Политика психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Стратегия предотвращения и разрешения организационных конфликтов как метод улучшения психологического климата в АО «ТГЭС Тула»)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена тем, что современный уровень развития научно-технического прогресса и масштабные изменения в экономической и социальной сферах общества предъявляют повышенные требования к человеку в его профессиональной деятельности, возрастает значимость социальных последствий человеческих решений. Изменяющаяся социально-экономическая ситуация требует существенной перестройки стратегии, тактики и психологии управления человеческими ресурсами. Расширился спектр управленческих проблем, в котором особую актуальность и значимость приобретают аспекты эффективного управления социально-психологическим климатом в коллективе.

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная психологическая атмосфера в коллективе любой организации не только продуктивно влияет на результаты деятельности, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. С другой стороны, коллектив может быть понят через личность, т.к. человеческая личность является главным материалом для его создания. В коллективе складывается баланс делового и эмоционального опосредования межличностного восприятия и взаимодействия.

При этом влияние эмоциональной атмосферы коллектива на личность может быть двоякое: стимулирующее, способствующее принятию решений в нестандартных ситуациях или тормозящее, т.е. подавляющее творческую инициативу, активность и энергию человека.

Целью курсовой работы является изучение методов психологической поддержки персонала в АО «ТГЭС Тула».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• • • • изучить роль психологических факторов в управлении персоналом;
      • исследовать проблемы в управлении психологическим климатом в организации;
      • сделать краткую характеристику АО «ТГЭС Тула»;
      • проанализировать причины возникновения конфликтов как главный фактор ухудшения психологического климата в АО «ТГЭС Тула»;
      • разработать мероприятия по улучшению психологического климата в АО «ТГЭС Тула».

Объектом исследования являются проблемы психологической поддержки персонала в АО «ТГЭС Тула».

Предмет исследования – методы повышения эффективности деятельности персонала в АО «ТГЭС Тула» по средствам улучшения психологического климата в организации.

В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов наблюдение, анкетирование и концепции различных школ менеджмента.

В ходе написания курсовой работы использовались научные труды следующих авторов Андреева Г.М., Баранова И.П., Ершов А.А., Журавлев А.Л., Ковалев А.Г. и др.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Теоретические основы политики психологической поддержки персонала в организации

1.1 Роль психологических факторов в управлении персоналом

Стремление работника продуктивно трудиться является важнейшим фактором успешной деятельности фирмы, а также высокого уровня конкурентоспособности. Руководство может разработать перспективные планы развития фирмы, использовать новейшее оборудование и самые современные технологии, но результаты будут неэффективны, если персонал компании не будет стремиться содействовать достижению поставленных задач. В настоящее время невозможен бизнес с использованием традиционных методов, потому что на планете произошли перемены. Эдвардс Деминг, всемирно известный выдающийся советник XX в., автор так называемого «японского экономического чуда», является интеллектуальным и нравственным борцом со стереотипами общепринятого менеджмента. Его революционные воззрения представляют совсем иную философию, иные методы и управленческие технологии, которые нужны для устойчивости и эффективности бизнеса. Кроме того, им предложено соблюдение баланса интересов всех задействованных участников, а именно: потребителей продукции и услуг, сотрудников компании, ее собственников, поставщиков, а также общества в целом^[1]. На современном этапе комплексного управления персоналом в организациях малого и среднего бизнеса в России приходится сталкиваться с рядом различных проблем. В частности имеют место социально-психологические проблемы, такие как мотивация, взаимоотношения работников в процессе труда, значение власти и ее влияние при управлении персоналом, а также организационные проблемные вопросы в управлении персоналом, такие как наиболее оптимальные подразделения совместного сотрудничества рабочих групп, факторы, оказывающие влияние на связующие процессы в управлении сотрудниками, повышение эффективности внутрифирменного взаимодействия и управление персоналом в России^[2].

Анализируя проблемные вопросы управления персоналом, весьма важно понимать сущность организационного поведения сотрудников в организациях различных организационно-правовых форм, а также понимать особенности и трудности управленческого труда, то, что способно выявить и воздействовать на настрой персонала.

На основе научного подхода к разработке и реализации кадровой политики в организации должны быть определены условия управления персоналом, наиболее эффективные мотивационные ориентиры^[3]. Но при этом в основу управления персоналом должны быть заложены такие принципы, как методичность и психологичность.

Безусловно, рост конкурентоспособности организации зависит от эффективности системы мотивирования. Только зная, какие мотивы побуждают человека к деятельности, можно сформировать эффективную профессиональную мотивацию.

Теории мотивации работников длительное время совершенствовались, изменялись и преобразовывались. Осуществлялся так называемый процесс накапливания теоретических положений и практического опыта по управлению персоналом^[4]. Ряд работ ученых посвящен рассмотрению методологических и методических положений современной теории человеческого капитала. Так, в монографии А. И. Добрынина «Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования» представлена эволюция научных взглядов на место и роль человеческого капитала в системе общественного воспроизводства. В научной работе раскрываются содержание категории «человеческий капитал», основные виды и динамика инвестиций в человеческий капитал, модели производства, методы оценки, особенности его оборота и использования в современной экономике, а также система показателей и критериев эффективности инвестиций в человеческий капитал^[5]. Монография другого автора, В. Г. Зинова, «Менеджмент инноваций: кадровое обеспечение» посвящена методике кадрового обеспечения управления инновационной деятельностью в научно-технических и производственных организациях. В ней анализируются механизмы формирования и управления человеческим капиталом организации, развития профессиональной компетентности менеджеров инновационной деятельности. В этих исследованиях подробно рассматриваются практические рекомендации по управлению персоналом в инновационной деятельности, определению потребности в управленческих кадрах для инновационной деятельности, содержанию их подготовки, переподготовки и повышения квалификации. В научном исследовании анализируется практика подготовки кадров для управления инновациями в системе высшего и дополнительного профессионального образования^[6].

Вместе с тем следует отметить, что первоначальные мотивационные теории основывались на историческом опыте поведения людей и применения простых стимулов принуждения и поощрения. Наиболее известна и часто применяема в настоящее время политика «кнута и пряника». Указанный метод — один из первых широко распространенных, посредством его осуществлялось воздействие на людей для эффективного решения задач, которые ставила страна, социальная группа или организация.

Первый научный этап становления мотивации работника связан с созданием концепции научного управления. До этого времени руководители проявляли интерес лишь к получению прибыли, а не к управлению своей компанией.

В книге Ф. У. Тейлора «Принципы научного менеджмента» проявлен интерес к руководству организацией, а управление компанией признается наукой и самостоятельной областью исследования.

В данном труде были представлены четыре основных правила управления:

1) создание научной основы, изменяющей прежние методы работы, научное изучение и подход к каждому виду трудовой деятельности;

2) профессиональный отбор служащих и управленцев с помощью научного оценивания, их профессиональное обучение;

3) применение на практике научной организации трудовой деятельности, взаимодействие руководства компании и работников;

4) сбалансированное и объективное распределение ответственности и обязанностей между персоналом^[7].

Тейлор рекомендовал использование в процессе труда разных форм психологической основы. Именно Тейлор ввел в научное обращение психологический термин «человеческий фактор».

Для построения и корректировки системы мотивации работников и повышения конкурентоспособности фирмы отмечаются два первостепенных фактора:

1. Организационная культура фирмы как совокупность норм и правил поведения, принятая в организации, регламентирующая взаимодействие и коммуникации руководителей и подчиненных, методов преодоления конфликтов, способов принятия решений. Многие российские компании достигли такой стадии развития, когда недостаток внимания к вопросам корпоративной культуры и, в частности, воспитанию лидеров внутри организации может стать серьезным препятствием к дальнейшему росту и повышению эффективности^[8].

2. Стиль руководства. Так, исследователь А.О. Блинов отмечает, что «стиль руководства является мотивирующим фактором и представляет собой устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными»^[9] и в оценке профессиональной компетентности персонала^[10].

Особенности принятых способов управления трудовыми ресурсами в компаниях подчеркивают несоответствие мотивации современным требованиям работы с сотрудниками. Индивидуальная мотивация с учетом меняющихся потребностей, профессионального и личностного развития работников требует инновационных подходов к системам стимулирования работников.

Так, например, Е. П. Ильин выделяет психологические мотиваторы (мотивационные детерминанты), которые выступают решающими аргументами принятия решения при объяснении действий и поступков.

В процессе мотивации какие-либо мотиваторы остаются «понимаемыми», а «реально действующими» становятся наиболее значимые для работника и ведущие к формированию побуждения^[11].

Психология управления как отрасль практической психологии изучает законы психологии управления, которые проявляются во взаимодействии в межличностных отношениях и в групповом общении и действуют, как и любой закон.

Основными являются следующие законы:

1. Закон зависимости внешних воздействий от стереотипов. Он базируется на существующих стереотипах сознания и зависимости восприятия от опыта в прошлом. Стереотипы сознания оказывают влияние на поступки людей. При этом закон предусматривает разные реакции на одинаковые действия. «Нам не дано предугадать, как наше слово отзовется»,— в этих словах Ф. Тютчева отражена сущность вышеназванного закона. Управленец должен знать, что человек в зависимости от эмоционального состояния и настроения может по-разному реагировать на одно и то же действие. Реакцию невозможно предвидеть — и это закон психологии управления.

2. Закон необъективности взаимного восприятия. Суть его заключается в том, что никогда нельзя с уверенностью сказать, что ты человека знаешь и можешь полностью на него положиться. Наше восприятие «построено» таким образом, что фактически никогда не бывает стопроцентно точным, полным и объективным. На это есть причины, основными из которых психологи считают следующие.

Во-первых, общеизвестно, в любой момент времени человек может находиться в разных уровнях эмоционального, физиологического, интеллектуального, нравственного и социального, состояния.

Во-вторых, человек всегда стремится, порой неосознанно, скрыть свои слабости. Даже сам человек не может знать себя в полной мере. Иногда, сам того не подозревая, он старается показаться не таким, какой есть на самом деле. Психологи считают, что человек стремится показать себя лучше, чем он есть на самом деле.

Поэтому в управленческой деятельности, согласно вышеназванному закону, необходимо придерживаться следующих принципов подхода к людям:

а) каждый человек талантлив по-своему;

б) каждый индивидуум может развить как общие, так и специальные способности;

в) невозможно дать человеку полную, исчерпывающую и окончательную оценку.

В-третьих, человек не может оценить себя объективно, самооценка может быть завышенной или заниженной. Для человека характерно иногда себя переоценивать и в то же самое время в чем-то недооценивать. Человек может быть рационален, логичен, разумен, но и иногда нерационален, а порой и неразумен. Потому самооценка никогда не бывает исчерпывающе объективной.

3. Закон искажения информации. Общеизвестно, что информация имеет склонность изменяться в процессе движения по вертикали «сверху вниз». Причиной искажения является язык, на котором передается управленческая информация. К тому же всегда имеется возможность разночтения одного и того же сообщения. Учеными установлено, что устная информация воспринимается всего на 50 %, и люди начинают что-то додумывать, дополнять, причем, опираясь на непроверенные факты и собственные домыслы. Часто люди, получающие информацию и передающие ее, отличаются друг от друга как по уровню образования, интеллектуального развития, так и по своим потребностям, а также физическому и психическому состоянию. Это тоже накладывает отпечаток на процесс передачи информации. Чтобы свести искажение к минимуму, специалисты в области психологии управления рекомендуют:

1) уменьшить, насколько это возможно, количество передаточных звеньев, участвующих в передаче информации;

2) своевременно давать сотрудникам всю нужную информацию;

3) контролировать правильность усвоения получаемой информации.

Мотивом, определяющим поведение людей, является сохранение статус-кво, чувства собственного достоинства. Ущемление достоинства может вызвать у человека негативную реакцию. Чтобы избежать ущемления достоинства, подчиненный старается угадать позицию руководителя. А это снижает творческий потенциал людей, коллективно решающих проблему.

4. Закон компенсации. Человек не может быть успешным во всех сферах жизнедеятельности. Он порой неосознанно старается компенсировать свои недостатки и слабости в другой области. А если это происходит порой неосознанно, то опыт приобретается путем проб и ошибок. Но если компенсация осуществляется сознательно, эффект от нее можно увеличить многократно.

Таким образом, на результат деятельности руководителя оказывают определяющее влияние его умение строить процесс управления с учетом законов и закономерностей психического и социального развития трудового коллектива, индивидуальный подход к людям, основанный на достижениях современной психологии управления.

При этом большое внимание в развитии теории и методологии управления развитием человеческим потенциалом должно быть уделено вопросам социальных воздействий инновационных управленческих решений на развитие человеческого потенциала. Особое значение должно быть придано раскрытию принципов и технологий инновационного обучения персонала в сложных ситуациях с высокой степенью неопределенности, а также анализу использования социологического и психологического инструментария для оценки взаимодействия человека и организации на основе системной методологии^[12].

Немаловажная роль должна быть отведена вопросам построения корпоративной культуры на новых принципах построения организации, которые подразумевают отказ от жестких иерархичных структур и переход к управлению, основанному на лидерстве, на создании атмосферы доверия между руководителями и подчиненными, упорно работающими на достижение единой цели — успех в бизнесе.

Необходимо отметить, что достаточное внимание необходимо уделить такому важнейшему аспекту работы менеджера среднего звена, как построение эффективной команды — команды XXI в., которая отличается тем, что зачастую состоит из сотрудников, работающих в разных отделах, офисах и даже странах^[13]. А для эффективного управления ею важно определять ясные для всех сотрудников цели и приоритеты; добиваться от всех сотрудников осознания своей принадлежности команде и понимания общей стратегии компании; координировать действия и обеспечивать условия для внутреннего развития. Это означает, что должны быть задействованы все технологии, в том числе психологические, касающиеся самого ценного ресурса организации — персонала — и подходов, применяя которые можно повысить результативность работы сотрудников^[14].

В настоящее время передовые компании применяют коучинг для професссионального и личностного роста сотрудников. Приемы, которые использует коуч, основаны на достижении как европейской психологии, так и древней восточной мудрости. За время коучинга раскрывается потенциал человека и дается толчок развитию его способностей и навыков, что способствует повышению результативности работы и в конечном счете улучшению жизни^[15].

Таким образом, обобщив опыт отечественных и  международных предпринимательских структур, можно предложить всем предпринимательским организациям разработать поэтапную стратегию внедрения системы управления персоналом. А  с  помощью разработанных методов — оценить и измерить уровень организационной культуры, а также уровень удовлетворенности персонала. При этом весьма важно изучение внутренних мотивов и ценностных ориентиров, определяющих логику поведения трудового коллектива. Это позволит руководству предприятия самостоятельно разработать свой путь и свою концепцию управления трудовыми ресурсами.

1.2 Проблемы в управлении психологическим климатом в организации

Проблема управления психологическим климатом является актуальной и диктуется запросами практики, обусловлена в наши дни усилением характера человеческой деятельности и актуальными проблемами эффективности организации и управления людьми, регуляции развивающимися между ними отношений. При определении путей формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе нас в первую очередь интересуют именно межличностные взаимоотношения, в основе которых лежат эмоциональные состояния взаимодействующих людей^[16].

Процессы управления климатом и поведением людей в социальных группах при всем своем многообразии всегда содержат три основных компонента: постановка целей деятельности, совместные действия и межличностное общение в процессе совместной деятельности. Прежде чем приступить к совместным действиям, людям приходится договариваться между собой о промежуточных и конечных целях деятельности, о порядке и координации действий, о приоритетах, планах, способах и средствах достижения общих целей. Только после того, как будут достигнуты хотя бы приблизительно все эти необходимые договоренности, прежде разобщенная социальная группа получит возможность превратиться в способную эффективно действовать организацию. К согласованности своих действий члены организации могут прийти разным путем. Они могут безоговорочно признать власть своего формального руководителя и просто, без рассуждений выполнять его указания. Они могут в процессе групповой самоорганизации в противовес своему руководителю выдвинуть собственных неформальных лидеров и безоговорочно следовать за ними. Но и в том, и в другом случае межличностное общение является непременным условием достижения взаимопонимания, а значит, и успеха в совместной деятельности. Все коммуникации в любой организации протекают в специфическом поле социальных зависимостей. Чтобы избежать разногласий и добиться единства действий, эти социальные зависимости необходимо упорядочить и в процессе совместной деятельности ими нужно управлять. В сущности именно эти задачи и являются главной функциональной обязанностью руководителя^[17].

Ф. Тейлор, Г. Эмерсон, А. Файоль, М. Вебер и др. считали в свое время, что формальное распределение и закрепление посредством должностных инструкций за каждым участником прав, полномочий и функциональных обязанностей является обязательным условием эффективности управления в организации. Однако жесткая рационализация управленческих процессов не всегда гарантирует достижение успеха.

Среди параметров, которые обеспечивают успех организации и благоприятный психологический климат, специалисты указывают на такие «мягкие» организационные переменные, как стиль и методы руководства, тип межличностного общения, разделяемые всеми работниками ценности, философия и идеология организации, ее миссия и имидж, практические навыки делового общения и другие основные элементы организационной культуры. Если путем стратегической функции руководства — функции воспитания — не удается помочь всем сотрудникам усвоить эти элементы организационной культуры, то эффективно работающую организацию создать сложно.

Выбор руководителем оптимальных форм взаимодействия с сотрудниками и методов управления и воздействия на них должен основываться на знании особенностей восприятия людьми друг друга.

Большое значение в практике управления психологическим климатом имеют стили руководства. К. Левин выделял три классических стиля руководства людьми: авторитарный, демократический и нейтральный. Позже эти названия были несколько видоизменены: директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный). Авторитарный и демократический стили имеют приблизительно равные показатели продуктивности. Разница в том, что при использовании демократического стиля общения выше оказывается уровень удовлетворенности людей собственным трудом.

Основу стиля руководства составляет тип межличностного общения. Руководители призваны дифференцировать и эффективно использовать все приемы компетентного управленческого общения в зависимости от складывающихся обстоятельств и индивидуально-психологических качеств людей, входящих в подчиненные им группы. В психологии управления различают три типа межличностного общения: агрессивный, слабовольный и адаптивный. Первые два типа оцениваются как социально неадекватными, а последний тип — как социально адекватный тип общения^[18].

Важнейшей областью пространства социальных отношений являются взаимодействия внутри трудового коллектива. Формирование благоприятного социально-психологического климата коллектива является одним из главных условий эффективности совместной деятельности. От социально-психологической атмосферы в коллективе, специфики организационной культуры во многом зависит не только эффективность совместной деятельности, но и отношение сотрудников к своей работе, эмоциональный настрой и в конечном итоге удовлетворенность работой в организации. Однако во многих организациях не уделяют должного внимания оценке социально-психологического климата, отсутствует планирование и выстраивание модели управления, а с учетом миссии организации.

Попытки кардинально изменить социально-психологический климат без перемен в персональном поведении отдельных членов коллектива абсолютно бесполезны.

Важную роль в организации отводится психологической поддержке, которую следует дифференцировать на два направления (этапа):

• мониторинг динамики психологического климата в коллективе;

• коррекция его в желаемом направлении.

Под психологической поддержкой сотрудников понимается совокупность осуществляемых работодателем мероприятий, направленных на формирование и поддержание в трудовом коллективе психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию кадрового направления деятельности, включая систему управления данным направлением. Ее прикладными задачами выступают:

• обеспечение всем категориям сотрудников организации комфортной психологической среды для исполнения установленных должностных функций, в первую очередь — защита от стрессов;

• создание необходимых условий для формирования и поддержания в коллективе отношений корпоративного и командного духа;

• профилактика или оперативная нейтрализация межличностных конфликтов между работниками^[19].

Условия высококонкурентной среды, в которой работают сегодня большинство хозяйствующих субъектов, предъявляют дополнительные требования к состоянию психологического климата в трудовом коллективе организации в целом и внутри каждого из ее структурных подразделений. Это связано с высокой вероятностью нервных перегрузок (стрессов) у многих специалистов, особенно наиболее ценных для работодателя кадров — руководителей и экспертов. При отсутствии надлежащей психологической поддержки указанный выше фактор негативно влияет на эффективность системы управления персоналом. В частности, возрастает вероятность:

• прямых финансовых и иных потерь из‑за практически неизбежных ошибок рабочих, специалистов и менеджеров, работающих в условиях стресса;

• снижение качества человеческого капитала в результате перехода высококвалифицированных сотрудников в организации с более комфортными с психологической точки зрения условиями труда;

• трудовых, производственных и межличностных конфликтов, основной причиной которых являются нервные перегрузки их потенциальных участников;

• потерь по вине сотрудников, нелояльность которых к работодателю определилась психологическим дискомфортом^[20].

В обеспечении социально-психологической поддержки принимают участие несколько управленческих инстанций. Основная нагрузка ложится на руководителей структурных подразделений, которые несут прямую ответственность за все аспекты их деятельности. Функции методического руководства, корпоративного контроля и непосредственно участия в коррекции психологического климата должны выполнять профессионалы в лице дипломированных психологов. Наконец, в мониторинге состояния психологического климата может принимать участие служба безопасности. Используя собственные источники и методы сбора информации, она способна оказать психологу и руководителям подразделений эффективную помощь^[21].

При организации психологической поддержки персонала необходимо учитывать следующие методические требования:

1. индивидуальный характер применения конкретных методов поддержки с учетом особенностей персонала конкретной организации и ее финансовых возможностей;
2. приоритет методов профилактического характера;
3. использование административных методов коррекции психологического климата лишь в очевидно кризисных ситуациях. Для оценки эффективности социально-психологической поддержки используются следующие критерии:

• динамика показателя текучести кадров в части инициативных увольнений;

• динамика показателей числа трудовых конфликтов;

• динамика числа заявлений от сотрудников о переводе в другое подразделение;

• динамика статистических данных, отражающих степень удовлетворенности сотрудников психологическим климатом в их коллективах;

• результаты независимого аудита состояния психологического климата^[22].

Подведем итоги.

Благоприятный социально-психологический климат характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Формирование и совершенствование социально-психологического климата — это постоянная практическая задача руководителей. Создание благоприятного климата является делом не только ответственным, но и творческим, требующим знаний его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов группы. Формирование благоприятного социально-психологического климата требует от менеджеров и психологов в компаниях понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом^[23].

Важными факторами, определяющими уровень психологического климата производственного коллектива, являются не только особенности членов коллектива, но и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя. Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Поэтому руководителю особенно важно знать те качества, которые способствуют установлению здорового психологического климата.

В успехе и развитии предприятия О.И. Жданов выделяет способность не только руководителя, но и каждого члена команды удерживать общий курс. Можно говорить о здоровом психологическом климате, если каждый работник на предприятии достаточно целенаправлен и эмоционально вынослив. Для этого каждому сотруднику необходимы:

• настойчивость в достижении целей;

• навыки саморегуляции;

• увлеченность новым и еще неизвестным;

• ясность цели, что помогает сосредоточиться на ее достижении^[24].

Все вышеперечисленные качества представляют ценность для предприятия, если сотрудники способны поддерживать деловые отношения, то есть такие отношения, которые, даже становясь эмоционально окрашенными, не смогут помешать функционированию сотрудника на предприятии, а следовательно, и деятельности предприятия в целом.

Необходимые коммуникативные качества:

• способность к взаимоотношениям с несогласными;

• беспристрастность, но сохранение контакта с окружающими;

• небеспокоящее присутствие;

• отсутствие привычки просить других работать за себя, самому работать за других^[25].

В успехе и развитии предприятия большую роль играют способности не только руководителя, но и каждого члена команды удерживать общий курс. Можно говорить о здоровом психологическом климате, если каждый работник на предприятии достаточно целенаправлен и эмоционально вынослив. Для этого каждому сотруднику необходимы:

• навыки коммуникативной компетенции;

• знание норм и правил работы в коллективе;

• владение практикой регуляции своего эмоционального состояния;

• осознание цели;

• желание достижения своих и общих целей.

2. Организационная характеристика АО «ТГЭС Тула» и особенности психологического климата в его коллективе

2.1. Краткая характеристика АО «ТГЭС Тула»

АО «ТГЭС Тула» - крупнейшая энергоснабжающая организация, действующая на территории города Тулы и Тульской области (исключая зоны деятельности гарантирующих поставщиков ООО «Новомосковская энергосбытовая компания» и ООО «Алексиноборонэнергосбыт») в соответствии с законодательством РФ. Компания входит в структуру ПАО ГК «ТНС энерго» — одной из крупнейших независимых энергосбытовых компаний России.

Направлениями деятельности АО «ТНС энерго Тула» являются:

• покупка электрической энергии на оптовом и розничных рынках электроэнергии (мощности);
• реализация (продажа) электрической энергии на оптовом и розничных рынках электрической энергии (мощности) потребителям (в том числе гражданам);
• выполнение функций гарантирующего поставщика на основании решений уполномоченных органов.

АО «ТГЭС Тула» создано в процессе реформирования энергетической отрасли России решением Тульской городской Думы для осуществления электроснабжения потребителей города Тулы в связи с принятием энергосбытовой функции от МУП «Тулгорэлектросети» во исполнение ФЗ от 26.03.03 г. № 36-ФЗ «Об особенностях функционирования электроэнергетики в переходный период и о внесении изменений в некоторые законодательные акты РФ и признании утратившими силу некоторых законодательных актов РФ в связи с принятием ФЗ «Об электроэнергетике».

АО «ТГЭС Тула» зарегистрировано 29 мая 2006 г. Фактически АО «ТГЭС Тула» приступило к осуществлению уставной деятельности с 1 мая 2007 года.

16 августа 2007 г. АО «ТГЭС Тула» присвоен статус гарантирующего поставщика электроэнергии по городу Тула и близлежащим к нему территориям (Постановление Департамента Тульской области по тарифам № 19/6 от 16.08.07 г.).

10 декабря 2013 года в соответствии с Приказом Министерства энергетики РФ № 882 АО «ТГЭС Тула» признано победителем конкурса на присвоение статуса гарантирующего поставщика электроэнергии на территории Тульской области.

Официально статус гарантирующего поставщика электроэнергии на территории Тульской области присвоен компании 23 декабря 2013 года согласно Приказу Министерства энергетики РФ № 911. Статус ГП присвоен АО «ТГЭС Тула» в отношении зоны деятельности гарантирующего поставщика открытого акционерного общества «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Приволжья» («МРСК Центра и Приволжья»).

С 1 января 2014 года АО «ТГЭС Тула» приступило к исполнению обязательств по снабжению электроэнергией потребителей, ранее находящихся на обслуживании ОАО «Тулаэнергосбыт» и филиала «Тулэнерго» ОАО «МРСК Центра и Приволжья».

Границы зоны деятельности АО «ТГЭС Тула» распространяются на административные границы Тульской области, согласно выписке ФСТ России от 12 декабря 2013 года № 563 Федерального информационного реестра гарантирующих поставщиков и зон их деятельности.

Среди абонентов компании крупные промышленные предприятия, организации крупного, среднего и малого бизнеса, учреждения бюджетной сферы, население города Тулы и Тульской области.

Сотрудники АО «ТГЭС Тула» — это высококвалифицированные и надежные профессионалы с многолетним опытом работы в области энергосбытовой деятельности, которые ответственно относятся к исполнению взятых на себя перед абонентами обязательств.

Главными задачами компании являются:

• обеспечение надежного и бесперебойного снабжения электроэнергией потребителей в границах зоны деятельности гарантирующего поставщика;
• расширение спектра услуг, предоставляемых потребителям электрической энергии;
• совершенствование качества обслуживания абонентов, реализуя действующий в организации принцип клиентоориентированности.

АО «ТГЭС Тула» ежеквартально размещает в открытом доступе отчеты о результатах своей деятельности, что представлено в Приложении 1.

Организационная структура управления АО «ТГЭС Тула» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура управления АО «ТГЭС Тула»

Анализируя организационную структуру компании АО «ТГЭС Тула» с помощью наблюдения, нами выделены следующие причины, препятствующие более эффективному управлению предприятием:

1) перегрузка высшего руководства АО «ТГЭС Тула». Высокая эффективность деятельности компании зачастую достигается с помощью чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей;

2) недостаточная ориентация на перспективу в АО «ТГЭС Тула». Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей большого внимания стратегическим задачам, а руководители высшего звена основное время уделяют оперативным вопросам.

В компании АО «ТГЭС Тула» существует устойчивое управление, руководители в полной мере осведомлены о работе компании. Они понимают цели и задачи организации, знают, в каком направлении оно движется и умеют организовывать работу своих подразделений таким образом, чтобы добиваться наибольшей эффективности от них. Руководители подразделений имеют четкое представление только целях своего подразделения.

Большинство руководителей АО «ТГЭС Тула» обладают достаточными силами и средствами, чтобы производить эффективное управление своими подчиненными.

Однако это также может свидетельствовать о потребности в подчиненных у этих руководителей. Их недостаточное количество существенно влияет на эффективность управления компанией, зачастую приводя к перегруженности менеджеров АО «ТГЭС Тула», вклад которых существенно снижается из-за невозможности делегирования возможного количества полномочий.

Стратегическое управление энергетической компанией АО «ТГЭС Тула» имеет:

- ситуационный характер, благодаря чему существует возможность выбора оптимального варианта действий в зависимости от реальной ситуации;

- системный характер, зависящий от объекта стратегического управления, его масштаба, уровня, сферы деятельности и т.д.;

- конкурентный характер (что нацелено на достижение конкурентного преимущества компании на рынке).

Рассмотрим детально стратегическое управление АО «ТГЭС Тула».

SNW-анализ АО «ТГЭС Тула»

SNW-анализ представляет собой таблицу 1, где указаны стратегические позиции организации по отношению к конкурентам.

Свой основной акцент предприятие АО «ТГЭС Тула» делает на теплоснабжение объектов экономики, жилых и общественных здания г. Тулы и Тульской области.

Таблица 1

Данные для SNW-анализа АО «ТГЭС Тула»

№п/п	Стратегическая позиция	S	N	W
1.	Стратегия предприятия	+
2.	Бизнес-стратегия	+
2.1.	Бизнес 1	+
2.2.	Бизнес 2		+
2.3.	Бизнес 3		+
3.	Финансы как общее финансовое положение			+
4.	Продукт как конкурентоспособность в целом	+
4.1.	Продукт 1	+
4.2.	Продукт 2		+
4.3.	Продукт 3		+
4.4.	Продукт 4			+
5.	Способность к лидерству 1-го лица	+
6.	Уровень маркетинга			+
7.	Уровень менеджмента		+
8.	Репутация на рынке	+
9.	Обучение персонала	+
10.	Текучесть кадров			+
11.	Социальный пакет	+
12.	Организационная структура			+
13.	Уровень производства в целом		+
13.1.	Качество материальной базы		+
13.2.	Качество инженеров	+
13.3.	Качество рабочих	+
14.	Инновации как исследования и разработки			+
15.	Послепродажное обслуживание			+
16.	Корпоративная культура	+
17.	Репутация как работодателя	+
18.	Ассортимент выпускаемой продукции	+
19.	Заработная плата		+
20.	Отношение с органами власти в целом	+

Стратегия предприятия АО «ТГЭС Тула» является слабой стороной в сравнении со стратегиями конкурентов, которые нацелили курс на перевооружение всего оборудования, в то время как АО «ТГЭС Тула» идет по “накатанной” тропе в условиях стабильности.

Бизнес-стратегия по услугам энергетики является сильной стороной по отношению к конкурентам. Предприятие имеет стабильное производство в этом направлении, практически не имеет конкурентов.

Финансы предприятия - слабая сторона АО «ТГЭС Тула», у них большая кредиторская задолженность.

Уровень маркетинга - слабая сторона АО «ТГЭС Тула». На предприятии отдел маркетинга работает плохо.

В отделе находится 6 работников, но ни один из них не имеет образования маркетолога, они занимаются только сбытом продукции.

Репутация на рынке - сильная сторона АО «ТГЭС Тула», так как продукция качественная, пользуется спросом, заслуживает доверия и пр. Компания на протяжении многих лет зарекомендовала себя как надежный партнер и поставщик высококачественной продукции.

Обучение персонала - сильная сторона предприятия АО «ТГЭС Тула». В организации ежегодно проходит обучение, повышение квалификации, освоение вторых (смежных) профессий работников.

Ведется целевая подготовка специалистов в вузах, обучаются они за счет предприятия. Ежемесячно проводится обучение и выпускаются приказы о повышении разрядов и присвоении второй профессии.

Текучесть кадров на предприятии АО «ТГЭС Тула» – слабая сторона.

В 2015 г. с предприятия АО «ТГЭС Тула» выбыло 852 чел., а принято всего 463; в 2014 г. с предприятия выбыло 1068 чел., а принято только 81 чел.; в 2016 г. с предприятия выбыло 269 чел., а принято 364 чел. Большая текучесть кадров наблюдается среди работников до 30 лет. В 2016 г. на предприятие работников этого возраста было принято 174 чел., выбыло 84. С этой проблемой организация борется следующими методами:

- проводит анализ зарплаты молодых рабочих с последующим принятием мер по ее повышению;

- проводит контроль за подготовкой учеников;

- проводит конкурсы профессионального мастерства среди молодых рабочих;

- организует встречи администрации завода с молодежью;

- осуществляет контроль за проведением в цехах “Дня молодого рабочего”.

Социальный пакет - сильная стратегическая позиция АО «ТГЭС Тула», так как на предприятии работникам предоставляются следующие социальные льготы:

- выделяются средства на дотацию обедов в столовой (свыше 60 % стоимости обеда);

- вновь принятым рабочим-станочникам устанавливаются повышающие коэффициенты на сдельные расценки за первые три месяца работы: 2; 1,5; 1,3;

- молодым рабочим-станочникам за первые шесть месяцев самостоятельной работы (после ученичества) устанавливаются повышающие коэффициенты к действующим сдельным расценкам:

- за первые три месяца -1,5,

- за вторые три месяца -1,3;

- выделяются беспроцентные ссуды для решения бытовых проблем;

- выделяется единовременное пособие женщинам в размере 7 тыс. руб. при рождении ребенка;

- выделяется единовременное пособие молодым работникам при увольнении в случае призыва в ряды Вооруженных сил Российской Федерации;

- при поступлении на работу в АО «ТГЭС Тула» в течение 2 месяцев после службы в рядах Вооруженных сил Российской армии работнику:

- оказывается материальная помощь в сумме 5 тыс. руб. по окончании испытательного срока;

- производится оплата труда на сдельных работах с применением повышающего коэффициента два в течение первых 6 месяцев работы;

- сохраняется непрерывный стаж работы для выплаты вознаграждения за выслугу лет;

- выделяются путевки в загородный оздоровительный лагерь для детей в возрасте от 7 до 14 лет включительно в размере 10 % ее стоимости;

- выделяются бесплатно новогодние подарки для детей в возрасте до 14 лет включительно;

- предоставляются места для детей в детском садике;

Качество инженеров и рабочих - слабая позиция АО «ТГЭС Тула», так как из 2624 работников предприятия только 555 чел. имеют высшее образование, 1935 чел. - среднее и среднепрофессиональное образование.

В 2016 г. на предприятии работало 158 руководителей и специалистов до 30 лет, из них 115 с высшим образованием.

Инновации как исследования и разработки - слабая стратегическая позиция на предприятии АО «ТГЭС Тула».

Уже на протяжении многих лет не изготавливалось что-то совершенно новое.

Такая позиция, как корпоративная культура, - сильная сторона АО «ТГЭС Тула».

Она характеризуется преданностью и сработанностью сотрудников, карьерный рост происходит медленно и постепенно. Работники имеют широкий профессиональный кругозор. АО «ТГЭС Тула» характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Именно стабильность позволяет определить уровень корпоративной культуры как высокий.

Репутация как работодателя - сильная стратегическая позиция АО «ТГЭС Тула». О предприятии идут положительные отзывы, действует большое количество социальных программ, созданы условия для благоприятной работы, молодым специалистам предоставляются дополнительные льготы. На предприятии работает 2624 чел. Для нашего города это является крупным предприятием.

Заработная плата - нейтральная сторона организации АО «ТГЭС Тула». На предприятии минимальная заработная плата составляет 8000, а в среднем по России - 4900. Этот показатель характеризует предприятие с лучшей стороны. Заработная плата специалиста с высшем образованием (маркетолога, инженера и др.) составляет 15 000-20 000 руб.

Такая сумма, согласно данным управления статистики по Тульской области является средней заработной платой в регионе. С одной стороны данная позиции может выступать скорее слабой стороной, т.к. фактическая средняя заработная плата несколько выше за счет практики выплаты серой заработной платы многими работодателями. Вместе с тем, 15 000 – 20 000 рублей, являются официальной, «белой» зарплатой, гарантирующей работнику полный соцпакет и получение в будущем гарантированного пенсионного обеспечения. Поэтому данную позицию стоит отнести все же к нейтральным сторонам предприятия.

Отношение с органами власти в целом - сильная сторона предприятия АО «ТГЭС Тула», губернатор области часто посещает предприятие и отмечает деятельность его положительной оценкой.

SWOT-анализ АО «ТГЭС Тула» приведен в таблице 2.

СИВ: за счет неплохой репутации на рынке, которая была заработана высоким качеством предоставляемых услуг, организация АО «ТГЭС Тула» может выйти на новые рынки и заполучить доверие основного сегмента, пользующегося данными услугами. Хорошая история организации АО «ТГЭС Тула» даст возможность получения кредита, средства которого могут пойти на расширение деятельности, на модернизацию и совершенствование производства, использование современных технологий.

СИУ: стратегия завоевания основной доли рынка за счет привлечения дополнительных средств.

Репутация на рынке, качество работы персонала, осуществление грамотного контроля качества позволит заполучить АО «ТГЭС Тула» доверие большого количества потребителей, поэтому появление на рынке новых конкурентов не усугубит существующее положение организации.

Таблица 2

SWOT-анализ организации АО «ТГЭС Тула»

	Возможности: 1. Выход на новые рынки 2. Завоевание основной доли потребителей 3. Использование современных технологий 4. Привлечение инвесторов 5. Разработка уникального продукта	Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов 2. Рост цен на ресурсы 3. Замедление роста рынка 4. Активность конкурентов 5. Экономическая, политическая нестабильность
Сильные стороны: 1. Качество работы персонала 2. Репутация на рынке 3. Конкурентоспособность продукта 4.Стабильный уровень заработной платы	СИВ: 1-3,5 2-2,4 3-1,4	СИУ: 2-1 3-1,5 4-2
Слабые стороны: 1. Неспособность финансировать необходимые изменения в отрасли 2. Ниже среднего маркетинговые способности 3. Отставание в области внедрения инноваций 4. Отсутствие финансовых ресурсов	СЛВ: 1-2.4 2-3 3-4 4-4	СЛУ:

Стратегия конкурентной борьбы.

СЛВ: при получении дополнительных средств за счет привлечения инвестиций, использовании современных технологий и тем самым выхода на новые рынки и завоевания основной доли потребителей предприятие преодолеет такие слабые стороны, как отставание в области внедрения инноваций, появятся дополнительные средства, которые могут пойти на осуществление грамотой и эффективной маркетинговой политики. Все это даст организации дополнительную прибыль, которая будет направляться на ее дальнейшее развитие, а следовательно, она никогда не будет ущемлена отсутствием финансовых средств.

Стратегия проведения эффективной маркетинговой политики.

Рассмотрим возможности и угрозы АО «ТГЭС Тула» (таблица 3).

Таблица 3

Возможности и угрозы АО «ТГЭС Тула»

Вероятность использования	Влияние возможностей на организацию возможностей
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Выход на новые рынки	Использование современных технологий Разработка уникального продукта	-
Средняя	Завоевание основной доли потребителей		-
Низкая	Привлечение дополнительных средств за счет получения инвестиций	Привлечение инвесторов	-

1. Выход на новые рынки. Эту возможность обязательно надо использовать. Вероятность ее использования очень высокая, только требует привлечения дополнительных средств. В ином случае свободные ниши рынков могут захватить конкуренты. В конечном итоге реализация этой возможности будет приносить неплохую прибыль.

2. Завоевание основной доли потребителей. Эту возможность тоже можно реализовать, только она потребует большого количества времени, проведения грамотной и эффективной маркетинговой политики и, конечно же, дополнительных средств, но только при условии, что будет производиться развитие и обучение персонала, поддержание соответствующего качества продукта.

3. Использование современных технологий.

Эта возможность повысит уровень автоматизации производства, увеличит скорость изготовления продукта, а, следовательно, и прибыль. Поэтому ее тоже необходимо использовать, несмотря на среднее влияние на положение организации.

4. Привлечение инвесторов. Данная возможность окажет существенное влияние на развитие организации. Но проблема состоит в том, что вероятность ее реализации находится на среднем уровне.

2.2. Анализ причин возникновения конфликтов как главного фактора ухудшения психологического климата в АО «ТГЭС Тула»

Исследование конфликтности сотрудников АО «ТГС Тула» проводилось на основе анкетного опроса и тестирования. На первом этапе нами был проведен анализ частоты и характера конфликтных ситуаций за 3 года, который проводился на основе социально-психологического мониторинга (таблица 4).

Как представлено в таблице, конфликты сотрудников с сотрудниками за 3 года имеют отрицательную динамику с 7 конфликтных ситуаций в 2013 году до 3 конфликтных ситуаций в 2015 году.

Причины конфликтов между сотрудниками, как правило, связаны с особенностями межличностных отношений сотрудников, с противоречиями в распределении функциональных обязанностей, распределением отпусков и рабочей нагрузки.

Таблица 4

Частота и характер конфликтных ситуаций в АО «ТГС Тула»

за 2014-2016 годы

№	Характер конфликтов	2014 год	2015 год	2016 год
1	Коллеги с коллегами	7	5	3
2	Сотрудники с руководством	5	5	3
3	Конфликты, которые разрешались при участии конфликтной комиссии	12	9	6

Конфликты сотрудников с руководством также имеют отрицательную динамику с 5 в 2014 году до 3 в 2016 году. Причины конфликтов сотрудников с руководством, как правило, связаны с предъявлением новых требований в ситуации смены руководства, с перераспределением функциональных обязанностей между сотрудниками подразделений. Данные конфликты разрешались при участии Конфликтной комиссии.

В качестве примера рассмотрим конфликтную ситуацию, которая возникла в подразделении АО «ТГС Тула» в 2016 году, в связи со сменой руководителя отдела. По результатам социально-психологического мониторинга в ходе разрешения конфликтной ситуации членами Конфликтной комиссии было выявлено, что конфликт связан со следующими условиями:

• конфликтные отношения между предыдущим и новым руководством;
• группирование коллектива, связанное с мотивацией на сохранение привычных позиций каждого сотрудника;
• ориентация нового руководителя на более динамичный темп рабочей деятельности, что не отвечает ожиданиям ряда сотрудников.

В коллективе обозначились 2 группы: первая группа ориентирована на требования нового руководителя в составе 3 человек, которые характеризовались высоким уровнем профессиональных качеств и опытом работы. Вторая группа в составе 2 человек составила оппозицию новому руководству в форме саботирования некоторых требований по выполнению поручений руководителя. 1 сотрудник взял на себя роль буфера между данными группировками. При этом между членами групп доминировали нейтральные или нейтрально-положительные межличностные отношения.

Таким образом, сложилась достаточно благоприятная ситуация для нового руководства, т.к. она имеет поддержку от наиболее сильных в профессиональном плане сотрудников, которые имеют высокий уровень профессионализма, высокую мотивацию на овладение и успех в профессии. Данная ситуация является временной, т.к. с одной стороны обусловлена внешней ситуацией (сменой руководства), с другой − выраженной мотивацией предыдущего руководителя на карьерный рост, что заставляет ее болезненно переживать ситуацию смену руководства и провоцирует конфликт. С целью предотвращения дальнейшего разворачивания конфликтной ситуации были проведены переговоры с предыдущим и новым руководителем отдела по урегулированию конфликтной ситуации, а также с сотрудниками отдела по вопросам функциональных обязанностей и рабочей нагрузки сотрудников.

Для исследования уровня конфликтности сотрудников АО «ТГС Тула» нами было сформировано 2 группы сотрудников на основе выборочного тестирования по критерию уровня конфликтности: 1 группа – сотрудники с повышенным уровнем конфликтности в количестве 6 человек; 2 группа – сотрудники со средним и низким уровнем конфликтности в количестве 17 человек.

В качестве методов сбора данных нами использовались следующие диагностические методики:

1. Методика экспресс-диагностики устойчивости к конфликтам (Приложение 1).

Цель использования методики – оценка уровня конфликтности сотрудников, формирование групп сотрудников с разным уровнем конфликтности.

Описание методики. Методика представляет собой биполярную шкалу, состоящую из 10 утверждений, которые отражают характер взаимодействия в конфликте.

Процедура диагностики. Диагностика проводится в групповой форме. В ходе процедуры диагностики испытуемому предлагается бланк методики, который он должен заполнить в соответствии со следующей инструкцией: «Оцените по пятибалльной системе, насколько у вас проявляется каждое из приведенных слева свойств» (Приложение 2).

Обработка и интерпретация результатов. В ходе обработки результатов подсчитывается общая сумма баллов, на основе которой определяется уровень устойчивости к конфликтам: 40-50 – высокий уровень конфликтоустойчивости; 30-39 – средний уровень конфликтоустойчивости; 20-29 – уровень выраженной конфликтности; 19 и менее – высокий уровень конфликтности.

2. Методика диагностики стратегий поведения в конфликте К. Томаса.

Цель использования методики – оценка ведущей стратегии поведения в конфликте.

Методика состоит из 60 суждений, сгруппированных в 30 пар. Чтобы определить, к какому типу склоняется испытуемый, ему предлагается, внимательно прочитав каждое из двойных высказываний, выбрать то из них, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения (Приложение 3).

Методика включает следующие шкалы:

1. Соперничество – выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.

2. Приспособление – принесение в жертву собственных интересов ради другого.

3. Компромисс – соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок.

4. Избегание – отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

5. Сотрудничество – участники ситуации приходят к альтернативе полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

В нашем исследовании использовалась компьютерная версия методики. Обработка и интерпретация результатов исследования осуществлялись в автоматическом режиме.

3. Методика коммуникативного контроля М. Шнайдера (Приложение 4).

Цель использования методики – оценка особенностей коммуникации, а именно уровня коммуникативного контроля сотрудников с разным уровнем конфликтности.

Описание методики. Методика включает в себя 10 суждений относительно различных ситуаций общения.

Процедура диагностики. В ходе диагностики испытуемым предлагается следующая инструкция: «Внимательно прочтите десять предложений, описывающих реакции на некоторые ситуации. Каждое из них вы должны оценить как верное или неверное применительно к себе. Если предложение кажется Вам верным или преимущественно верным, ответьте «Верно», если неверным или преимущественно неверным – «Неверно».

Обработка и интерпретация результатов. В процессе обработки полученных результатов начисляется по одному баллу за ответ «неверно» на вопросы № 1, 5, 7 и за ответ «верно» на все остальные вопросы, после чего определяется сумму баллов, которая интерпретируется следующим образом:

0-3 балла: низкий коммуникативный контроль. Ваше поведение устойчиво, и Вы не считаете нужным изменяться в зависимости от ситуаций. Вы способны к искреннему самораскрытию в общении. Некоторые считают Вас «неудобным» по причине Вашей прямолинейности.

4-6 баллов: средний коммуникативный контроль, Вы искренни, но не сдержанны в своих эмоциональных проявлениях, считаетесь в своем поведении с окружающими людьми.

7-10 баллов: высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации, хорошо чувствуете и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое Вы производите на окружающих.

4. Методика самооценки конструктивного поведения в конфликте.

Цель использования методики – оценка уровня конструктивности поведения в конфликте.

Описание методики. Методика представляет собой биполярную шкалу, состоящую из 10 утверждений, которые отражают характер взаимодействия в конфликте.

Процедура диагностики. Диагностика проводится в групповой форме. В ходе процедуры диагностики испытуемому предлагается бланк методики, который он должен заполнить в соответствии со следующей инструкцией: «Проанализируйте свои действия по пяти позициям «конструктивного поведения» в конфликтах, которые происходили с вашим участием, и оцените их по пятибалльной шкале по следующей матрице» (Приложение 5).

Обработка и интерпретация результатов. В ходе обработки результатов подсчитывается общая сумма балов, определяется среднее арифметическое. Отклонение влево от показателя 3, то есть больше 3 (см. бланк методики) по среднему арифметическому по всем позициям свидетельствует о том, что испытуемый обладает достаточными признаками «конструктивного поведения» в конфликте. Отклонение вправо, то есть меньше 3 от выбранного показателя свидетельствует о том, что испытуемый обладаете достаточными признаками «деструктивного поведения» в конфликте.

В ходе дальнейшей обработки полученных данных нами был проведен

уровневый и сравнительный анализ показателей, отражающих конструктивность поведения в конфликте, стратегии поведения в конфликте в группах сотрудников АО «ТГС Тула» с разным уровнем конфликтности, на основе чего сформулированы выводы по результатам исследования.

Анализ результатов исследования. В ходе решения задачи, направленной на выявление сотрудников с разным уровнем конфликтности, нами была проведена экспресс-диагностика сотрудников в количестве 23 человека по методике экспресс-диагностики устойчивости к конфликтам. В ходе экспресс-диагностики нами были получены результаты, отражающие процентное распределение сотрудников с разным уровнем конфликтности. Результаты исследования представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Распределение сотрудников по уровню конфликтности

Полученные результаты позволили сделать следующие выводы:

1. Наибольшую группу 48% (11 человек) составили сотрудники, которые имеют средний уровень конфликтоустойчивости, что отражает оптимальную коммуникацию в конфликте.

2. Группу персонала с низким уровнем конфликтности составило 26 % (6 человек).

3. Группу персонала с высоким и выраженным уровнем конфликтности также составило 26 % (6 человек).

Таким образом, результаты процентного распределения персонала с разным уровнем конфликтности позволили сформировать 2 группы сотрудников по критерию уровня конфликтности. Первую группу составили сотрудники с уровнем выраженной и высокой конфликтности в количестве 6 человек. Вторую группу составил персонал с высоким уровнем конфликтоустойчивости (низким и пониженным уровнем конфликтности) в количестве 17 человек.

Следующей задачей нашего исследования стало изучение способов разрешения конфликтов у сотрудников с высоким и низким уровнем конфликтности с помощью методики К. Томаса, методики самооценки конструктивного поведения в конфликте, методики коммуникативного контроля М. Шнайдера.

На рисунке 3 представлены средние значения показателей, отражающих способы разрешения конфликтов у сотрудников с высоким и низким уровнем конфликтности.

Рисунок 3 - Способы разрешения конфликтов у сотрудников с высоким и низким уровнем конфликтности

Анализ результатов исследования позволяет сделать следующие выводы:

1. Сотрудники с высокой конфликтностью характеризуется пониженным коммуникативным контролем (3,35), выражающимся в недостаточной саморегуляции эмоций и поведения в конфликте, высоким проявлением таких стратегий разрешения конфликтов, как соперничество (7,95), проявляющееся в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны, и избегание конфликта (7,85), пониженной способностью к стратегии сотрудничества (5,75) и приспособления (5,85), сниженной конструктивностью поведения в конфликте (3,4).

2. Сотрудники с низкой конфликтностью характеризуется оптимальным коммуникативным контролем (6,15), выражающимся в саморегуляции эмоций и поведения в конфликте, высоким проявлением стратеги компромисса (7,55), проявляющейся в стремлении к соглашению между участниками конфликта путем взаимных уступок, и сотрудничества (7,9), проявляющейся в поиске альтернатив, удовлетворяющих интересы обеих сторон, а также повышенным уровнем конструктивности поведения в конфликте (4,18).

3. Сравнительный анализ способов разрешения конфликтов у персонала с разным уровнем конфликтности выявил различия по таким показателям, как:

• коммуникативный контроль – у сотрудников с высокой конфликтностью в зоне пониженного уровня (3,35), у сотрудников с низкой конфликтностью в зоне оптимального уровня (6,15) , – отличия на 2, 15 балла;
• соперничество – у сотрудников с высокой конфликтностью в зоне высокого уровня (7,95), у сотрудников с низкой конфликтностью в зоне пониженного уровня (5,55) , – отличия на 2, 4 балла, – у сотрудников с высокой конфликтностью в зоне пониженного уровня (3,35), у сотрудников с низкой конфликтностью в зоне оптимального уровня (6,15) , – отличия на 2, 15 балла;
• избегание – у сотрудников с высокой конфликтностью в зоне высокого уровня (7,85), у сотрудников с низкой конфликтностью в зоне пониженного уровня (5,4) , – отличия на 2, 45 балла;
• сотрудничество – у сотрудников с высокой конфликтностью в зоне пониженного уровня (5,75), у сотрудников с низкой конфликтностью в зоне высокого уровня (7,9) , – отличия на 2, 15 балла;
• коммуникативный контроль – у сотрудников с высокой конфликтностью в зоне пониженного уровня (3,4), у сотрудников с низкой конфликтностью в зоне повышенного уровня (4,18) , – отличия на 0, 78 балла.

Таким образом, для сотрудников с высоким уровнем конфликтности характерны стратегии соперничества и избегания, пониженный коммуникативный контроль и конструктивность поведения в конфликте. Для сотрудников с низким уровнем конфликтности характерны стратегии компромисса и сотрудничества, высокий коммуникативный контроль и конструктивность поведения в конфликте.

Для выявления причин возникновения конфликтов в АО «ТГС Тула» нами применялась анкета «Факторы конфликтных ситуаций в организации».

Цель использования методики – оценка организационных факторов, влияющих на возникновение конфликтов в организации.

Описание анкеты. Анкета включает в себя 11 утверждений, отражающие причины конфликтов в организации.

Процедура анкетирования. Анкетирование проводится в групповой форме. В ходе процедуры диагностики испытуемому предлагается бланк анкеты, который он должен заполнить в соответствии со следующей инструкцией: «Прочитайте, пожалуйста, причины конфликтных ситуаций в Вашем подразделении и дайте Вашу оценку их выраженности по 10-ти балльной шкале. При этом 10 баллов характеризуют наибольшую выраженность причины конфликтной ситуации, а 1 балл – наименьшую выраженность причины конфликтной ситуации».

Обработка и интерпретация результатов. В ходе обработки результатов подсчитывается сумма балов по каждой причине конфликта, что позволяет определить степень выраженности факторов, влияющих на возникновение конфликтов в организации: 1-4 балла – низкий уровень 5-7 баллов – достаточный уровень, 8-10 баллов – высокий уровень.

В таблице 5 представлены результаты оценки организационных факторов, влияющих на возникновение конфликтов в АО «ТГС Тула», у сотрудников с высоким и низким уровнем конфликтности.

Результаты исследования позволяют сделать следующие выводы:

1. Для сотрудников с высокой конфликтностью характерны видение причин конфликтов в несогласованных действиях руководителя и коллег с другими подразделениями (6,7), в недостатках поведения, личных особенностей и характеров коллег (6,4), в неудовлетворительной работе товарищей (6,2).

2. Для сотрудников с низкой конфликтностью характерны видение причин конфликтов в плохом планировании деятельности (неравномерное распределение обязанностей) (6,8), в недостатках организации труда в подразделении (6,4).

Таким образом, для сотрудников с высоким уровнем конфликтности характерно видение причин конфликта в субъективных факторах труда, а именно в несогласованных действиях руководителя и коллег, в недостатках поведения, личных особенностей и характеров коллег, в неудовлетворительной работе товарищей.

Таблица 5

Результаты оценки причин возникновения организационных конфликтов в АО «ТГС Тула»

у сотрудников с высоким и низким уровнем конфликтности

Причины конфликтных ситуаций	Группа с высокой конфликтностью	Группа с низкой конфликтностью
Из-за недостатков в организации труда в подразделении	5,4	6,4
Из-за нечеткого распределения обязанностей	5,8	5,4
Из-за неудовлетворительной работы товарищей	6,2	4,3
Из-за плохого планирования деятельности (неравномерное распределение обязанностей)	5,5	6,8
Из-за плохих условий труда	4,1	4,3
Из-за нарушений трудовой дисциплины	4,2	4,1
Из-за распределения премий	4,7	4,4
Из-за распределения отпусков	3,9	3,7
Из-за недостатков поведения, личных особенностей и характеров коллег	6,4	3,6
Из-за стиля и методов работы руководителя	6,0	3,9
Из-за несогласованных действий руководителя и коллег с другими подразделениями	6,7	4,1

Таким образом, для сотрудников с низким уровнем конфликтности характерно видение причин конфликта в факторах условий и организации труда, а именно в плохом планировании деятельности, неравномерном распределении обязанностей, в недостатках организации труда в подразделении.

3. Стратегия предотвращения и разрешения организационных конфликтов как метод улучшения психологического климата в АО «ТГЭС Тула»

3.1. Управление организационными конфликтами в АО «ТГЭС Тула»

Система управления персоналом в АО «ТГС Тула» включает следующие функции по управлению конфликтами:

1. Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений и отношений руководства на основе мониторинга социально-психологического климата коллектива организации.
2. Управление трудовыми конфликтами.

Данная работа проводится сотрудником, ответственным по кадровым вопросам при поддержке руководства АО «ТГС Тула». В соответствие с должностными обязанностями сотрудник, ответственный по кадровым вопросам проводит работу по мониторингу и управлению социальными процессами в АО «ТГС Тула», созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, принимает участие в разрешении трудовых споров и конфликтов.

1. Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений и отношений руководства на основе мониторинга социально-психологического климата коллектива АО «ТГС Тула». В основе управления конфликтами в организации лежит мониторинг социально-психологического климата в коллективе, который проводится с помощью компьютерной диагностики сотрудников подразделений АО «ТГС Тула» посредством программы «1С: Предприятие 8. Оценка персонала».

Программа «1С: Предприятие 8. Оценка персонала» позволяет проводить:

• оценку психофизиологических и индивидуально-личностных особенностей кандидатов и новых сотрудников для решения задач отбора работников на вакантные места, при проведении кадровых конкурсов, при ротации кадров с учетом соответствия сотрудников определенным должностным и профессиональным требованиям; выявления профессионально важных качеств сотрудников;
• оценку деловых и эмоциональных взаимоотношений в коллективе, выявления неформальной структуры коллектива;
• формирование профессиональной команды с учетом индивидуально-психологических особенностей каждого сотрудника;
• прогнозирование поведения сотрудников в типичных ситуациях для оценки потенциальных рисков, связанных с их деятельностью;
• проведения мониторинга психологического климата в коллективе при реализации новых или рискованных управленческих решений.

Программа «1С: Предприятие 8. Оценка персонала» располагает такими возможностями, как:

1. Проведение социометрии – оценки неформальных групп методом составления и рассылки анкет прямо из конфигурации.
2. Оценка психологической совместимости и проектирование команд по методологии Р. Белбина.
3. Прохождение психологических тестов на компьютере тестирующего, либо любом компьютере без установленной конфигурации с пересылкой данных на компьютер тестирующего входящими в поставку психодиагностическими методиками, позволяющими выявлять личностные качества сотрудника/кандидата.
4. Ввод произвольного (идеального, желаемого, среднего и т.д.) психологического профиля.
5. Расчет и сохранение в системе результатов тестирования, в разрезе даты тестирования, сотрудника/кандидата и характеристик, определяемых психологическим тестом.
6. Представление результатов прохождения тестов, как в текстовом, так и в графическом (график или гистограмма) виде.
7. Возможность сравнения полученных в результате тестирования психологических и профессиональных профилей между собой или с заданным психологическим профилем (профилем «идеального сотрудника»).
8. Представление информации об истории прохождения психологических тестов сотрудниками/кандидатами.
9. Составление психологических заключений.
10. Хранение истории оценки персонала.

Оценка психологического климата в коллективе проводится с периодичностью 1 раз в год.

2. Управление трудовыми конфликтами в АО «ТГС Тула» осуществляется в соответствие с Положением о конфликтной комиссии по трудовым спорам.

Положение

о конфликтной комиссии по трудовым спорам в АО «ТГС Тула» 1.Общие положения

1.1.Конфликтная комиссия создается для решения спорных вопросов, относящихся к начислению заработной платы, распределению рабочей нагрузки и другим вопросам по трудовым спорам.

1.2.Конфликтная комиссия избирается общим собранием трудового коллектива в количестве 3 человек. Назначение членов комиссии оформляется приказом Главы района. Председатель комиссии назначается Главой района из состава выбранной комиссии.

1.3.Конфликтная комиссия в своей деятельности руководствуется Трудовым кодексом РФ, Уставом и локальными актами АО «ТГС Тула».

1.4.Комиссия работает по мере поступления письменных заявлений от членов коллектива.

2.Права членов конфликтной комиссии

2.1.Принимать к рассмотрению письменное заявление работника АО «ТГС Тула» по регламентированным вопросам.

2.2.Принимать решение по каждому спорному вопросу, относящемуся к ее компетенции. Решение принимается в течение 3 дней с момента поступления заявления, срок может быть продлен до 7 дней при согласии заявителя.

2.3.Запрашивать дополнительную информацию от руководства АО «ТГС Тула» для самостоятельного изучения вопроса.

3.Обязанности членов конфликтной комиссии

3.1.Присутствовать на всех заседаниях конфликтной комиссии

3.2.Принимать участие в рассмотрении поданных заявлений.

3.3.Объективно подходить к оценке конфликтной ситуации, при принятии решения руководствоваться нормативными документами.

3.4.Принимать решения по заявленному вопросу открытым голосованием.

3.5.Давать обоснованные ответы заявителям в устной или письменной форме в соответствии с их пожеланиями.

4.Организация деятельности конфликтной комиссии

4.1.Заявления в конфликтную комиссию принимаются секретарем комиссии и регистрируются в отдельном журнале датой подачи заявления.

4.2.Заседания конфликтной комиссии оформляются протоколом. Протоколы нумеруются с начала работы комиссии.

4.3.На заседание конфликтной комиссии могут быть приглашены обе стороны или одна сторона конфликтной ситуации.

4.4.Решение по рассматриваемому вопросу доводит до заявителя председатель комиссии. Заявитель расписывается в журнале в получении решения по его заявлению.

4.5.Журнал регистрации заявлений в конфликтную комиссию хранится у менеджера по персоналу Общества.

4.6.В журнале регистрации заявлений должно быть по форме:

• № /п;
• дата поступления заявления;
• Ф.И.О. заявителя;
• краткое содержание вопроса;
• дата ответа, № и дата протокола заседания;
• подпись заявителя.

Деятельность руководства АО «ТГС Тула» по управлению конфликтом можно свести к четырех-шаговому алгоритму, каждый шаг которого в содержательном плане отражает конкретные цели, а также способы и методы достижения этих целей: изучение причин возникновения конфликта, ограничение числа участников, дополнительный анализ конфликта и принятие решения. Характеристика феномена управления конфликтами состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения (таблица 6).

Таблица 6

Алгоритм управления конфликтом

Содержание деятельности	Способы (методы) реализации
Первый шаг: изучение причин возникновения конфликта	Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; изучение результатов социально-психологической диагностики и др.
Второй шаг: ограничение числа участников	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п.
Третий шаг: дополнительный анализ конфликта	Опрос экспертов; переговорный процесс (медиация) и др.
Четвертый шаг: принятие решения	Административные методы; педагогические методы

Анализ системы управления конфликтами в АО «ТГС Тула» позволил выявить сильные и слабые стороны по управлению конфликтами:

1. Сильные стороны:

• нормативное обеспечение управления конфликтами в организации – наличие Положения о конфликтной комиссии по трудовым спорам, регламентация должностных обязанностей по разрешению конфликтов в АО «ТГС Тула»;
• мониторинг социально-психологического климата коллектива, который проводится с помощью компьютерной диагностики сотрудников подразделений организации посредством программы «1С: Предприятие 8. Оценка персонала»;
• отработанный алгоритм разрешения конфликтов в организации: изучение причин возникновения конфликта, ограничение числа участников, дополнительный анализ конфликта и принятие решения.

1. Слабые стороны: недостаточное использование социально-психологических приемов по предупреждению конфликтных ситуаций в АО «ТГС Тула», а именно проведение социально-психологических мероприятий по сплочению коллектива (проведение социально-психологических тренин­гов, тренингов командообразования, корпоративных праздников и психологических консультаций).

3.2. Социально-психологические методы предотвращения и разрешения организационных конфликтов в АО «ТГЭС Тула»

В качестве предложений по стратегии предотвращения и разрешения организационных конфликтов в структуре муниципального управления мы рекомендуем программу мероприятий, направленных на повышение сплоченности коллектива и улучшение социально-психологического климата коллектива, которые способствуют предотвращению конфликтных ситуаций.

Содержание мероприятий

1. Проведение социально-психологического исследования коллектива. Цель – выявление лидеров и неформальной структуры коллектива, выявление групп сотрудников с высокой психологической совместимостью, изучение уровня социально-психологической благополучности коллектива. Учитывать результаты социально-психологического исследования коллектива при реализации групповых методов работы в различных видах деятельности коллектива.

2. Организация выездных тим-билдинг мероприятий для сотрудников АО «ТГС Тула». Тимбилдинг – комплекс мероприятий, направленных на создание и сплочение команды. Он включает в себя различные методы и приемы сплочения коллектива.

Среди наиболее распространенных форм тимбилдинга можно выделить:

1) Веревочный курс – тренинг-испытание, который проводится на специально подготовленной площадке в лесу, где используется альпинистское снаряжение. Состоит из ряда упражнений, которые развивают в участниках «командный дух», чувство доверия, ответственности и уважения. Задачи, поставленные в ходе испытаний, можно выполнить только всей командой, с полной отдачей каждого участника.

2) Сюжетно-динамическая игра погружает участников  в определённый сюжет, в котором динамично проигрываются различные роли. При этом отрабатываются различные модели коммуникаций, предоставляются возможности для принятия самостоятельных решений, для проявления значимых в организации черт поведения. Для руководителя это хороший способ отследить формальных и неформальных лидеров в коллективе, обнаружить скрытые мотивы поведения сотрудников.

3) Ролевая игра. С помощью ролевой игры участники погружаются в новый, необычный и интересный «мир». Каждый участник получает новое имя и новую автобиографию, на протяжении всей игры участник живет и действует под своим псевдонимом. У каждого участника свои игровые цели и задачи, которые ему надо выполнить в ходе игры.  Это увлекательная игра, в которой участники  получают удовольствие от самого процесса. В ролевой игре человек ведет себя как в жизни, но все, что в жизни происходит, скрыто и долго, тут происходит явно и быстро. Это дает возможность людям увидеть друг друга «в деле», и, преодолевая совместные трудности, начать формировать командные отношения. Для руководителя игра особенно интересна еще и тем, что в силу своего очевидно проективного характера она дает возможность быстро и достаточно глубоко разглядеть своих подчиненных и сотрудников.

4) Спортивные программы – это азартные, динамичные командные соревнования, которые быстро и эффективно включают людей в игру, а также позволяют почувствовать преимущества командной работы и дают возможность раскрыть творческий потенциал каждого из участников.
Состязания проходят в форме  эстафеты, спартакиады, олимпийских игр, в которых участники могут установить личные спортивные рекорды и достижения, отрабатывая при этом навыки командного взаимодействия.

Выбор формы тимбилдинга зависит от его целей, а также от особенностей коллектива. Спортивные мероприятия хороши, если рабочий коллектив состоит из молодых людей, если же его состав разновозрастной – лучше подобрать более спокойный способ сплочения. Для формирования командного духа подойдут командные соревнования, но если стоит задача, к примеру, научить сотрудников эффективно распределять обязанности, более уместной будет ролевая игра с акцентом на групповое взаимодействие.

Тимбилдинг предотвращает конфликты в коллективе и помогает создать сплоченную и эффективную команду сотрудников, готовых усердно трудиться не только ради личной выгоды, но и на благо общего дела.

3. Проведение программы социально-психологического тренинга «Эффективные межличностные отношения в трудовом коллективе».

Цель: улучшение социально-психологического климата коллектива, формирование эффективных навыков общения, разрешение скрытых и явных конфликтов в коллективе.

Программа социально-психологического тренинга.

«Эффективные межличностные отношения в трудовом коллективе».

Программа тренинга предназначена для руководителей и менеджеров среднего звена.

Задачи программы:

1. Создание условий, обеспечивающих развитие рефлексивных навыков, направленных на осознание внутренних стратегий межличностного взаимодействия в ситуациях профессионального общения.
2. Создание условий для развития навыков конструктивного межличностного взаимодействия в ситуациях профессионального общения.
3. Создание условий для развития навыков саморегуляции эмоциональных состояний в конфликтных межличностных отношениях.

Форма работы – тематически-ориентированная группа. Структурированность группы достигается за счет использования тех или иных тем, затрагивающих общие интересы или проблемы участников группы. Тематически-ориентированную группу отличает то, что она придает значение как психо-социальным факторам, влияющим на деятельность ее участников, так и действию внутренних исцеляющих факторов, связанных с неосознаваемыми психическими процессами.

Организация занятий: занятий проводятся 1-2 раза в неделю в группе от 10 до 25 человек, время – 4 часа, количество занятий – 3, объем семинара-тренинга – 12 ч.

Материалы и оборудование: помещение, оборудованное стульями и рабочими столами, стенд, видеотехника, бумага А-4, бумага А-3, блокноты, маркеры.

Характеристика используемых методов и приемов: мини-лекции, ролевые и деловые игры, психотехники, групповые дискуссии, анализ ситуаций и видеосюжетов.

Содержание семинара.

Тема 1. Понятие и структура коллектива.

Межличностные отношения в коллективе. Социометрия. Конструктивные и деструктивные установки и способы поведения в общении. Как найти баланс между отстаиванием своих прав и интересами другой стороны в ситуациях профессионального общения.

Тема 2. Конфликтные межличностные отношения.

Нарушенная коммуникация как предпосылка конфликта. Этапы развития конфликта. Эмоции в конфликте. Основные психологические условия общения в конфликтных ситуациях. Стадии разбора и анализа конфликтной ситуации. Способы управления конфликтом. Приемы воздействия на поведение оппонента в конфликте. Уверенная просьба, уверенный отказ. Приемы директивного общения. Прямые и косвенные методы разрешения конфликтов.

Тема 3. Эффективные стратегии поведения и общения в межличностных отношениях.

Ненасильственные коммуникации. Техника партнерского (диалогического) общения. Приемы понимающего общения. Как эффективно слушать собеседника и сделать свое сообщение понятным. Как осуществлять посредничество в различных типах межличностного взаимодействия. Техники, снижающие эмоциональное напряжение. Методы дипломатии: «Техника Я – высказывания», метод «Ай-ки-до и др. Приемы управления эмоциональным состоянием собеседника. Эффективные способы эмоциональной саморегуляции в межличностных отношениях.

Данные мероприятия проводятся приглашенными специалистами консалтинговых служб, специализирующимися в оказании данных видов услуг.

Направления расчета социального и экономического эффектов от мероприятий по предотвращению и разрешению организационных конфликтов в АО «ТГС Тула» в таблице 7.

Перейдем к оценке эффективности обучения специалистов. Классическим способом оценки эффективности обучения персонала сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней: 1 – оценка реакции обучаемых; 2 – оценка уровня знаний; 3 – оценка поведения на рабочем месте; 4 – оценка влияния на результаты профессиональной деятельности.

Таблица 7

Экономическая эффективность внедрения мероприятий по предотвращению и разрешению организационных конфликтов в АО «ТГС Тула»

№	Мероприятие	Затраты	Социальные эффекты	Экономические эффекты
1.	Мероприятия по проведению социально-психологических тренингов, тимбилдинга	1) на обучение персонала; ≈ 6000 – 10000 р. (от 16 до 35 часов) на 1 работника	а) повышение сплоченности коллектива; б) профилактика конфликтов; в) рост благоприятности психологического климата.	а) повышение результативности и качества труда работников; б) обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации; снижение текучести кадров.

Произведем расчет социально-экономической эффективности социально-психологических тренингов с персоналом и руководителями компании по сплочению коллектива с участием приглашенных специалистов.

Средняя стоимость обучения одного работника для организации составляет 6000 руб., длительность семинара 16 ч.

Примерная заработная плата руководящего работника среднего звена – около 170 руб./час. Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле 1:

So = R x n + 5к (1),

где So – стоимость обучения;

R – заработная плата специалиста (руб./ч);

n – объем курса (кол-во часов);

5к – стоимость курса.

Следовательно, общие затраты организации на обучение одного специалиста составляют 8720 руб. (170 х 16 + 6000). По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, специалист с помощью приобретенных знаний выполняет за 22 часа.

Таким образом, за счет обучения одного специалиста организация экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца – 19 890 руб.

Получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата. Формулы расчета просты:

В результате определяем, что при данной форме обучения объем возврата инвестиций (ROI) составляет 128,1%, период возврата − 50 дней.

К экономическим эффектам относятся: повышение результативности и качества труда работников, обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации, снижение текучести кадров.

К социальным эффектам внедрения мероприятий относятся: повышение сплоченности коллектива, профилактика конфликтов, рост благоприятности психологического климата.

Таким образом, внедрение программы по предотвращению и разрешению организационных конфликтов в АО «ТГС Тула» дает положительные социальные и экономические эффекты для организации.

Заключение

В аналитической главе работы описывается краткая характеристика АО «ТГС Тула», для которой характерна линейно – функциональная система управления, которая представляет собой принцип построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, построенная на принципах единоначалия. Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. В современных условиях реформирования административного управления это может приводить к возникновению конфликтных ситуаций, которые снижают эффективность работы групп на предприятии. Система управления персоналом в АО «ТГС Тула» характеризуется доминированием признаков закрытой кадровой политики, в структуре кадрового состава более 2/3 сотрудников составляют лица мужского пола, более половины сотрудников зрелого возраста от 35 до 50 лет.

Представлена динамика частоты и характера организационных конфликтов в АО «ТГС Тула»: конфликты сотрудников с сотрудниками за 3 года имеют отрицательную динамику с 7 конфликтных ситуаций в 2014 году до 3 конфликтных ситуаций в 2016 году; причины конфликтов связаны с особенностями межличностных отношений сотрудников, с противоречиями в распределении функциональных обязанностей, распределением отпусков и рабочей нагрузки. Конфликты сотрудников с руководством также имеют отрицательную динамику с 5 в 2014 году до 3 в 2016 году; причины конфликтов связаны с предъявлением новых требований в ситуации смены руководства, с перераспределением функциональных обязанностей между сотрудниками подразделений. Данные конфликты разрешались при участии Конфликтной комиссии.

Изучение конфликтности сотрудников АО «ТГС Тула» показало, что для сотрудников с высоким уровнем конфликтности характерны стратегии соперничества и избегания, низкий коммуникативный контроль и конструктивность поведения в конфликте, видение причин конфликта в субъективных факторах труда; для сотрудников с низким уровнем конфликтности характерны стратегии компромисса и сотрудничества, высокий коммуникативный контроль и конструктивность поведения в конфликте, видение причин возникновения конфликтов в факторах условий и организации труда.

В проектной главе работы на основе результатов исследования определена стратегия предотвращения и разрешения организационных конфликтов в структуре управления. Анализ системы управления конфликтами в АО «ТГС Тула» позволил выявить сильные и слабые стороны: к сильным сторонам относится нормативное обеспечение управления конфликтами в организации (наличие Положения о конфликтной комиссии по трудовым спорам, регламентация должностных обязанностей по разрешению конфликтов в организации); автоматизированный мониторинг социально-психологического климата коллектива, который проводится с помощью программы «1С: Предприятие 8. Оценка персонала»; отработанный алгоритм разрешения конфликтов в АО «ТГС Тула» (изучение причин возникновения конфликта, ограничение числа участников, дополнительный анализ конфликта и принятие решения). Слабыми сторонами управления конфликтами является недостаточное использование социально-психологических приемов по предупреждению конфликтных ситуаций в АО «ТГС Тула» (проведение социально-психологических мероприятий по сплочению коллектива: проведение социально-психологических тренин­гов, тренингов командообразования, корпоративных праздников и психологических консультаций).

В качестве предложений по улучшению социально-психологического климата в АО «ТГС Тула» мы рекомендовали программу мероприятий, направленных на повышение сплоченности коллектива, которые способствуют предотвращению конфликтных ситуаций. К ним относятся проведение социально-психологических исследований коллектива с целью выявления лидеров и неформальной структуры коллектива, выявление групп сотрудников с высокой психологической совместимостью, организация выездных тим-билдинг мероприятий, проведение программы социально-психологического тренинга «Эффективные межличностные отношения в трудовом коллективе».

Проведена оценка эффективности заявленных мероприятий, определены ее экономические и социальные эффекты для организации. К экономическим эффектам относятся: повышение результативности и качества труда работников, обеспечение приема сотрудников, способного адаптироваться к организации, снижение текучести кадров. За счет обучения одного специалиста организация экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца – 19 890 руб. К социальным эффектам относятся: повышение сплоченности коллектива, профилактика конфликтов, рост благоприятности психологического климата.

Таким образом, можно сказать, что задачи, поставленные в работе решены, цель достигнута.

Список использованных источников

1. Алавердов А. Р. Организация управления персоналом современного российского банка. — М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2013. — 360 с.
2. Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебник. — М.: Маркет ДС, 2014. — 304 с.
3. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013. — 656 с.
4. Андреева Г. М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс, 2013. — 223 с.
5. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: практикум: учеб. пособие. - М.: Юнити, 2014. - 238 c.
6. Баранова И. П. Организационное поведение: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2013. — 166 с.
7. Блинов А. О. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2016. - № 1. - С. 88–101.
8. Горбунова М. Ю. Кадровый менеджмент и психология управления: краткий курс лекций: учеб. пособие. - М.: Владос-Пресс, 2013. - 223 c.
9. Деминг Э.У. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами; пер. с англ. 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 418 c.
10. Добрынин А.И. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. - СПб.: Наука, 2014. - 309 с.
11. Донцов А. И. Психология коллектива. Методологические проблемы исследования. — М.: МГУ, 2014. — 208 с.
12. Егорова Л. С., Челнокова Н.Ю. Управление социально-психологическим климатом на предприятии, 2014. — Электронная версия: http://www.unn.ru/ pages/e-library/vestnik_soc/99990201_West_soc_2014_2 (10)/17.pdf.
13. Ершов А. А. Личность и коллектив: межличностные конфликты в кол‑лективе, их разрешение. — СПб.: Питер, 2014. — С. 27.
14. Жданов О. И. Кадровый центр «Ваша команда». — Электронная версия: http://www.vashakomanda.ru/article10.htm.
15. Журавлев А. Л. Психология коллективного субъекта. — М.: ПЕРСЭ, 2013. — С. 51–81.
16. Зайцев Г. П. Управление трудовым коллективом. — Свердловск: Изд-во Уральского ун-та, 2013. — 368 с.
17. Захаров, Н. Л. Управление настроем персонала в организации: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 283 с.
18. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: кадровое обеспечение; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации. - М.: Дело, 2015. - 495 c.
19. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2014. - 512 с.
20. Как эффективно управлять командой / пер. с англ. М.С. Меньшиковой. - М.: Вершина, 2013. - 154 c.
21. Кашапов Р.Р. Курс практической психологии, или Как научиться работать и добиваться успеха: учеб. пособие для высш. управлен. персонала. - М.: АСТ-Пресс, 2013. - 443 c.
22. Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. — М.: Политиздат, 2014. — 271 с.
23. Корпоративная культура и лидерство: сб. ст.: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 159 c.
24. Ландсберг, М. Коучинг: Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете: пер. с англ. - М.: Эксмо, 2014. - 149 c.
25. Леженкина Т.И. Социально-психологический климат трудового коллектива // Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции: сб. науч. ст. / под общ. ред. А. Р. Алавердова. — М.: Московская финансово-промышленная академия, Маркет ДС, 2013. — С. 132–146.
26. Мазаева Н. Качество трудовой жизни - важная составляющая менеджмента персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 3. - С. 115–121.
27. Медведева М.А. О терминологической неопределенности термина «социально-психологический климат коллектива» // Инновации в образовании. — 2015. — №8. — С. 61–77.
28. Мордовин С. К. Управление развитием человеческого потенциала: теория, методология, инновации: автореф. дис. … д-ра экон. наук. - СПб., 2014. - 42 c.
29. Морозова Г. Б. Психологическое сопровождение организации и персонала. - СПб.: Речь, 2014. - 394 c.
30. Немов Р. С. Психодиагностика. Введение в научное психологическое исследование с элементами математики: учебник — 4‑е изд. — Т. 3. — М.: Владос, 2014. — 688 с.
31. Паркинсон М. Использование психологии в бизнесе: практ. рук.; пер. с англ. - М.: Hippo, 2013. - 263 с.
32. Психология делового преуспевания / под ред. А. Н. Колесникова. — М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2013. — С. 213.
33. Рукавишников А. А. Диагностика межличностных отношений. — М., 2013. — 231 с.
34. Свергун О. HR-практика. Управление персоналом. Как оно есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс, Д. Дьякова, А. Новикова. — СПб.: Питер, 2014. — 240 с.
35. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента [Электронный ресурс] / Ф. У. Тейлор // Центр гуманитарных технологий. - М., 2013. URL: http://gtmarket.ru/laboratory/basis/3631
36. Теоретические и методологические проблемы социальной психологии / под ред. Г. М. Андреевой, Н. Н. Богомоловой. — М.: Изд-во Мос. ун-та, 2013. — С. 74.
37. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации / Д. Ульрих; пер. с англ. Д. Ульрих. — М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2014. — 304 с.
38. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Л. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 638 с.
39. Управление персоналом: учебник для студентов вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2014. — 554 с.
40. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2014. - 207 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам

Инструкция. Оцените по пятибалльной системе, насколько у вас проявляется каждое из приведенных слева свойств:

1. Уклоняюсь от спора	54321	Рвусь в спор
2. Отношусь к конкуренту без предвзятости	54321	Подозрителен
3. Имею адекватную самооценку	54321	Имею завышенную самооценку
4. Прислушиваюсь к мнению других	54321	Не принимаю иных мнений
5. Не подаюсь на провокации, не завожусь	54321	Легко завожусь
6. Уступаю в споре, иду на компромисс	54321	Не уступаю в споре: победа или поражение
7. Если взрываюсь, то потом ощущаю чувство вины	54321	Если взрываюсь, то считаю, что без этого нельзя
8 Выдерживаю корректный тон в споре, тактичность	54321	Допускаю тон, не терпящий возражений, бестактность.
9. Считаю, что в споре не надо демонстрировать свои эмоции.	54321	Считаю, что в споре нужно проявить сильный характер.
10. Считаю, что спор - крайняя форма разрешения конфликта.	54321	Считаю, что спор необходим для разрешения конфликта.

Обработка и интерпретация результатов.

Подсчитайте общую сумму балов. Уровни устойчивости к конфликтам соответствуют следующим показателям:

40-50 - высокий уровень конфликтоустойчивости;

30-39 - средний уровень конфликтоустойчивости;

20-29 - уровень выраженной конфликтности;

19 и менее - высокий уровень конфликтности.

Приложение 2

Методика стратегий поведения в конфликте К. Томаса

Ф.И.О.:__________________________Возраст:___________Отдел:___________

Инструкция: «Предлагаемый вашему вниманию опросник состоит из двойных высказываний: а и б. Внимательно прочитав каждое высказывание, выберите то, которое в большей степени соответствует тому, как вы обычно поступаете и действуете».

Текст опросника:

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

1. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б.Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов и другого человека и моих собственных

1. А. Обычно я стремлюсь добиться своего.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

1. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я стараюсь не задеть чувств другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А. Я пытаюсь избежать неприятности для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение сорного вопроса, чтобы со временем

решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

1. А. Я думаю, что не всегда следует волноваться из-за каких-то возникших разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

1. А. Я твердо стремлюсь добиться своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стремлюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого главным образом сохранить наши отношения.

12.А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении,

если он также идет навстречу.

13.А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы все было сделано, по-моему.

14.А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.

15.А. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16.А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17.А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б.Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18.А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я дам другому возможность остаться при своем мнением, если он

идет мне навстречу.

19.А. Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить сорные вопросы, чтобы со временем решить их окончательно.

20.А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21.А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к другому.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22.А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и позицией другого человека.

Б. Я отстаиваю свою позицию.

23.А. Как правило, я озабочен тем, удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24.А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.

Б. Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25.А. Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26.А. Я обычно предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27.А. Зачастую стремлюсь избежать споров.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28.А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку другого.

29.А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30.А. Я пытаюсь щадить чувства другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы могли совместно добиться успеха.

Приложение 3

Методика диагностики оценки самоконтроля в общении М. Шнайдера

Инструкция: «Внимательно прочтите десять предложений, описывающих реакции на некоторые ситуации. Каждое из них вы должны оценить как верное или неверное применительно к себе. Если предложение кажется Вам верным или преимущественно верным, ответьте «Верно», если неверным или преимущественно неверным – «Неверно».

№	Утверждение	Варианты ответа
1	Мне трудно подражать поведению других людей	верно	не верно
2	Я воспринимаю как спектакль свои попытки произвести впечатление на других людей или поддерживать отношения с ними	верно	не верно
3	Мне кажется, что я мог бы быть неплохим актером	верно	не верно
4	Я произвожу на других впечатление человека, испытывающего значительно более глубокие эмоции чем это есть на самом деле	верно	не верно
5	Я редко нахожусь в центре внимания окружающих меня людей	верно	не верно
6	В различных ситуациях и с разными людьми я веду себя как совершенно другой человек	верно	не верно
7	Я могу доказывать только те идеи, в которые я верю	верно	не верно
8	Для того, чтобы не остаться в одиночестве и нравиться другим людям я стараюсь быть таким, каким они меня хотят видеть и никаким другим	верно	не верно
9	Я могу вводить в заблуждение других людей, демонстрируя дружелюбие даже если они не нравятся мне	верно	не верно
10	Я не всегда такой, каким кажусь	верно	не верно

Приложение 4

Самооценка конструктивного поведения в конфликте

Инструкция. Проанализируйте свои действия по пяти позициям «конструктивного поведения» в конфликтах, которые происходили с вашим участием, и оцените их по пятибалльной шкале по следующей матрице.

1. Открытость ума. Вы настроены на понимание доводов и аргументов оппонента	54321	Вы никогда не стремитесь понять своего оппонента.
2. Позитивное отношение к оппоненту	54321	Негативное отношение к оппоненту.
3. Рациональное мышление, вы контролируете свои эмоции	54321	Вы отдаетесь стихиям и эмоциям.
4. Сотрудничество. Вы не делаете ставку на односторонний выигрыш, ориентируетесь на равенство и сотрудничество	54321	Вы стремитесь к одностороннему выигрышу
5. Терпимость. Вы признаете право людей быть такими, какие они есть, не совпадающая с вашей.	54321	Вы нетерпимы к оппоненту, вас раздражают эмоции, его позиция или точка зрения.

Оценка результатов

Отклонение влево от показателя 3 по среднему арифметическому по всем позициям свидетельствует о том, что вы обладаете достаточными признаками «конструктивного поведения» в конфликте. Отклонение вправо от выбранного показателя свидетельствует о том, что вы обладаете достаточными признаками «деструктивного поведения» в конфликте.

Приложение 5

Анкета «Факторы конфликтных ситуаций в организации»

Инструкция: «Прочитайте, пожалуйста, причины конфликтных ситуаций в Вашем подразделении и дайте Вашу оценку их выраженности по 10-ти балльной шкале. При этом 10 баллов характеризуют наибольшую выраженность причины конфликтной ситуации, а 1 балл – наименьшую выраженность причины конфликтной ситуации».

Дата___________, подразделение и должность_________________, стаж работы____________

Оцените частоту возникновения напряженных, конфликтных ситуаций в вашем подразделении.

Причины конфликтных ситуаций	1	2	3	4	5	6	7	8	9	1
Из-за недостатков в организации труда в подразделении
Из-за нечеткого распределения обязанностей
Из-за неудовлетворительной работы товарищей
Из-за плохого планирования деятельности (неравномерное распределение обязанностей)
Из-за плохих условий труда
Из-за нарушений трудовой дисциплины
Из-за распределения премий
Из-за распределения отпусков
Из-за недостатков поведения, личных особенностей и характеров коллег
Из-за стиля и методов работы руководителя
Из-за несогласованных действий руководителя и коллег с другими подразделениями

1. Деминг Э.У. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами; пер. с англ. 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014, cтр. 120. ↑

2. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2014, стр. 134. ↑

3. Захаров, Н. Л. Управление настроем персонала в организации: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013, стр. 67. ↑

4. Кашапов Р.Р. Курс практической психологии, или Как научиться работать и добиваться успеха: учеб. пособие для высш. управлен. персонала. - М.: АСТ-Пресс, 2013, стр. 125. ↑

5. Добрынин А.И. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. - СПб.: Наука, 2014, стр. 98. ↑

6. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: кадровое обеспечение; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации. - М.: Дело, 2015, cтр. 205. ↑

7. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента [Электронный ресурс] / Ф. У. Тейлор // Центр гуманитарных технологий. - М., 2013. URL: http://gtmarket.ru/laboratory/basis/3631 ↑

8. Корпоративная культура и лидерство: сб. ст.: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014, стр. 59. ↑

9. Блинов А. О. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2016. - № 1. - С. 88. ↑

10. Морозова Г. Б. Психологическое сопровождение организации и персонала. - СПб.: Речь, 2014, cтр. 94. ↑

11. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2014, стр. 105. ↑

12. Мордовин С. К. Управление развитием человеческого потенциала: теория, методология, инновации: автореф. дис. … д-ра экон. наук. - СПб., 2014, стр. 20. ↑

13. Как эффективно управлять командой / пер. с англ. М.С. Меньшиковой. - М.: Вершина, 2013, стр. 54. ↑

14. Паркинсон М. Использование психологии в бизнесе: практ. рук.; пер. с англ. - М.: Hippo, 2013, стр. 125. ↑

15. Ландсберг, М. Коучинг: Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете: пер. с англ. - М.: Эксмо, 2014, стр. 76. ↑

16. Медведева М.А. О терминологической неопределенности термина «социально-психологический климат коллектива» // Инновации в образовании. — 2015. — №8. — С. 61. ↑

17. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Л. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2013, стр. 121. ↑

18. Теоретические и методологические проблемы социальной психологии / под ред. Г. М. Андреевой, Н. Н. Богомоловой. — М.: Изд-во Мос. ун-та, 2013, стр. 25. ↑

19. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013, стр. 130. ↑

20. Алавердов А. Р. Организация управления персоналом современного российского банка. — М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2013, стр. 215. ↑

21. Андреева Г. М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс, 2013, стр. 89. ↑

22. Донцов А. И. Психология коллектива. Методологические проблемы исследования. — М.: МГУ, 2014, стр. 78. ↑

23. Егорова Л. С., Челнокова Н.Ю. Управление социально-психологическим климатом на предприятии, 2014. — Электронная версия: http://www.unn.ru/ pages/e-library/vestnik_soc/99990201_West_soc_2014_2 (10)/17.pdf. ↑

24. Жданов О. И. Кадровый центр «Ваша команда». — Электронная версия: http://www.vashakomanda.ru/article10.htm. ↑

25. Зайцев Г. П. Управление трудовым коллективом. — Свердловск: Изд-во Уральского ун-та, 2013, стр. 76. ↑