Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации. Понятие и место корпоративной культуры в системе нематериальных ценностей

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. О роли организационной (организационной) культуры в управлении впервые в 1938 году высказался крупнейший теоретик менеджмента Ч. Барнард, но более серьезно ею занялись лишь в 1980 годы в США под воздействием исследований в области теории организации, стратегического менеджмента и индивидуального поведения. В настоящее время вопросам организационной культуры в управлении посвящены серьезные исследования, поскольку она является главным фактором конкурентоспособности организации и важнейшим элементом системы управления персоналом. Актуальность выбранной темы обосновывается недостаточным вниманием к организационной культуре со стороны руководителей, занижением степени значимости организационной культуры в деятельности предприятия.

Целью данной работы является анализ формирования корпоративной культуры в организации, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты формирования организационной культуры;

- провести анализ корпоративной культуры ООО «ЛЕРУА-МЕРЛЕН»;

- разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «ЛЕРУА-МЕРЛЕН».

Объект исследования – ООО «ЛЕРУА-МЕРЛЕН».

Предмет исследования – исследование организационной культуры.

Методы исследования - анкетирования, сравнения, дедукции, опроса, синергии.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Практическая значимость исследования заключается в разработке мероприятий по формированию корпоративной культуры.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и место корпоративной культуры в системе нематериальных ценностей

В настоящее время в процессе развития организации большое внимание следует уделять организационной культуре. Организационная культура, на наш взгляд, является действенным инструментом построения эффективной системы управления персоналом организации. Данную дефиницию следует трактовать как систему принципов, ценностей, традиций, позволяющих персоналу организации стремиться к достижению организационной миссии и целей.

По нашему мнению, грамотно разработанная организационная культура базируется на эффективной политике управления, и четко сформулированных целях, обеспечивающих максимальное раскрытие потенциала сотрудников[1]. В данном случае создаются условия, поощряющие творчество и инициативность, повышающие приверженность целям организации, формирующие заинтересованное отношение к труду.

На наш взгляд, можно выделить следующие основные элементы организационной культуры организации, представленные на рис. 1.

Мы пришли к выводу, что в основе построения эффективной организационной культуры лежит внедрение технологии управления по целям, так как цели концентрируют усилия руководителя и дают возможность выстраивать технологию ведения бизнеса исходя из них[2]. Однако, большинство руководителей в процессе постановки целей в области организационной культуры не учитывают интересы и мнение подчиненных, что, в свою очередь, ведет к систематическому невыполнению планов, низкому уровню КПД персонала, конфликтам между персоналом и структурными подразделениями, размыванию ответственности за результат и, как следствие, слабой управляемости бизнесом.

Рисиунок 1. Основные элементы организационной культуры организации

На наш взгляд, подобные проблемы в большинстве случаев решаются внедрением системы управления по целям в корпора тивную культуру организации, представляющей собой технологию, суть которой заключается в следующем[3]:

    1. Постановка измеримых, достижимых целей в области организационной культуры и ожидаемых результатов от ее внедрения как для организации в целом так и для каждого конкретного сотрудника.
    2. Четкое соотнесение целей и задач, стоящих перед каждым сотрудником с целями и задачами руководства организации.
    3. Привязка системы вознаграждения персонала к результатам их деятельности (а не к затраченному времени).

В процессе исследования мы пришли к выводу, что организационная культура организации состоит из множества элементов, таких как:

  • критерии приема на работу, продвижения и увольнения, определения вознаграждений и статусов;
  • реакция руководства в критических ситуациях;
  • тренинговая политика, возможности обучения, личностного и профессионального развития и т.д.

По нашему мнению, все представленные на рис. 1.1 элементы в какой либо форме присутствуют в организационной культуре каждой организации, независимо от того, формировались они спонтанно или разрабатывались и внедрялись под руководством первых лиц и менеджеров по персоналу. Данные составляющие оказывают как положительное, так и отрицательное воздействие на трудовые ресурсы организации. С целью определения характера воздействия организационной культуры необходимо провести ее диагностику.

Информацию о сложившейся организационной культуре можно получить с помощью анкетирования персонала организации. Кроме того, необходимо провести комплексную диагностику, включающую анализ таких элементов, как внешний вид сотрудников, характер телефонных переговоров, взаимоотношения работников с партнерами и коллегами, пунктуальность, распространяемые слухи и их характер, соблюдение дресс-кода и т.д.

На наш взгляд, основная цель организационной культуры направлена на оказании помощи персоналу организации в получении удовлетворения от труда и повышению его эффективности, так как если организационная культура является не комфортной для сотрудника, то его деятельность скованна и ограничена. И, наоборот, если цели организационной культуры организации полностью соответствуют ценностным установкам персонала, то это, в свою очередь, приведет к активизации и повышению эффективности его труда.

Таким образом, цель организационной культуры заключается в обеспечении высокого уровня прибыльности организации путем совершенствования системы управления ее трудовыми ресурсами с целью обеспечения лояльности персонала к руководству и воспитания у него положительного отношения к организации-работодателю.

Достижение главной цели организационной культуры организации осуществляется, по нашему мнению, посредством реализации следующих второстепенных целей, которые, в свою очередь, базируются на ее основных функциях (рис. 2).

Рисунок 2. Классификация целей организационном культуры организации

Рассмотрим данные цели более подробно.

Охранные цели заключаются в разработке мероприятий по созданию барьера, который оградит организацию от нежелательного воздействия со стороны внешней среды[4].

Интегрирующие - направлены на разработку целей, способствующих усилению стабильности социальной системы организации на основе разработки и внедрения стандартов поведения, присущих для нее.

Регулирующие цели выступают средством формирующим и контролирующим формы поведения и восприятия, которые целесообразны для организации, исходя из ее специфических особенностей (размера, основного вида деятельности, формы собственности, количества сотрудников и т.д.).

Адаптивные цели направлены на разработку инструментов, формирующих чувство общности членов организации.

Достижение ориентирующих целей организационной культуры направляет деятельность организации и ее сотрудников в необходимое русло.

Реализация мотивационных целей способствует вовлеченности персонала в деятельность организации и усилению преданность ей.

Постановка и реализация целей в области имиджа способствуют его формированию и развитию.

Коммуникативные цели направлены на построение эффективной системы коммуникации организации, установление вертикальных и горизонтальных связей между ее сотрудниками[5].

Управление организационной культурой - сложный и трудоемкий процесс. Руководителю необходимо четко осознавать, что она представляет собой ту основу, которая объединяет усилия руководства и линейного персонала для решения стратегических задач и достижения целей организации. Ценностные ориентиры нужно не просто заявить, они должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации.

Управление по целям в настоящее время предъявляет высокие требования к сотрудникам организации и, в первую очередь, к ее руководству. Мы пришли к выводу, что чем лучше сотрудник понимает трактовку и значение ставящихся перед ним целей и чем выше их соответствие его внутренним стремлениям, тем больше существует возможностей их достижения.

По нашему мнению, в процессе управления организационной культурой организации необходима разработка поэтапного процесса постановки и реализации целей, включающего ряд взаимосвязанных, вытекающих друг из друга этапов (рис. 3).

Рисунок 3. Основные этапы процесса управления организационной культурой организации по целям

После выработки высшим руководством основной цели (миссии) организационной культуры организации, необходимо сформулировать второстепенные как долгосрочные, так и краткосрочные цели, способствующие ее достижению. Данные цели формулируются как для руководства, так и для работников в нисходящем порядке.

Мы считаем, что в процессе формулировки целей должны принимать участие все сотрудники организации, что может осуществляться в процессе проведения совещаний и планерок. Каждый работник должен иметь возможность принимать участие в процессе разработки организационной культуры как структурного подразделения, в котором он работает, так и всей организации.

На наш взгляд, немаловажным этапом в процессе постановки целей организационной культуры организации является составление автопортрета сотрудников организации (пол, возраст, тип характера и темперамента, хобби, творческие способности, состояние здоровья, личные достижения и т.д.)[6]. Это необходимо для того, чтобы разработать основные составляющие организационной культуры организации, удовлетворяющие каждого сотрудника, исходя его из индивидуальных особенностей.

Планирование организационной культуры организации связано с определением стиля руководства и лидерства, методов управления персоналом организации, социально-психологического климата в коллективе, ценностей, убеждений и норм поведения, инструментов социального партнерства, делового этикета, а также разработкой плана различных организационных мероприятий, способствующих сплочению коллектива[7].

Разработка планов в области организационной культуры организации способствует получению следующих преимуществ:

  1. Диагностика возможности достижения поставленных целей организационной культуры организации на практике.
  2. Определение потенциальных и реальных проблем в области действующей организационной культуры.
  3. Облегчение поиска действенных путей в области достижения организационных целей.
  4. Обеспечение платформы для оценки уровня затрат и вложений в развитие организационной культуры организации.
  5. Определение непредвиденных обстоятельств, которые целесообразно учитывать в процессе достижения организационных целей.

Проверка и оценка качества и эффективности достижения целей организационной культуры организации осуществляется по истечении определенного периода. Задачей данного этапа является определение степени достижения данных организационных целей, а также определение проблем и диагностика причин их возникновения. Кроме того, в процессе реализации данного этапа осуществляется вознаграждение сотрудников за эффективную работу.

В рамках последнего этапа процесса управления по целям организационной культурой организации разрабатываются корректирующие методы по устранению отклонений в плановых и реальных показателях, производится опрос персонала организации с целью выявления степени удовлетворенности организационной культурой организации. На основе результатов проведенной диагностики, вносятся коррективы в организационную культуры организации[8].

Данный процесс управления организационной культурой организации по целям будет способствовать:

  • выработке командного духа в коллективе организации, а также обеспечению слаженности и взаимодействия в процессе труда;
  • появлению удовлетворенности персонала трудом и гордости за полученные результаты;
  • повышению преданности организации-работодателю;
  • обеспечению высокой требовательности персонала организации к качеству труда;
  • возникновению готовности сотрудников к переменам, вызванным требованиями научно-технического процесса и инновационных преобразований;
  • снижению показателей текучести кадров в организации
  • появлению единодушия руководителя и сотрудников организации в процессе принятия управленческих решений;
  • рождению сплоченности коллектива организации, а также верности и преданности к ней, что, в свою очередь, ведет к снижению желания персонала покидать данную организацию.

Таким образом, чем больше сотрудников разделяет и принимает ценности организационной культуры, чем четче определены и описаны приоритеты, тем она сильнее, тем глубже ее влияние на поведение персонала. Соответственно, работники воспринимают трудовые отношения с организацией как долгосрочные, гордятся своей принадлежностью к ней.

В дальнейшем, после завершения мероприятий по разработке целевых ориентиров организационной культуры организации, следует проводить регулярный анализ ситуации и, при необходимости, корректировать ее.

1.2. Процесс формирования корпоративной культуры

В настоящее время не существует единого определения корпоративной культуры. В широком смысле данное понятие рассматривается как синоним понятия страны. Сторонники данного подхода занимаются изучением организации в контексте национальных культур и утверждают, что на организационную культуру влияют уже сформированные на макроуровне представления и ценности.

Другой и более распространенный подход предполагает, что организация сама создает и развивает свою корпоративную культуру. В данном случае она будет выражаться в виде целей, правил, норм и ценностей организаций, созданных и установленных ее руководством.

Сторонники третьего подхода рассматривают корпоративную культуру как неотъемлемую часть организации, ее суть. Таким образом, основная идея данного подхода заключается в том, что понятия корпоративной культуры и организации в целом идентичны, культура не выделяется в качестве отдельной составляющей деятельности компании[9].

Несмотря на различия в трактовке данного понятия, представители всех научных школ сходятся в том, что корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на все производственные показатели деятельности организации, ее устойчивость и конкурентоспособность на рынке. В соответствии с определением, данным в словаре терминов антикризисного управления, корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей и убеждений, разделяемых сотрудниками организации, которые предопределяют их поведение и характер жизнедеятельности компании[10]. А наличие стройной системы ценностей и убеждений, в свою очередь, позволяет создать единый вектор движения и развития компании, направить действия каждого работника на достижение общей цели организации.

Создание и поддержание корпоративной культуры оказывает непосредственное влияние и на процесс принятия управленческих решений. Создавая у сотрудников базовый набор предположений, организационная культура способствует максимальному снижению разногласий и ускорению процесса принятия решений на всех уровнях.

Корпоративная культура влияет не только на деятельность организации. Она касается всех сотрудников, объединяет их, мотивирует и создает благоприятный климат для успешной работы. Это достигается с помощью применения ее различных компонентов (рис. 4)[11]:

Рисунок 4. Компоненты корпоративной культуры

Данные элементы не являются едиными для каждой организации, зачастую к ним относят и повседневное поведение ее сотрудников, корпоративную мифологию, включая истории успехов и неудач компании и ее отдельных работников.

К сожалению, не все российские организации успели оценить преимущества корпоративной культуры. По данным исследования, лишь 10-15% отечественных компаний подошли к изучению данного вопроса вплотную[12]. Даже организации, попавшие в эту скромную группу, не всегда правильно понимают суть корпоративной культуры. Провозглашая громкие лозунги и тратя огромные суммы на проведение мероприятий, помогающих закрепить имидж компании, они очень часто забывают, что в центре данной концепции должен быть человек, работник как главнейшее звено организации.

Этой идеологии придерживается большинство успешных западных компаний, в полной мере осознавших, что главной ценностью является, прежде всего, человеческий капитал. В российской же практике управления отношение к людям иное. Здесь руководитель предпочитает менять сотрудников, а не обеспечивать им благоприятные условия труда или инвестировать в профессиональную переподготовку кадров. Недостаточным образом разрабатываются и социальные программы, система бонусов и поощрений[13].

Еще одной проблемой, отличающей корпоративную культуру российских организаций, стал так называемый «синдром власти» руководителей. Долгое пребывание управляющего на высокой должности зачастую приводит к тому, что процесс принятия решения бюрократизируется, наблюдается недо верие к специалистам, неоправданное отчуждение, а порой и презрение руководителя к другим сотрудникам организации. Конечно, на таком фоне истинная корпоративность не может сформироваться.

Еще одним следствием данной проблемы стало разрастание штаба обсуживающего персонала организации. «Ни в одной стране мира коммерческие компании не позволяют себе иметь такой штат водителей, секретарей, референтов, личных поваров, телохранителей, массажистов и прочего обслуживающего персонала, как в России, - отмечает бизнес-консультант Сергей Афанасьев. - Нигде на «обеспечение деятельности» менеджмента не тратится столько средств. Российские управленцы - не только высшего, но и среднего звена - привыкли к роскошной жизни»[14].

Трудность поддержания требуемого уровня корпоративной культуры в отечественных компаниях во многом обусловлена особенностями развития российской экономической и политической системы в целом. В период развитого социализма в России на протяжении десятилетий формировались культура производства и обслуживания в сфере торговли и услуг. Они впитали в себя опыт нескольких трудовых поколений и отличались традиционными элементами, такими как доски почета передовиков труда, вручение почетных грамот и т. д. Во время перестройки от подобного опыта пришлось отказаться так же, как и от социалистических форм ведения хозяйства, что поставило перед руководителями задачу формирования новой корпоративной культуры с нуля.

Глубочайший кризис российской экономики в постсоветский период наложил свой след и на трудовую этику россиян. Невиданный размах коррупции, усиление социальной незащищенности широких групп населения, доходящее до массового обнищания, привели к тому, что некоторые люди стали демонстративно наживать богатство и получать доступ к ресурсам благодаря ловкости и связям. Главным следствием стало негласное закрепление аморальных и не вполне законных принципов и их использование для достижения успеха в политической, экономической и иных видах деятельности.

По результатам исследования Б. А. Ручкина и Т. П. Санкиной, на первое место российские предприниматели чаще всего ставят собственную материальную выгоду. И для ее получения они готовы использовать любые методы. Данные опроса Всероссийского центра изучения общественного мнения показали, что 40% населения считает, что для достижения успеха в бизнесе все средства хороши. Особенно высока эта цифра среди молодежи: 62% опрошенных респондентов готовы обойти моральные нормы для достижения своих целей[15].

Совокупность всех выше названных проблем накладывает негативный отпечаток на содержание главной управленческой цепочки «руководитель-подчиненный», тормозит вовлечение сотрудников всех уровней в организационное развитие, применение групповых форм принятия решений и другие составляющие современной концепции организационной культуры.

Для их решения недостаточно переложить всю ответственность за создание культуры организации на плечи директора по персоналу или стороннее агентство. Создание и внедрение корпоративной культуры это, прежде всего, совместная работа топ-менеджмента, ключевых специалистов организации и других сотрудников.

На наш взгляд, на данном этапе одними из эффективных методов улучшения состояния корпоративной культуры российских организаций станут:

Снижение роли административных рычагов управления и давления на сотрудников. Введение системы штрафов, постоянный контроль над сотрудниками и прочие устрашающие меры зачастую приводят к усилению бюрократизма, недостатку нововведений и не ставят во внимание инициативу и творческий подход сотрудников.

Отказ от привлечения внешних специалистов для решения внутренних проблем. Несмотря на то, каким бы опытным не был ваш бизнес-консультант, он не сможет настроить идеальную корпоративную культуру, опираясь только на собственные принципы и представления.

Связь с потребителем. Удовлетворенность потребителя должна стать сердцевиной организационной культуры российских компаний.

Усиление значимости человеческого капитала. Человек в отечественных организациях должен стать их главным активом и наивысшей ценностью. Секрет успеха организации и эффективность ее корпоративной культуры - это, прежде всего, следствие достойного отношения к ее сотрудникам.

Непосредственное участие руководства в управлении. Для достижения успеха недостаточно управлять организацией из-за закрытых дверей кабинета. Необходимо отождествлять себя с ней, посещать управляемые объекты и поддерживать контакт с подчиненными.

Таким образом, еще не многие российские организации успели ощутить на себе положительный эффект от внедрения четкой и гармоничной корпоративной культуры. Опираясь на опыт успешных западных компаний, они зачастую забывают о том, что она тесно связана с особенностями развития российской экономики и общества. Именно поэтому нужно подойти к процессу создания корпоративной культуры с особой тщательностью. Несмотря на то, что нормы и ценности организации устанавливаются ее руководством, следует помнить о том, что в центре корпоративной культуры должен быть, прежде всего, человек как важнейшее звено любой организации. Достойное отношение к работникам, наличие общей миссии и желание развиваться станут первыми шагами к созданию успешной корпоративной культуры, способной оказать положительное влияние на все этапы предпринимательской деятельности.

1.3. Основные методы оценки корпоративной культуры

На современном этапе развития организационных отношений корпоративная культура из стихийно сложившихся характеристик внутренней среды организации трансформируется в эффективный инструмент целенаправленного управления персоналом. Методы и инструменты корпоративной культуры в настоящее время развиваются и трансформируются настолько стремительно и разнообразно, что подчас даже специалисты оказываются в затруднительном положении при распознавании тех или иных проявлений этого сложного явления. В этой связи, приступая к рассмотрению структурных элементов корпоративной культуры, необходимо остановится на описании применяемых при ее диагностике методах.

В целом, существующие методы изучения корпоративной культуры в полной мере корреспондируют с набором инструментов, применяемых при проведении социологического исследования. В связи, с чем их можно объединить в группы прямых и косвенных методов.

Прямые методы диагностики в свою очередь включают количественную, социологическую и полевую диагностику.

К наиболее популярным методам количественной диагностики корпоративной культуры следует отнести анкетирование, опросы, анализ полученных статистических данных и результатов опроса, построение графических профилей, сравнение типологий. В группе количественных методов исследователю предлагается широкая линейка переменных, описывающих различные параметры культуры компании. Оперируя этими переменными можно оценить различные аспекты внутренней среды организации. Так, ценности компании можно изучать применяя «Вопросник организационных убеждений» (Organizational beliefs questionnaire) М. Сашкина, организационные ценности как приоритеты или предпочтения можно оценить «Анкетой корпоративной культуры» (Corporate culture survey), разработанной Р. Гласером, «Методикой ценностных ориентаций» М. Рокича и др[16].

В свою очередь «Вопросник организационной культуры» (Organizational culture inventory) Р. Кука и Дж. Лафферти и «Анкета культурного разрыва» (Сulture gap survey) Р. Килманна и М. Сакстона помогут идентифицировать и оценить нормы поведения сотрудников и ожидания от поведения коллег[17].

Наши соотечественники также внесли свой вклад в процесс изучения основ корпоративной культуры. Так, методика «Ключевые разработки - аттестационный барометр» (КРАБ) разработанная профессором Красовским Ю. Д. позволяет сделать выводы о некоторых аспектах культуры компании на основе описания вектора управленческих усилий менеджмента в бюрократическом, технократическом, автократическом, инноваторском, гуманистическом, демократическом направлении[18].

Кроме того, существует многочисленная группа методик, предусматривающая возможность выявления доминирующего типа культуры. Среди большого количества опросников к наиболее часто используемым можно отнести «Профиль организационных характеристик» Р. Лайкерта[19], «Организационные идеологии» Р. Харрисона[20], «Анкета типов культур» Ч. Ханди[21], «Шкалы организационных парадигм» OPS Л. Константин[22], «Инструмент оценки организационной культуры OCAI» К. Камерона и Р. Куинна, Дж. Рорбаха[23], «Опросник организационной культуры» Д. Дэнисона[24], «Определение типов национальных культур» Г. Хофштеде[25], «Методика оценки национально-культурных различий» Ф. Тромпенаарса, Ч. Хэмпдена-Тернера[26] и др.

Некоторые из представленных методов диагностики позволяют помимо описания состояния дел в компании выявлять и оценивать личные предпочтения респондента по отношению к исследуемому явлению. По результатам использования отдельных опросников можно осуществлять построение графических профилей анализируемой корпоративной культуры.

Таким образом, можно констатировать, что в современной специальной литературе представлен широкий спектр количественных методов диагностики сложного комплекса предположений, принимаемых и разделяемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. Опросники и анкеты, служащие основным инструментом рассматриваемой группы диагностических методов позволяют оперативно оценить состояние корпоративных ценностей и установок членов коллектива. Кроме того, они просты в применении, не требую особых материальных затрат. При использовании анкет необходимо четко формулировать вопросы направленные на изучение базисных установок сотрудников и их отношения к корпоративной культуре компании. Однако, наряду с очевидными преимуществами инструментария предлагаемого количественными методами, не следует их идеализировать, поскольку применение анкет не позволяет сформулировать полную картину положения дел в организации, затрудняет проведение сравнительного анализа культур разных компаний.

Социологические методы выступают следующей по значимости группой инструментов диагностики корпоративной культуры. Сюда следует отнести работу фокус-групп, проведение полуструктурированных и глубинных интервью и тестирование. Особенностью применения социологических методов заключается в получении первичной информации о состоянии корпоративной культуры на основе общения исследователя с аудиторией посредством получения ответов на поставленные вопросы. Специалисты отмечают, что наилучший результат здесь можно получить при использовании глубинных групповых интервью и индивидуальных интервью с ведущими менеджерами компании.

Ранее нами уже отмечалась роль и высокая степень влияния на корпоративную культуру первых лиц организации. В этой связи персональные интервью позволяют помимо артикулируемых и осознаваемых лидерами компаний предпочтений и представлений выявить бессознательные установки и мотивацию носителей культуры. Грамотно проведенное интервью позволяет увидеть различные аспекты деятельности фирмы, отследит эволюционные закономерности в развитии корпоративных ценностей, степень эффективности отделов и служб, ожидания персонала.

Кроме того, работа в фокус-группах способствует активации коллективного мышления, способствует вовлечению сотрудников в непосредственное обсуждение проблем компании, выявляет скрытые установки и эмоции. Участие в фокус-группах повышает лояльность персонала, позволяет ощутить личную причастность к решению важных проблем, демонстрирует личностное отношение к происходящему. Квалифицированный исследователь в этой ситуации способен увидеть положение дел глазами сотрудников, идентифицировать скрытые мотивы.

К достоинствам социологических методов при диагностировании корпоративной культуры следует отнести возможность охвата больших групп людей, применимость к самым различным аспектам деятельности организации, хорошая формализуемость полученных результатов, отсутствие влияние интервьюера на положение дел в компании. Однако следует отметить длительность подобных процедур, необходимость высокого уровня квалификации исследователя, способного вызвать доверие контактирующих с ним людей и умения правильно интерпретировать полученную информацию.

Полевые методы диагностики заключаются в необходимости погружения в корпоративную культуру компании. В этом случае нужно действовать в качестве сопричастного наблюдателя, заинтересованного консультанта или даже члена коллектива. Преимуществами полевых методов являются получение не столько количественной, сколько качественной информации, эмоционального отношения персонала к происходящему в компании. Сюда же следует отнести надежность получаемых данных, полный контроль за методикой и соответствие целям исследования. Вместе с тем, при использовании полевых методов диагностики также требуется высокая квалификация специалистов, наличие запаса времени на получение, обработку и интерпретацию информации. Кроме того, в процессе проведения полевого исследования зачастую возникают коммуникационные барьеры и вероятна опасность эмоционального вовлечения исследователя в изучаемые процессы, что приводит к излишней субъ- ективизации оценок.

Косвенная диагностика корпоративной культуры заключается в анализе локальных нормативно-правовых актов, которыми организация руководствуется в своей деятельности, должностных инструкций, служебных обязанностей и другой документации, регламентирующей служебные отношения, процедуры взаимодействия с сотрудниками, правилами принятия управленческих решений. Особое внимание в процессе использования инструментария косвенной диагностики следует обращать на стилистику документации, особенности ее составления, утверждения, процедуры доведения до сведения работников.

Фиксация контекста корпоративного фольклора, баек, легенд, организационной мифологии, устойчивых словосочетаний, распространенных профессиональных жаргонизмов и стереотипов общения также составляют основу косвенной диагностики культуры. Отдельного внимания в этой связи заслуживает оценка миссии, провозглашаемых ценностей, гимна и девизов компании на предмет их соответствия текущему положению дел и стратегии развития. Выявленные традиции, корпоративные церемонии и ритуалы также способствуют оценки культуры организации.

Наблюдение за процедурами работы персонала включающую сложившуюся дисциплинарную практику поощрения и наказания, отношение к корпоративным диссидентам и профессиональному инакомыслию, стилем лидерства, особенностями принятия управленческих решений, элементами системы контроля позволит четко охарактеризовать состояние корпоративной культуры предприятия.

В завершение следует отметить, что применение всего инструментария диагностики корпоративной культуры способствует качественной оценки сложившейся в компании культуры. На выбор диагностического инструментария изучения структурных элементов корпоративной культуры оказывают влияние большое число факторов и конкретных условий, в которых компания осуществляет свою деятельность. К числу таких факторов следует отнести задачи, которые ставятся перед исследователем руководством компании, временные ограничения, наличие бюджетных ограничений и др.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ЛЕРУА-МЕРЛЕН»

2.1. Характеристика организации

Леруа Мерлен — международная компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. Леруа Мерлен помогает людям во всем мире благоустроить жилье и улучшить качество жизни.

Леруа Мерлен — часть GROUPE ADEO. Под этим брендом объединились девять марок сектора D.I.Y. (Do-It-Yourself) четырех профессиональных категорий:

Гипермаркеты: LEROY MERLIN

Магазины средней площади: AKI, BRICOCENTER, WELDOM, DOMPRO

Магазины-склады: BRICOMAN,BRICOMART

Инновационные концепции: ZODIO, KBANE, DELAMAISON.FR

Эти бренды различны по концепции и формату, но успешно дополняют друг друга на базе единых ценностей и общей цели — помочь каждому создать дом своей мечты.

GROUPE ADEO занимает 1-е место в Европе и 3-е место в мире по объемам продаж, включает в себя магазины DIY различных форматов (гипермаркеты, средние и малые магазины, дискаунтеры) в Греции, Бразилии, Франции, Италии, Польше, Португалии, Испании, России, Китае, Турции, Румынии и Украине.

Леруа Мерлен — это 325 магазинов во всем мире. Леруа Мерлен предлагает своим клиентам большой выбор качественных товаров, доступные большинству покупателей цены и высокий уровень обслуживания. Во всех магазинах представлен широкий ассортимент товаров по пяти основным направлениям: дом, интерьер, строительные материалы, ремонт и сад.

Лучшая реклама для Леруа Мерлен — довольный покупатель, который смог реализовать свои проекты в рамках намеченного бюджета.

В данной работе будет рассмотреть один из магазинов Леруа Мерлен

Из приложение 1 видно, что организационная структура ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» линейно-функциональная, помимо линейных подразделений, осуществляющих основную деятельность, выделены функциональные подразделения.

Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом.

Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

Недостатки усугубляются на практике за счет:

  • несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
  • превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;
  • формирование нерациональных информационных потоков;
  • чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;
  • слабые связи между функциональными подразделениями;
  • отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.

Основным источником информации для проведения анализа эффективности управления активами предприятия служит бухгалтерская отчетность, формируемая на основании Приказа Минфина РФ от 02.07.2013 №66-н.

Выполним анализ имущественного положения предприятия, для чего проведем горизонтальный и вертикальный анализ актива и пассива баланса (см. табл.2.1).

Согласно данных таблицы 2 за 2015г. имущество ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» выросло на 774 тыс. руб. (на 13,87%), а за 2016 год - на 2078 тыс.руб. (на 32,70%). Рост стоимости имущества в 2015г. произошел как за счет увеличения внеоборотных активов на 324 тыс. руб. (на 10,22%), так и роста мобильных активов на 18,67% (на 450 тыс. руб.), в том числе дебиторской задолженности – на 74 тыс.руб. (на 8,42%), запасов - на 113 тыс.руб. (на 9,87%), денежных средств - на 74 тыс.руб. (на 68,13%). За 2016 год увеличение стоимости имущества произошло в результате также за счет иммобилизованных активов на 1713 тыс.руб. (на 49,03%), но при более низком рост мобильных активов на 365 тыс.руб. или на 12,76%, причем при увеличении дебиторской задолженности на 152 тыс. руб. (15,95%), запасов на 17 тыс.руб. или на 1,35% и денежных средств - на 196 тыс.руб. или на 30,20%. В результате в 2015г. в составе имущества произошло уменьшение доли внеоборотных активов с 56,81% до 54,99% (на 1,82 процентного пункта), а в 2016г. удельный вес внеоборотных активов увеличился на 6,76 процентного пункта до 61,75%, т.е. за два года их удельный вес вырос на 4,94 процентного пункта.

Таблица 1

Анализ актива баланса ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» за 2015-2016 гг.

№ п/п

Актив

На 31.12.2014г.

На 31.12.2015г.

На 31.12.2016г.

Абсолютное отклонение к 2014 году

Абсолютное отклонение к 2015 году

Темпы роста к 2014 году, %

Темпы роста к 2015 году, %

тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

% к итогу

1

Имущество

5580

100,00

6354

100,00

8432

100,00

774

2 078

113,87

132,70

1.1

Иммобилизованные активы

3170

56,81

3494

54,99

5207

61,75

324

1 713

110,22

149,03

1.2

Мобильные (текущие) активы

2410

43,19

2860

45,01

3225

38,25

450

365

118,67

112,76

1.2.1

Запасы и затраты

1145

20,52

1258

19,80

1275

15,12

113

17

109,87

101,35

1.2.2

Дебиторская задолженность

879

15,75

953

15,00

1105

13,10

74

152

108,42

115,95

1.2.3

Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения

386

6,92

649

10,21

845

10,02

263

196

168,13

130,20

Таблица 2

Анализ пассива баланса ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» за 2015-2016 годы

№ п/п

Пассив

На 31.12.2014г.

На 31.12.2015г.

На 31.12.2016г.

Абсолютное отклонение к 2015оду

Абсолютное отклонение к 2014оду

Темпы роста к 2014оду, %

Темпы роста к 2015оду, %

Тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

% к итогу

1.

Источники имущества

5580

100,00

6354

100,00

8432

100,00

774

2 078

113,87

132,70

1.1

Собственный капитал

650

11,65

3978

62,61

7519

89,17

3 328

3 541

612,00

189,01

1.2

Заемный капитал

4930

88,35

2376

37,39

913

10,83

-2 554

-1 463

48,19

38,43

1.2.1

Долгосрочные обязательства

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0

-

-

1.2.2

Краткосрочные обязательства

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0

-

-

1.2.3

Кредиторская задолженность

4930

88,35

2376

37,39

913

10,83

-2 554

-1 463

48,19

38,43

При этом доля мобильных активов сократилась с 43,19% до 38,25% (см. рис. 5).

Рисунок 5. Структура активов ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» за 2015-2016гг.

Рассмотрим изменения, произошедшие в пассиве баланса за исследуемый период (см. табл. 2).

На анализируемом предприятии за 2015г. величина собственного капитала увеличилась на 3328 тыс. руб. или на 512%, а за 2016г. - на 3541 тыс. руб. или на 89,01%, размер заемного капитала в 2015г. сократился на 2554 тыс.руб. или на 51,81%, что произошло в результате уменьшения кредиторской задолженности на 2554 тыс.руб. или на 51,81%. В 2015-2016гг. ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» не привлекало для финансирования банковские кредиты. При этом за 2016г. заемный капитал сократился на 1463 тыс. руб. (на 61,57%) также за счет дальнейшего сокращения кредиторской задолженности. В целом, за анализируемый период финансовая независимость предприятия от внешних источников усиливается.

На рис.6 проиллюстрирована динамика изменения структуры капитала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН».

Рисунок 6. Динамика структуры пассивов ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» за 2015-2016гг.

Таким образом, в структуре капитала в анализируемом периоде произошло увеличение дол собственного капитала, при сокращении удельного веса заемных средств.

Проведем анализ финансовых результатов деятельности ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН», основываясь на данных «Отчета о прибылях и убытках» за 2015-2016гг. Анализ прибыли приведен в табл.3.

Таблица 3

Анализ финансовых результатов ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

Наименование

2015 г

2016 г

изменения

Темп роста, %

Сумма, тыс.руб.

Удель-ный вес, %

Сум-ма, тыс.руб.

Удель-ный вес, %

Абсо-лютное, тыс.руб.

Отно-сительное, %

Выручка

131972

100,0

135358

100,0

3386

0,0

102,57

Себестоимость

112598

85,3

113397

83,8

799

-1,5

100,71

Валовая прибыль

19374

14,7

21961

16,2

2587

1,5

113,35

Коммерческие расходы

12825

9,7

14968

11,1

2143

1,3

116,71

Управленческие расходы

2634

2,0

2827

2,1

193

0,1

107,33

Прибыль от продаж

3915

3,0

4166

3,1

251

0,1

106,41

Прочие доходы

0

0,0

0

0,0

0

0,0

-

Прочие расходы

0

0,0

0

0,0

0

0,0

-

Прибыль до налогообложения

3915

3,0

4166

3,1

251

0,1

106,41

Чистая прибыль

3328

2,5

3541

2,6

213

0,1

106,40

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг выросла в 2016г. по сравнению с 2015г. на 3386 тыс.руб. или на 2,57%. При этом себестоимость проданной продукции увеличилась на 799 тыс.руб. или на 0,71%, коммерческие расходы – на 2143 тыс.руб. или на 16,71%, управленческие расходы – на 193 тыс.руб. или на 7,33%. В результате валовая прибыль выросла на 2587 тыс.руб. или на 13,35%, а прибыль от продажи товаров - на 251 тыс.руб. или 6,41%.

Прочей деятельности предприятие не осуществляло. В результате прибыль до налогообложения выросла на 251 тыс.руб. или 6,41%, а чистая прибыль – 213 тыс.руб. или на 6,40%.

В 2015г. себестоимость продукции составляла 85,3% выручки предприятия, а в 2016г. ее удельный вес снизился до 83,8% в связи с тем, что были заключены прямые договора на поставку с предприятиями-производителями. Но при этом доля коммерческих расходов в выручке увеличилась с 9,7% до 11,1%, а в управленческих расходах – с 2,0% до 2,1%.

В результате в выручке предприятия удельный вес прибыли от продажи вырос с 3,17% до 4,47%, а удельный вес прибыли до налогообложения в выручке увеличился с 3,0% до 3,1%, а чистой прибыли – с 2,5% до 2,6%.

Выполним оценку финансового положения предприятия, для чего проанализируем ликвидность, финансовую устойчивость, рентабельность и деловую активность. Ликвидность баланса рассчитывается как степень компенсации обязательств компании ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Далее проанализируем основные коэффициенты ликвидности (табл.5).

Таким образом, на начало анализируемого периода коэффициенты ликвидности были ниже нормативных значений, но за счет сокращения краткосрочных обязательств имеют положительную динамику и на конец 2016г. выше нормативных значений.

Таблица 4

Анализ коэффициентов ликвидности ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» за 2015-2016 годы

Показатели ликвидности

Критическое значение

На 31.12. 2014

На 31.12. 2015

На 31.12. 2016

Измене-ние за 2015 год

Измене-ние за 2016 год

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,2

0,078

0,273

0,926

0,195

0,652

Коэффициент критической ликвидности

1

0,257

0,674

2,136

0,418

1,462

Коэффициент текущей ликвидности

2

0,489

1,204

3,532

0,715

2,329

Так за счет только денежных средств ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» может расплатиться по 92,6% своих краткосрочных обязательств. Мобилизовав все оборотные средства, ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» создаст резерв на погашение своих краткосрочных обязательств.

Проверим устойчивость результатов оценки, используя ряд коэффициентов, характеризующих степень финансовой устойчивости предприятия. Результаты расчетов представлены в таблице 5.

Таблица 5

Анализ коэффициентов финансовой устойчивости ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» за 2015-2016 годы

№

Наименование показателя

Рекомендуемое значение

На 31.12. 2014

На 31.12. 2015

На 31.12. 2016

Изменение за 2015 год

Изменение за 2016 год

1

Коэффициент капитализации

<= 1

7,585

0,597

0,121

-6,987

-0,476

2

Коэффициент обеспеченно-сти собственными источни-ками финансирования

>= 0,6- 0,8

-1,046

0,169

0,717

1,215

0,548

3

Коэффициент финансовой независимости (автономии)

>= 0,5

0,116

0,626

0,892

0,510

0,266

4

Коэффициент финансирования

>= 1

0,132

1,674

8,235

1,542

6,561

5

Коэффициент финансовой устойчивости

оптим. – 0,8 – 0,9;

0,116

0,626

0,892

0,510

0,266

6

Коэффициент мобильности средств

0,432

0,450

0,382

0,018

-0,068

7

Коэффициент финансовой зависимости

<=0,4

0,884

0,374

0,108

-0,510

-0,266

8

Коэффициент маневренно-сти собственного капитала

-3,877

0,122

0,307

3,999

0,186

Коэффициент капитализации показывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. вложенных в активы собственных средств. За 2015-2016 гг. данный показатель снизился с 7,585 до 0,121, что является положительным, в результате на конец 2016г. на каждый рубль собственного капитала приходится 12,1 коп. заемных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников. На начало 2015г. данный коэффициент принимал отрицательное значение, что свидетельствовало о том, что пополнение оборотных средств осуществлялось за счет кредиторской задолженности. За исследуемый период коэффициент вырос до 0,717, значит на конец 2016г. 71,7% оборотных активов финансируется за счет собственных оборотных средств.

Коэффициент автономии показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования. Данный коэффициент за 2015-2016 гг. вырос с 0,116 до 0,892, что говорит о том, что в структуре капитала произошли существенные изменения: на начало 2015г. преобладал заемный капитал, а на конец 2016г. – собственный капитал.

Коэффициент финансирования показывает, какую часть составляют собственные средства от суммы заемных. На начало 2015 года собственный капитал составлял 13,2% от суммы заемных средств, на конец 2015 года – 167,4%, на конец 2016 года – 823,5%, что говорит о том, что у предприятия высокая степень независимости от заемных средств.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых («длинных») источников. Данный показатель за анализируемый период времени врос за 2015г. на 0,510, а за 2016г. – на 0,266 и стал значительно выше нормы.

Коэффициент мобильности средств показывает, сколько составляют оборотные средства в совокупных активах. Проведенный анализ показал, что на оборотные активы составляли от совокупных активов на начало 2015 года 43,2%, на конец 2015 года – 45%, а к концу 2016 года – 38,2%., что является отрицательным фактором, так как доля внеоборотных активов преобладала.

Коэффициент финансовой зависимости показывает, какую долю занимают заемные источники финансирования в общей сумме источников. За 2015-2016гг. в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» значение данного показателя снижает со значения, превышающего нормативное, до значения, соответствующего диапазону нормативных значений. В 2015 году коэффициент финансовой зависимости снизился на 0,510, а за 2016 год сократился еще на 0,266, что подтверждает финансовую независимость.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть чистого оборотного капитала приходится на 1 руб. собственных средств. За анализируемый период данный показатель вырос с отрицательно значения до 3,999.

Анализ финансовой устойчивости позволяет сделать вывод, что предприятие не использует платные заемные источники финансирования, высокий уровень собственных средств на конец 2016г. свидетельствует о финансовой независимости предприятия.

Произведем анализ основных коэффициентов деловой активности предприятия. Результаты расчетов представлены в табл.6.

Таблица 6

Коэффициенты оборачиваемости ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» за 2015-2016 годы

Показатель

2015 год

2016 год

Изменение

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

144,07

131,54

-12,53

Период оборота дебиторской задолженности

2,50

2,74

0,24

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

36,13

82,31

46,18

Период оборота кредиторской задолженности

9,96

4,37

-5,59

Анализ коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности показал, что наблюдается устойчивая динамика снижения коэффициента с 144,07 оборотов до 131,54 оборота, что является негативным фактором, так как дебиторская задолженность меньше раз превратиться в выручку. Период оборачиваемости дебиторской задолженности вырос с 2,5 дней до 2,74 дней, что также свидетельствует о негативной динамике изменения показателей, так как оборачиваемость дебиторской задолженности замедляется.

Анализ оборачиваемости кредиторской задолженности показал, скорость обращения кредиторской задолженности растет с 36,13 оборота до 82,31 оборота. При этом сокращается продолжительность одного оборота кредиторской задолженности с 9,96 до 4,37 дней. Таким образом, предприятие наращивает независимость от заемных средств. Сопоставляя продолжительность одного оборота дебиторской и кредиторской задолженности, видим, что кредиторская задолженность оборачивается медленнее, чем дебиторская задолженность, т.е. отсрочка поставщика больше отсрочки, которую предприятие предоставляет крупным заказчикам по проведению корпоративов и банкетов.

Существует риск, что такое положение может насторожить поставщиков и привести к изменению условий договора поставки, в результате ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» придется использовать банковские кредиты, являющиеся платным заемным источником, что приведет к увеличение расходов и снижению прибыли предприятия. Однако, полагаем, что такой сценарий маловероятен, в силу того, что предприятие давно существует на рынке.

На завершающем этапе исследования финансового состояния предприятия выполним анализ показателей рентабельности. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия.

Результаты расчета основных показателей рентабельности представим в таблице 2.7.

За исследуемый период времени общая рентабельность выроста с 2,97% до 3,08. Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на один рубль реализованной продукции. В 2015 году на рубль реализованной продукции приходилось 2,97 копеек прибыли, а в 2016 году данный показатель увеличился до 3,08 коп.

Таблица 7

Анализ рентабельности предприятия ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» за 2015-2016 годы

№

Наименование показателя

2015 год

2016 год

Изменение

1

Общая рентабельность

2,97

3,08

0,11

2

Рентабельность продаж

2,97

3,08

0,11

3

Экономическая рентабельность

65,61

56,35

-9,26

4

Рентабельность основной деятельности

3,48

3,67

0,20

5

Рентабельность выпуска товарной продукции

17,21

19,37

2,16

Экономическая рентабельность показывает эффективность использования всего имущества организации. За исследуемый период данный показатель снизился с 65,61% до 56,35%, т.к. стоимость имущества растет более высокими темпами, чем прибыль до налогообложения. Рентабельность основной деятельности показывает, сколько прибыли от продаж приходится на 1 руб. затрат. В 2015 году на 1 рубль затрат приходилось 3,48 копеек прибыли, а в 2016 году данный показатель увеличился до 3,67 копеек.

Рентабельность выпуска товарной продукции увеличилась с 17,21% до 19,37%, что вызвано тем, что темпы роста себестоимости ниже темпов роста выручки.

Подводя итоги проведенного анализа финансового положения предприятия ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» можно сделать вывод, что у предприятия достаточно собственных оборотных средств для пополнения запасов. Банковские кредиты не используются. При этом в 2016г. по сравнению с 2015г. кредиторская зависимость снижается при росте собственного капитала и собственных оборотных средств. На конец 2016г. денежные средства предприятия увеличились, и коэффициент абсолютной ликвидности вырос до 0,926. Следовательно, используя только денежные средства, по первому требованию поставщиков предприятие сможет погасить 92,6% своей кредиторской задолженности.

В штате ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» на 1 января 2016 года числится 168 чел. Возраст сотрудников от 18 до 55 лет.

Проведем оценку обеспеченности ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» трудовыми ресурсами в 2016 г. (табл. 8)

Анализ табл. 8 позволяет сделать следующие выводы:

- в 2015 году потребность в обеспечении персоналом и фактическая численность сотрудниками не совпадали, т.к. предприятие было не укомплектовано основными производственными работниками в соответствии со штатным расписанием;

Таблица 8

Обеспеченность ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» трудовыми ресурсами за 2015-2016 гг.

Категория работников

Потребность

Факт

Абс.изменение

Темп роста, %

2015 г.

2016 г.

Среднесписочная численность персонала, чел.

168

162

168

6

103,7

В том числе административные работники, чел.

48

48

42

-6

87,5

Работники, непосредственно участву-ющие в подготовке товаров и обслу-живании посетителей работники, чел

78

72

78

6

108,33

Вспомогательные работники, чел.

42

42

48

6

114,29

В 2016 году среднесписочная численность персонала в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» увеличилась на одного человека, степень обеспеченности персоналом составила 100%; но при этом численность административного персонала уменьшилась, было уволено 6 человек, процент обеспеченности составил 87,5%, а численность основных и вспомогательных работников увеличилась по шесть человек.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН», т.е., распределение сотрудников:

- по возрасту (табл. 9);

- по стажу работы (табл. 10).

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения работников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание.

Таблица 9

Распределение сотрудников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» по возрасту

Группы сотрудников по возрасту, лет

Численность сотрудников на конец года, чел.

Абс.изменение

Темп роста, %

2015 г.

2016 г.

До 20

6

6

-

-

20 - 30

72

78

6

108,33

30 - 40

60

60

-

-

40 - 50

18

18

-

-

50 - 60

6

6

-

-

Итого

162

168

6

103,7

Анализ табл.9 позволяет сделать выводы о том, что в 2016 году по отношению к 2015 году произошли следующие изменения в структуре персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» по возрастному признаку: людей в возрасте от 20 до 30 лет увеличилось на 6 человек или на 8,33%, а по остальным возрастным категориям все осталось без изменений.

Таблица 10

Распределение сотрудников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» по трудовому стажу

Группы сотрудников по стажу, лет

Численность рабочих на конец года, чел.

Абсолютное изменение, чел.

2015 г.

2016 г.

До 5

48

60

12

От 5 до 10

54

54

-

От 10 до 15

42

48

6

От 15 и старше

18

6

-12

Итого

162

168

6

Анализ данных из табл.10, позволяет сделать следующие выводы:

- в организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» работают в основном сотрудники со стажем, об этом говорит показатель удельного веса, который на конец 2015 года по двум группам сотрудников (5-10 и 10-15 лет стажа) составлял 59,3% от общего числа сотрудников, на конец 2016 года удельный вес сотрудников по этим же двум группам составил 60,7%;

- к концу 2015 года из 18 сотрудников, имеющих стаж работы от 15 до 20 лет остались работать шесть сотрудников, остальные вышли на пенсию. Им на смену пришли менее опытные сотрудники: шесть со стажем от 10 до 15 лет и 12 сотрудников без опыта работы (со стажем до 5 лет).

Заметим, что трудовые отношения с работниками оформляются пакетом документов, в который входят заявление о приеме на работу, приказ о приеме на работу, трудовой договор, должностные инструкции, автобиография (резюме) и характеристика с предыдущего места работы.

Эффективность использования кадрового потенциала предприятия характеризуется также коэффициентами приема и увольнения, текучестью кадров и внутриорганизационной мобильностью кадров, приведенными в таблице 11.

Таблица 11

Данные о движении кадров ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» в 2013 - 2016гг.

Показатель движения

Период, %

2013 г.

2014 г

2015 г.

2016 г.

Коэффициент оборота по приему

19,2

23,1

14,8

17,9

Коэффициент оборота по увольнениям

15,4

13,3

11,1

10,7

Текучесть кадров

15,4

13,3

11,1

10,7

Мобильность кадров

6,6

8,1

11,3

7,8

На основании данных из таблицы 11 можно сделать вывод, что значительная нестабильность кадров пришлась на 2013 год.

Это видно по высокому показателю текучести кадров и низкому показателю мобильности кадров. Коэффициент оборота по увольнениям и коэффициент текучести кадров совпадают, т.к. все сотрудники увольнялись только по собственному желанию. За анализируемый период сложилась положительная динамика к снижению текучести кадров, но она остается высокой, что также подтверждает недостаточную мотивацию персонала организации.

Чем выше показатель текучести кадров, тем ниже стабильность персонала организации. Поэтому необходимо не только рассчитывать показатель текучести кадров, но и определять причины, по которым люди покидают организацию. Для анализа причин текучести кадров был проведен опрос сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение 3-х месяцев с октября по декабрь 2016 года.

В таблице 13 представлены данные о профессиональном уровне работников предприятия.

Таблица 12

Профессиональный уровень работников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

Образование

Высшее

Средне специальное

Средне

техническое

Среднее общее

Профессио-нально- техническое

Количество

19

56

52

22

19

Удельный вес, %

11,1

33,3

31,2

13,3

11,1

Анализируя данные табл.12, видно, что руководство предприятия высоко квалифицировано и, следовательно, является специалистами в области своей деятельности.

Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Эффективное использование производственных факторов, правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит и от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов предприятия, рассчитав производительность труда по формуле:

ПТ = N / Ч

где ПТ – производительность труда;

N – выручка от реализации продукции;

Ч – среднесписочная численность работников;

2015г.: ПТ = 131972 / 162 = 814,64 тыс.руб./чел.

2016г.: ПТ = 135358 / 168 = 805,70 тыс.руб./чел.

Таблица 13

Динамика эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» в 2015-2016гг.

Показатель

2015г.

2016г.

Абсолютное изменение

Темп роста, %

Выручка, тыс.руб.

131972

135358

3386

102,57

Среднесписочная численность работников, чел.

162

168

6

103,7

Производительность труда, тыс.руб./чел.

814,64

805,70

-8,94

98,9

Таким образом, в 2015г. на каждого работника приходилось 814,64 тыс.руб. выручки, а в 2016г. только 808,70 тыс.руб.

Проведем факторный анализ изменения выручки предприятия за счет изменения эффективности использования трудовых ресурсов с помощью следующей детерминированной факторной модели:

N = ПТ * Ч

Эта модель является мультипликативной, поэтому воспользуемся методом абсолютных разниц:

- общее изменение выручки предприятия:

∆N = N1 – N0 = 135358 – 131 972 = 3386 тыс.руб.

В том числе:

- за счет роста среднесписочной численности работников:

∆N(Ч) = ∆Ч *ПТ0 = (168 –162) * 814,64 = 4887,9 тыс.руб.

- за счет снижения производительность труда:

∆N(ПТ) = ∆ ПТ * Ч 1 = (805,70 – 814,64) * 168 = - 1501,9 тыс.руб.

Таким образом, выручка ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» увеличилась на 3386 тыс.руб. Причем за счет роста среднесписочной численности работников на 6 человек или на 3,7% выручка предприятия увеличилась на 4887,9 тыс.руб. Однако за счет снижения производительности труда на 1,1% выручка сократилась на 1501,9 тыс.руб. Следовательно, ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» развивается по экстенсивному пути.

Следовательно, что предприятие в настоящее кризисное время работает весьма успешно. Определим долю влияния численности персонала и производительности труда на снижение объема продукции (табл.14)

Таблица 14

Влияние изменения эффективности использования трудовых ресурсов ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» на выручку

Факторы

Объем влияния, тыс.руб.

Доля влияния, %

Среднесписочная численность работников, чел.

4887,9

144,4

Производительность труда, тыс.руб./чел.

-1501,9

-44,4

Итого

3386,0

100,0

Таким образом, в 2016г. на 144% объем продукции увеличился за счет роста среднегодовой численности персонала и снизился на 44,4% - в результате снижения производительности труда.

В ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» обеспеченность персоналом в 2016г. составила 100%.текучесть кадров снижается. Предприятие увеличивает штат работников, причем большинство из них относятся к возрастной категории от 20 до 30 лет имеют стаж работы от 5 до 10 лет, что свидетельствует о наличии опыта в сфере торговли.

Однако, на предприятии снижается производительность труда работников при росте выручки под влиянием увеличения среднесписочной численности работников. Рост выручки в целом свидетельствует об экстенсивном использовании персонала в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН».

2.2. Характеристика корпоративной культуры организации

Рассмотрим основные направления корпоративной культуры в системе управления персоналом ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН».

Кадровая политика предприятия ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» основана на социальном партнёрстве работников и работодателя, их взаимной ответственности за результаты труда.

Основными принципами кадровой политики являются:

  • Обеспечение безопасных условий производства;
  • Вознаграждение за труд в соответствии с достигнутыми результатами;
  • Предоставление работникам социальных льгот и гарантий;
  • Реализация дополнительных корпоративных социальных программ.

С целью оценки корпоративной культуры в системе управления персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» провели исследования с помощью следующих методов:

1. SWOT-анализ.

  1. Беседа с руководителем предприятия.
  2. Анкетирование сотрудников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН». Разработка основных направлений стратегического развития для

повышения эффективности деятельности возможно с помощью SWOT- анализа. Он позволяет оценить влияние внешних и внутренних факторов на развитие предприятия.

К сильным сторонам организации следует отнести:

  • наличие и поддержку необходимых технологий;
  • широкую номенклатуру проводимых работ;
  • наличие специализированных лицензий;
  • высокую квалификацию рабочих-профессионалов;
  • возможность проведения монтажных и пусконаладочных работ. Слабые стороны организации представлены следующими

показателями: ехваткой финансовых ресурсов;

  • недостаточным развитием службы маркетинга;
  • нехваткой заказчиков;
  • большим числом конкурентов;
  • кадровыми проблемами.

Возможности ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»:

  • увеличение объема выполненных работ в связи с ростом потребности на них; выход на новые рынки или сегменты рынка; реструктуризация долгов в бюджет на долгосрочный период; возможность предоставления комплекса товаров и услуг.

Угрозами являются следующие факторы: снижение доли на рынке; уход специалистов; банкротство.

Матрица SWOT-анализа ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» представлена в таблице 15.

Таблица 15

Матрица SWOT-анализа ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

1. Сильные стороны

3. Возможности
  1. Наличие и поддержка необходимых технологий в работе
  2. Широкая номенклатура проводимых товаров и услуг.
  3. Наличие специализированных лицензий.
  4. Высокая квалификация рабочих профессионалов.
  5. Возможность проведения монтажных и пусконаладочных работ.
  1. Увеличение объема в связи с ростом потребности на них.
  2. Выход на новые рынки или сегменты рынка.
  3. Реструктуризация долгов в бюджет на долгосрочный период
  4. Возможность предоставления комплекса товаров и услуг.

2. Слабы стороны

4. Угрозы
  1. Нехватка финансовых ресурсов
  2. Недостаточное развитие службы маркетинга
  3. Нехватка заказчиков
  4. Большое число конкурентов
  5. Кадровые проблемы

4.1. Снижение доли на рынке

  1. Уход специалистов
  2. Банкротство

Матрица SWOT-анализа ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» иллюстрирует следующее:

  • на предприятии существует возможность проведения монтажных и пусконаладочных работ, что приведет к увеличению объема работ;
  • широкая номенклатура проводимых работ позволит выйти на новые сегменты рынка.

На рис. 7 представлено проблемное поле, сформированное в рамках SWOT-матрицы.

Рисунок 7 Проблемное поле, сформированное в рамках SWOT-матрицы

Поле СИУ показывает, что широкая номенклатура проводимых работ позволит избежать снижения доли на рынке, а возможность проведения монтажных и пусконаладочных работ решит проблему уход специалистов, создав дополнительные рабочие места.

Поле СЛВ иллюстрирует, что за счет выхода на новые сегменты рынка и реструктуризации долгов в бюджет на долгосрочный период ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» сможет преодолеть имеющуюся слабость в виде нехватки финансовых ресурсов.

Проведение реструктуризации долгов на долгосрочный период в ближайшее время позволит организации уменьшить отток денежных средств. Следовательно, предприятие сможет выделить больше денежных средств на укрепление сильных сторон и развитие других возможностей.

Также деятельность ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» характеризуется недостаточным развитием службы маркетинга. Решается данная проблема путем обучения сотрудников маркетингу с последующим созданием отдела маркетинга. Основными задачами, которыми следует заниматься отделу маркетинга, является определение приоритетных направлений развития производства, координация взаимодействия производства и службы сбыта по разработке новых видов продукции и выводу их в новые сегменты рынка.

Самые ярко выраженные слабые стороны данной организации имеют взаимосвязанный характер. Проблема нехватки денежных средств может быть решена за счет реструктуризации долгов. Если будет решена данная проблема, значит, можно будет выделить необходимое количество средств на развитие корпоративной культуры.

Беседа с руководителем ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» Патиевым Тимуром Салмановичем проводилась в феврале 2017 года в течении 1 недели с 10 по 17 февраля во время, удобное для респондента.

В ходе беседы выяснили о наличии у руководства компании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» знаний об основах изучения и развития корпоративной культуры, данное знание дает фирме дополнительное преимущество - постоянный мониторинг позволяет отслеживать тенденции развития культуры среди персонала и в соответствии с этим принимать определенные управленческие усилия.

В компании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» принято приветствовать друг друга и гостей при встрече, при этом не имеет значения, знакомы ли сотрудники лично. Приветствие - это корпоративное правило вежливости для сотрудников одного коллектива.

Проявлять открытость в общении - это правило корпоративного поведения ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН».

Сотрудники компании могут рассчитывать на получение от должностных лиц необходимой для работы информации или содействие в решении рабочих вопросов, а руководители - на своевременное, полное и достоверное информирование их подчиненными о состоянии дел и результатах работы.

В компании с пониманием относятся к вопросам на уточнение содержания работы и рабочих взаимодействий. Не стыдно не знать и признаться в этом. Стыдно не знать, скрывать незнание и пытаться выполнять работу неправильно.

В работе случаются сбои, отклонения, ошибки. В компании принято выявлять нарушения в работе, а не скрывать их, чтобы устранять причины и предохранять от ошибочных действий других. Сотрудник может быть уволен из компании за сокрытие нарушений, но сотрудник может быть прощен, если немедленно доложил об упущениях руководителю.

В ходе беседы также выявили факт того, что руководитель считает, что в организации недостаточно эффективное проведение мониторинга корпоративной культуры. Поэтому важно уделить данному вопросу внимание.

Как отметил Патиев Тимур Салманович, корпоративная культура ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» включает социальную и философскую составляющие, оптимальное взаимодействие которых дает сильный синергетический эффект. Он представил следующую схему (рисунок 8):

Рисунок 8. Схема структурных элементов корпоративной культуры ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

Наличие сильной корпоративной культуры дает ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» ряд преимуществ: улучшение социального климата в коллективе, лояльность персонала и обусловленная ею преемственность традиций, более эффективная работа с потребителями, усиление позиций на конкурентном рынке и т. п. От сильной корпоративной культуры вуза выигрывают и все заинтересованные стороны (общество в целом, работодатели, партнеры), так как, в конечном счете, она обеспечивает высокое качество услуг и ориентацию на долгосрочные взаимоотношения.

Поэтому важно уделять особое внимание вопросам корпоративной культуры в системе управления персоналом Общества с ограниченной ответственностью «ЛЕРУА МЕРЛЕН».

Выяснили факт об отсутствии «Кодекса деловой этики» в организации.

В ходе опроса Тимур Салманович сказал о том, что затраты на развитие корпоративной культуры в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» являются незначительными по сравнению с тем эффектом, который она может принести компании.

В Приложении 2 представлена анкета, которая была предложена с целью анализа мнения о корпоративной культуре на предприятии ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН». В анкетировании приняли участие 65 человек - сотрудники ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН».

Рисунок 9. Наиболее популярные варианты определения понятия корпоративная культура среди сотрудников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

Как показало анкетирование, среди сотрудников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» на сегодняшний день наиболее популярны следующие варианты определения э понятия корпоративная культура - это:

  • корпоративные ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живет компания (65%);
  • система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании (35%).

Второй вопрос был сформулирован следующим образом: «2. Нравится ли Вам работать в компании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» ?».

Большинство опрошенных ответили положительно 70%, не смотря на данный факт, отрицательно ответили 20%, что говорит о том, что необходимо уделить внимание комфортным условиям трудовой деятельности в данной организации, также 10% затруднились ответить, что также говорит о несовершенстве корпоративной культуры и социально-психологических условиях работы.

Рисунок 10. Ответ на вопрос «2. Нравится ли Вам работать в компании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» ?»

Большинство 89% на ответ на третий вопрос о том, если бы была возможность работать в другом месте по их специальности и получать такую же заработную плату, ушли бы из компании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН», ответили отрицательно. Несмотря на это, всё же 11% затруднились ответить, поэтому руководству компании необходимо уделить данной проблеме внимание. Положительных ответов на третий вопрос не выявлено.

Рисунок 11. Ответ на вопрос № 3

На вопрос, касающийся системы стимулирования 21 сотрудник (32%) ответили, что в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» делается упор на наказания и меры административного воздействия, остальные 44 человека (68%) отметили, что основной акцент делается на поощрения и признание заслуг. На рис. 9 представим наглядно ответ на третий вопрос.

Рисунок 12. Система стимулирования на предприятии ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

Целью пятого пункта анкетирования было выяснение мнения респондентов относительно атмосферы теплоты и поддержки в коллективе.

Основная часть респондентов 50 человек (77%) отметили, что организацию характеризуют дружественные отношения и поддержка, остальные 23% (15 человек) ответили, что нормой для организации является отсутствие теплоты и поддержки.

Рисунок 13. Атмосфера теплоты и поддержки

Результаты исследования психологического климата среди сотрудников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» представлены на рисунке 14.

Полученные данные позволяют судить, что сильнее всего в коллективе развит элемент «информированность», затем «контактность», «организованность», «ответственность», «открытость», «коллективизм», а показатель «сплоченность» является очень низким и требует применения усилий, направленных на его повышение.

Рисунок 14. Индекс характеристик коллектива по различнымаспектам

В целом социально-психологический климат компании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» можно оценить как достаточно здоровый и продуктивный, однако о коллективе нельзя сказать, что это - команда единомышленников, работающих совместно для достижения поставленной цели. Скорее, коллектив можно охарактеризовать как группу людей, ежедневно общающихся в рамках осуществления трудовых функций.

Важно сказать, что в современных социально-экономических условиях здоровьесбережение целесообразно рассматривать как аспект корпоративной культуры организации.

В ходе анкетирования сотрудников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» задали вопрос о том, достаточно ли руководство используют средства корпоративной культуры для сохранения здоровья опытных работников (призыв бросить курить, призыв к занятиям спортом, коррекции нарушений в организме, вызванных излишним весом и т.д.).

Большинство 88% респондентов (57) ответили отрицательно, и 12% (8 чел.) затруднились ответить.

Рисунок 15. Ответ на вопрос о том, достаточно ли руководство используют средства корпоративной культуры для сохранения здоровья опытных работников

Данные результаты говорят о том, что существует необходимость в использовании средств корпоративной культуры для проведения здоровьесберегающих программ в организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН».

Следующим пунктом анкетирования было определение степени доверия руководству ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН».

Основная часть коллектива (45 человек - 74%), которая принимала участие в исследовании, отметили, что - члены организации доверяют опытным и знающим руководителям организации, сопротивление принимаемым решениям.

Но также были и отрицательные ответы. 17 человек (26%) отметили, что на предприятии ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» существует недоверие руководству со стороны рядовых членов.

Рисунок 16. Степень доверия руководству

Далее респондентов попросили оценить порядок и качество управления.

Основная часть сотрудников (60 человек (93%)) отметили, что организация работает как часы, остальные 7% (5 человек) высказались, что существуют постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе.

Рисунок 17. Оценка порядка, качества управления

Далее для выбора респондентам были предложены факторы, которые еще недостаточно используются для повышения эффективности работы ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»:

  • личная инициатива сотрудников,

ответственность, которую готовы брать сотрудники,

  • творческий потенциал персонала,
  • обучение и развитие кадров,
  • дисциплина в трудовой коллективе,
  • соблюдение сроков выполнени,
  • командный дух,
  • достаточность информации, которая необходима для трудовой деятельности и достаточный размер заработной платы.

На рис. 18 представим эти факторы и количество сотрудников, которые отметили тот или иной фактор.

Рисунок 18. Факторы, которые еще недостаточно используются для повышения эффективности работы ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

Также сотрудники отметили следующие не входящие в список факторы: моральная мотивация, эффективный корпоративный отдых, соблюдение этических норм согласно правилам.

Положительные ответы сотрудников на вопрос о том,

  • устраивают ли их традиции проведения корпоративных вечеринок, праздников, конкурсов в Организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» дали 13 человек (20%),
  • основная часть респондентов 36 человек (55%) считают, что все-таки необходимым их усовершенствовать и добавить,
  • остальные 16 человек (25%) отмечают, что традиции проведения корпоративных вечеринок, праздников, конкурсов их не устраивают.

Далее респондентам нужно было выбрать предложения по совершенствованию корпоративной культуры, а также предложить свои (таблица 16).

Рисунок 19. Отношение к традициям проведения корпоративных вечеринок, праздников, конкурсов на предприятии ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

Таблица 16

Предложения по совершенствованию корпоративной культуры на предприятии ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

Показатель

Количество

ответивших,

чел.

Процент от

общего числа

респондентов,

%

собственный спортивный зал

52

80

комната психологической разгрузки,

консультации психолога

62

95

проведение аутотренингов

39

60

уделить внимание здоровью сотрудников

57

87

внедрение «Кодекса деловой этики»

60

93

Рисунок 20. Предложения по совершенствованию корпоративной культуры на предприятии ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

Основная часть сотрудников 21 человек (95%) считают, что необходимы комната психологической разгрузки и консультации психолога,

20 человек (80%) считают, что для повышения корпоративной культуры необходимо оборудовать собственный спортивный зал.

39 человек (60%) респондентов считают, что для формирования корпоративной культуры в организации важно проводить аутотренинги, то сеть (использовать приемы самовнушения, гипноза, индийской системы йога и методах рациональной психотерапии с помощью психолога.

Большинство (87%) считают, что важно уделить внимание здоровью сотрудников; почти все опрошенные сотрудники ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» (93 %) считают, что необходима разработка и внедрение «Кодекса деловой этики».

По результатам оценки корпоративной культуры в системе управления персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» были выявлены её сильные и слабые стороны.

Сильными сторонами корпоративной культуры в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» можно назвать:

  • В организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» работает сплоченный коллектив, в котором каждый сотрудник уверен в завтрашнем дне. В коллективе сложилась атмосфера доверия и доброжелательности друг к другу. Все сотрудники считают себя частью команды, однако дух сотрудничества в компании ощущает лишь 34 %.
  • Конфликты в организации происходят редко; разрешаются легко и без негативных последствий.

Слабыми сторонами в структуре корпоративной культуры в системе управления персонала можно назвать следующие проблемы, которые необходимо решить для успешного функционирования компании, требующие формирования корпоративной культуры организации и налаживания внутренних коммуникаций между сотрудниками и между сотрудниками и руководством.

  • В ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» не существует кодекса делового поведения и этики, документа, отражающего цели, ценности, стратегии и миссию компании, оказывающего большое влияние на формирование команды, на становление и развитие корпоративной культуры.
  • Коммуникации на предприятии развиты недостаточно, система коммуникаций между отделами компании эффективна не на 100 %.
  • На предприятии слабо развит внутрикорпоративный пиар, однако этот факт компенсируется тем, что большинство сотрудников проработали и продолжают работать в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» более 5 лет. За счет этого сформировались отдельные элементы корпоративной культуры.

Итак, оценка корпоративной культуры в системе управления персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» показала, что необходимы рекомендации, которые будут направлены на повышение её эффективности.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ЛЕРУА-МЕРЛЕН

3.1. Перспективы развития корпоративной культуры организации

Повышение эффективности корпоративной культуры предприятия ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» с помощью разработанных мероприятий актуально, так как она может помочь преодолеть некоторые профессиональные трудности, если умело ей пользоваться. Умелое управление корпоративной культурой является серьезным преимуществом данной организации и фактором конкурентоспособности.

Работа по совершенствованию корпоративной культуры в организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» представляет собой работу с факторами удовлетворенности персонала с помощью специального инструментария.

В рамках написания данной работы рекомендации по повышению эффективности корпоративной культуры предприятия ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» были сгруппированы в блоки, рассмотрим их более подробно.

1. блок «Документация корпоративной культуры»

Ценности, правила и нормы служебного поведения в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» предлагаем закрепить в особом корпоративном документе - «Кодексе деловой этики».

Кодекс служит основой деловой этики ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН», он регулирует систему отношений как внутри компании, так и ее взаимоотношения с акционерами, органами власти, юридическими и физическими лицами.

Предлагаем следующую структуру документа:

  1. Общие положения;
  2. Этические принципы и этикет общения;
  3. Ценности ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» и корпоративные компетенции;
  4. Взаимная ответственность ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» и его работников;
  5. Общие принципы взаимодействия работников;
  6. Общие принципы поведения должностных лиц;
  7. Соблюдение конфиденциальности;
  8. Соблюдение коммерческих интересов;
  9. Предотвращение конфликта интересов ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» и его работников;
  10. Деловые подарки или иная выгода;
  11. Защита имущества;
  12. Охрана труда;
  13. Защита окружающей среды;
  14. Взаимоотношения с юридическими и физическими лицами;
  15. Акционер;
  16. Дочерние и зависимые общества;
  17. Клиенты;
  18. Деловые партнеры;
  19. Инвесторы;
  20. Конкуренты;
  21. Социальная ответственность;
  22. Соблюдение норм кодекса;
  23. Заключительные положения.

Предлагаемый «Кодекс деловой этики ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» поддерживает такие личностные и поведенческие качества сотрудников как честность, порядочность, вежливость, пунктуальность, самодисциплину, организованность, рациональное использование рабочего времени, умение работать в команде, стремление к здоровому образу жизни и уважение семейных ценностей.

Предлагаем особое внимание уделить пунктам «Этикет общения», «Взаимоотношения с коллегами», «Отношения между руководителем и подчиненным» и «Действия, на которые в компании существуют запреты» и изложить их в следующей редакции:

«Этикет общения»:

  1. В рабочей обстановке общение строится, исходя из ситуации, а именно:
  • в случае присутствия любых незнакомых вам лиц осуществляется формальное общение - полное имя, обращение на «вы», исключение сниженной и просторечной лексики;
  • во всех остальных случаях стиль общения выбирается, исходя из установившегося между сотрудниками вида общения;
  • к руководству компании обращение по имени и отчеству.
  1. Во время собрания также используется формальный способ общения.

Применение на рабочем месте ненормативной лексики вне зависимости от ситуации строго ЗАПРЕЩЕНО!

  1. Эмоции, выражаемые сотрудниками на рабочем месте, не должны мешать работе коллег. Длинные споры, как показывает практика, не являются конструктивными. Вид спорящих до хрипоты сотрудников может оттолкнуть пришедшего в офис клиента. Потому рекомендуется разрешать все вопросы в течение трёх минут. В противном случае все вопросы решаются в частном порядке и вне офиса.
  2. Все сотрудники должны стремиться слышать и слушать друг друга. Это позволит предупредить возникновение нежелательных текущих проблем.

Поэтому вы должны чётко и ясно излагать свои мысли, и удостовериться, что собеседник вас правильно понял.

«Взаимоотношения с коллегами»

Отношения в коллективе влияют на настроение работников и их желание работать, во многом определяют результат работы всей Компании. Создавая и поддерживая комфортную рабочую обстановку, работники соблюдают следующие нормы и правила делового этикета:

  • Приветствовать всех посетителей в офисе компании, даже если они лично ему не знакомы и пришли не к нему.
  • Уважительно относиться друг к другу.
  • Обращаться к коллегам, руководителям и подчиненным, соблюдая субординацию.
  • Быть точными в исполнении взятых на себя обязательств и договоренностей.
  • Обсуждать наедине недоразумения, возникшие с коллегой по работе.
  • Сердечно и искренне хвалить коллег за хорошо выполненную

работу.

  • Всегда извиняться за свое некорректное поведение.
  • Приходить на помощь друг другу в сложных ситуациях (по пустякам беспокоить коллегу не рекомендуется).
  • Делиться знаниями и опытом.
  • Обсуждать проблемы своего карьерного роста не с коллегами, а с непосредственным руководителем.

«Действия, на которые в компании существуют запреты»

  • Грубость, нескромность и несправедливость в отношениях с подчиненными и коллегами.
  • Преднамеренное или непреднамеренное искажение информации, скрытие от подчиненных, коллег и руководства информации, необходимой им для работы.
  • Жалобы вышестоящему руководству на коллег и подчиненных без предварительной настойчивой и целеустремленной работы с ними по устранению возникших проблем, которая не дала результатов.
  • Перенос личных проблем на производственные отношения.
  • Пренебрежение интересами компании ради личных интересов и амбиций.
  • Интриги и провоцирование конфликтов в коллективе.
  • «Пожирание времени» из-за неорганизованности или формализма; необязательность и неорганизованность.
  • Индивидуализм (нежелание работать в команде).
  • Эмоции и обиды при решении сложных вопросов, а так же по пустякам.
  • Обсуждение «за глаза» личных качеств руководителей и сотрудников (мы приветствуем ЧЕСТНОСТЬ и ПОРЯДОЧНОСТЬ в отношении друг с другом).
  • Распространение ставших Вам известными сведения, затрагивающие частную жизнь, честь и достоинство коллег.

«Отношения между руководителем и подчиненным»

Создание конструктивных профессиональных отношений между руководителями и подчиненными необходимо для ежедневной эффективной работы Компании и для ее будущего развития. Работникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила делового этикета:

  • Показывать подчиненным пример хорошего владения нормами и правилами этики и делового этикета.
  • Не критиковать подчиненных в присутствии других работников, делать это конфиденциально.
  • Не критиковать работника в присутствии его подчиненных. Критика должна быть корректной и конструктивной.
  • Уметь признавать перед подчиненными свои ошибки и не преследовать их за конструктивную критику в свой адрес.
  • Информировать непосредственного руководителя о причинах Вашего отсутствия, если в течение длительного времени Вам приходится отсутствовать на рабочем месте.
  • Не отвечать в присутствии коллег на некорректное поведение руководителя. Если Вы уверены в своей правоте, попросите о личной встрече.
  • Знать в лицо и по имени-отчеству руководителей ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН».
  • При встрече в коридоре или на открытой территории здороваться первым следует подчиненному.
  • Входящий в помещение (в том числе руководитель) первым здоровается с присутствующими.

Предлагаемая рекомендация по внедрению «Кодекса деловой этики ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» может принести социально-экономический эффект в виде улучшения морально-психологического климата в коллективе.

2. блок «Социально-психологический климат в коллективе»

Особая роль в формировании корпоративной культуры на предприятии должна отводиться внутрифирменным тренингам.

Внутрифирменный тренинг можно использовать на всех этапах формирования и поддержания корпоративной культуры. Далее для внедрения в управленческую деятельность предприятия предлагается ряд тренинговых программ.

Предлагаемые тренинговые программы можно использовать для формирования, поддержания и развития корпоративной культуры на предприятии, а также для дальнейшей оценки и коррекции.

Далее кратко охарактеризуем содержание предлагаемых тренинговых программ:

  • Тренинг формирования корпоративной культуры, который направлен на осознание преимуществ и недостатков имеющейся корпоративной культуры; создания корпоративного кодекса предприятия.
  • Тренинги повышения качества обслуживания, который направлен на формирование культуры обслуживания как ядра корпоративной культуры предприятия.

В ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» могут быть реализованы корпоративные настольные игры, в которых нужно объяснять друг другу слова разными способами: в «Крокодиле» - жестами, в «Элиасе» - при помощи синонимов, в «Активити» - жестами, синонимами, рисунками.

Кроме того можно применить: игру «Ответь за 5 минут» - для сплоченной работы коллектива; игру «Капитан очевидность» - для придумывания ассоциаций; игру «Данетки».

В тренинг на сплочение коллектива кроме ролевых игр могут быть включены обсуждения, брейнсторминг, анализ сложных или конфликтных ситуаций.

Предлагаемая рекомендация может принести социально-экономический эффект в виде повышения производительности труда в коллективе.

Предприятие может применить командный тренинг в виде деловой игры или кейс-метод и метод проведения мероприятий: неформальных чаепитий, корпоративных тематических вечеров и т.д.

Предлагаемая рекомендация может принести социально-экономический эффект в виде улучшения морально-психологического климата в коллективе.

При внедрении проекта по совершенствованию социальнопсихологического климата коллектива был составлен план мероприятий, который укладывается во временной промежуток с июля по декабрь 2017 года, то есть в шесть месяцев, что можно считать достаточно коротким сроком внедрения проекта (табл. 3). (Приложение 3).

3. блок «Внутренние коммуникации»

В ходе изучения организационной структуры и анализа уровня внутрикорпоративных коммуникаций организации был сделан вывод, что ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» нуждается в выработке стратегии по увеличению эффективности внутренних коммуникаций.

Для этого были определены следующие средства внутренних коммуникаций, согласованные сотрудниками и директором компании:

  1. корпоративные издания. Ключевой составляющей внутриорганизационных связей с общественностью является свободное обращение необходимой информации в пределах организации, компании.

Существует много способов информирования сотрудников организации обо всем, что в ней происходит. Наиболее эффективным средством считаются внутрикорпоративные издания.

Ввиду малочисленности сотрудников фирмы, газету в электронном виде можно выпускать два раза в квартал, по мере накопления материала. Помимо внутрикорпоративной газеты фирме следует печатать небольшие буклеты, брошюры, памятки или листовки, связанные с деятельностью компании и ее новостями, что поможет постоянно держать в курсе событий сотрудников компании;

  1. доска объявлений. Система внутренних коммуникаций в компании, независимо от рода ее деятельности, должна отвечать принципам открытости, простоты и ясности, регулярности, достаточности, достоверности и своевременности. Частыми ошибками при построении системы внутренних коммуникаций в организации являются отсутствие единого информационного пространства в компании, перспективах ее развития, позиционирования на рынке или, например, несвоевременность распространения внутри организации внешней информации.

Зачастую в организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» сотрудникам приходилось сталкиваться с тем, что они узнавали о внедрении новых продуктов или назначении ключевых руководителей своей организации позже клиентов организации. Данный факт серьезно подрывает доверие персонала к руководству компании, и, как следствие, снижается лояльность, мотивация на работу. Поэтому было решено оформить доску объявлений. Также был назначен ответственный за обновление информации.

Доска объявлений представляет собой новости для персонала - доведение политики, планов, намерений администрации, аналитические материалы, оперативная информация, касающаяся достижений, повышения квалификации работников, взаимодействия руководителей и подчиненных, экспертиза управленческих решений и т.п.;

  1. ящик для жалоб и предложений. В ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» необходимо установить ящик для жалоб и предложений, поскольку этот канал внутренней коммуникации является наиболее эффективным способом обратной связи. Сотрудники компании смогут анонимно высказывать свое мнение, тревоги и волнения, предлагать какие-либо идеи без страха, что его не поймут или осудят;
  2. программы Viber и WhatsApp. Для повышения эффективности вертикальных, а в большей степени горизонтальных коммуникаций фирме необходимо установить популярные программы для обмена мгновенными сообщениями. Помимо этого программы позволяют обмениваться файлами и проводить видеоконференции, что создает эффект присутствия, например, начальства, если оно в отъезде;
  3. корпоративные мероприятия. Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия. Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Это могут быть выход в ресторан, выезд в аквапарк в город Новосибисрк, организация разнообразных конкурсов или участие в групповых состязаниях в играх, например, боулинге.

Коллективу ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» просто необходимы неформальные Коллективные встречи: вечера, праздники, совместный выезд на природу и спортивные мероприятия (волейбол, боулинг, каток, пейнтбол), в том числе с приглашением членов семей и друзей помогают объединить сотрудников.

Предлагаем организовать именно те виды корпоративных встреч, которые смогут разделить коллектив по интересам, что поможет реорганизовать самих сотрудников, и в дальнейшем не потребуется объемные материальные затраты. Необходимо сплотить коллектив на начальном этапе.

Деятельность культурно-спортивных комплексов направлена на организацию важнейшей составляющей здорового образа жизни - активного отдыха и досуга, культурного развития сотрудников предприятия, молодежи, детей.

Предлагаем к внедрению традиции компании в области культуры и

спорта:

  1. конкурсы и фестивали искусств для взрослых и детей (например, фестиваль-конкурс команд КВН);
  2. поддержка самодеятельного творчества сотрудников и их детей (конкурс детских рисунков, издание сборников стихов и прозы, конкурсы бардовской песни);
  3. военно-патриотическое воспитание (военно-патриотические клубы);
  4. развитие физической культуры и спорта (спартакиады для взрослых и детей, соревнования «Мама, папа, я - спортивная семья»);
  5. туристические слеты, соревнования по экстремальному туризму.

Важно правильно выстраивать работу по управлению системой внутренних коммуникаций в организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН».

Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы с целью вовлечения сотрудников в процессы управления организацией, повышения мотивации к достижению бизнес-задач компании, улучшения качества процедур принятия управленческих решений.

Стабильность трудового коллектива, благоприятная моральнопсихологическая атмосфера, внутренняя информационная среда и эффективная модель внутрикорпоративных коммуникаций между отдельными подразделениями и сотрудниками компании, устойчивая мотивация персонала выступают важнейшими составляющими в продуктивной деятельности фирмы.

4. блок «Спортивные и здоровьесберегающие программы»

Организация проведения спортивного отдыха и досуга, предоставление условий для такого отдыха, рассматривается как часть общего пакета вознаграждений, получаемого сотрудниками.

Предлагаем организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» использовать средства корпоративной культуры для проведения здоровьесберегающих программ в организации.

Для того, чтобы средства организации приносили в будущем экономическую выгоду, необходимо разрабатывать программы здоровьесбережения с учетом конкретных факторов риска, действующих на работников.

В арсенале корпоративной культуры имеется множество средств. Для борьбы с курением необходимо использовать эти средства по максимуму. Так, прежде всего не должен курить руководитель организации (по меньшей мере не курить на глазах у подчиненных). Наиболее уважаемые работники большим стажем работы в данной организации делятся опытом прекращения курения, рассказывают о том, как легко им стало дышать, как повысилась их работоспособность и улучшилось самочувствие.

Далее, необходимо использовать средства морального и материального стимулирования. Премия злостному курильщику, бросившему курить. Интервью с ним в местной газете. Его фото на «Доске здоровья» (по аналогии с доской почета).

Циркуляция в организации мифов и легенд об улучшении здоровья у тех, кто бросил курить (мифы и легенды запускаются и контролируются менеджером по персоналу). Предусмотреть курение в строго отведенных местах. Распространить доступную информацию о том, что потребление табака является одним из основных факторов риска развития рака легкого и хронических болезней легких, сердечно-сосудистых заболеваний через газету организации или специальные листовки. Информацию также необходимо доводить в виде стендов, буклетов, статей в местной газете.

Для коррекции нарушений в организме, вызванных излишним весом, необходимо соблюдение целого ряда мероприятий. Для реализации их сотрудниками организации, в данном случае машинистами, необходимо использовать арсенал средств корпоративной культуры. Прежде всего, каждый работник должен иметь информацию о полезных для него продуктах питания, список рекомендованных продуктов и нежелательных для питания. Информация может поступать из газеты организации, размещаться на сайте, могут быть разработаны специальные брошюры и буклеты.

Регулярно должны проводиться встречи сотрудников в удобное для них время с диетологами, кардиологами, неврологами. Эти встречи целесообразнее организовывать не в виде лекции на большую аудиторию, а в виде круглых столов на 15-17 участников с возможностью обсуждения актуальных вопросов. Каждый сотрудник должен знать свой рост, вес, артериальной давление и индекс массы тела. Для их контроля организация может закупить электронные весы, электронные тонометры.

5. блок «Поощрения, благодарности и звания»

ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» гордится и дорожит своими сотрудниками и с готовностью поощряет наиболее достойных.

В рамках этого предлагаем к внедрению следующие мероприятия:

  • Положение «О порядке поощрения работников в связи с профессиональными праздниками»;
  • выплаты к мероприятиям согласно ежегодно утверждённому плану корпоративных мероприятий и приказов к соответствующим мероприятиям, регламентирующим их порядок и размер;
  • «Посвящение в рабочие» для принятых на предприятие рабочих, не имевших ранее трудового стажа, проводится с целью повышения престижа рабочих профессий среди молодежи, формирования традиций, направленных на заботу предприятия о «человеке труда»;
  • звание «Отличник качества», присваиваемое рабочим - передовикам производства, проработавшим на предприятии не менее 10 лет, из них не менее пяти последних лет с личным клеймом, за высокое качество выполняемой ими работы;
  • звание «Лучший наставник молодежи» по результатам конкурса, где принимают участие работники предприятия, имеющие стаж работы не менее 3-х лет, опыт наставничества, достигшие высоких результатов в своей профессиональной деятельности, в деле обучения и воспитания молодежи;
  • стипендии наиболее успешным студентам, совмещающим работу на предприятии ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» с учёбой по профилю на основании Положения «О материальном поощрении студентам, обучающимся в ВУЗах по целевому направлению предприятия»;
  • выдвижение кандидатов на участие в областных, всероссийских конкурсах, награждения и звания.
  • Положение об организации и проведении конкурсов по изобретательской и рационализаторской работе на предприятии за год, в рамках которого определяется «Лучший изобретатель предприятия», «Лучший рационализатор предприятия», с выплатой им вознаграждения.
  • Положение «О проведении конкурса профессионального мастерства рабочих», в рамках которого определяется лучший рабочий по профессии, а также присваивается внеочередной разряд победителям конкурса профессионального мастерства с занесением в трудовую книжку;
  • Положение о проведении конкурса «Лучший молодой специалист ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН», в рамках которого по итогам прошедшего года выявляются лучшие молодые специалисты в четырёх номинациях, которые поощряются денежной премией и дипломами лауреатов и победителей;
  • занесение на Доску почёта;
  • вручение медали «За заслуги перед предприятием»;
  • Положение о порядке присвоения званий «Ветеран труда ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»»,

«Заслуженный ветеран труда ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»»;

  • Книга Почёта - наивысшая форма вознаграждения сотрудника ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН».

3.2. Основные направления развития корпоративной культуры ООО «Леруа-Мерлен»

6. блок «Мониторинг корпоративной культуры»

Мониторинг корпоративной культуры в рамках исследования предлагаю проводить посредством анонимного анкетирования персонала, интервью с ключевыми людьми организации, наблюдений за тем, как проходят совещания, публичные мероприятия.

Для решения данной проблемы предлагаю раз в полгода проводить исследование следующих вопросов, направленных на мониторинг корпоративной культуры:

  • как создать нужную корпоративную культуру, как изменить существующую корпоративную культуру;
  • элементы корпоративной культуры;
  • миссия и принципы компании;
  • внедрение системы внутрикорпоративных коммуникаций;
  • поддержание деловой репутации предприятия;
  • фирменный стиль;
  • ценности и нормы культуры как база поведения сотрудников;
  • кодекс корпоративной культуры;
  • мотивация персонала как элемент корпоративной культуры;
  • диагностика степени приверженности работников корпоративной культуре.

Таблица 21

Затраты на мероприятия по повышению эффективности корпоративной культуры предприятия ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

Наименование блока

Затраты в год, тыс. руб.

Затраты в месяц, тыс. руб.

Удельный вес статьи затрат, %

I блок «Документация Корпоративной культуры»

150

12,5

11

II блок «Социальнопсихологический климат в коллективе»

144

12

11

III блок «Внутренние коммуникации»

450

37,5

33

IV блок «Спортивные и

здоровьесберегающие

программы»

180

15,0

13

V блок «Поощрения, благодарности и звания»

230,4

19,2

17

VI блок «Мониторинг

корпоративной

культуры»

140,4

11,7

10

Доплата специалисту отдела по работе с персоналом за участие в обучении персонала

60

5

4

Итого

1354,8

112,9

100

Итак, затраты в год составили 1354,8 тыс. руб, эта сумма составила 3% от общей чистой прибыли предприятия, что говорит о том, что резервы затрат на развитие мероприятий по корпоративной культуры у ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» имеются.

Социальными эффектами от внедрения предложенных мероприятия являются:

  • уменьшение конфликтности внутри коллектива,
  • повышение работоспособности и удовлетворенности членов коллектива различными сторонами его жизнедеятельности, а также улучшение качества внутренних межличностных коммуникаций и состояния трудовой дисциплины.

В целом совершенствование эффективности корпоративной культуры на предприятии ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» положительно скажется на деятельности всей компании и в дальнейшем позволит ей функционировать более эффективно.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий заключается в снижении текучести кадров, повышении эффективности

профессиональной деятельности сотрудников, что будет положительно отражаться на функционировании организации.

К управлению корпоративной культурой в компании как ключевым маркетинговым активом позволяет, на наш взгляд, решить две основные задачи системы управления предприятия: сформировать эффективный инструмент управления и повысить конкурентоспособность ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН».

В результате организация получает грамотно разработанный кодекс деловой этики, а также программу тренингов для улучшения социально - психологического климата в коллективе, что будет способствовать нормализации атмосферы внутри коллектива компании и улучшению показателей эффективности деятельности.

Таким образом, эффективная корпоративная культура поможет задать долговременную цель существования ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН», создать корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убедить в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедрить механизм передачи этих корпоративных ценностей новым сотрудникам

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По работе можно сделать следующие выводы:

  1. Актуальность избранной темы подтверждает тот факт, что важную роль в управлении персоналом играет эффективная корпоративная культура.

Изучив теоретические аспекты корпоративной культуры в системе управления персоналом, можно заключить, что корпоративная культура предприятия - это уникальная совокупность формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношения персонала друг с другом, с заказчиками, руководством, самой организацией и её конкурентами.

Корпоративная культура является составной частью каждого предприятия или организации вне зависимости от того, формализована она или нет. Необходимо понимать, что не существует культуры плохой или хорошей. Но имеет место эффективная корпоративная культура для данной компании, в данный момент ее развития. И такую культуру можно и нужно формировать.

  1. Структура корпоративной культуры включает в себя этапы процесса её формирования: определение миссии организации, формулирование стандартов поведения членов организации, описание традиций и символики, отражающих все перечисленное выше, мониторинг уровня корпоративной культуры.
  2. Специфические особенности корпоративной культуры выделяют её как эффективный инструмент управления персоналом. Именно корпоративная культура связывает воедино сотрудников компании, в значительной мере мотивирует их работать.

Корпоративная культура является не только важнейшим конкурентным преимуществом, но и визитной карточкой компании. Речь идет о нормах и ценностях, которые поднимают авторитет организации, увеличивая ее привлекательность не только для сотрудников, но и для партнеров.

Говоря о базовых ценностях сотрудников, стоит отметить, что как мотивирующая составляющая корпоративной культуры компании они в большей степени определяют стиль поведения и общения сотрудников, а при поддержке руководством Общества становятся мощным мотиватором эффективности их труда.

  1. Провели оценку корпоративной культуры в системе управления персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» и выделили слабые стороны:
  • отсутствует кодекс делового поведения и этики;
  • коммуникации на предприятии развиты недостаточно;
  • слабо развит внутрикорпоративный пиар.
  1. В результате оценки разработали рекомендации по повышению эффективности корпоративной культуры на предприятии ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН».

Формирование эффективной корпоративной культуры является на сегодняшний день приоритетным направлением в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН», которое включает формирование единых целей и критериев успеха, улучшение условий труда работников и повышение уровня культуры производства на предприятии.

Цель введения в действие Кодекса состоит в описании и внедрении в повседневную практику сотрудников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» принципов, правил и норм поведения, способствующих эффективному развитию организации, консолидации усилий сотрудников в обеспечении высокого потенциала и повышению качества профессиональной деятельности его сотрудников.

С целью формирования положительного и благоприятного климата в коллективе предложили внутрифирменные тренинги, повышающие социально-психологический климат внутри коллектива.

Актуальной проблемой в настоящее время для ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» является неэффективная система внутренних коммуникаций, выявлен низкий показатель «позитивная атмосфера в коллективе», поэтому предлагаем сформировать эффективные механизмы внутренних коммуникаций с помощью следующих средств: корпоративные издания, доска объявлений, ящик для жалоб и предложений, для повышения эффективности вертикальных, а в большей степени горизонтальных коммуникаций программы Viber и WhatsApp, корпоративные мероприятия, традиции компании в области культуры и спорта.

Проведение корпоративных мероприятий является неотъемлемой частью системы управления и инструментом построения и развития корпоративной культуры, а также имиджа компании.

Целью любого мероприятия является формирование корпоративного духа, улучшение партнерских отношений с коллегами, возможность совместить для сотрудника приятное с полезным: отвлечься от рабочих будней в неформальной обстановке и по-новому взглянуть на своих коллег.

Приглашение сотрудника на корпоративные мероприятия является одним из методов морального поощрения для работника.

Также были предложены спортивные и здоровьесберегающие программы, с целью мотивации персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» - различные поощрения, благодарности и звания.

Последний блок «Мониторинг корпоративной культуры» актуален тем, что регулярный анализ корпоративной культуры в соответствии с изменениями внутренних и внешних факторов, своевременная коррекция и гибкость организационных решений способствуют тому, что предприятию не придется переживать критические реконструкции в системе управления персоналом.

Разработанные мероприятия позволят сформировать собственный облик ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН», в основе которого лежат качество производимой продукции, правила поведения и нравственные принципы работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Аверин, А.В. Специфика формирования корпоративной культуры современной России [Электронный ресурс] / URL: https://superinf.ru/view_helpstud.php?id=1848. (Дата обращения: 15.09.2017).
  2. Бухаркова О.В., Горшкова Е.Г. Имидж лидера: технология создания и продвижения. - СПб.: Речь, 2014. - 222 с.
  3. Бухонова С.М., Дорошенко Ю.А., Слабинская И.А., Шаповалова Т.А. Методика оценки и способы повышения эффективности использования инновационного потенциала организации: монография. Белгород: Изд-во БГТУ, 2012. 133 с.
  4. Горшечникова, Д.М. Корпоративная культура организации в России и в США: сравнитель­ный анализ [Электронный ресурс] / URL: http://mosi.ru/ru/conf/articles/korporativnaya-kultura-organizacii-v- rossii-i-v-ssha-sravnitelnyy-analiz. (Дата обращения: 15.09.2017).
  5. Дудин А.А. Корпоративная культура // Издание «Журнал Руководителя». - 2017. - № 15/104. - С. 10-13.
  6. Кравченко Е.Ю. Организационная культура как элемент социальной ответственности // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2015. № 4. С. 125-131.
  7. Марков А.П. Проектирование маркетинговых коммуникаций: Рекламные технологии. Связи с общественностью. Спонсорская деятельность. - СПб.: СПбГУП, 2015. - 398 с.
  8. Маслова, Е. Менеджмент: Учебник для бакалавров [Электронный ресурс] / URL: https://books.google.ru/books?id=WR-hCwAAQBAJ. (Дата обращения: 15.09.2017).
  9. Мозговая Ю.А., Ледовская М.Е. Построение стратегической карты целей хозяйствующих субъектов // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 2-2. С. 146-147.
  10. Мозговая Ю.А., Папанова С.Ю. Система целеполагания клиентоориентированных организаций // Экономика и предпринимательство. 2014. № 5-2. С. 614-618.
  11. Мозговая, Ю.А. Разработка конструктивной модели маркетингового целеполагания как основы стратегического управления организацией // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2013. № 1. С. 162-169.
  12. Мугалова, Ж.А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества // Вестник МИЭП. - 2015. - №3. - С. 79-89.
  13. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей [Текст] / Д. Парментер / пер. с англ. А. Платонова. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015.
  14. Пугачев В.П. Планирование персонала организации [Текст]: учебное пособие / В.П. Пугачев. - М.: Издательство Московского университета, 2016.
  15. Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов, сохраняя целостность [Текст] / Х.К. Рамперсад. - М.: Апьпина Бизнес Букс, 2014. - 351 с.
  16. Роздольская И.В. Инновационная культура - стратегический ресурс организаций потребительской кооперации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2013. № 1. С. 90.
  17. Роздольская И.В., Мозговая Ю.А. Экспликация понятия «цель» в современном управленческом дискурсе // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2012. № 3. С.10-14.
  18. Роздольская И.В., Мозговая Ю.А., Ледовская М.Е. Инновационное развитие организаций кооперативного сектора экономики: целеориентированный подход // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 4. С. 186-187.
  19. Роздольская И.В., Мозговая Ю.А., Семенченко Е.Н. Формирование целевых ориентиров функционирования некоммерческих предприятий // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2014. № 2 (50). С. 48-56.
  20. Роздольская И.В., Однорал Н.А. Формализация и инновационный характер консалтинговой составляющей тренинга как маркетингового инструмента в контексте новой социальной действительности // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2013. № 4 (48). С. 62-71.
  21. С купеческим размахом: в чем особенность российской корпоративной культуры? [Электрон­ный ресурс] / URL: http://www.aif.ru/money/business/41257. (Дата обращения: 15.09.2017).
  22. Современные подходы к проблеме стилей и типов управления: теория рационального управления вероятностная теория управления, теория лидерства [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.managefavor.ru/fems- 468-1.html (дата обращения: 13.10.2017).
  23. Стили управления организацией [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.fairmanagement.ru/zoks-749-1.html (дата обращения: 13.10.2017).
  24. Управление организацией: энциклопедический словарь / под ред. А.Г. Поршнева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина. - М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2016.
  25. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2012. - 328 с.
  26. Экономика труда [Текст]: учебник / под ред. Ю.П. Кокина, П.Э. Шлендера. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Магистр, 2016
  27. Юн, Г., Таль, Г., Григорьев, В. Словарь по антикризисному управлению. - М.: Дело, - 2013. -448 с.
  28. Cameron, K. S. diagnosing and changing organizational culture / K. S. Cameron, R. E. Quinn; edited by I. V. An­dreev; transl. by Alexander Tokarev. - SPb.: Peter, 2015. - 320 p.
  29. Constantine L. L., Work Organization: Paradigms for Project Management and Organization / L. L. Constantine // Communications of the ACM. - 2013. - Vol. 36. - No. 10. - P. 35-43.
  30. Denison D., Neal W. Denison organizational culture survey: Facilitator guide, published by Denison Consulting, LLC //Ann Arbor, MI: Aviat. - 2015.
  31. Harris P. R., Moran R. T., Managing Cultural Differences. Houston, TX: Gulf Publishing Co, 2016.
  32. Hendy H. On the other side of confidence. About a new world in and around organizations / Charles handy; edited by Yu. N. Kapturowski; lane S. Residents. - SPb.: Peter, 2012. - 222 p.
  33. Hofstede, G. Cultures and organizations: Software of the mind. Glasgow: Harper Collins, 2014.
  34. Human Synergistics Canada, Cooke R. A., Lafferty, J. C. Organizational Culture Inventory: Survey Report: ABC Hospital. - Human Synergistics, 2015.
  35. Krasovskii, Yu. d. Organizational diagnosis of the socio-cultural processes in the firm. M.: YUNITI. 2014. - 295 p.
  36. Likert R. The human organization: Its management and value. N. Y.: McGraw-Hill, 2017.
  37. Rozdolskaya I., Ledovskaya M., Afanasiev I. Innovation consulting services within the context of the formation of a new model of marketing innovation // World Applied Sciences Journal. 2013. Т. 25. № 6. С. 956-960.
  38. The trompenaars ' F., Hampden-Turner CH., National - cultural differences in the context of global business: TRANS. from English. - M.: Medley, 2014.
  39. URL: http://www.acthr.ru/index. Recruiting company "Relevant resource". Diagnostics of corporate culture (ac­cessed 02.10.17).

Приложение 1.pdf

Приложение 2

Анкета для сотрудников
Уважаемые коллеги!

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы.

Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы о корпоративной культуре на нашем предприятии.

  1. Что вы вкладываете в само понятие корпоративной культуры?

Варианты ответов:

  • корпоративные ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живет компания;
  • система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании.
  1. Нравится ли Вам работать в компании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

?

Варианты ответов:

  • да
  • нет
  • затрудняюсь ответить.
  1. Если бы у Вас была возможность работать в другом месте по вашей специальности и получать такую же заработную плату, ушли бы Вы из компании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» ?

Варианты ответов:

  • да
  • нет
  • затрудняюсь ответить.
  1. Система стимулирования на предприятии:

Варианты ответов:

  • упор на наказания и меры административного воздействия;
  • основной акцент на поощрения и признание заслуг.
  1. Что вы можете сказать насчет атмосферы теплоты и поддержки: Варианты ответов:
  • нормой для организации является отсутствие теплоты и поддержки;
  • организацию характеризуют дружественные отношения и поддержка;
  1. Распределите по 5-балльной шкале показатели социальнопсихологического климата ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»: (1- низкий уровень показателя, 5- высокий уровень показателя):

Элементы

корпоративной

культуры

Баллы

1

2

3

4

5

«информированность»

«контактность»

«организованность»

«ответственность»

«открытость»

«коллективизм»
  1. Как известно, в современных социально-экономических условиях здоровьесбережение целесообразно рассматривать как аспект корпоративной культуры организации. Скажите, по вашем мнению, достаточно ли руководство ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» используют средства корпоративной культуры для сохранения здоровья опытных работников ? (Призыв бросить курить, призыв к занятиям спортом, коррекции нарушений в организме, вызванных излишним весом и т.д.).

Варианты ответов:

  • да

-нет

  • затрудняюсь ответить.
  1. Определить степень доверия руководству:

Варианты ответов:

  • недоверие руководству со стороны рядовых членов;
  • члены организации доверяют опытным и знающим руководителям организации, сопротивление принимаемым решениям.
  1. Как вы оцениваете порядок, качество управления:

Варианты ответов:

  • постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе;
  • организация работает как часы.
  1. Из перечисленных ниже, отметьте те факторы, которые еще недостаточно используются для повышения эффективности работы предприятия:

Варианты ответов:

Q Личная инициатива сотрудников

Q Ответственность, которую готовы брать сотрудники Q Творческий потенциал персонала

Q Обучение и развитие кадров

Q Дисциплина в трудовой коллективе

Q Соблюдение сроков доставки

Q Командный дух

Q Достаточность информации, которая необходима для трудовой деятельности

Q Достаточная заработная плата

  1. Устраивают ли вас традиции проведения корпоративных вечеринок, праздников, конкурсов на предприятии:
  • да;
  • да, но считаю необходимым их усовершенствовать и добавить;
  • нет.
  1. Ваши предложения по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»:

Варианты ответов:

  • собственный спортивный зал;
  • комната психологической разгрузки, консультации психолога;
  • проведение аутотренингов;

(аутотренинг - это синтетический метод, основанный на приемах самовнушения, гипноза, индийской системы йога и методах рациональной психотерапии).

  • уделить внимание здоровью сотрудников;
  • внедрение Кодекса деловой этики».
  • другое

БЛАГОДАРИМ ЗА УЧАСТИЕ В ИССЛЕДОВАНИИ!

Приложение 3

План мероприятий для повышения уровня внутренних коммуникаций ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

№

Мероприятие

Месяц

1

Выбор мебели для комнаты отдыха сотрудников офиса. Заказ мебели у поставщика.

Июль

А

Оформление кодекса деловой этики в документ. Обеспечение каждого подразделения компании экземпляром кодекса. Ознакомление сотрудников компании с кодексом посредством электронной почты.

Июль

3

Подготовка к проведению тренингов:

  • закупка необходимых материалов:
  • оформление презентации, раздаточного материала:
  • составление списка участников тренингов, формирование групп.

Июль

4

Обустройство комнаты отдыха, установка мебели. Предоставление возможности использовать комнату отдыха по назначению.

Август

5

Систематизация полученных уведомлений об ознакомлении с кодексом, подшивка в личные дела.

Август

6

Оповещение участников тренингов о составах групп и времени проведения. Проведение тренинга для первой группы, включающей начальников отделов.

Сентябрь

7

Проведение тренинга для специалистов экономического и бухгалтерского отделов.

Сентябрь

S

Проведение тренинга для специалистов инженернотехнических отделов.

Октябрь

План мероприятий для повышения уровня внутренних коммуникаций ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

№

Мероприятие

Месяц

1

Выбор мебели для комнаты отдыха сотрудников офиса. Заказ мебели у поставщика.

Июль

А

Оформление кодекса деловой этики в документ. Обеспечение каждого подразделения компании экземпляром кодекса. Ознакомление сотрудников компании с кодексом посредством электронной почты.

Июль

3

Подготовка к проведению тренингов:

  • закупка необходимых материалов:
  • оформление презентации, раздаточного материала:
  • составление списка участников тренингов, формирование групп.

Июль

4

Обустройство комнаты отдыха, установка мебели. Предоставление возможности использовать комнату отдыха по назначению.

Август

5

Систематизация полученных уведомлений об ознакомлении с кодексом, подшивка в личные дела.

Август

6

Оповещение участников тренингов о составах групп и времени проведения. Проведение тренинга для первой группы, включающей начальников отделов.

Сентябрь

7

Проведение тренинга для специалистов экономического и бухгалтерского отделов.

Сентябрь

S

Проведение тренинга для специалистов инженернотехнических отделов.

Октябрь

9

Оптимизация тренинга под другую категорию сотрудников - под категорию рабочих:

  • оформление презентации, раздаточного материала:
  • составление списка участников тренингов, формирование групп.

Октябрь

10

Проведение тренинга для первой группы рабочих.

Ноябрь

11

Проведение тренинга для первой группы рабочих.

Ноябрь

12

Проведение тренинга для первой группы рабочих.

Декабрь

13

Подведение итогов работы по совершенствованию социально-психологического климата.

Декабрь

  1. Марков А.П. Проектирование маркетинговых коммуникаций: Рекламные технологии. Связи с общественностью. Спонсорская деятельность. - СПб.: СПбГУП, 2015. - с.11 ↑

  2. Мозговая Ю.А., Ледовская М.Е. Построение стратегической карты целей хозяйствующих субъектов // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 2-2. С. 146-147. ↑

  3. Стили управления организацией [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.fairmanagement.ru/zoks-749-1.html (дата обращения: 13.10.2017). ↑

  4. Роздольская И.В., Мозговая Ю.А., Семенченко Е.Н. Формирование целевых ориентиров функционирования некоммерческих предприятий // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2014. № 2 (50). С. 48-56. ↑

  5. Стили управления организацией [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.fairmanagement.ru/zoks-749-1.html (дата обращения: 13.10.2017). ↑

  6. Роздольская И.В., Однорал Н.А. Формализация и инновационный характер консалтинговой составляющей тренинга как маркетингового инструмента в контексте новой социальной действительности // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2013. № 4 (48). С. 62-71. ↑

  7. Современные подходы к проблеме стилей и типов управления: теория рационального управления вероятностная теория управления, теория лидерства [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.managefavor.ru/fems- 468-1.html (дата обращения: 13.10.2017). ↑

  8. Управление организацией: энциклопедический словарь / под ред. А.Г. Поршнева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина. - М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2016. с.75 ↑

  9. Бухаркова О.В., Горшкова Е.Г. Имидж лидера: технология создания и продвижения. - СПб.: Речь, 2014. - с.22 ↑

  10. Юн, Г., Таль, Г., Григорьев, В. Словарь по антикризисному управлению. - М.: Дело, - 2013. - с.15 ↑

  11. Кравченко Е.Ю. Организационная культура как элемент социальной ответственности // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2015. № 4. С. 125-131. ↑

  12. Дудин А.А. Корпоративная культура // Издание «Журнал Руководителя». - 2017. - № 15/104. - С. 10-13. ↑

  13. Горшечникова, Д.М. Корпоративная культура организации в России и в США: сравнительный анализ [Электронный ресурс] / URL: http://mosi.ru/ru/conf/articles/korporativnaya-kultura-organizacii-v- rossii-i-v-ssha-sravnitelnyy-analiz. (Дата обращения: 15.09.2017). ↑

  14. С купеческим размахом: в чем особенность российской корпоративной культуры? [Электронный ресурс] / URL: http://www.aif.ru/money/business/41257. (Дата обращения: 15.09.2017). ↑

  15. Аверин, А.В. Специфика формирования корпоративной культуры современной России [Электронный ресурс] / URL: https://superinf.ru/view_helpstud.php?id=1848. (Дата обращения: 15.09.2017). ↑

  16. URL: http://www.acthr.ru/index. Recruiting company "Relevant resource". Diagnostics of corporate culture (accessed 02.10.17). ↑

  17. Human Synergistics Canada, Cooke R. A., Lafferty, J. C. Organizational Culture Inventory: Survey Report: ABC Hospital. - Human Synergistics, 2015. ↑

  18. Krasovskii, Yu. d. Organizational diagnosis of the socio-cultural processes in the firm. M.: YUNITI. 2014. - 295 p ↑

  19. Likert R. The human organization: Its management and value. N. Y.: McGraw-Hill, 2017. ↑

  20. Harris P. R., Moran R. T., Managing Cultural Differences. Houston, TX: Gulf Publishing Co, 2016. ↑

  21. Hendy H. On the other side of confidence. About a new world in and around organizations / Charles handy; edited by Yu. N. Kapturowski; lane S. Residents. - SPb.: Peter, 2012. - 222 p. ↑

  22. Constantine L. L., Work Organization: Paradigms for Project Management and Organization / L. L. Constantine // Communications of the ACM. - 2013. - Vol. 36. - No. 10. - P. 35-43. ↑

  23. Cameron, K. S. diagnosing and changing organizational culture / K. S. Cameron, R. E. Quinn; edited by I. V. Andreev; transl. by Alexander Tokarev. - SPb.: Peter, 2015. - p.15 ↑

  24. Denison D., Neal W. Denison organizational culture survey: Facilitator guide, published by Denison Consulting, LLC //Ann Arbor, MI: Aviat. - 2015. ↑

  25. Hofstede, G. Cultures and organizations: Software of the mind. Glasgow: Harper Collins, 2014. ↑

  26. The trompenaars ' F., Hampden-Turner CH., National - cultural differences in the context of global business: TRANS. from English. - M.: Medley, 2014. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК