Формирование группового поведения в организации (Особенности групповой динамики и возможности развития командной компетентности на примере ООО «СтройПолиАрм»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодня огромное значение набирает человеческий фактор в развитии сектора экономики, и предпринимательской деятельности в частности, в связи с чем бизнес - структуры становятся обладателями не только материальных ресурсов, но и безграничного нематериального потенциала в лице каждого работника. Поэтому ценность кадров выходит на новый усовершенствованный уровень, где главную роль играет умение, талант, умение выходить из различных ситуаций и проблем с минимальными потерями, а также умение работать в группе.

Причинами актуальности групповой динамики и командной компетентности на сегодня является:

- увеличение рыночной конкуренции в связи с быстрым развитием экономики на международном и внутреннем рынках всего мира;

- стремительное развитие технологического оснащения предприятий, что меняет как структуру ведения бизнеса в мире, так и облик мировой экономики в целом;

- изменение социальных отношений, которые приобрели черты лаконичности, гибкости и спешности в решении повседневных вопросов;

- влияние внешних факторов на особенности групповой динамики и развития командной компетентности;

- стремление предприятий к диверсификации (расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта) сфер влияния и разноплановость деятельности.

Поэтому с каждым годом требования к гибкости стратегии предприятия усиливается, что приводит руководителей к вопросу развития групповой динамики и создания оптимальных условий для развития командной компетентности с целью получения максимальных результатов от деятельности^[1].

Рост роли трудовых ресурсов, а именно умение быстро реагировать и принимать правильные решения в любых ситуациях, приводит к повышению внимания к изучению и развитию групповой динамики.

Немаловажным является и управление групповой динамикой для достижения максимальных результатов. Поэтому, талант руководства команды на сегодня ценится высоко и его значение возрастает. Особенно, с учётом повышения темпов развития человечества, увеличения информационных потоков, быстрого изменения условий деятельности.

Групповая динамика управления предприятием должна иметь чёткую структуру и постоянно развиваться во благо предприятия. К тому же, командная компетентность должна быть актуально развита и иметь место для постоянного совершенствования.

Следует отметить, что наблюдается тенденция структурирования групповой динамики в предприятиях, что позволяет им быть все менее жестко иерархичными, гибкими, матричными. Все данные факты дают возможность формирования управленческих команд различного уровня и масштаба^[2].

Другими словами, темпы развития групповой динамики можно характеризовать как поиск методов улучшения отдачи человеческого потенциала, главным образом, управленческого, в вопросах наиболее оптимальных производственных и управленческих систем предприятия. Анализ особенностей, влияющих на развитие групповой динамики на предприятиях, даёт возможность сделать вывод, что появление управленческих команд является отражением объективных процессов, происходящих в менеджменте на современном этапе, и способно решить многие проблемы, имеющие место в управлении.

Основу преимуществ в конкурентной борьбе представляет собой трудовой потенциал персонала предприятия, то есть человеческие ресурсы, люди, их интеллектуальные способности и знания, система ценностей, творческая активность и адаптивность. Именно эти факторы позволяют обеспечить экономический рост и стабильность, повысить способность к адаптации в конкурентной борьбе предприятия.

Поэтому в условиях развития экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Социальная сторона человека состоит из постоянного общения и понимания принадлежности к социуму, социальной группе, что распространяется также и на рабочую сферу жизнедеятельности, что приводит к прибыльности предприятия, сферы, отрасли, страны и мировой экономики. Умение работать в команде слаженно и эффективно – признак профессионализма сотрудников и больших возможностей для предприятия. Также это является одним из главных факторов успешной деятельности предприятия.

Важно определить не только оптимальное количество участников команды, но и правильно сформировать роли каждого работника в группе для оптимизации труда и максимально положительного результата.

Особенности групповой динамики на предприятиях, по причине сложности, тяжело поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регулирования организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений^[3].

По причине сложной социальной структуры человеческого общества, создание групповой динамики и развитие командной компетентности включает ряд наук, которые изучают, практикуют и оптимизируют социальные отношения для совершенствования групповой динамики и создания оптимальной структуры командной компетентности.

Это такие науки, как психология, психиатрия, экономика, менеджмент, социология и множество других, смежных.

Поэтому изучение особенностей групповой динамики подразумевает сбор информации в полном объёме для получения максимального результата.

Следует подчеркнуть, что групповая динамика – это не только коллектив, но и целенаправленный поток достижения поставленных целей. Поэтому стоит обратить внимание на возникновение как формальных, так и неформальных отношений при построении структуры групповой динамики и командной компетентности.

Сопровождение неформальных отношений в групповой динамике может играть как положительную роль при правильном подходе к управлению командой, так и негативное.

Поэтому изучение развития неформальных отношений может улучшить развитие предприятия, командной компетентности и качественнее подойти к управлению предприятием.

Руководство организации довольно своей компанией в том случае, если организация продолжает свое существование как единый организм. Однако почти всегда стереотипы поведения членов организации далеко отходят от формального плана руководства организации^[4].

Неформальные группы являются мощной силой, которая при определённых условиях может фактически стать доминирующей в организации и «сводить на нет» усилия руководства. Неформальные группы могут также нести в себе и положительное влияние на деятельность формальной организации.

Руководству группы нужно не только учитывать требования неформальных групп организации, но и правильно использовать их в интересах предприятия, развития деятельности.

Решение данного вопроса дает возможность создания эффективной групповой динамики и нахождения новых методов развития командной компетентности.

Научной базой исследования стали труды учёных-исследователей В.Г. Афанасьева, В.В. Краевского, Г.П. Щедровицкого, Б.Г. Юдина, Е.В. Бондаревской, Н.П. Безруковой, Н.В. Гафуровой, И.Б. Котовой, В.В. Серикова, В.А. Сластенина, А.И. Шилова, Г.И. Чижаковой, И.С. Якиманской, Б.Г. Ананьева, Л. С. Выготского, АН. Леонтьева, СЛ. Рубинштейна, Г.П. Щедровицкого и других.

Предметом исследования стало изучение групповой динамики и возможности развития командной компетентности.

Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «СтройПолиАрм».

Цель работы – определение главных особенностей формирования рабочих команд и возможностей развития командной компетентности предприятия.

Для достижения цели были поставлены задачи:

- ознакомление с социальными предпосылками образования групп людей;

- определение понятия групповой динамики

- ознакомление с характеристикой командной компетентности;

- изучение анализируемого предприятия;

- особенности формирования рабочих команд в ООО «СтройПолиАрм»;

- произведение анализа групповой динамики и командной компетентности предприятия;

- рекомендации по формированию рабочих команд в ООО «СтройПолиАрм»;

- разработка мероприятий по повышению уровня групповой динамики и развития командной компетентности;

- обоснование предложенных мероприятий.

Методы исследования: изучение отечественных и зарубежных источников по данной теме исследования; анализ проблем выбора факторов производства на конкретном предприятии.

Работа состоит из трёх разделов.

Первый раздел посвящен теоретическому изучению основ групповой динамики и командной компетентности, а также их составных элементов, факторов влияния и возможности развития командной компетентности.

Вторая часть – аналитическая – рассматривает состояние групповой динамики и командной компетентности на примере предприятия ООО «СтройПолиАрм», знакомится со сферой деятельности и составными работы.

Третий раздел посвящен обнаружению слабых мест в коллективной динамике и улучшению групповой динамики и командной компетентности предприятия, а так же особенности и рекомендации формирования рабочих команд в ООО «СтройПолиАрм».

1. Теоретические основы управления формированием групп в организации

1.1. Социальные предпосылки образования групп людей

Стремление человека к общности исторически привела к возникновению социальных групп как основ для социального развития человечества.

Социальная группа – численность людей, которых объединяет общие социальные признаки, исполняемые функции, разделение труда.

Характеристика социальных групп представлена на рисунке 1

Характерные черты социальных групп

Устойчивое взаимодействие, которое способствует прочности и стабильности их существования

Относительно высокая степень единства и сплоченности

Способность входить в более широкие социальные образования в качестве структурных единиц

Однородность состава, предполагающего наличие признаков, свойственных всем членам группы

Рисунок 1. Характерные черты социальной группы^[5].

Следует учитывать также факт существования малых социальных групп.

Малые социальные группы – объединение небольшого количества людей, которые объединены трудовым процессом.

Характерными чертами малой социальной группы являются следующие факторы (рисунок 2).

Характерные черты малой социальной группы

Малочисленный и стабильный состав (как правило, от трёх до тридцати человек)

Неформальный контроль и информационная насыщенность общения

Развитое чувство принадлежность к группе

Высокая степень совпадения групповых ценностей, норм и правил поведения

Интенсивность межличностных взаимодействий

Устойчивость и продолжительность функционирования

Пространственная близость членов группы

Рисунок 2. Характерные черты малых социальных групп^[6].

Как видно из вышеизложенного материала, группирование является важной частью социальной жизни человека. Создание больших и малых социальных групп является необходимым в связи с потребностью во внимании индивидуума, а также защитой, развитием.

Потребность в социальном аспекте жизни каждого человека ярко показана в пирамиде потребностей Маслоу, которая может послужить прямым свидетельством причин объединения людей в группы, действовать вместе, реализовать общие планы (рисунок 3).

Рисунок 3. Пирамида Маслоу^[7].

Социальные группы дают человеку уверенность в их необходимости социуму, а также дают возможность приобрести основные факторы нормального социального существования и развиваться.

Малые социальные группы воспитывают в человеке чувство находится среди себе подобных индивидуумов, что даёт возможность крепкого взаимодействия для осуществления общей цели.

1.2. Условия и факторы формирования рабочих команд

Тема создания и развития команд может быть причислена к десятку наиболее актуальных в современном менеджменте. Повышенный интерес к ним как форме организации труда обусловлен общим тенденциями развития человечества в XXI в. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов, судя по имеющимся тенденциям, приобретают все более революционный характер. Все сильнее обостряется интерес человечества вообще и бизнес-структур в особенности к поиску новых ресурсов, выявлению скрытых возможностей. Этот интерес сопряжен с актуализацией потребностей в профессионалах, способных продуктивно работать в условиях неопределенности и атипичности, в установлении управленческих практик, поддерживающих эти способности, и, как следствие, с повышенным вниманием менеджеров к возможностям развития и объединения таких профессионалов, трансляции их опыта.

К настоящему времени теоретиками и практиками менеджмента собрано огромное число эмпирических подтверждений высокой эффективности команд при решении атипичных организационных задач и деятельности в условиях повышенных рисков и неопределенности. Команды рассматриваются как важный компонент инициации процессов обмена знаниями и создания самообучающейся организации. Многие исследования свидетельствуют о том, что формирование временных малочисленных рабочих коллективов, состоящих из профессионалов разных предметных областей, «под задачу» или «ad hoc («к этому, для данного случая, для этой цели»), позволяет компаниям добиваться максимальной скорости и высокого качества реализации инновационных проектов, заданий высокой степени сложности и т.д. В то же время вопросы о том, почему не все команды способны к столь впечатляющим свершениям и не всем компаниям удается получить вроде бы гарантированные прибыли от внедрения командного менеджмента, остаются открытыми и часто обсуждаемыми. При этом анализируются успешность тех или иных управленческих практик, применяемых по отношению к командам: от вопросов их комплектования и подбора участников до форм материального и морального стимулирования, обучения и развития, коммуникаций, расформирования и переформирования команд, а также исследуются процессы лидерства и групповой динамики.

В теории командного менеджмента дефиниции этот смысловой акцент зачастую теряют. Именно такое наблюдение дает нам право еще раз дать определение понятия «команда» как формы отношения между сотрудниками и как формы организации работ в современных организациях (таблица 1).

Таблица 1

Признаки команды

Команда, рассматриваемая в аспекте своей сущности	Команда, рассматриваемая как явление
1	2
Может быть определена как группа, все участники которой: – воспринимают свою группу как единую; высоко ценят свое членство в ней; имеют ясное видение и осмысленную цель; – принимают и разделяют совместные цели и задачи; – хорошо понимают взаимосвязь бизнес- целей, целей организации, целей команды, персональных целей; – в меру своей компетентности и в соответ- ствии с взятыми на себя обязанности участвуют в совместном достижении поставленных целей; – помимо персональной ответственности за свой участок работы, разделяют ответственность за достижение общих результатов и итоговый продукт; – имеют согласованные ценности; – регулярно обмениваются информацией и мнениями о ходе рабочих процессов; – доверяют друг другу в решении рабочих вопросов;	Это группа, имеющая: – «свое лицо», не совпадающее с индивидуальными качествам ее членов; – особый статус в организации (существует как официально заявленная функциональная единица в рамках той организации, где она создана и работает); – компактный размер (от 3 до 20 человек, по разным источникам); – равный статус участников при принятии решений, т.е. отсутствие внутренней иерархии; – автономию – цели деятельности не связаны непосредственным производственным процессом, в то же время ожидаемый результат (проект, заказ, документ и т.п.) согласован с целями бизнеса и имеет особое значение для организации в целом; – в своем составе высококвалифицированных специалистов различного профиля; – постоянно реализуемую возможность
– хорошо знают друг друга, способны учитывать особенности стиля работы других участников и целесообразно изменять свое поведение; – способны в зависимости от вида решаемой задачи и конкретной ситуации как лидировать, так и следовать за лидером; – заинтересованы в постоянном повышении эффективности совместной деятельности; – постоянно повышают уровень своей профессиональной компетенции, осваивая смежные профессии и совершенствуя коммуникативные навыки.	регулярных, непосредственных и опосредованных контактов всех участников; – процедуры принятия решений, постановки целей деятельности и регулярной оценки ее эффективности, обязательно предполагающие участие всех членов команды; – документально закрепленные договоренности о совместных целях и обязательствах (отмечается не всегда); – критерии оценки эффективности команды и план развития и обучения, определенные сотрудниками и согласованные с руководством организации.

В результате в теории менеджмента «командами» принято называть любую группу в организации, созданную и работающую по особым правилам, а, например, в социальной психологии – лишь группу, достигшую высокого уровня развития. Таким образом, в менеджмент существует потребность в понимании этапов развития малой группы, чем определяется уровень развития и что является продуктом деятельности данной группы.

Современные менеджеры, которые стоят перед выбором между командным и административным подходом в управлении, задаются следующими вопросами:

1. Цели деятельности: зачем нужна команда?

2. Тип задач: что именно она должна делать?

3. Категории сотрудников компании, входящих в команды: кто необходим для реализации цели и задач?

4. Жизненный цикл (время существования): как долго команда будет работать в неизменном составе?

5.Опосредованность/непосредственность контактов: насколько велик территориальный разброс участников и, следовательно, какие контакты будут превалировать в процессе работы команды?

6. Количество выполняемых проектов (функций): сколько проектов должна реализовывать команда?

7. Роль руководителя группы: есть ли формальный лидер и каковы его права?

8. Уровень развития группы: как ко всему вышеназванному, включая решение о создании команды, относятся ее участники?

Этот перечень вопросов имеет принципиальное значение при внедрении командного менеджмента, и его можно использовать и как инструкцию по применению, и как руководство к действию.

Сплоченность – это интеграл совместимости и сработанность участников группы – эмоциональное, деятельностное и когнитивное –ценностно-целевое единство. Из этого вытекает важное для менеджеров следствие: для достижения высокого уровня сплоченности возможны действия как направленные на подбор совместимых участников (личные симпатии, баланс ролевых предпочтений, определение оптимальной численности группы и т.п.), так и обеспечивающие потенциальным участникам команды возможность получения опыта взаимодействия в максимально разнообразных условиях и контекстах – типичных, атипичных и неопределенных. Менеджеры, стремящиеся развивать команды в своих организациях, нередко упускают из виду тот факт, что сработанность и сплоченность существенно повышаются и в случае апелляции когнитивным способностям команды. Такое адресное воздействие осуществляется путем совместного решения атипичных мыслительных задач, согласованного определения целей и ценностей участников группы. Ценностно-ориентированное единство в когнитивном пласте взаимоотношений является столь же мощным и необходимым источником сплоченности, сколь и эмоциональный настрой, и взаимные симпатии, возникающие априори и апостериори совместных действий. Интеллектуальная деятельность также должна быть эмоционально-привлекательной, и если такое случается, то это позволяет сработаться плохо совместимым людям в полном соответствии с поговоркой «На работе не обязательно любить друг друга, важно уметь хорошо работать вместе».

Эту мысль подтверждают и Дж. и Дж. Бойетт, посвятившие командам весьма существенную часть своей фундаментальной работы «Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления». Они выделили следующие причины и цели внедрения командных форм работы в современных компаниях:

1. реализация изменений;
2. разработка новых целей развития;
3. преодоление кризисов;
4. разработка нового продукта;
5. необходимость в перераспределении нагрузки, информации или ответственности, связаннай, например, с ростом организации^[8].

Нетрудно заметить, что командам делегируется ответственность за успех компании именно в условиях неопределенности, атипичной рабочей ситуации и все нарастающей скорости изменений внешней среды. Таким образом, можно сделать вывод о том, что, в соответствии с целями их создания командам предписано нарушение ранее установленных организационных правил. Если команды будут лишь следовать заведенному порядку, то они вряд ли реализуют свое предназначение. Осознание этого нюанса, как представляется, должно усилить готовность и стремление менеджеров, внедряющих командные формы работы в своих компаниях, к соответствующему изменению собственного отношения к ним, гибкой адаптации существующих управленческих практик и неизбежным конфликтам, которые важно суметь направить в конструктивное русло.

1.3. Понятия групповой динамики и характеристика командной компетентности

Групповая динамика – процессы объединения и развития в одном направлении членов коллектива для достижения максимального результата в поставленных целях.

Основателем идеи групповой динамики является Курт Левин^[9].

Необходимость в изучении групповой динамики возникла в 30-е годы ХХ столетия одновременно в разных отраслях жизнедеятельности. Причиной стало то, что распространённая практика создания разностороннего взгляда в психологии, педагогике, бизнесе, госаппарате и других секторах жизни человека создала проблему правильного управления процессами развития и создания оптимальных и продуктивных отношений в группах.

Уже в 1945 году в Америке создали центр изучения групповой динамики, который поставил за цель исследование жизни различных социальных групп, применение теорий создания и развития на практике.

При описании и объяснении принципов групповой динамики К. Левин опирался на законы гештальт – психологии.

Понятие групповой динамики пришло в науку в 1936 году с помощью исследований Курта Левина.

Изучение групповой динамики дали основание для дальнейшего изучения взаимодействия людей в коллективе, структуризации отношений, выделении типологии людей и их взаимосвязь между собой.

Учёный Кельман, который также трудился над изучением вопроса групповой динамики схематически, разделил развитие групповой динамики на этапы (рисунок 4).

Этапы развития групповой динамики

Этап податливости

Этап присвоения

Этап идентификации Этапы развития групповой динамики

Рисунок 4. Этапы развития групповой динамики за Кельманом^[10].

На первом этапе все члены группы податливы различным влияниям: другим членам группы, руководителю группы, что показывает невраждебное отношение к участникам коллектива.

На втором этапе происходит ознакомление с группой, принятие их мнений, высказываний. На этом этапе развития групповой динамики происходит соединения всей группы в один механизм.

На третьем этапе происходит распределение обязанностей каждого члена группы, примирение с правилами, иерархическое построение, дискуссии и нормализация взаимодействия^[11].

На этом изучение групповой динамики не прекратилось и свои теории выдвинули такие ученые как Шутц, Такман, Кратохвил и другие.

Например, учёный Ялом выделил такие обязательные составные групповой динамики, как информации, множественный перенос, межличностное обучение, развитие межличностных умений, имитирующее поведение. Акцент теории сделан на психологические особенности каждого человека и их проявления в группе.

Альфред Адлер акцентировал на альтруизме, который усиливает взаимосвязь между участниками коллектива, что, несомненно, приводит к увеличению трудоотдачи группы и скорости развития внутренних взаимоотношений^[12].

Групповая динамика включает в себя множество наук и теорий, которые по сей день используются на практике и внедряются в деятельность трудовых ресурсов различных предприятий с целью получения максимальной отдачи.

На сегодня существует ряд методов, которые помогают в решении развития групповой динамики и приводят к обнаружению новых особенностей развития групповой динамики в разных социально-экономических ситуациях деятельности предприятия.

Командная деятельность имеет ряд принципиальных правил, которых придерживаются все участники малой социальной группы, что в целом составляет вид компетентности группы среди других коллективов в целом.

Компетентность коллектива зависит от умений и способностей каждого участника, возложенных обязанностей, руководства группой, созданием формальных и неформальных отношений^[13].

Схематически компетентность, согласно методологии распределения компетентности Б. М. Басса, имеет следующий вид (рисунок 5).

Факторы компетентности

Блок I. Управленческие компетентности:

1. Управленческий опыт

2. Управленческий потенциал

3. Лидерство

4. Командная компетентность

Блок II. Профессиональные компетентности:

5. Работа с информацией, аналитические способности

Блок III. Корпоративные компетентности:

6. Дисциплинированность, ответственность и исполнительность

7. Целеустремленность

8. Нормативность 

9. Коммуникативная компетентность 

10. Управление отношениями

11. Готовность к обучению и развитию

12. Стрессоустойчивость

13. Принятие целей и задач организации

Рисунок 5. Факторы индивидуальной и коллективной

компетентности^[14].

Как видно из факторов, разбитых на блоки, без индивидуальной компетентности каждого участника коллектива не формируется общая компетентность команды, которая в дальнейшем характеризует действия и результативность поставленных задач.

Для управления и правильного формирования командной компетентности также необходимо наличие сильного лидера, который будет принимать важные решения, и, в результате, будет формировать окончательное впечатление командной компетентности^[15].

Для формирования командной компетентности также необходима технология командной компетентности, которая имеет свои возможности (рисунок 6).

Возможности технологии командной компетентности

Экстремальное принятие решений в сложных ситуациях, когда необходимо восстанавливать целостную картину происходящего в режиме реального времени и наиболее оптимальный вариант выхода из подобных ситуаций.

Виртуальное моделирование бизнес - идей и технических решений, которые создают конкурентные преимущества в уже имеющемся бизнесе или при разработке нового.

Прогнозирование развития событий, моделирование стратегии и тактики действий в условиях рисков и рыночной неопределенности.

Решение проблем на концептуальном уровне, на стыке различных областей знаний и сфер деятельности.

Устранение не только следствий кризисных процессов или конфликтов, но и причин их вызвавших, чтобы прогнозировать и предотвращать подобное в дальнейшем.

Экспресс-диагностика системообразующих причин мешающих эффективной организационной деятельности, а также выявление условий и возможностей их нейтрализации.

Рисунок 6. Возможности технологии командной компетенции^[16].

Технология командной компетенции – умение использовать опыт, способности и предоставленную информацию для решения задачи в короткие сроки.

Показателем командной компетентности является результативность деятельности предприятия. Она определяется экономическими показателями, экспертными оценками использования потенциала предприятия, охватом рынка услуг или товаров, а также другими показателями.

Также фактором результативности сложенной командной компетентности являются внешние аспекты: экономика, социальный сектор, технологическое развитие, особенности занятой отрасли и другие^[17].

Командная компетентность – синтез социальных взаимоотношений и умений каждого члена группы с целью достигнуть максимальных результатов в поставленной задаче.

Можно сделать вывод, что групповая динамика –социальное явление развития человека в социуме и его стремление совершенствования в группе людей. Командная компетентность характеризует успешность развития групповой динамики и формирует профессиональный состав предприятия, который в последующей приносит пользу членам команды.

Данные явления давно изучаются разными науками и существует ряд теоретический основ для правильного построения групповой динамики и командной компетентности предприятия.

2. Особенности групповой динамики и возможности развития командной компетентности на примере ООО «СтройПолиАрм»

2.1. Характеристика предприятия

ООО «СтройПолиАрм» было образовано в 2008 году. Местонахождение предприятия: г. Тула , Варваровский проезд, 15.

Сфера деятельности предприятия - предоставление общестроительных работ.

В таблице 2 дана информация о видах деятельности предприятия согласно ОКВЭД РФ.

Таблица 2

Виды деятельности ООО «СтройПолиАрм»

Код		Вид
Основной вид деятельности
45.21	Производство общестроительных работ
Дополнительные виды деятельности
20.51	Производство прочих изделий из дерева
25.2	Производство пластмассовых изделий
45.2	Строительство зданий и сооружений
45.25	Производство прочих строительных работ
45.32	Производство изоляционных работ
45.34	Монтаж прочего инженерного оборудования
45.4	Производство отделочных работ
51.5	Оптовая торговля несельскохозяйственными промежуточными продуктами, отходами и ломом
52.3	Розничная торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, косметическими и парфюмерными товарами
52.4	Прочая розничная торговля в специализированных магазинах
52.44	Розничная торговля мебелью и товарами для дома
52.6	Розничная торговля вне магазинов
52.63	Прочая розничная торговля вне магазинов
52.7	Ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования
55.1	Деятельность гостиниц
60.2	Деятельность прочего сухопутного транспорта
65.2	Прочее финансовое посредничество
70.3	Предоставление посреднических услуг, связанных с недвижимым имуществом
74.20.1	Деятельность в области архитектуры, инженерно-техническое проектирование в промышленности и строительстве
93	Предоставление персональных услуг

На сегодня рынок строительных материалов в России развивается в связи с потребностью в сооружениях, ремонтах и прочих конечных товарах строительной отрасли. Основными потребителями на рынке стройматериалов являются строительные компании, ремонтные компании и частные покупатели. Статистические данные потребления строительных материалов в России в 2017 году указано на рисунке 7.

Рисунок 7. Потребители строительных материалов на рынке России.

Как видно из графика, основными потребителями являются крупные строительные компании, которые выполняют объемные заказы. На втором месте – строительно-ремонтные компании, которые производят реконструкции и поддержание зданий в действующем состоянии. На третьем месте – мелкие покупатели для индивидуального применения в хозяйственных целях и частных постройках.

Кроме импортирования строительных ресурсов РФ имеет собственное производство для удовлетворения потребностей в строительных материалах на рынке.

Рассмотрим график производства собственных нерудных строительных материалов за 2011-2017 гг., к которым относится щебень, песок, гравийно-песчаные смеси, отсев, гравий, бутовый камень и другие виды материалов, которые применяются в строительных работах (рисунок 8).

Рисунок 8. Динамика производства нерудных строительных материалов в РФ за 2011-2017 гг.

На графике представлены два показателя развития строительных услуг в России: производство, что рассматривается в метрах кубических произведенного товара и общий темп роста строительных материалов в России для лучшего восприятия тенденций развития отрасли. Как видно из графика, наибольшего падения отрасль строительных материалов пережила в 2013 году, когда рост определялся в процентном отношении -37%, а в производственном выражении составил 270 млн. м3 .

Из рассмотрения отрасли деятельности ООО «СтройПолиАрм» можно сделать вывод, что сфера представлена широким ассортиментом материалов, а также постоянными потребителями. Вход на рынок свободный, но во многом зависит от продолжительности работы, отзывов и качества товара и обслуживания.

Что касается конкурентности сферы в городе Тула для ООО «СтройПолиАрм», на рынке представлены ряд предприятий, которые создают ценовую политику и живую конкуренцию за потребителя.

Местонахождение анализированного предприятия дает возможность ввести частичную монополию на цены стройматериалов, поскольку находится в стратегически удобном местоположении для потребителей.

Рассмотрим, насколько широко представлена сфера конкурентов ООО «СтройПолиАрм»

Конкурентная среда предприятия состоит из строительных компаний города Тула (таблица 3).

Таблица 3

Конкуренты ООО «СтройПолиАрм»

Наименование	Адрес
СПЕЦСТРОЙТЕХНИКА-Т, ООО	300041, г. Тула, Революции ул., 39
Тулэнергострой, ООО	300013, г. Тула, Московская ул., 17
РАЗВИТИЕ СК, ООО	300028, г. Тула, 9 Мая ул., 20, корп. 2, кв. 29
СтройМонтажГарант, ООО	300004, г. Тула, Щегловская засека ул., 31

Входной барьер на рынок строительных материалов и услуг высокий и связан с большим объемом начальных инвестиций и олигополии рынка потребителей.

Численность предприятия на 2017 год составляет 50 работников, включая административный персонал.

Организационно-управленческая структура предприятия является смешанной, поскольку совмещает в себе управленческие отделы и различные производственные цеха. Такой тип построения организации свойствен всем большим предприятиям.

Организационно-управленческая структура ООО «СтройПолиАрм» представлена на рисунке 9.

Удобство данной структуры управления в том, что административная часть предприятия тесно связана и поэтому информация обрабатывается в краткие сроки, что в последствии помогает принять максимально правильное решение руководства производством, с учетом всех элементов управления.

Директор

Ремонтный цех

Сборочный цех

Электромонтажный цех

Деревообрабатывающий цех

Кузнечный цех

Слесарно-монтажный цех

Директора отделов

Экономический отдел

Отдел внешнеэкономической деятельности

Кадровый отдел

Отдел маркетинга

Юридический отдел

Отдел сбыта

Отдел статистики

Отдел планирования

Бухгалтерия

Мастера цехов

Рисунок 9. Организационно-управленческая структура ООО «СтройПолиАрм»

Также структуру предприятия можно разделить на цеха основные и вспомогательного значения, а также обслуживающие.

Обслуживающие цеха – ремонтный, который производит ремонт оборудования, необоротных активов. Директора отделов в административной части служат звеньями между отделами и главным руководством. Они могут работать как в одном помещении с другими работниками отдела, так и отдельно. При этом работники отделов должны постоянно держать директора каждого отдела в курсе событий и постоянно находится с ним на связи.

Это позволяет постоянно контролировать производство и решать вопросы по мере их возникновения.

Экономический отдел, в который входят финансист и экономист отдела, анализируют данные деятельности предприятия, а также прогнозируют развитие предприятия в будущем.

Отдел ВЭД занимается развитием предприятия ООО «СтройПолиАрм» на внешних рынках. В отдел входят менеджеры по продажам на зарубежных рынках. Их обязанности также входит поиск выгодного сырья и материала для производства и продажи на внутреннем рынке.

Кадровый отдел занимается контролем вопросов с трудовыми ресурсами предприятия. В их компетенцию входит: принятие человека на работу, проведение инструктажа, введение в обязанности по должности, контроль больничных, отпусков, явочные показатели и увольнение сотрудников.

Все решения отдел принимает в соответствии с Трудовым законодательством Российской Федерации и с распоряжениями руководства.

Задание отдела маркетинга заключается в продвижении продукции и услуг предприятии на рынке, анализ данных по продажам, изучение спроса на товары, методы их улучшения, составления маркетинговой стратегии и контроль рекламных проектов предприятия.

Юридический отдел отвечает за правомерность деятельности предприятия, правильное и грамотное составление договоров с поставщиками и крупными покупателями. Также они являются консультантами для всех отделов административной части ООО «СтройПолиАрм».

Отдел планирования взаимодействует с остальными отделами с целью сбора информации и планирования объема производства и ассортимента продукции.

В отделе работают специалисты с экономическим образованием и опытом работы в аналогичной сфере. Поэтому планирование на предприятии происходит на высоком уровне и согласовано с высшим руководством.

Отдел статистики также выполняет функцию сбора и обработки информации, поэтому тесно взаимодействует с отделом планирования и экономико-финансовым отделом, отделом маркетинга.

Основной задачей отдела статистики – контроль движения товара на производстве и на этапе реализации.

Бухгалтерия предприятия отвечает за отчетную часть в государственный контрольные органы, а также показатели деятельности предприятия.

Отдел сбыта работает с покупателями непосредственно на площадке продажи. Также они принимают заказы от покупателей на продажу и производство товаров или предоставление услуг.

Как видно, структура предприятия предполагает тесное и организационное взаимодействие всех отделов и звеньев предприятия. Поэтому дальше необходимо рассмотреть квалификационный уровень работников предприятия для понимания профессионализма сотрудников административной части предприятия, соответственно, уровня компетентности.

Уровень квалификации персонала показывает возможности предприятия.

Проанализировав квалификационный уровень можно рассмотреть направление деятельности ООО «СтройПолиАрм» - научно-производственное или производственное.

Анализ квалификационного уровня персонала предприятия показал преобладающее количество работников с высшим образованием (в 2015 году – 15 работников, в 2016 году – 16 работников, 2017 году – 16 работников) и средним профессиональным (2015 год -16 работников, 2016 год – 16 работников, 2017 год – 17 работников), что говорит о высоких интеллектуальных возможностях предприятия.

За анализированный период 2015-2017 года снизился уровень начального профессионального образования (в 2015 году – 20 работников, в 2016 году – 16 работников, в 2017 году – 7 работников), общего среднего образования (в 2015 году – 13 сотрудников, в 2016 году – 12 работников, в 2017 году – 6 работников).

На неизменном уровне осталось количество работников с базовым средним образованием – 1 работник.

Поэтому можно сделать вывод, что предприятие имеет научный наклон и развитый потенциал.

2.2. Анализ групповой динамики и командной компетентности

Групповая динамика – основа для определения эффективности менеджмента и технологии групповой динамики.

Показателями этапа развития групповой динамики, а особенно командной компетентности, является текучесть кадров и производительность труда.

Анализ производительности труда дает возможность не только глубоко рассмотреть успешность групповой динамики, но и проанализировать командную компетентность предприятия. Рассмотрим для начала количество работников, занятых трудом на предприятии, за 2015 – 2017 гг.

Как видно с таблицы, количество работников в штате предприятия уменьшилось на 8 специалистов за год. Причинами стали экономические и социальные изменения, которые повлияли не только на работу предприятия внутри, но и внешнюю политику ООО «СтройПолиАрм».

Наибольших изменений произошло в слесарно-монтажном цеху и бухгалтерии, где за анализированный период ушло 4 работника.

Наименьших, то есть нулевых, изменений потерпели директор, отдел внешнеэкономической деятельности, отдел сбыта, электромонтажный цех, ремонтный цех и другие.

Рассмотрим групповую динамику в разрезе возрастного фактора, поскольку от данного аспекта может зависеть как развитие коллектива, так и уровень компетентности (таблица 4).

Таблица 4

Возрастные показатели персонала ООО «СтройПолиАрм» за 2015-2017 гг.

Показатель		Кол-во работников				Удельный вес,%
		2015		2016	2017	2015	2016		2017
За возрастом
18 – 30 лет		39		35	30	60,00	60,34		60,00
31 – 50 лет		18		16	15	27,69	27,59		30,00
51 -60 лет		6		6	5	9,23	10,34		10,00
61 и старше		2		1	0	3,08	1,72		0,00
Всего, чел		65		58	50	100	100		100
По среднему возрасту		2015		2016	2017	Абс. показ 2017года к 2015 году, год	Абс. показ 2017года к 2016 году, год		Отн. показ 2017года к 2015 году, год,%		Отн. показ 2017года к 2016 году, год,%
Директор		37		38	39	2	1		105,41		102,63
Директора отделов		32		33	34	2	1		106,25		103,03
Экономический отдел		30,1		33,2	32,9	2,8	-0,3		109,30		99,10
Отдел внешнеэкономической деятельности		29,5		30,1	31,3	1,8	1,2		106,10		103,99
Отдел планирования		42		43	44	2	1		104,76		102,33
Кадровый отдел		36,5		35	35,2	-1,3	0,2		96,44		100,57
Отдел статистики		25,2		26	26,9	1,7	0,9		106,75		103,46
Отдел маркетинга		26,9		28	28,5	1,6	0,5		105,95		101,79
Юридический отдел		35,5		36,5	37,5	2	1		105,63		102,74
Бухгалтерия		37,4		38,4	41,3	3,9	2,9		110,43		107,55
Отдел сбыта		22,6		24,8	26,6	4	1,8		117,70		107,26
Мастера цехов		48,3		50,2	49,9	1,6	-0,3		103,31		99,40
Слесарно-монтажный цех		33,7		34,6	35,8	2,1	1,2		106,23		103,47
Электромонтажный цех		46,5		39,4	40,6	-5,9	1,2		87,31		103,05
Сборочный цех	45,5		42,3		38,3	-7,2		-4		84,18		90,54
Деревообрабатывающий цех	42,2		43,2		36,5	-5,7		-6,7		86,49		84,49
Ремонтный цех	36,6		37,9		34,6	-2		-3,3		94,54			91,29
Кузнечный цех	42,9		43,9		41,8	-1,1		-2,1		97,44			95,22

Из данных можно сделать вывод, что коллектив ООО «СтройПолиАрм» молодой, поскольку в 2015 году количество работников до 30 лет составило 60% от всего коллектива, в 2016 году – 60,34%, а в 2017 году снова составило 60% от всего коллектива, что говорит об активности предприятия на рынке и приоритетности новых идей и движения в направлении расширения влияния на рынке аналогичной продукции.

Наименее численной категорией оказалась «работники 61 год и старше»: в 2015 году их количество составило 2 сотрудника, в 2016 году – 1 работник и в 2017 году – работников с соответствующим возрастом не было.

Анализ трудовых ресурсов предприятия ООО «СтройПолиАрм» показал позитивные результаты производительности труда, что позволяет предприятию наращивать ассортиментный список, расширять номенклатуру и увеличивать влияние на рынке аналогичных товаров и услуг.

За анализированный 2015-2017 гг. численность предприятия сократилась в 2017 году на 15 работников по сравнению с 2015 годом, и на 8 работников по сравнению с 2016 годом.

При этом затраты на выплату заработной платы выросла, что говорит об экономической и производственной необходимости сокращения коллектива предприятия.

Квалификационный уровень предприятия высокий и в 2017 году составил 16 сотрудников с высшим образованием и 16 сотрудников с средним профессиональным, что характеризирует предприятие как направленное на качественное производство товара и услуг.

Возрастной показатель указал на преобладание молодого поколения в коллективе, что говорит об активной позиции предприятия и направленности на результативность.

Насколько эффективным являются трудовые ресурсы предприятия могут показать финансово-экономические показатели предприятия.

Можно сделать вывод о развитой групповой динамике административного корпуса структуры предприятия. Она состоит из директора, заместителя директора, экономического отдела, отдела ВЭД, отдела планирования, отдела кадров, отдела статистики, юридического отдела, бухгалтерии и отдела сбыта.

В сумме составляет 25 сотрудников. За анализированный период рассматриваемая группа в 2015 году уменьшилась на 4 человека по сравнению с 2016 годом.

Препятствиями развитию групповой динамики предприятия является отсутствие мероприятий по её поддержанию и улучшению командной компетентности.

Система организационного управления направлена на увеличения объема финансовых показателей и роста рентабельности деятельности предприятия, что истощает трудовые ресурсы, превращая неформальные в противовес формальным и целям ООО «СтройПолиАрм»

ООО «СтройПолиАрм» имеет опыт на рынке производства, продаж строительных материалов, а также сопутствующих услуг, поэтому организационная структура сформирована и представляет собой специалистов своего дела, которые знают тонкости деятельности и направлены на достижение поставленных целей.

Можно сделать вывод, что недостатком групповой динамики и развития командной компетентности заключается в отсутствии заинтересованности руководства предприятия в их развитии.

3. Особенности формирования рабочих команд в ООО «СтройПолиАрм»

3.1. Рекомендации по формированию команд и развитию командной компетентности в ООО «СтройПолиАрм»

Профессиональная команда в ООО «СтройПолиАрм» состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам т.е. возраст, образование, профессия, физиологическим особенностям и индивидуальным характеристикам. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, надеждами, устремлениями, потребностями, суждениями, способностями, стилем поведения, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта, индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует.

Отличаясь уровнем активности, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. Это означает, что состав команды влияет на поведение отдельных членов и ее функционирования. Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций.

Создание команды в ООО «СтройПолиАрм» начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:

1. психологическая характеристика индивида;
2. квалификация членов команды;
3. психологический климат внутри команды.

Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.

Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.

Данная организационная структура позволяет компании развиваться как по горизонтали, т. е занимать новые сегменты рынка, так и по вертикали - привлекать новых покупателей через ценовую политику и через управление качеством товара.

На предприятии обеспечивается:

1. четкое разделение труда между подразделениями и отдельными работниками внутри них;
2. точная формула основной задачи, решаемой подразделением и каждым его членом, их обязанностей и прав, закрепленных юридически в положениях, должностных инструкциях;
3. при выполнении задачи всегда есть лицо, принимающее решение по возникающим вопросам;
4. непрерывное управление в течение рабочего дня на всех уровнях управления
5. каждый сотрудник занимается интересной работой, что побуждает его развивать свои знания и умения;
6. формирование сплоченного, работоспособного, социально активного здорового коллектива.

ООО «СтройПолиАрм» различает четыре основных подхода к формированию команды:

1. целеполагающий (основанный на целях);
2. межличностный (интерперсональный);
3. ролевой;
4. проблемно-ориентированный

Целеполагающий подход (основанный на целях) – позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта.

Межличностный подход (интерперсональный) сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутри командных коммуникаций.

Ролевой подход – проведение дискуссий и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели.

Так же на предприятии разработаны и введены стандарты, которые определяют обязанности и полномочия персонала и команд, регулирующие порядок действия деятельности структурных подразделений, плановые и отчетные документы. Данная документация охватывает все стадии и стороны работы, текущие и долгосрочные результаты, анализ.

Среди основных направлений совершенствования построения команды является разработка кодекса корпоративной этики.

Важнейшие задачи кодекса корпоративной этики - установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.

Кодекс корпоративной этики может выполнять три основные функции:

1. репутационную;
2. управленческую;
3. развития корпоративной культуры.

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса корпоративной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.

Управленческая функция кодекса состоит в регламентации поведения в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников ООО «СтройПолиАрм» осуществляется путем:

- регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами,

- определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях,

- указания на неприемлемые формы поведения.

Корпоративная этика, кроме того, является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики - значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Опираясь на мощный интеллект, творчество, высокую организационную культуру, способность систематически обновлять и наращивать свои качественный характеристики, команды нового поколения становятся главное движущей социально-эконоческого развития страны.

Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:

Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:

1. Поощрение (сделай и получишь) - премии, подарки, отгулы.
2. Наказание (если не сделаешь, то) - угроза, штраф, увольнение.
3. Убеждение (надо сделать потому, что) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.
4. Закон (надо делать, так как это положено) - инструкции, приказы, правила.
5. Пример (делай как я) - так принято, полезно, модно.

Для избегания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:

1. Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности;
2.  Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом;
3. Провести среди получившихся групп тренинг.

Для решения проблемы взаимоотношений имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:

1. Командообразование складывается из таких компонентов как: Совместное проведение отдыха и досуга, обучение, совместное прохождение тренинга;
2. Корпоративная культура складывается из таких компонентов как: Одежда сотрудников, обмен информацией между сотрудниками, правил взаимодействия и общения в коллективе, правил общения и взаимодействия с клиентом, соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений.

Всем известно, что люди не могут работать эффективно, если они не знают, в каком направлении движутся. Чем лучше сотрудники понимают свою миссию, тем больше вероятности, что они будут эффективны. Необходимо разъяснить роли и обязанности каждого члена команды. Каждый член команды должен знать, как его действия поддерживают миссию компании. Каждый член команды должен иметь свою цель. У них должны быть как первостепенные, так и вторичные цели. Как только они достигнут этих целей, миссия будет выполнена. Личные цели должны исходить не от директора, а от самого человека. Члены команды и директор должны вместе определять цели, чтобы у работников было личное стремление добиться цели. То есть, человек должен поверить, что перемены важны, прежде всего, для него.

Дальше необходимо разработать четко установленный процесс работы, которому будут следовать члены команды. В любой успешной команде есть правила, которым нужно следовать. Эти правила должны говорить членам команды, как им следует разрешать конфликты и поддерживать друг друга. Эффективный ход работы поможет построить теплые отношения между членами команды. Развитие взаимодействия, сотрудничества и компромисса поможет создать эффективную команду. Это также поможет построить доверие между членами команды и лидерами. Каждый член команды не должен действовать по отдельности.

Нужно обращать внимание на то, как члены команды взаимодействуют друг с другом. Они должны уважать и помогать друг другу, для того, чтобы команда преуспела в достижении целей. Члены команды и лидеры должны уметь совместно решать вопросы, касающиеся поведения команды. Только сочетание правильных людей, которые выполняют правильную работу, даст успешные результаты команды. Необходимо уделять внимание тому, как члены команды взаимодействуют с людьми вне команды. Часто, члены команды отдаляются от людей вне команды, поэтому их миссия подвергается опасности воздействия внешних факторов. Команда никогда не может быть важнее, чем миссия и цели всей компании.

Команды должны получать вознаграждения, причем не следует выделять одного или двух людей в команде и награждать их за достижения всей команды. Если каждый член команды достиг своих целей, все должны быть награждены соответствующе.

Для того чтобы персонал был более заинтересован в развитии групповой динамики и улучшении командной компетентности предприятию необходимо:

- развитие организационной культуры предприятия (улучшение кодекса предприятия). Основные инструменты: открытые принципы руководства и организации ООО «СтройПолиАрм», более демократический стиль руководства. При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками организации.

Развитие организационной культуры можно представить следующими мероприятиями (рисунок 10).

Мероприятия по улучшению организационной культуры

Создание корпоративной культуры

Демократический подход к решению вопросов, где участвуют сотрудники предприятия

Построение системы тесного взаимодействия формальных и неформальных отношений внутри коллектива

Проведение времени вне рабочей обстановки: отдых на природе, совместные праздники

Рисунок 10. Мероприятия по улучшению организационной культуры

Данные мероприятия не несут глобальных финансовых вложений, но могут дать улучшения результата групповой динамики, а также взаимосвязь между звеньями предприятия для роста производительности, поскольку каждый работник будет чувствовать себя частью компании.

- обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам).

Инструменты: охрана здоровья, безопасность труда, забота о работниках, нуждающихся в помощи, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом.

Цель: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности, что приведет к развитию групповой динамики.

Данное мероприятие имеет материальную основу и предназначена повышать уровень развития командной компетентности методом денежного поощрения знаний, использованных во благо развития предприятия.

Минусом данного метода улучшения уровня развития командной компетентности является деградация групповой динамики, поскольку в коллективе повышается конкуренция.

Другим способом маневренности системы управления является сплоченность коллектива с помощью общего поощрения и защиты сотрудников в случае совместного достижения цели работников, где отсутствует индивидуализм отделов, а структура построена на общих задачах.

В таком случае, руководство коллектива сможет достичь максимальной групповой динамики, с развитием командной компетентности.

- привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принятых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: добровольное участие в принятии решений, делегирование ответственности.

Цель: участие в принятии решений на рабочем месте, привлечения к делу предприятия.

Данное мероприятие повысит командную компетентность и предложит новые пути решения необходимых вопросов.

Метод демократизации принятия решения по вопросам направления развития предприятия и возникающих проблем имеет ряд позитивных и негативных моментов.

Положительным в данном способе развития групповой динамики и командной компетентности является чувство значимости работников в структуре предприятия. Знание важности мнения каждого сотрудника сможет придать уверенности в рассуждениях, что увеличит количество идей для принятия правильного решения.

Негативным фактором является человеческий характер, который сможет навредить предприятию, если дать больше привилегий, нежели были в занимаемой должности.

Поэтому данный метод строится на гибкости управленческой системы и тонкостях психологии, а также изучению особенностей групповой динамики ООО «СтройПолиАрм» и уровню командной компетентности на данный момент.

Для оценки экономической и социальной эффективности внедрения мероприятий ООО «СтройПолиАрм» были определены непроизводственные и производственные факторы, действие которых благоприятно влияют на эффективность групповой динамики и развитие командной компетентности. Для вычисления данных необходимо определить численность работников, которые являются ключевыми в организационной структуре.

Их общее количество составляет 18 специалистов.

Смысл первого этапа общих путей улучшения групповой динамики и командной компетентности является обучение высшего руководства и структурного административного подразделения, что позволит по-новому построить технологию групповой динамики и улучшит развитие командной компетентности. Цель улучшения системы заключается в повышении работоспособности руководящего состава.

Проект улучшения развития групповой динамики и командной компетентности предполагает применение курсов повышения квалификации. Она заключается в предоставлении информации о новых технологиях управления и производства, без отрыва от производства, и сокращение срока обучения с 9 месяцев до 3 месяцев.

Согласно нормативам трудового распорядка в 2018 году рабочий фонд 1 работника с 40 часовым рабочим графиком составит 2 001 час, после внедрения мероприятия ожидается сократить фонд рабочего времени до 1981 часа в связи с эффективностью работы организации.

По данным комплексного проекта мотивационного плана элементы будут состоять из дополнительного обучения персонала, мотивационной программы повышения продуктивности и закупки новой техники и технологии обслуживания.

Такой подход даст возможность увеличить комфорт работы, будет стимулировать работников к применению полученных знаний в обучении на практике.

Также уменьшит необходимость быстрого и неэффективного приема на работу кадров, поскольку увеличит профессионализм персонала. При этом обучение будет происходить в ускоренном темпе без отрыва от работы. Коэффициент ускорения обучения 2,75 (соотношение планового показателя временного промежутка обучения кадров к планируемому), поскольку раньше курсы обучения или повышения квалификации продолжались около 9 месяцев.

Данный коэффициент зависит от предоставляемого материала ученикам, а также от ожидаемого результата обучения.

По запланированным расчетам предложенные мероприятия будут результативными. Они смогут повысить работоспособность персонала на 10%.

Данный комплекс должен повысить эффективность производства почти в два раза – 1,7 раза.

При затратах в 50 тыс. руб., ожидается увеличение увеличения выручки до 57,2 тыс. руб., что составит рентабельность предоставляемых услуг в 11,44. Это приведет к улучшению командной компетентности, а также ускорит групповую динамику предприятия.

Обучение будут проходить весь состав управленческого штата, которые получают в среднем заработную плату в размере 25 000 руб., а за один рабочий день каждый рабочий получает 1000 рублей, что очень важно при расчете проекта.

При этом срок потери времени на увольнение и принятие на работу сотрудников за год составит 30 календарных дней.

Также проект развития групповой динамики и командной компетентности будет касаться и усовершенствования технологии предоставления услуг, а именно смена старой техники новой – компьютеров, рабочих мониторов, клавиатур, компьютерных мышек, вычислительной техники, офисной техники.

Поэтому предположительные затраты на приобретение компьютеров, офисной техники (200 тыс. руб.), комплектующих частей в виде мониторов, клавиатур, компьютерных мышек (150 тыс. руб.), установку оборудования и программного обеспечения (100 тыс. руб.) и дополнительными затратами (23 тыс. руб.) будет давать эффект в 473 000 руб.

Можно сделать вывод, что развитие групповой динамики, учитывая её особенности на ООО «СтройПолиАрм», а также командной компетентности, даст новые возможности и направления расширения деятельности предприятия.

Но при этом следует предпринять ряд важных мероприятий для создания надежной системы развития данных факторов. Руководству предприятия следует понимать потребности коллектива, его слабые места, которые нужно укреплять для улучшения производительности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для достижения цели работы были поставлены задачи, которые привели к следующим выводам:

- Социальные группы - психологическая особенность человека принадлежности к группам людей, осуществлении социального развития. Малые социальные группы предназначены для осуществления совместного трудового процесса.

Малые социальные группы имеет свои характерные черты (малое количество людей, общая цель, разделенная между участниками, индивидуальными обязанностями по её реализации).

- Групповая динамика – формирование тесного объединения в коллективе для достижения поставленной цели с помощью умений и опыта каждого.

Ввел данное понятие Курт Левин в 1936 году, поскольку популярность темы малых групп росла, что позволяло улучшать производительность предприятия. На сегодня существует множество теорий, которые помогают предприятию подобрать свои методы формирования групповой динамики, которые идеально подходят для улучшения работы.

- Командная компетентность – общий показатель потенциала малой группы, индивидуальных способностей и этапа развития групповой динамики в целом.

Команда – это группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу. Базовым признаком команды следует признать синергетичность, благодаря которой, действуя совместно, члены команды могут достигать больших результатов, нежели поодиночке либо в иных организационных формах.

В научной литературе существует множество подходов к изучению принципов формирования команд.

Характеризируется факторами личной и коллективной компетентности членов группы, умением реагировать на изменение ситуации, принимать правильные решения, находится в состоянии сплоченности.

- Анализированное предприятие – ООО «СтройПолиАрм» является производителем строительных материалов, а также организацией, предоставляющей строительные услуги по совместительству.

Отрасль, в которой работает предприятие, отличается широким ассортиментом, постоянным наличием клиентов, налаженным отечественным производством.

Поэтому предприятие имеет ряд конкурентов в городе Тула, но отличается удобным местоположением.

Структура ООО «СтройПолиАрм» линейно-функциональная, что позволяет контролировать весть процесс производства.

- Анализ групповой динамики показал понижение уровня групповой динамики, а также замедление развития командной компетентности. За анализированный период группа уменьшилась на 4 человека и составила в 2017 году 25 человек.

Командная компетенция теряет позиции, что влияет на финансовые показатели деятельности предприятия.

- Предложенными путями стало увеличение групповой динамики. А также развитие командной компетентности путем изменения принципов управления предприятием. Это может привести к улучшению групповой динамики, и повышения квалификации, что приведет к повышению уровня развития командной компетенции.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ананьев Б.Г. О проблемах современного человекознания / Б.Г. Ананьев. – М.: ФиС, ИНФРА-М, - 2014. – 200 с.
2. Афанасьев В.Г. Управление социалистическим производством: вопросы теории и практики [учебн.пособ] / В.Г. Афанасьева. – М.: Экономика, - 2015. – 337 с.
3. Безрукова Н.П. Круизный рынок: современное состояние и развитие: Учебно-методическое пособие / Н.Л. Безрукова. – М.:  ФиС, ИНФРА-М, - 2014 . – 160 с.
4. Бондаревская, Е. В. Педагогика: личность в гуманистических теориях и системах воспитания / Е. В. Бондаревская, С. В. Кульневич. – Ростов н/Д, 2015. – 400 с.
5. Выготский Л. С. Классиков современной психологии / Л. С. Выготский. – м.: ACADEMIA, 2015. – 327 С.
6. Гафурова Н.В. Управленческое образование на основе методологии / Н.В. Гафурова, С.И. Осипова. – М.: Высшее образование в России, - 2014. – 231 с.
7. Козырев В.М. Основы современной экономики: Учебник / В.М.Козырев. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 470 с.
8. Котова И.Б. Общая психология [учебн.пособ] / И.Б.Котова, О.С.Канаркевич. – М.:  Дашков и К, 2015. – 220 с.
9. Краевский В.В. Методология педагогического исследования [учебн.пособ] / В.В. Краевский. – М.: Самара, - 2014. – 450 с.
10. Леонтьев А. Н. Психофизиологическое исследование / А. Н Леонтьев. – м.: Медицина, 2015. -442с
11. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики: Учебник для вузов, 2-е изд., изм. - М. : НОРМА, 2014 г. - 558 с.
12. Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии / С. Л. Рубинштейн. – м.: Самара, - 2014. – 228 С.
13. Седов, В.В.Экономическая теория: В 2 ч. Ч. 1. Введение в экономическую теорию: Учеб. пособие / Челяб. гос. ун-т. Челябинск, 2015 г. - 115 с.
14. Серикова В.В. Обучение как вид педагогической деятельности / В.В. Серикова. – М.: ACADEMIA, 2014. – 600 с.
15. Сластенин В.А. Педагогика [учебн.пособ] / В. А. Сластенин, И. Ф. Исаев, Е. Н. Шиянов. – М.: Издательский центр "Академия", 2015. - 576 с.
16. Чижакова Г.И. Введение в педагогическую аксиологию / Г.И. Чижакова. – М.: ФиС, ИНФРА-М, - 2014. – 277 с.

Шилов А.И. Вопросы патогенеза и лечения невротических расстройств / А.И. Шилов. – М.: Медицина, 2014. -352с.

1. Щедровицкий Г.П. Психология и методология / Г.П. Щедровицкий - Том 2. Часть 1. – М.: Книга, - 2015. – 281 с.
2. Юдин Б.Г.   Теория и методология : проблемы, понятия, принципы /  В. С. Степин, И. Т., Швырев и др. – М.: Издательство политической литературы, 2014 .- 639 
3. Якиманская И.С. Личностно-ориентированное развивающее обучение [учебн.пособ] / И.С.Якиманская. – М.: Педагогика, 2015. – 365 с.

21. Бойетт Дж. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления [пер. с англ.] / Дж. и Дж. Бойетт. – М.: Олимп-бизнес, 2014.

1. Козырев В.М. Основы современной экономики: Учебник / В.М.Козырев. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 470 с. ↑

2. Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии / С. Л. Рубинштейн. – м.: Самара, - 2014. – 228 с. ↑

3. Краевский В.В. Методология педагогического исследования [учебн.пособ] / В.В. Краевский. – М.: Самара, - 2015. – 450 с. ↑

4. Афанасьев В.Г. Управление социалистическим производством: вопросы теории и практики [учебн.пособ] / В.Г. Афанасьева. – М.: Экономика, - 2015. – 337 с. ↑

5. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики: Учебник для вузов, 2-е изд., изм. - М. : НОРМА, 2012 г. - 558 с. ↑

6. Безрукова Н.П. Круизный рынок: современное состояние и развитие: Учебно-методическое пособие / Н.Л. Безрукова. – М.:  ФиС, ИНФРА-М, - 2014 . – 160 с. ↑

7. Краевский В.В. Методология педагогического исследования [учебн.пособ] / В.В. Краевский. – М.: Самара, - 2015. – 450 с. ↑

8. Бойетт Дж. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления [пер. с англ.] / Дж. и Дж. Бойетт. – М.: Олимп-бизнес, 2015. ↑

9. Ананьев Б.Г. О проблемах современного человекознания / Б.Г. Ананьев. – М.: ФиС, ИНФРА-М, - 2014. – 200 с. ↑

10. Бондаревская, Е. В. Педагогика: личность в гуманистических теориях и системах воспитания / Е. В. Бондаревская, С. В. Кульневич. – Ростов н/Д, 2014. – 400 с. ↑

11. Козырев В.М. Основы современной экономики: Учебник / В.М.Козырев. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 470 с. ↑

12. Серикова В.В. Обучение как вид педагогической деятельности / В.В. Серикова. – М.: ACADEMIA, 2014. – 600 с. ↑

13. Леонтьев А. Н. Психофизиологическое исследование / А. Н Леонтьев. – м.: Медицина, 2015. -442с ↑

14. Гафурова Н.В. Управленческое образование на основе методологии / Н.В. Гафурова, С.И. Осипова. – М.: Высшее образование в России, - 2015. – 231 с. ↑

15. Афанасьев В.Г. Управление социалистическим производством: вопросы теории и практики [учебн.пособ] / В.Г. Афанасьева. – М.: Экономика, - 2014. – 337 с. ↑

16. Серикова В.В. Обучение как вид педагогической деятельности / В.В. Серикова. – М.: ACADEMIA, 2014. – 600 с. ↑

17. Котова И.Б. Общая психология [учебн.пособ] / И.Б.Котова, О.С.Канаркевич. – М.:  Дашков и К, 2015. – 220 с. ↑