Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Состояние мотивации и стимулирования персонала в ООО «Инновационные технологии и продукты»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения. В роли мотива могут выступать потребности, интересы, влечения, эмоции, установки, идеалы. В работах отечественных психологов мотив понимается и как осознанная потребность, и как предмет потребности, а также отождествляется с потребностью^[1].

Способность руководства и кадровых работников выявить высоко мотивированных работников, способность создать команду и правильно осуществить расстановку по должностям, дает организации преимущество на рынке, определяет долгосрочное развитие корпорации. В свою очередь, мотивация влияет на успешную адаптацию, определяется психологическим комфортом, моральной удовлетворённостью от работы и в решающей степени может повлиять на судьбу специалиста в избранной им сфере деятельности.

В связи с вышеизложенным, актуален вопрос создания целостной системы по выявлению и продвижению талантливой молодежи, создания условий для подготовки молодых специалистов и включения их в наукоемкие инновационные отрасли производства.

Разработанность проблемы. Изучением профессиональной мотивацией занимались: Ф.М Рахматуллин, В.И. Шкуркин, Л.А. Ефимова и Н.И. Авдонина, В.Ф. Моргун (1984), Н.Б. Нестерова, Т.А. Иванова и А.Я. Левин, А.К. Маркова, Р.Р. Бибрих, Л.Б. Юшкова, Н.И. Мешков, И.А. Бахтина, А.Г. Александров, М.Г. Рогов, В.П. Гарькин и И.Е. Столярова и другие. К сожалению, основная масса авторов рассматривают отдельные вопросы работы с молодежью и молодыми специалистами (адаптация, развитие, мотивация и т.д.), применение которых в массовой практике осуществляется как набор отдельных, не связанных между собой мероприятий, что не обеспечивает необходимого системного эффекта в работе с молодыми сотрудниками.

Цель исследования — особенностей политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации на примере ООО «Инновационные технологии и продукты».

Объект исследования — коммерческое предприятие ООО «Инновационные технологии и продукты».

Предмет исследования — модели мотивации и стимулирования работников предприятия.

В соответствии с целью поставлены задачи исследования:

— определить сущность мотивации;

— ознакомиться с различными моделями мотивации и стимулирования труда на предприятиях;

— изучить системы и методы мотивации персонала на предприятиях;

— дать характеристику персонала ООО «Инновационные технологии и продукты»;

— проанализировать модели мотивации и стимулирования в ООО «Инновационные технологии и продукты»;

— разработать мероприятия по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала в ООО «Инновационные технологии и продукты»;

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1. Сущность мотивации и стимулирования персонала

Практически каждому человеку, даже неискушённому в вопросах управления персоналом, приходится сталкиваться с понятием мотивации и стимулирования. Существуют различные определения этих понятий, применяемых в менеджменте. Мотивацией персонала принято считать процесс удовлетворения потребности и ожидания работника в работе, которую он выбрал. Этот процесс может осуществиться, когда цель конкретного работника совпадает с целями предприятия, где он трудится.

Для того чтобы эффективно идти навстречу определенным целям, руководителю необходимо уметь координировать свою работу и уметь заставить работников ее выполнять. Менеджеры зачастую считаются исполнительными руководителями, так как главному смыслу их деятельности предстоит обеспечение исполнения работы конкретной организации.

Мотивацией называется процесс побуждения себя и других к деятельности, для того чтобы достичь личных целей или целей организации^{^[2]}.

Еще за несколько тысяч лет до того времени, как в лексикон руководителей вошло слово мотивация, уже хорошо было известно, что воздействовать на людей можно намеренно именно для того, чтобы успешно выполнялись задачи организации. Одним из первых применяемых приёмов был известный всем и теперь метод кнута и пряника.

В Библии, в древнейших преданиях и даже в античных мифах представлено много различных историй, где королями держится награда перед глазами предполагаемого героя или заносится меч над его головой. Те «пряники», которые предлагались в награду за многие дела нельзя назвать съедобными. Просто принималось все как бы само собой разумеющееся, что люди должны быть благодарны за всё, что помогает им самим и их семьям выжить^{^[3]}.

У разных авторов виды мотивации персонала несколько различаются, однако можно выделить несколько основных. К видам мотивации персонала по основным группам потребностей можно отнести материальную (когда сотрудник стремится к достатку); трудовую (большое внимание уделяется содержанию и условиям работы); статусную (индивид стремится к более высокому положению на работе, готов нести ответственность за более сложную и квалифицированную работу).

К видам мотивации персонала по используемым способам можно отнести нормативную (когда воздействовать можно с помощью информации, внушений, убеждений); принудительную (использовать угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти); стимулирование (косвенно воздействовать на личность, на блага и стимулы, которые побуждают сотрудников к нужному поведению)^{^[4]}.

К видам мотивов по источникам возникновения отнесем внутреннюю и внешнюю. К внешним мотивам относится воздействие извне, где учитываются определённые правила поведения в коллективе, где есть приказы и распоряжения, оплата работы и т.д.

К внутренним мотивам относится воздействие изнутри, когда у самого человека формируются мотивы (например, страх, познание, желание достичь определенной цели или результатов, и т.п.). Последний вид стимулирования можно назвать более эффективным, чем первый, так как работа здесь выполняется более качественно и на неё затрачивается меньше усилий^{^[5]}.

К видам мотивации персонала по направленности на достижение целей и задач организации относят положительную и отрицательную. Положительной мотивацией можно считать персональные бонусы и премии, работа с вип-клиентами, поручение наиболее важных заданий и т.д.

К отрицательной мотивации можно отнести наличие различных замечаний, выговоров и взысканий, психологическую изоляцию, перевод на нижестоящую должность и т.п. Необходимо учитывать, что все виды взысканий доводятся и объясняются всему коллективу, а не только конкретному индивиду^{^[6]}.

Мотивация определяется, как сила, побуждающая человека к действию. Источником этой силы может быть внутреннее состояние человека или вне его. Последним будет считаться стимулирование.

У человека под воздействием мотивации появляются мотивы, являющиеся внутренней предрасположенностью либо к определённому поведению, либо к совершению каких-либо действий. Мотивацию можно определить, как необходимое условие целенаправленного поведения человека.

По мнению Дуайта Эйзенхауэра, «мотивацией называется такая способность, которая заставляет человека делать то, что хочется тебе, когда хочется тебе и где хочется тебе, потому что ему кажется, что он сам этого хочет». Другими словами, хорошей мотивацией будет та мотивация, при которой люди получают удовлетворение, когда делают то, что требуется для организации^{^[7]}.

Цель трудовой мотивации — повышение индивидуальной, групповой и организационной результативности не только в настоящий момент, но и в долгосрочной перспективе^{^[8]}.

Основные факторы, которые определяют трудовое поведение персонала организации — это:

— потребность и способность каждого конкретного человека;

— мотивы его деятельности и поведения, которые формируются на основе потребностей, способностей и многих других факторов;

— созданные в организации условия труда;

— стимулы, которые исходят от организации;

— использование эффективной системы оценки результативности^{^[9]}.

Способностями или умениями можно назвать физиологические и познавательные возможности человека, которые позволяют ему эффективно работать.

Один из важных вопросов, который интересовал людей еще в древнейшие времена — это вопрос о том, как можно побудить человека к производительному труду. В силу тех обстоятельств, что в решении этого вопроса человечество накопило немалый опыт, он получил свое достойное обобщение в различных мотивационных теориях.

Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблему мотивации и стимулирования сформулировал Адам Смит, по мнению которого полагалось, что людям свойственно подчиняться эгоистическим мотивам, так как они постоянно и неистребимо стремятся улучшить своё материальное положение. Однако А. Смитом разумелась, прежде всего, мотивация предпринимателя, мотивация же участников производственного процесса А. Смита не интересовала вовсе.

Этот пробел восполнил американский теоретик Ф.У. Тейлор. Он создал научную организацию труда (НОТ), где утверждал, что рабочим свойственны только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, и их можно «приводить в действие» при помощи элементарных стимулов.

Тейлор был убежден, что труд не был предусмотрен биологической природой человека, именно поэтому каждый человек работает только по необходимости. Он считал, что каждый хочет работать меньше, но получать за это больше, на что предпринимателю необходимо было отвечать политикой с точностью до наоборот: «платить поменьше, а требовать больше». По его мнению, главным мотором производства и главной мотивацией к труду является принудительная сила администратора.

Именно этому положению предстояло у Тейлора быть положенным в основу разработанной им системы, где учитывались инструкции-предписания, нормы выработки и была обоснована мотивация через почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяла рабочему распоряжаться своим временем, а администрацией же задаётся усиленный темп труда, запрещаются самовольные остановки и перерывы. Появляется избыток рабочей силы, неполная занятость населения, а это и является мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияет на мотивацию каждого работника^{^[10]}.

Вся эта ситуация длилась вплоть до 50-60-х годов. Этот метод в рыночной экономике, в конце концов, себя исчерпал. В рамках психологии зачастую больше проводились отдельные исследования мотивации, а они, как правило, не оказывали решающего влияния на управленческую практику предпринимателей. Положение кардинально поменялось, когда в 30-е годы в США возникло гуманистическое направление в управлении.

Его представители — Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо и знаменитые Хоторнские эксперименты значительно обогатили исследования А. Маслоу, Г. Олпорта, К. Роджерса и др.

В современном менеджменте понятию функции стимулирования дают два определения. Если придерживаться первого определения, то можно предположить, что стимулирование — это совокупность определенных действий руководителя, которые побуждают людей делать то, что считается руководителем необходимым для предприятия.

Второе же определение говорит о том, что стимулированием можно считать установление взаимоотношений между членами коллектива, которые побуждают их выполнять работу, которая необходима с точки зрения руководителя.

Необходимо учитывать, реализуя функцию стимулирования, что вся деятельность человека обуславливают его потребности. Человек постоянно стремится чего-либо достичь либо избежать, и его деятельность всегда будет направлена на достижение своих конкретных целей и реализацию своих личных интересов. Отсюда следует, что если руководитель желает добиться успехов в работе с подчинёнными, то он должен в достаточной степени иметь знания о мотивации^{^[11]}.

Каждая отдельно взятая теория мотивации (Д. Мак-Грегор, Э. Шеин, Ф. Герцберг, А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, В. Врум и др.) основывается на факторах побуждении людей к эффективной деятельности в результате применения различных вознаграждений. И вознаграждением могут быть не просто деньги или другие блага, а всё то, что человек считает ценным для себя.

1.2 Политика мотивации персонала организаций

Главная цель политики мотивации: создание у всех категорий сотрудников организации постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем, трудовых результатов.

Мотивация персонала помогает повысить производительность труда. Это ключевое направление HR-политики любого предприятия. Важно грамотно выявить мотиваторы у персонала и применить такие методы поощрения, которые не будут сильно обременять бюджет компании, но в тоже время принесут максимальный эффект. Примером универсального и бюджетного мотиватора является обратная связь от клиентов.

Опыт компаний показывает: если сотрудники в курсе, что пишут о компании, продукте и сервисе потребители, то их эффективность, а также лояльность и дисциплинированность возрастает. Хорошие отзывы окрыляют сотрудников и заставляют двигаться вперед, становиться еще лучше, плохие – задуматься над причинами ошибок и выявить верный алгоритм, чтобы не допустить повтора ситуации^[12].

Политика мотивации, как часть кадровой политики организации, определяет основные подходы к мотивации трудовой деятельности работников и совокупность мер, обеспечивающих активность персонала, на уровне, необходимом для реализации целей предприятия.

Трудоспособность персонала является необходимым условием достижения результатов труда. Составляющими трудоспособности являются физические и психофизиологические ресурсы личности, расходуемые в трудовой деятельности. Человек устает от физических и эмоциональных нагрузок, связанных с исполнением рабочих функций, следовательно, его работоспособность в процессе труда снижается. Для поддержания ее на необходимом уровне организации применяют следующие меры:

— денежная компенсация нормативных и сверхнормативных усилий работника: основная заработная плата, доплаты, премии;

— неденежные формы компенсаций: медицинское обслуживание, питание, организация отдыха в течение рабочего дня и в период отпуска и т.д.;

— нормирование труда на основе оптимальных трудозатрат;

— условия труда, способствующие сохранению здоровья работников;

— режим труда и отдыха, позволяющие восстановить трудоспособность и другие.

Профессиональные характеристики работников. Целью регулирования в этом направлении является обеспечение эффективности трудовой деятельности персонала за счет развития квалификационных свойств сотрудников, необходимых для достижения заданных количественных и качественных результатов труда, а также поддержания деловой активности сотрудников.

Одним из направлений здесь является развитие компетенций сотрудников, как совокупности знаний, умений, навыков и особенностей делового поведения, обеспечивающих наилучшее исполнение работы, является главным условием гибкости трудового потенциала предприятия, создающим базу для проведения изменений, обусловленных интересами организационного развития. Мерами, способствующими реализации данного направления, являются:

— стимулирование познавательной активности персонала посредством организованного обучения и саморазвития;

— активизация творческой составляющей трудового потенциала сотрудников путем поддержки инновационной активности;

— развитие деловых и личностных характеристик работников в контексте организационных целей, ценностей и норм, изменяющихся в перспективе.

Удовлетворенность трудом, как главное условие результативности и эффективности персонала, формируется под влиянием совокупности факторов, создаваемых в системе мотивации и реализуемых в виде мер, обеспечивающих:

— гарантированный заработок на уровне, вызывающем заинтересованность работника;

— справедливое вознаграждение за результаты, превышающие нормативные;

—условия труда, создающие комфорт на рабочем месте и не наносящие вреда здоровью сотрудника;

— конструктивность межличностных отношений;

— содержательность выполняемой работы и др.

Корпоративное поведение становится объектом мотивационной деятельности в компаниях, стремящихся к долгосрочным отношениям с работниками, создающим основу эффективности организации на длительную перспективу. Главными направлениями политики мотивации в сфере корпоративного поведения являются:

— формирование системы ценностей и норм, обеспечивающих организационную и социальную целостность компании;

— реализация управленческих подходов, основанных на нравственных и этических ценностях, являющихся приоритетными для организации (например, забота о клиентах, как элемент конкурентной стратегии и т.д.).

Таким образом, направления политики мотивации предлагают ответ на вопрос: «Что нужно сделать для того, чтобы трудовое поведение работников способствовало росту эффективности организации?».

Приведенные направления лишь в общих чертах дают представление о том, как на практике может выстраиваться политика мотивации. Очевидно, что специфика мотивационной деятельности во многом определяется как самими условиями той или иной организации, так и особенностями процессов, протекающих в ее внешней среде.

ГЛАВА 2. СОСТОЯНИЕ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ПРОДУКТЫ»

2.1. Характеристика и структурная оценка персонала

История общества с ограниченной ответственностью «Инновационные технологии и продукты» начинается с 2010 года в г. Новополоцке. Инновационные технологии и продукты начали активно входить в повседневную жизнь. С развитием дистанционного обучения происходили изменения как в процессе оснащения вычислительной техникой, так и в службе, обеспечивающей ее функционирование.

Общество с ограниченной ответственностью «Инновационные технологии и продукты» создано на основании Гражданского кодекса Республики Беларусь, Закона Республики Беларусь «О хозяйственных обществах».

Основной целью организации является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.

Предметом деятельности ООО «Инновационные технологии и продукты» являются любые виды деятельности, не запрещенные законодательством Республики Беларусь. Лицензируемые виды деятельности организация осуществляет только после получения соответствующих лицензий.

Общество создано на неопределенный срок на принципах хозяйственной самостоятельности с составом участников, включающим 5 человек, которые являются учредителями.

Органами управления Общества являются: общее собрание участников общества; генеральный директор общества.

Контрольным органом общества является его ревизор, при условии, если его избрание предусмотрено действующим законодательством.

Исполнительным органом общества является директор. К компетенции директора относится решение всех вопросов, не составляющих компетенцию общего собрания участников. К компетенции исполнительного органа хозяйственного общества относится осуществление текущего руководства его деятельностью.

Права и обязанности директора общества определяются Законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах», законодательством о труде и уставом ООО «Инновационные технологии и продукты», а также договором (контрактом), заключаемым с ним Обществом.

На рисунке 1приложение 1 представлена организационная структура управления ООО «Инновационные технологии и продукты».

Организационная структура управления ООО «Инновационные технологии и продукты» имеет линейно-функциональную структуру. Высший уровень управления представлен директором, который издает приказы (распоряжения) и даёт указания. Решения директора обязательны для всех работников.

В рамках управления персоналом директор Общества:

— осуществляет текущее руководство деятельностью общества;

— принимает и увольняет работников в соответствии с условиями договоров (контрактов) и законодательством;

— в соответствии с Правилами внутреннего распорядка применяет меры поощрения и дисциплинарного взыскания.

Следующий уровень управления персоналом представлен заместителем директора. Заместитель директора:

— в соответствии с утвержденным штатным расписанием подбирает кандидатуры на вакантные должности и представляет эти кандидатуры для согласования директору; принимает решения о перемещении, переводе и увольнении этой категории работников общества;

— обеспечивает наличие необходимого количества персонала согласно штатному расписанию.

Следующий уровень управления представлен начальниками отделов. В рамках управления подбором и наймом персонала начальник отдела выполняет следующие функции:

— организация работы с персоналом;

— комплектование предприятия работниками необходимых профессий;

— контроль соблюдения норм трудового законодательства в работе с персоналом.

Количественный состав сотрудников приведен в таблице 1.

Таблица 1

Численность персонала ООО «Инновационные технологии и продукты»

Должность	Кол-во ед.
Директор	1
Заместитель директора	1
Начальник отдела	3
Заместитель начальника отдела	3
Методист	11
Техник программист	5
Инженер-программист	2
Секретарь	1
Юрисконсульт	1
Бухгалтер	1
Персонал по уборке	2
Сторож	3
ИТОГО:	34

Начальным этапом исследования является анализ динамики персонала в ООО «Инновационные технологии и продукты» и его структуры по категориям в 2015–2016 гг. Результаты расчётов представлены в таблице 2.

Таблица 2

Структура персонала ООО «Инновационные технологии и продукты» по категориям и его динамика в 2015–2016 гг.

Категории персонала	2015 год		2016 год		Абс. прирост, чел.	Темп роста, %
Категории персонала	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	Абс. прирост, чел.	Темп роста, %
Всего	34	100,0	31	100,0	– 3	91,2
В том числе:
1. служащие:	29	85,3	26	83,9	- 3	89,7
– руководители	5	14,7	5	16,1	0	100
– специалисты	24	70,6	21	67,7	- 3	87,5
2. рабочие	5	14,7	5	16,1	0	100

Из информации, представленной в таблице 2, можно наблюдать, что общая численность персонала организации к концу 2016 г. сократилась по сравнению с концом 2015 г. на 3 человека или 8,8 %. Данное снижение можно охарактеризовать как существенное, так как оно привело к сокращению численности служащих, которые выполняют основную работу в данной организации.

Итак, мы наблюдаем изменение структуры персонала ООО «Инновационные технологии и продукты» по категориям в сторону увеличения доли рабочих.

Далее проведем анализ возрастной структуры персонала исследуемой организации (таблица 3). Из информации, представленной в таблице 3 видно, что в составе работников ООО «Инновационные технологии и продукты» преобладает персонал в возрасте от 30 до 39 лет.

Это можно объяснить особенностями видов деятельности, которые осуществляет данная организация. Однако следует отметить уменьшение удельного веса работников данной возрастной группы на 19,9 п.п., что может быть обусловлено переходом части работников в следующую возрастную группу 40-49 лет.

Таблица 3

Возрастная структура персонала ООО «Инновационные технологии и продукты» и её динамика в 2015 – 2016 гг.

Наименование показателя	Возрастные группы, лет
Наименование показателя	16-29	30-39	40-49	50-59	60 и старше
2015 г. Списочная численность, чел.	3	21	7	2	1
% к общей численности	8,8	61,8	20,6	5,9	2,9
2016 г. Списочная численность, чел.	2	13	11	5	0
% к общей численности	6,5	41,9	35,5	16,1	0
Абс. прирост за период, чел.	– 1	- 8	4	3	–1
Абс. прирост за период, п.п.	- 2,3	- 19,9	14,9	10,2	- 2,9

Наименее представительной является возрастная группа до 29 лет в 2016 году. В целом следует отметить, что особенностью данной организации является средний возраст ее сотрудников.

Проведём анализ структуры персонала по полу. Структура работников ООО «Инновационные технологии и продукты» по полу такова, что преобладающими являются женщины: на их долю приходится около 70 %. При этом отмечается увеличение удельного веса женщин в 2016 г. по сравнению с концом 2015 г. на 2,1 п.п. Тогда как доля мужчин снижается. Женщины преобладают по всем категориям работников.

Важным аспектом характеристики персонала является его образовательная структура (Таблица 4). В образовательной структуре работников ООО «Инновационные технологии и продукты» в анализируемом периоде преобладают работники с высшим образованием. На долю работников с высшим образованием на конец 2016 г. приходилось 74,2 %, что меньше по состоянию на конец 2015 г. на 2,3 п.п.

Однако следует отметить, что в абсолютном выражении численность работников с высшим образованием сократилась на 3 человека.

Таблица 4

Образовательная структура работников ООО «Инновационные технологии и продукты» и её динамика в 2015-2016 гг.

Наименование показателя	2015 г.		2016 г.		Абс. прирост за 2015-2016 гг.
Наименование показателя	чел.	%	чел.	%	чел.	п.п.
Списочная численность работников, всего из них:	34	100,0	31	100,0	– 3	–
с высшим образованием	26	76,5	23	74,2	- 3	- 2,3
со средним специальным образованием	3	8,8	5	16,1	2	7,3
с профессионально-техническим	3	8,8	2	6,5	- 1	- 2,3
с общим средним	2	5,9	1	3,2	- 1	- 2,7
с общим базовым	0	0	0	0	0	0

Рост наблюдается только по группе работников со средним специальным образованием. В целом образовательный уровень работников является достаточным для данной организации, где высококвалифицированный труд является преобладающим. Необходимо отметить, что образовательный уровень работников особенно в категории служащих должен повышаться.

Важным аспектом анализа является движение персонала (таблица 5).

Таблица 5

Показатели движения персонала ООО «Инновационные технологии и продукты» в 2015-2016 гг. (чел.)

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	Абс. прирост за 2015-2016 гг.
Среднесписочная численность работников	34	31	–3
Число принятых работников	3	2	-1
Число уволенных работников	6	6	0
Коэффициент оборота по приему	3/34=0,09	2/31=0,06	0,03
Коэффициент оборота по выбытию	6/34=0,18	6/31=0,19	–0,01
Коэффициент замещения	3-6/34= - 0,09	2-6/31= - 0,13	- 0,22

В исследуемой организации в анализируемом периоде происходит движение кадров. При этом число уволенных работников стабильно превышает число принятых, вследствие чего к концу 2016 г. по сравнению с концом 2015 г. численность персонала сократилась на 3 человека. Коэффициент оборота по выбытию кадров превышает значение коэффициента оборота по приему, вследствие чего и наблюдается сокращение численности персонала.

Увольнение происходит преимущественно по собственному желанию и не восполняется принятыми на работу работниками. В результате коэффициент замещения отрицательный. Коэффициент оборота по приему снизился в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 0,03, а коэффициент оборота по выбытию увеличился до 0,019. Значение коэффициента замещения так же снизился.

В исследуемой организации наблюдается существенное выбытие персонала, что требует совершенствования порядка его приема для уменьшения текучести кадров.

2.2. Анализ используемых методов мотивации и стимулирования персонала

Сегодня специалист — это экономически активная ячейка общества, который рассчитывает на работу, которая приносила ему не только материальное, но и моральное удовлетворение. Данное положение становится актуальной моделью мотивации персонала, готового продавать свое рабочее время и расти в профессиональном плане.

Однако в процессе получения прибыли руководитель отодвигает личные качества сотрудника на второй план и сотрудник становится лишь орудием зарабатывания денег для компании. Подобная прибыль, основанная на безграмотной эксплуатации персонала, будет существовать недолго: рано или поздно работник уволится, и предприятию вновь будет искать человека на вакантную должность, расходуя время и материальные ресурсы и одновременно теряя прибыль.

Таким образом, ориентация деятельности организации, грамотного руководителя, должна быть направлена на систему мотивации труда сотрудника – стимулирование работников к деятельности по достижению целей организации через удовлетворение их собственных потребностей.

Средства мотивации довольно разнообразны, в общем виде они представлены в виде схемы (Рисунок 2 приложение 1). Исходя из инструментария процедуры стимулирования можно выделить несколько ее видов и форм стимулирующих средств мотивации (Рисунок 3 приложение 1).

Как правило, стимулирование труда слагается из двух составляющих — материальной, которая является наиболее понятной для всех групп работников, занятых в разных сферах деятельности, и моральной, предполагающей признание личностных качеств человека. В управлении персоналом ООО «Инновационные технологии и продукты» применяют формы материального и морального стимулирования персонала.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РБ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников.

Структурные элементы фонда оплаты труда приведены на рисунке 4 приложение 1.

Руководство общества ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Общество использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности общества и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, специалистам устанавливаются директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

— повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

— сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников организации установлены следующие доплаты:

— доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

— доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

— доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

—доплата за руководство структурным подразделением;

—доплата за сверхурочную работу;

—доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией общества в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для ООО, уровня профессионализма работника и др.).

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по оказанию услуг в натуральных показателях и их реализации.. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима помещений и территорий.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

— неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

— совершение дисциплинарного проступка;

— причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

— нарушение технологической дисциплины;

— нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

— несоблюдение санитарного режима помещений и территорий - на 10% при оценке «удовлетворительно».

Конкретный размер снижения премии определяется директором общества (в отношении рабочих—начальниками структурных подразделений) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

— совершение прогула,

— появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

— распитие спиртных напитков на территории предприятия,

— совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников структурных подразделений. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа директора общества, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения — премия за данный период не начисляется.

Среди методов социально-экономического стимулирования, используемых на предприятии следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организацию корпоративных праздников.

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Социально-психологические методы основываются на:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Продвижение работника по карьерной лестнице, оплата обучения на курсах повышения квалификации, организация стажировок.

На современном этапе общественного развития организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Среди проблем организаций, можно выделить те из них, которые связанны с низкой мотивацией персонала — это:

— высокая текучесть кадров;

— неудовлетворенность сотрудников своей работой;

— высокий уровень конфликтности;

— отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников и слабая перспектива карьерного роста;

— низкий профессиональный уровень персонала;

— низкий уровень межличностных коммуникаций;

— безынициативность сотрудников и др.

Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в модели ООО «Инновационные технологии и продукты» позволяет акцентировать внимание на следующих моментах.

В организации должностные оклады специалистам устанавливаются директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника. При оплате труда рабочих применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов.

Сдельная оплата труда осуществляется за фактически выполненную работу. К должностным окладам работников организации определены доплаты и надбавки, которые устанавливаются администрацией общества.

Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, строгое соблюдение санитарного режима помещений и территорий.

Конкретный размер снижения премии определяется директором общества (в отношении рабочих — начальниками структурных подразделений) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Следовательно, все вышеперечисленное позволяет сделать вывод о том, что существенной дифференциации в системе материальной мотивации и стимулирования персонала не наблюдается.

Изучение удовлетворенности персонала своим трудом с помощью методики «Интегральная удовлетворенность трудом» (Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.), описание которой приведено в Приложении 2, позволило сделать следующие выводы:

Высокий уровень степени интереса к работе в выборке из 30 человек диагностирован у 7 человек, средний — у 13, низкий уровень — у 10 человек. Наглядно структурное соотношение отображено на рисунке 1 приложение 2:

При диагностике степени удовлетворённости достижениями в работе: высокий уровень определен у 2 человек, средний уровень у 8 человек, низкий у 20 человек. Наглядно полученные результаты отображены на рисунке 2 приложение 2.

При изучении степени удовлетворённости взаимоотношениями с сотрудниками высокий уровень показали 12 человек, средний уровень — 6 человек, низкий уровень — 4 человека. Наглядно результаты отображены в виде диаграммы на рисунке 3 приложение 2.

Уровни степени удовлетворённости взаимоотношениями с руководством отображены на рисунке 4 приложение 2, среди которых высокий диагностирован у 8 человек, средний уровень у 12 человек, низкий уровень у 6 человек.

Высокий уровень притязаний к профессиональной деятельности: имеют 10 человек, средний уровень — 13 человек, низкий уровень — 11 человек. Результаты диагностики отображены на рисунке 5 приложение 2.

Уровни степени предпочтения выполняемой работы высокому заработку: высокий уровень — 3 человека, средний уровень — 8 человек, низкий уровень — 23 человека. В виде диаграммы наглядно результаты отображены на рисунке 6 приложение 2.

Диагностика уровня степени удовлетворённости условиями труда позволила утверждать следующее: высокий уровень характерен для 17 респондентов, средний уровень для 10 человек, низкий уровень для 3 человек. Наглядно результаты отображены на рисунке 7 приложение 2.

Высокий уровень степени профессиональной ответственности диагностирован у 12 человек, средний уровень у 13 человек, низкий уровень у 5 человек. Результаты представлены на рисунке 8 приложение 2.

В целом по выборке степени общей удовлетворенности трудом распределились следующим образом: высокий уровень — 10 человек, средний уровень —12 человек, низкий уровень — 8 человек (рисунок 9 приложение 2).

Таким образом, самые высокие уровни характерны для следующих шкал:

— удовлетворенность условиями труда;

— удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками.

Самые низкие уровни (по мере увеличения) у следующих шкал:

— удовлетворенность достижениями в работе;

— предпочтение выполняемой работы высокому заработку;

— удовлетворенность взаимоотношениями с руководством.

Вышеприведённая оценка системы мотивации и стимулирования персонала в организации позволяет определить поле проблем, которые необходимо решать в процессе оптимизации:

Экономические. Личностный подход в формировании основной части заработной платы (оклада): доплата за стаж работы, за стаж работы в организации. Дифференциацию в распределении надбавок и доплат.

Формирование более широкого спектра переменной части оплаты труда, а именно, помимо премий предусматривать бонусы, комиссионное вознаграждение (проценты), участие в прибыли, участие в управлении, поощрение инноваций.

Социально-экономические. Предоставление более широкого спектра внутрифирменных льгот, к которым относятся частичная оплата питания или проезда к месту работы, продажа услуг организации его сотрудникам по льготным ценам, предоставление беспроцентных ссуд или кредитов по низким процентным ставкам, страхование работников за счет предприятия, предоставление отгулов, дополнительных отпусков.

Социально-психологические. Устранение административных и статусных барьеров. Создание условий для самореализации потенциалов сотрудников и слабая перспектива карьерного роста. Оплата курсов повышения квалификации. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации.

2.3. Оптимизация системы мотивации и стимулирования персонала

Определяющую роль в системе мотивации и стимулирования труда сотрудников компании ООО «Инновационные технологии и продукты» конечно же, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для организации, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

Работникам необходимо понимать:

Кто им платит деньги?

Кто конкретно определяет, будет выплачена та, или иная премия, или нет?

За что? Какое конкретно поведение, действие, результат приводят к выплате той, или иной премии?

Как? По какому принципу, правилу, инструкции начисляется премия? Тогда система премирования будет эффективна.

Для расчета заработной платы можно использовать следующую методику. Формула составлена с учетом того, чтобы оплата труда персонала оказалась более тесно связана с результатами его работы:

3_пл = Б_тар + П_над * К₁ * К₂(1)

где: 3_пл – размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы;

Б_тар – базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием;

П_над – персональная надбавка, устанавливаемая каждому сотруднику по представлению руководителя отдела в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам;

К₁ – фактическое привлечение клиентов;

К₂ – относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку обучающимися уровня и качества проведения занятий преподавателем.

Базовый оклад или тариф является страховочной базой для работника, т.е. этот тот объем денежных средств, который работник получит в любом случае, вне зависимости от каких-либо обстоятельств. Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20 – 40 % от заработной платы, которую получал сотрудник до введения новой системы оплаты труда. Это может быть часовая ставка за сопровождение клиента.

Размер персональной надбавки может составлять 50 – 60 % от базового оклада. Именно этот коэффициент является оценочным показателем отношения руководства к конкретному сотруднику. Здесь можно учесть личные качества работника, а также принять во внимание количество лет, проработанных в данной компании или объем сопровождений.

Показатель К₁ отражает рабочие качества специалиста, т.е. имеет непосредственное отношение к деловым качествам методистов и менеджеров. Для менеджеров этот коэффициент вычисляется по формуле:

К₁ = 1 + А, (2)

где: А – процент реально привлеченных клиентов.

Здесь возможны некоторые вариации. Для менеджеров можно сделать изменения в формуле, основанные на разделении клиентов на постоянных и новых, т.е. сотрудничество с уже известными клиентами иногда приносит компании меньшую пользу, нежели привлечение новых, возможно перспективных клиентов, которые в дальнейшем могут стать более эффективными партнерами.

Для преподавателей данный процент, например, можно рассчитывать, по количеству человек, которые снова пришли в компанию ООО «Инновационные технологии и продукты» для прохождения следующего уровня обучения иностранным языкам.

К₂ – этот коэффициент основывается на субъективных мнениях коллег о данном человеке. Он отражает личные качества человека, а также его профессиональные способности, оцененные субъективно его сотрудниками и слушателями курсов. Таким образом, предложенная формула включает как точные данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие качества специалиста, но и его индивидуальные способности к работе в команде, общению с коллегами, клиентами и руководством.

Отличительные особенности данной формулы. Заработная плата, рассчитанная по данной формуле, на первом этапе приблизительно равна прежней заработной плате, которую имел работник ООО «Инновационные технологии и продукты». Следовательно, вероятность того, что переход на новую систему оплаты труда вызовет неприятие, отторжение работников, снижена до предела, т.е. перевод на новый расчет заработной платы произойдет с минимальными переживаниями для сотрудников.

Расчет заработной платы по данной формуле учитывает много факторов, влияющих на эффективность труда работников компании ООО «Инновационные технологии и продукты». Например, четко определенный объем стабильного заработка, профессиональные способности сотрудника, а также его поведенческие особенности и стиль поведения в отношениях, умение работать в команде, другими словами – психологический облик человека.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.

Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от компаний, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. В настоящее время социальный пакет является существенной составляющей компенсационного пакета организаций, а его состав и структура определяются как законодательством, так и самим работодателем.

Социальный пакет, предоставляемый работникам компании ООО «Инновационные технологии и продукты» должен иметь четкую структуру, включающую:

Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.

Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство ООО «Инновационные технологии и продукты». Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.

По нашему мнению, в компании ООО «Инновационные технологии и продукты» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия». Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда.

На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник компании ООО «Инновационные технологии и продукты» получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, экскурсионную поездку, посещение концертов, кино, и т.п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству компании ООО «Инновационные технологии и продукты» – возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.

Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем. Поэтому в компании ООО «Инновационные технологии и продукты» систему «кафетерия» нужно вводить поэтапно, исходя из результатов анализа предпочитаемого вида стимулирования среди работников компании. Также необходимо учесть, что содержание пакета зависит от уровня должности: чем она выше, тем дороже социальный пакет. Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный сотрудник образовательного центра имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня.

В качестве дополнительных видов социальных льгот в компании ООО «Инновационные технологии и продукты» предлагаются следующие:

оплата экскурсионных поездок по стране;

оплата корпоративного отдыха;

выплаты, связанные со значимыми для сотрудников компании событиями.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны компании, в которой он работает, даже как методисты – по совместительству, просто необходима.

К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в компании необходимо оказывать материальную помощь в размере от пяти до десяти тысяч рублей.

Таким образом, основная тенденция в развитии компенсационных пакетов компании ООО «Инновационные технологии и продукты» должна заключаться в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика образовательного центра должна указывать на то, что в стратегических целях компании присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом ООО «Инновационные технологии и продукты» осуществляется с помощью сочетания материальных и нематериальных форм стимулирования и таких видов стимулирования, как административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Определяющую роль в системе мотивации и стимулирования труда сотрудников компании ООО «Инновационные технологии и продукты» конечно же, имеет эффективная оплата труда.

Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20 – 40 % от заработной платы, которую получал сотрудник до введения новой системы оплаты труда. Это может быть часовая ставка за сопровождение клиента.

Размер персональной надбавки может составлять 50 – 60 % от базового оклада. Отличительные особенности предложенной оплаты:

Заработная плата на первом этапе приблизительно равна прежней заработной плате, которую имел работник ООО «Инновационные технологии и продукты». Следовательно, вероятность того, что переход на новую систему оплаты труда вызовет неприятие, отторжение работников, снижена до предела, т.е. перевод на новый расчет заработной платы произойдет с минимальными переживаниями для сотрудников.

По нашему мнению, в компании ООО «Инновационные технологии и продукты» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия».

Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный сотрудник образовательного центра имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня.

— оплата экскурсионных поездок по стране;

— оплата корпоративного отдыха;

— выплаты, связанные со значимыми для сотрудников компании событиями.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анисимов И.О. Управление «по-современному»// Кадры предприятия. —2014. — N 7. — С. 107-112.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Практикум: — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 412 с.
Бавыкин В.И Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.,2011. — 360с.
Бударин В.Б. Роль и задачи кадровых служб обществ и организаций в реализации мер по повышению эффективности производственной деятельности трудовых коллективов в период структурного реформирования — М.: Дело, 2010. — 156с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе —М.: Изд: Юрист, 2011. — 496с.
Верхоглазенко М Система мотивации персонала// Консультант директора, 2012. —№4. — С 22.
Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие. - Тюмень: Из-во Тюменского государственного университета, 2015. — 304 с.
Замедлина Е.А., Жулина Е.Г. Основы менеджмента. — М.: Аллель, 2011. — 386 с.
Здоровый образ жизни человека - национальная проблема современного общества/ В.М. Позняковский, Н.Г. Челнакова, Д.А. Сафьянов //Т. 2 : сб. материалов межрегион. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых, 17 марта 2014 г. / под ред. А.И. Барановского. — Омск, 2011. — С. 98-101.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие. — СПб.: Питер, 2011. —508с.
Истратова О.Н. Психодиагностика: коллекция лучших тестов/ О.Н.Истратова, Т.В.Эксакусто- Ростов н/Д; Феникс, 2013. — 121с.
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. для вузов / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. — 528с.
Климычев В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом у работников АПК /В. И. Климычев, А. П. Смирнова. - М.: «Вильямс», 2014. - С.77 - 79
Корзенко Н.И. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала. // Вестник Челябинского государственного университета. — 2012. — №3. — С.21-22.
Крикуненко Д.А. Разработка модели мотивации персонала как ключевой компонент управления инновационной деятельностью.
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. Изд. 7-е —М.: ИНФРА-М, 2011. —270с.
Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. — 2014. — №1. — С. 40-47.
Макклелланд Д. Мотивация человека — СПб. Питер, 2011. — 672 с.
Маслова В.М. Управление персоналом. — М.: Юрайт-Издат, 2011. —496с.
Михалева Е.П. Менеджмент. Краткий курс лекций. — М.: Юрайт, 2011 — 345с.
Мясоедова Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия / Т.Г. Мясоедова //— 2014. — №3. — С. 29.
Немов Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива —М.: Знание, 2012. — 64 с.
Нирмайнер Р.М. Мотивация/ Р. Нирмайнер, М. Зайфферт — М.: Омега-Л, 2011. — с. 19.
Реймаров Г.А. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда. — М.: ЛКИ, 2012 г. — 424с.
Херцберг Ф. Мотивация к работе/ пер. с англ. Д. А. Куликов // Ф.Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман; Общ. ред. Е.А. Борисова. — М.: Вершина, 2010. — 213с.

Приложение 1

Рисунок 1. Организационная структура

ООО «Инновационные технологии и продукты»

Рисунок 2. Мотивация труда в ООО «Инновационные технологии и продукты»

Рисунок 3. Стимулирование труда в ООО «Инновационные технологии и продукты»

Рисунок 4. Структурные элементы фонда оплаты труда

в ООО «Инновационные технологии и продукты»

Приложение 2

Рисунок 1. Уровни степени интереса к работе, %

Рисунок 2. Уровни степени удовлетворённости достижениями

в работе, %

Рисунок 3. Уровни степени удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками, %

Рисунок 4. Уровни степени удовлетворённости взаимоотношениями с руководством, %

Рисунок 5. Уровни притязаний к профессиональной деятельности, %

Рисунок 6. Уровни притязаний к профессиональной деятельности, %

Рисунок 7. Уровни удовлетворённости условиями труда, %

Рисунок 8. Уровни степени профессиональной ответственности, %

Рисунок 9. Уровни общей удовлетворённости трудом, %

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/В.Р.Веснин.- М.: Изд: Юрист. - 2011.- 496с. ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑
Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда. Новая парадигма в управлении мотивацией/А.В. Ребров, -Lambert Academic Publishing, 2011. - 156 с. ↑
Мескон М. Х. Основы менеджмента: перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2010. –381 с. ↑
Макарова И.К. Управление персоналом: учебник / Под ред. И.К. Макаровой – М.: Юриспруденция, 2012. – 304 с. ↑
Янчевский В.Г. Основы менеджмента. – Мн.: Амалфея,2014. – 224 с. ↑
Немов Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива /Р.С. Немов, – М.: Знание, 2012. - 64 с. ↑
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. Изд. 7-е -/ Лютенс, Ф.- М.: ИНФРА-М, -2011. - 270 с. ↑
Соболевская А. А. Постиндустриальная революция в сфере труда / А.А. Соболевская, А.К. Попов: ИМЭиМО, 2015. – 152 с ↑
Михалева Е.П. Менеджмент. Краткий курс лекций. - М.: Юрайт, 2011 – 345 с. ↑
Климычев В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом у работников АПК /В. И. Климычев, А. П. Смирнова. - М.: «Вильямс», 2014. - С.77 - 79 ↑
Мясоедова Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия / Т.Г. Мясоедова //— 2014. — №3. — С. 29. ↑