бланк ученического договора представлен в приложении 8.

На первом этапе заключаются «общие» договоры между предприятием и учебными заведениями города. Предприятие должно определить количественную сторону – сколько и каких специалистов нужно подготовить за определенный период времени (при необходимости оговариваются дополнительные дисциплины, углубленная подготовка, специализация и проч.).

На втором этапе заключаются индивидуальные «трехсторонние» договоры: студент – вуз – предприятие. В результате студенты могут рассчитывать на получение от предприятия доплаты к стипендиям в размере тарифной ставки первого разряда, соответствующей ведущей рабочей профессии (при очном обучении).

Договорная система обучения способна нести большую социальную нагрузку: одной из ее целевых категорий являются работники, высвобождаемые с предприятия и направляемые на профессиональное обучение до расторжения с ними трудового договора с целью повышения конкурентоспособности на рынке труда. Важно, что учебный договор при необходимости может послужить основанием для защиты прав работника в судебном порядке.

Кроме того, не последнее место должно занимать юридическое закрепление вопросов обучения. В договоре стоит предусмотрено следующее в случае обучения работника за счет средств ООО «Цветочный мир» он обязуется в течение последующих пяти лет отработать на предприятии, либо (при отказе и переходе на новую работу) возместить расходы на свое обучение. Допускается вариант передачи полученных им в ходе обучения на курсах или стажировки знаний и опыта другим работникам предприятия в безвозмездном порядке.

Следующее направление совершенствования организации обучения – уход от формализованного подхода в обучающей деятельности предприятия.

Исходя из данных анализа количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии, можно заключить, что руководство ООО «Цветочный мир» не придаёт значения основным элементам теории человеческого капитала. Ограниченность вызвана ориентацией на количественную информацию, с помощью которой отдел кадров пытается анализировать особенности процесса подготовки и переподготовки (вместо предпочтительного качественного подхода к структуре обучаемых и при оценке результатов обучения).

Неформальное обучение на предприятии должно производиться индивидуально и основываться на понимании кого учить, чему и как учить. Это означает, что отдел кадров ООО «Цветочный мир» должны владеть информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого работника, чтобы определить следует ли его обучать и чему именно.

Необходимо определять также, каковы личные способности каждого рабочего к обучению, то есть какой материал, и в какой форме подачи данный рабочий сможет усвоить быстрее и легче. Отсюда возможен дифференцированный подход к выбору методов, средств и места обучения (курсы, факультеты повышения квалификации, производственное обучение).

Важная составляющая решения данной задачи – в базе данных автоматизированной системы отдела кадров создать специальную программу по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. На основе базы данных автоматизированной кадровой системы завести отдельный файл на каждого работника, куда будут заноситься все данные, связанные с его обучением. Это означает, что недостаточно отражать в нём только данные формального характера – о сроках, формах, местах, продолжительности и стоимости обучения каждого рабочего. Следует собрать также более скрытые неформальные данные: например, степень актуальности его знаний по профессии; области, в которых он менее силён; недостатки деятельности и поведения; способности к обучению и тому подобные сведения, получаемые преимущественно путём социально-психологических исследований.

Следовательно, еще одно направление совершенствования организации обучения, повышающее, в конечном счете, качество последнего – проведение социально-психологических исследований и опросов. Система повышения квалификации, чтобы быть эффективной, должна основываться на сборе информации «снизу», со стороны самих работников. На данный момент в ООО «Цветочный мир» отсутствует практика проведения опроса самих рабочих, в какой области они хотели бы повысить свою квалификацию – подача заявок на обучение является прерогативой руководителей.

Предложенный в приложении 9 вариант бланка анкеты рассчитан не только на специалистов и руководящих работников ООО «Цветочный мир», направляемых на учебные семинары и конференции. Данная анкета может быть адаптирована для изучения мнения работников относительно форм обучения (курсы целевого назначения, школа молодого специалиста и др.), по окончании которых и предполагается проводить опрос обученного персонала предприятия.

Обозначенное выше направление совершенствования системы обучения работников ООО «Цветочный мир» имеет отношение к преобразованиям второй, экономической группы.

Другими словами, считаю необходимым не только обеспечить развитие социально-психологических и организационных компонентов обучения на предприятии, но и укрепить экономическую базу профессиональной подготовки кадров ООО «Цветочный мир». Возможным направлением решения данной задачи станет установка на опережающий характер профессионального обучения, учитывающего перспективы развития предприятия. Для этого считаю оправданным создание комиссии в составе 2-3х работников отдела кадров ООО «Цветочный мир», которая сосредоточит свое внимание на глубоком качественном анализе всей информации по обучению, устранив тем самым главный недостаток в работе бюро подготовки кадров предприятия. В частности, заседающая на временных началах комиссия будет:

1. заниматься изучением изменений профессионального состава рабочих с учетом возрастающих требований предприятия;
2. предлагать наиболее целесообразные направления совмещения профессий;
3. своевременно выявлять, на каких участках рабочие каких профессий должны быть переобучены для выполнения новых видов работ;
4. разрабатывать профессионально-квалификационные характеристики для обучения рабочих широкого профиля и высокой квалификации. Это, в частности, даст возможность высвободить большое число рабочих узкого профиля и после соответствующего обучения направить их на другие участки предприятия.

Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста в ООО «Цветочный мир» для рабочих это будет означать:

• потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Что касается предприятия, то в этом случае ООО «Цветочный мир» получит следующие преимущества:

• группу заинтересованных в профессиональном росте, мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;
• возможность проследить и оценить планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

Таким образом, все перечисленные выше направления совершенствования содействуют повышению качества образовательной политики предприятия, одновременно преследуя две основные цели: первая – сформировать заинтересованность рабочих в профессиональном развитии; вторая – предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным ростом.

Поэтому считаю целесообразным пересмотреть содержание второго блока методики оценки, а в качестве критериев использовать:

1. реально достигнутые рабочие результаты и отдачу от обучения – достигнутая экономия, процент улучшения производственных показателей после обучения, отмеченный рост производительности труда (выработки) или прибыль в расчете на одного работника (в сравнении с аналогичными количественными показателями до обучения);
2. поведенческие изменения и отношение к работе у обученного работника, определяемые в баллах его непосредственным руководителем.

Выполненный анализ существующей системы обучения на ООО «Цветочный мир» показал, что в целях повышения качества работы и совершенствования системы подготовки кадров необходимо осуществление следующих рекомендаций:

Внедрить автоматизированную систему работы с персоналом. Данная система включает в себя несколько разделов. Одним из наиболее важных разделов системы является «Профессиональный рост персонала», предназначенный для работы отдела подготовки кадров, которая включает данные по:

• подготовке рабочих;
• обучению руководителей, специалистов и служащих;
• договорам на студенческую практику;
• резерву на замещение руководящих должностей (руководителей структурного подразделения, главных специалистов, начальников участка, мастеров);
• данные распоряжений об организации групп обучения, протоколов обучения работников по различным курсам.

Это позволит более правильно проводить планирование и анализ подготовки персонала, осуществлять ввод и получение системных данных обучения и повышения квалификации работников. Системные отчеты позволят выполнить печать списков работников с необходимыми данными для выписки свидетельств об обучении. По каждому работнику сведения могут быть представлены в виде «личной карточки», которая содержит основные персональные данные о работнике, его трудовой деятельности.

Обучение в компании будет разделяться на техническое и нетехническое. Техническое обучение подразумевает тематику, связанную с основной деятельностью компании. Цель технического обучения – формирование у сотрудников полного комплекса знаний и навыков, необходимых для выполнения ими своих обязанностей.

Рис. 8. Схема обучения персонала в ООО «Пан Тюльпан»

Нетехническое обучение связано с развитием вспомогательных навыков у персонала, таких как работа в команде, коммуникации, целеполагание, управление конфликтными ситуациями и принятие решений.

Для повышения качества работы молодых специалистов необходимо увеличить число часов обучения, увеличить длительность периода наставничества, а также увеличить периодичность оценки. Предлагаемые изменения приведены в таблице 19. Особое внимание следует уделить нетехническому обучению. Во-первых оно должно стать обязательным элементом программы обучения, а во-вторых должна быть увеличена его продолжительность и расширена тематика.

Более частое проведение аттестации сотрудников, контактирующих непосредственно с клиентами позволит более оперативно выявлять недостатки в поведении сотрудников и эффективно устранять их.

На основе приведенной программы, вносятся соответствующие изменения в программу и план обучения персонала и в Положение об обучении персонала.

Заключение

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х годах прошлого столетия, и его основным предназначением было разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, которое осуществляется на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы - И. Ансофф (1972), Шендел, Хаттен (1972), Ирвин (1974) и др.

Концепция кадровой стратегии была впервые предложена Фомбруном, который утверждал, что эффективное функционирование компании основывается на трех ключевых моментах: миссия и стратегия; организационная структура, управление человеческими ресурсами.

Кадровая стратегия - это совокупность целенаправленных действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижения преимуществ в конкурентной борьбе.

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики.

Объектом кадровой стратегии предприятия является совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с предприятием, которое является работодателем и называет их сотрудниками. Последние имеют определенные количественные и качественные характеристики, определяющие их способность к деятельности в интересах предприятия.

Субъектом кадровой стратегии предприятия является система управленческих органов, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений предприятия, объединенных по принципу функционального и методического подчинения и линейных руководителей на всех уровнях управления.

На формирование стратегии управления персоналом влияет организационная структура служб управления персоналом: внутреннее устройство этих служб, служебно-профессиональный состав работников, степень централизации кадровых служб, взаимосвязи организации с внешней средой.

Проведен анализ и обобщена практика применения методов и технологий кадрового планирования, как одной из эффективных технологий направленных на формирование кадрового состава, как основного так и резервного. Выработаны рекомендации по совершенствованию методов и технологий кадрового планирования.

Изучены теоретические основы кадрового планирования, как одной из составляющих процесса управления организацией в целом.

Решая поставленные задачи, произведен обзор технологий и методов кадрового планирования, изучена теория и методы данного процесса управленческой деятельности. Рассмотрено кадровое планирование в системе управленческой деятельности на предприятии как одну из основополагающих составляющих.

В результате решения задач разработаны рекомендации по совершенствованию методов и технологий кадрового планирования. В их числе:

1) При проведении мероприятий по кадровому планированию необходимо очень строго соблюдать демократические процедуры и технологии, повышать роль кадрового планирования в укреплении социально-психологического климата в коллективах.

2) Важным мероприятием в процессе кадрового планирования является сбор информации. Она предусматривает изучение руководящим составом, работниками кадровых служб, руководителями структурных подразделений нормативно-методических документов и другой актуальной информации, по данному вопросу.

При планировании и оценки будущих потребностей в кадрах нужно помнить, что цель такого кадрового планирования заключается в том, чтобы правильно организовать долгосрочную работу с кадрами.

В ООО «Цветочный мир» значительное внимание уделяют обучению сотрудников, а также системе адаптации персонала.

Для подготовки высококвалифицированных кадров в ООО «Цветочный мир» реализуется «Программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров», которую разрабатывает генеральный директор.

Все новые работники проходят процедуру адаптации. Все мероприятия по обучению и развитию имеет своей целью повышение эффективности ООО «Цветочный мир» через профессиональное и личностное развитие сотрудников.

В качестве направлений по совершенствованию механизма управления можно обозначить два блока мероприятий: во-первых, касающиеся более полного использования наличного качества рабочей силы; во-вторых, ориентированные на укрепление экономической базы обучения кадров ООО «Цветочный мир».

В связи с этим представляются действенными следующие пути реализации двух указанных направлений (или общие положения предлагаемой технологии совершенствования):

• организация на предприятии самостоятельного производственного подразделения, в функции которого будет входить проведение конкурсного отбора высокоэффективных рационализаторских предложений;
• внедрение полного коммерческого расчета при работе с персоналом по правилу: «потребность в рабочей силе заданного качества – затраты на обучение – аттестация – оценка эффективности труда»;
• проведение единой кадровой политики, основу которой составляет непрерывное внутрифирменное развитие персонала с учетом вертикального его роста, создание резерва кадрового потенциала и всестороннего творческого профессионального развития по горизонтальным направлениям, освоения новых и вторых профессий, расширения зоны деятельности;
• установление тесной корреляции между процессом непрерывного обучения и мерами морального и материального вознаграждения работников;
• применение системы материального поощрения за лучшее использование производственных фондов (как следствие, повышение уровня экономической эффективности производства в целом);
• создание системы экспертизы инновационных учебных проектов;
• сертификация кадров на соответствие требованиям профессиональных стандартов должна стать базовой основой системы управления качеством услуг ООО «Цветочный мир».

Библиография

1. Ажданов, С.А. Управление персоналом – М.: Инфра-М, 2014. – 690 с.
2. Артеменко В.Г. Менеджмент – М.: ДИС, 2012. – 890 с.
3. Баканов А.Ю. Основы менеджмента – М.: Финансы и статистика, 2011. – 178 с.
4. Баканов М.И. Аттестация персонала – М.: Экономика, 2011. – 237 с.
5. Балабанов И.Т. Основы менеджмента – М.: Финансы и статистика, 2010. – 286 с.
6. Белобжецкий И.А. Менеджмент – М.: Финансы, 2012. – 459 с.
7. Бизюкова И.В. Кадровая политика предприятия - М.: Проспект, 2014.- 678 с.
8. Боканова М.Н. Управлением персоналом – М.: Финансы и статистика, 2012. – 300 с.
9. Бочаров В.В. Менеджмент – СПб.: Питер, 2014. – 208 с.
10. Быкадоров В.Л. Менеджмент – М.: Экономистъ, 2011. – 634 с.
11. Валевич Р.П. Менеджмент – Минск: Высшая школа, 2012. – 367 с.
12. Грачев А.В. Основы менеджмента – М.: Финансы и статистика, 2014. – 245 с.
13. Донцов Л.В. Управление персоналом – Минск: Высшая школа, 2012. – 124 с.
14. Дробозина Л.А. Развитие персонала – М.: ЮНИТИ, 2011. – 834 с.
15. Енин Ю.Н. Менеджмент – М.: Инфра-М, 2012. – 789 с.
16. Ефимова Д.В. Управленческие решения – М.: Бух.Учет, 2011. – 328 с.
17. Ибрагимова Н.А. Организационно-экономическое обоснование кадровых решений – М.: Феникс, 2013 . – 678 с.
18. Ильин А.И. Планирование на предприятии – М.: Инфра-М, 2011. – 490 с.
19. Ковалев В.В. Управление персоналом: учебное пособие – М.: Дело, 2014. – 213 с.
20. Козлова Е.П. Менеджмент – М.: Бизнес, 2010. – 372 с.
21. Кравченко Л.И. Анализ персонала – Минск: Высшая школа, 2010. – 544 с.
22. Кренина М.Н. Менеджмент – М.: Дело, 2010. – 400 с.
23. Лаврушина О.И. Развитие персонала. Учебник – М.: Финансы и статистика, 2011. – 567 с.
24. Муравьев И.В. Оценка персонала – М.: Экономист, 2014. – 467 с.
25. Негашев Е.В. Менеджмент: учебное пособие – М.: Высшая школа, 2011. – 259 с.
26. Носов А.Ю. Аттестация персонала – М.: Инфра-М, 2011. – 789 с.
27. Охотский Е.В. Управление персоналом - М.: Рассвет, 2010.- 167 .
28. Павлова Л.Н. Развитие персонала: учебник для вузов – М.: ЮНИТИ, 2012. – 261 с.
29. Савицкая Г.В. Менеджмент – М.: Экономистъ, 2012. – 356 с.
30. Тишкова И.Е. Менеджмент – Минск: Высшая школа, 2011. – 542 с.
31. Тренев Н.Н. Управление персоналом – М.: Финансы и статистика, 2012. – 623 с.
32. Уткин Э.А. Управление персоналом. Учебник для вузов – М.: Зерцало, 2011. – 216 с.