Содержание:

Введение

Высокая мотивация работников – важнейшее условие развития любой организации. Ни одно предприятие не может быть эффективным без настроя персонала на работу с высокой отдачей, без заинтересованности кадров в конечных результатах, без их стремлений внести свой вклад в достижение намеченных целей.

Успешность деятельности предприятия определяется не только новой техникой и современными технологиями, но и качеством персонала, способностью работников осваивать новые технологии и их стремлением к достижению высоких результатов. Недостаточно изменять условия труда и отношения в процессе производства, необходимо, чтобы эти условия адекватно воспринимались людьми, пробуждали у них интерес к трудовой деятельности, способствовали развитию трудовой активности и инициативы.

Повышение трудовой мотивации нужно рассматривать как необходимое условие подъема экономики на уровне общества в целом.

Цель курсовой работы — определение основных направлений совершенствования системы мотивации персонала на предприятии ОАО«Золото Якутии».

Для достижения поставленной цели требуется решение определенных задач:

• рассмотреть сущность аспекта системы мотивации персонала и принципы ее построения;
• провести анализ кадрового потенциала компании «Золото Якутии»;
• разработать инструментарий исследования мотивации сотрудников предприятия, провести опрос и обработать результаты исследования;
• предложить меры по совершенствованию мотивации сотрудников на анализируемом предприятии (формирования новой системы заработной платы для торгового персонала и расширение пакета социальных услуг).

Объект курсовой работы — ОАО «Золото Якутии».

Предмет исследования — система мотивации трудовой деятельности персонала предприятия ОАО«Золото Якутии».

Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда. Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно — для чего их применять.

Как материальная, так и моральная мотивация сотрудников имеет немаловажное значение для повышения эффективности как результатов труда отдельного работника, так и коллектива в целом.

Для написания курсовой работы использована учебная литература, а также статьи периодических изданий и ресурсы сети Интернет.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала в системе стратегического управления организацией

1.1 Понятие и сущность мотивации персонала организации

Эффективность управления организациями в условиях развития рыночных отношений во многом зависит от состояния и действенности систем мотивации и стимулирования труда их работников. Как следствие, все большее число работодателей понимает возрастающую значимость мотивационной составляющей, без которой ни одно предприятие не может полностью реализовать свой потенциал развития, как в тактическом, так и в стратегическом аспектах.

В области социально-трудовых отношений изменения происходят наиболее остро, управлению процессами консолидации трудовой деятельности персонала, обеспечению соответствия интересов и целей отдельных работников и предприятия в целом, формированию образцов нового организационного поведения, эффективных систем мотивации и стимулирования людей не уделяется должного внимания. Между тем, формирование и развитие эффективной мотивационной системы на предприятии позволит в значительной степени снизить уровень конфликтности в коллективе, гармонизировать отношения в системах «работник-работодатель» и «работник-работник», реально повысить уровень самоорганизации и самоуправления, а, следовательно, производительность и качество труда [3, c. 10].

Таким образом, высокая мотивация персонала – важнейшее условие успеха организации.

Значимость процесса мотивации труда как необходимого условия преодоления кризиса в сфере труда требует глубокого осмысления его сущности. Все формы социального поведения (в том числе и в сфере труда) являются «следствием субъективной детерминации, одним из источников которой выступает мотивационная система личности».

Постоянное внимание ученых к проблеме мотивации обусловлено следующими обстоятельствами [7, c. 6]:

• мотивация многофакторна, ее проявления сложны и многоаспектны. Проявления мотивации зависят от характера и тенденций развития общества;
• мотивация зависит от особенностей личности, соответственно, на одно и то же мотивирующее воздействие со стороны разных людей могут быть получены разные отклики;
• структура мотивов труда одновременно инерционна и подвижна.

Сложность понятия мотивации неизбежно приводит к исключительному разнообразию ее определений. Рассмотрим некоторые определения мотивации в работах отечественных и зарубежных исследователей.

Подходы различных авторов к определению сущности понятия «мотивация» представлены в таблице 1.1 [7, c. 7].

Таблица 1.1

Определение сущности понятия мотивации

О.С. Виханский, А.И. Наумов	Силы, существующие внутри и вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий [1, c. 65-66]
Егоршин А.П.	Мотивация – процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей [4, c. 457]
Ильин Е.	Мотивация – динамический процесс формирования мотива (как основания поступка) [5, c. 67]
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т.	Мотивация – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [3, c. 65]
Р. Дафт	Совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [2, c. 97]
Уткин Э.А., Бутова Т.В.	Мотивация – состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации [8, c. 8]
Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – М.: ООО «Вершина», 2003. – 224 c.	Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [58, c. 12]
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. – 653 с.	Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели [27, c. 257]

В исследованиях современных зарубежных менеджеров, таких как Г. Десслер и Л. Якокка, и отечественных ученых А.П. Егоршина и Ю.Г. Одегова понятие «мотивация» идентично понятию «стимулирование». По мнению российских исследователей В.В. Травина и В.А. Дятлова, стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответственных мотивов [7, c. 56].

Под мотивом понимается совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, большей частью, на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлении о ценности.

Таким образом, мотивация трудовой деятельности представляет собой процесс удовлетворения потребностей и ожиданий работников от выбранной деятельности в рамках данного предприятия на основе применяемого на нем комплекса мер стимулирования, направленных на повышение эффективности их труда. Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности, и приносит ему большее удовлетворение.

Отсюда мотивационная структура индивида – основа для претворения им в жизнь конкретных действий. Структуре мотивации присуща определенная стабильность, но в то же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспитания человека, его интеллектуального уровня, духовно-материальных ценностей и т. д.

Соответственно, стимулирование – это способ управления трудовым поведением работника с учетом его фактической мотивационной структуры, ценностных ориентаций и интересов, нацеленный на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала [3, c. 56].

На мотивацию и чувство удовлетворенности у сотрудника оказывают влияние три базовых психологических фактора: осознание значимости (сотрудник рассматривает выполняемую им деятельность как важную, ценную и общественно необходимую); чувство ответственности (сотрудник испытывает чувство ответственности за результат проделанной работы); знание результата (осознание сотрудником, насколько эффективны его деятельность и достигнутый результат).

Таким образом, необходимо формирование эффективной системы мотивации, которая позволит раскрыть и направить на конечный успех трудовой, интеллектуальный и духовный потенциал работников.

Система трудовой мотивации – это подсистема общества, целью (результатом) функционирования которой является формирование определенного, исторически обусловленного типа отношения к труду, в результате взаимодействия сознания субъекта и комплекса внешних воздействий (стимулов к труду) [7, c. 24].

В существующей на сегодняшний день российской практике разработки и применения систем мотивации основное внимание фокусируется на экономических аспектах мотивации, в то время как важные социально-психологические и нравственно-духовные составляющие мотивационного механизма упускаются, отсутствует методическое обеспечение процесса построения и внедрения в практику работы эффективных мотиваций, ориентированных на современные научные теории поведения человека в организации.

Эффективность системы мотивации на предприятии определяется следующими критериями: любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработаны, причем прежде всего теми, кто требует действия от других; людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны; каждый на своем месте призван показать то, на что он способен; важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы; каждому сотруднику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе; в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии; хорошие работники имеют полное право на признание; сотрудники должны иметь свободный беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации; любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции; самоконтроль должен сопровождать любые действия работника; сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно развиваться и самосовершенствоваться; всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны; сотрудникам важно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда.

Система стимулов к труду, как правило, включает все типы стимулов в различном сочетании. Соответственно, описанные типы отношения к труду редко встречаются в «чистом» виде, но предстают в виде различных комбинаций (рис. 1.1) [7, c. 30].

Система стимулов к труду имеет иерархическое строение и включает два уровня стимулов, характер воздействия которых на мотивационные процессы различен:

• институциональные стимулы, действующие на уровне общества в целом, формирующие, прежде всего, базовую мотивацию к труду как компонент личностной подсистемы (систему ценностей, а также потребностей и интересов, адресуемых труду);
• операциональные стимулы, действующие на уровне предприятий и организаций, формирующие (в рамках личностной подсистемы) конкретную мотивацию к труду в определенных производственных условиях, структуру реальных мотивов труда.

На всех уровнях стимулы к труду дифференцируются по характеру мотивационного воздействия на принуждение, вознаграждение и побуждение, формируя различные типы мотивации и, соответственно, отношения к труду в рамках личностной подсистемы [6, c. 29].

Рассмотрим основные компоненты эффективной системы мотивации персонала.

Система оплаты труда. Эффективная система управления оплатой труда на предприятии, обеспечивающая активизацию трудовой деятельности, должна быть организована таким образом, чтобы позволять по достоинству оценивать тех, кто хочет и умеет работать, способен углублять свои знания и повышать качество труда.

Корпоративная культура. Она играет общеструктурирующую роль. Ее составляющие: стратегия компании, цели, устои, общепринятые своды стандартов, норм правил поведения, система корпоративных коммуникаций и т.д. – задают системность, согласованность и общую направленность усилий сотрудников. От особенностей корпоративной культуры зависят система оплаты труда и персональное развитие сотрудников.

Партисипативное управление. Партисипативное управление способствует не только тому, что работник эффективнее справляется со своей работой, но и обеспечивает увеличение вклада работника в жизнь организации. Так, работники получают возможность самостоятельно принимать решения, как лучше осуществлять свою трудовую деятельность [16, c. 10].

Система факторов активизации персонала (мотивообразующие факторы). В условиях рыночных отношений активизация персонала предприятия в значительной мере определяется учетом особенностей самовыражения работника как личности: системой адаптации новых работников, уровнем удовлетворения потребностей (защищенность, самоуважение, самоактуализация), степенью удовлетворения интересов, характером, идеалами, организацией досуга работников и т.д.

В связи с этим необходимо изучать условия формирования факторов развития самоменеджмента, т.е. желания человека самостоятельно решать проблемы, возникающие на рабочем месте. К системе факторов активизации персонала мы относим следующие: особенности и условия труда, социально-психологический климат трудового коллектива, социально-психологические особенности личности работника, связи с общественностью, развитие у работника «чувства сопричастности», стиль работы руководителя, качества личности руководителя, характер управления конфликтами.

Система социального обеспечения. Успешное решение вопросов социального обеспечения и совершенствования социально-культурно-бытовых условий работников является одним из ключевых элементов системы мотивации. К гарантиям социальной защищенности относятся: обеспечение гарантированной минимальной заработной платы, гарантии оплаты труда в соответствии с трудовым законодательством, улучшение условий проживания, капитальный ремонт и реконструкция за счет средств предприятия, имеющегося на балансе жилищного фонда, бесплатное медицинское обслуживание, гарантия безопасных и здоровых условий труда, обеспечение работников предприятия средствами индивидуальной защиты, организация бесплатного питания, предоставление обширного спектра льгот (например, прошедшим обучение по профессии в рамках системы развития персонала выплачивается материальная помощь в размере 50% от средней зарплаты одного работника при условии успешного обучения и заключения трудового договора сроком не менее чем на 3 года).

Нематериальное стимулирование является неотъемлемым компонентом современных концепций и практик менеджмента организации, обеспечивающим их общую эффективность. Система нематериального стимулирования представляет собой не набор традиционных действий по формуле «стимул – реакция», именуемых «рюшечками» HRM (корпоративных праздников, интерьеров, информационных листков), а целостный комплекс мер, дополняющий материальные факторы и обеспечивающий вовлеченность сотрудников в трудовой процесс.

В целях инициирования и управления компетенциями сотрудников, а также интеллектуальным и новаторским потенциалами необходимо развитие мотивационного процесса [16, c. 11].

Мотивационный механизм обеспечивает мотивацию заинтересованности персонала в росте эффективности производства путем совершенствования системы оплаты и стимулирования труда.

1.2 Материальное, нематериальное и комплексное стимулирование персонала организации

В настоящее время в научной литературе отсутствует единый подход к классификации стимулов и стимулирования, как способа управления социальными объектами. С точки зрения дальнейшего развития теории и практики стимулирования, как одного из способов мотивации трудового поведения объектов управления, важное значение имеет выделение видов организации стимулирования [11, с.212].

Вид стимулирования - это разновидность стимулирования как способа управления поведением, выделенное по предмету потребности, с помощью которого субъект управления воздействует на поведение объекта управления, используя его в качестве стимула. Взяв в качестве основания для классификации стимулирующих воздействий предмет потребности, можно выделить следующие виды стимулирования: материальное, нематериальное и комплексное стимулирование [10, с.75].

Материальное денежное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования различных денежных выплат и санкций (оплата по тарифным ставкам и окладам, различные виды доплат, премии, вознаграждения, лишение премий, вознаграждений, уменьшение окладов и так далее.). В качестве непосредственного предмета потребностей здесь выступают деньги, на основе которых в дальнейшем будут удовлетворяться самые разнообразные потребности объекта стимулирования.

Материальное денежное стимулирование наиболее распространенный вид стимулирования. Это можно объяснить тем, что деньги как стимул, обладают такими свойствами как универсальность, делимость, кроме того, потребность в деньгах испытывает каждый человек. Все это позволяет строить всевозможные функции стимулирования, к тому же эти функции обладают достаточной гибкостью.

Основными составляющими материального денежного стимулирования являются заработная плата и доплаты, стимулирующие трудовую активность.

В сегодняшних условиях важнейшей задачей становится усиление стимулирующей функции заработной платы. Умелое использование этой функции превращает заработную плату в один из важнейших рычагов повышения результативности труда, роста производительности труда [6, с.49].

Стимулирующая функция заработной платы - свойство направлять интересы работника на достижение требуемых результатов труда за счет обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения и трудового вклада.

Реальная заработная плата работника обычно состоит из двух частей:

1. Постоянная часть заработной платы, включающая в себя оклад по занимаемой должности (или сдельную, или повременную оплату).

2. Переменная (премиальная) часть заработной платы, включающая в себя различные виды премий, вознаграждений, различные фиксированные надбавки к должностному окладу, доплаты (бонусы), то есть доплаты за вредные условия труда, за работу в ночное время и выходные, праздничные дни, сверхурочную работу, надбавка за выслугу лет для закрепления наиболее квалифицированной части персонала, имеющей опыт работы в организации. Эта часть должна быть достаточно весомой в общем объеме заработной платы, так как именно она используется для стимулирования трудовой деятельности сотрудников.

Бонусы - это денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику сверх зарплаты и обычно связанное с его продуктивностью в определенном временном интервале [8, с.235].

Поощрительной формой материального стимулирования являются вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам и окладам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Тарифная ставка и оклад зависят от общественной производительности труда и устанавливаются для всех членов общества. Доплаты же получают те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат в основном зависит от индивидуальных достижений, от роста индивидуальной производительности труда.

Во многих организациях производится выплата материальной помощи в денежной форме в случае возникновения определенных обстоятельств, например, юбилей, свадьба, рождение детей, смерть близких родственников, а также в некоторых экстренных случаях - кража, потоп, пожар, землетрясение и тому подобное.

Необходимо также отметить, что премия может использоваться как при позитивной форме организации стимулирования, так и при негативной. К тому же негативный эффект гораздо глубже. Так, работники зачастую воспринимают премию, как естественный элемент заработной платы. И если в один прекрасный день премии не будет или же размер ее будет ниже, то работник будет переживать из-за этого.

Часто размеры премирования не связаны с деятельностью отдельного работника, а зависят от результата работы всей фирмы. В этом случае говорят об участии в прибылях компании. Система участия нацелена на создание атмосферы приобщения работников к интересам своих компаний, улучшение социально-психологического климата на предприятии, снижение напряженности в трудовых отношениях.

Материальное не денежное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования тех материальных благ, которые в условиях конкретной системы хозяйствования, принципиально, в рамках законного поведения не могут приобретаться за деньги или же являются дефицитными, вследствие чего, право их распределения предоставлено субъекту управления (распределение жилья, различных путевок, дефицитных товаров, и прочее). Здесь в качестве предмета потребности выступает определенный набор конкретных жизненно важных для объекта материальных благ, которые по мере развития общественного производства и удовлетворения потребностей объектов стимулирования в ряде из них могут существенно меняться.

Данный вид стимулирования обладает рядом особенностей.

Во-первых, материальные не денежные стимулы не обладают такой универсальностью, как материальные денежные, то есть в них испытывают потребность не все.

Во-вторых, длительность цикла воспроизводства потребности для большинства стимулов ограничено. Большое количество материальных не денежных стимулов имеют характер разового действия. И в этом случае поддержание активности работников будет требовать применения других материальных не денежных стимулов.

В-третьих, материальные не денежные стимулы не обладают делимостью. Так, например, предприятие или организация может либо установить телефон в квартире работника, либо не устанавливать его вообще. Соответственно у предприятий не будет возможности оперировать в целях стимулирования интенсивностью стимулов.

В-четвертых, материальные не денежные стимулы целесообразно использовать в подкрепляющей форме стимулирования. Поскольку при этой форме организации стимулирования акцент делается на подкрепление социально полезной деятельности вознаграждением по ее результатам. До начала деятельности о конкретных для работника последствиях успешных или неуспешных действий ему ничего не известно. Он лишь может быть более или менее уверен в том, что его за успешные действия могут как-нибудь поощрить, а за негативные результаты соответственно может последовать наказание [6, с.101].

Рассмотрим некоторые основания для классификации материальных не денежных стимулов.

Одним из таких основания является возможность приобретения тех или иных благ при данной системе хозяйствования. В основном это такие блага, которые не являются объектами купли-продажи, такие как, места в детских дошкольных учреждениях, право удобного времени отпуска и тому подобное. Существуют также блага, которые могут быть приобретены за деньги, но в силу их дефицитности устанавливается очередь в их приобретении.

Другим основанием для деления материальных не денежных стимулов может служить степень их предназначенности для распределения между работниками. Некоторые блага подлежат распределению, в общем, их объеме (квартиры, дачные участки). Для других возможно лишь частичное распределение (например, предоставление преимуществ отдельным работникам в приобретении материалов, использовании инструментов, командировок в личных целях и прочее). Кроме того, существует ряд официально не распределяемых благ, которыми работники пользуются неофициально вследствие принадлежности к определенной профессиональной группе, рабочему месту, должности, предприятию или организации. Так, например, любой секретарь может использовать компьютер для личных целей, токарь использовать соответствующий инструмент, оборудование, материалы, иными словами, это использование рабочего места в личных интересах.

Следующим существенным основанием для деления материальных не денежных стимулов является длительность цикла воспроизводства потребности. Так, например, существуют блага, потребность в которых практически не насыщаема, поскольку воспроизводится практически одновременно с удовлетворением потребности (ценные подарки). Потребность в ряде других благ воспроизводится по прошествии определенного промежутка времени (туристические путевки, право выбора удобного времени отпуска). Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течение более длительного периода времени (жилплощадь). Наконец, существуют материальные не денежные блага, потребность в которых не воспроизводится вообще, после ее удовлетворения (установка телефона).

Материальное не денежное стимулирование может быть, как позитивным, так и негативным. Если позитивное стимулирование связано с улучшением удовлетворения потребностей объекта стимулирования, предоставлением ему различного рода дополнительных прав, преимуществ и льгот, то использование санкций (негативное стимулирование) строится на возможности ухудшения удовлетворения потребностей. Например, отсрочка предоставления соответствующих благ, прав, льгот или же вообще лишения права их получения [10, с.56].

Материальные не денежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой и общественной деятельности. Каждое из них может быть дано работнику или не дано.

По ряду материальных не денежных благ можно установить очередность распределения этих благ. В таком случае стимулом может стать изменение очередности и тем самым сокращение времени ожидания удовлетворения потребностей или его удлинение. Другая же часть материальных не денежных благ в принципе не может распределяться в порядке очередности в силу объективной не дефицитности блага или бессмысленности такового блага (ценные подарки, отпуска без содержания) [11, с.266].

В настоящее время заработная плата как стимул все же не имеет такого существенного долгосрочного влияния, как это было раньше. Перспективные кадры рассчитывают на стандартную для отрасли и региона заработную плату. Причем следует отметить, что значительные дополнительные материальные поощрения могут вызвать и негативные последствия (эффект выполнения работы является для сотрудника средством достижения лишь одной цели – личного обогащения). Поэтому система стимулирования охватывает не только материальные рычаги. Так среди факторов, влияющих на сохранение персонала, эффективными могут считаться долгосрочные нематериальные стимулы [6, с.98].

К нематериальным способам мотивации относятся организационные и моральные.

Организационные способы включают мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

Мотивация целями должна побудить в сотруднике сознание того, что достижение этих целей принесет всему коллективу организации или подразделения определенные блага. В достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании которой он принял участие, он проявит больше энергии. Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставлено право голоса при решении ряда проблем и прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются определенные права и ответственность. Мотивация обогащения труда заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работой с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями труда [9, с.22].

Одним из самых древних видов стимулирования является моральное стимулирование, поскольку его отдельные элементы просматривались уже в первобытнообщинном обществе. Это «присвоение» отдельным членам группы всевозможных кличек, характеризующих определенные характеристики данного индивида.

Моральное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания и способствующих повышению или же снижению его престижа (благодарности, грамоты, доски и книги почета, различные звания, медали, ордена, замечания, выговоры и так далее). В данном случае в качестве предмета потребности выступают все ценности и явления, способствующие повышению или снижению престижа, авторитета объекта управления в общественном мнении [12, с.77].

Одним из способов морального стимулирования является признание, которое может быть личным и публичным.

Смысл личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, им предоставляется право постановки личного клейма, они персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников через различные средства пропаганды, награждения и внесение их в специальные книги.

Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей. К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, неискренняя похвала - демотивируют. Поэтому необходимо разрабатывать объективные критерии.

Критика тоже должна быть неотвратимой, то есть следовать за допущенными ошибками. Она должна быть конструктивной, стимулировать действия работника, направленные на устранение ошибок, и указывать на их возможные варианты. К правилам критики относятся: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет снижения обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживая ему, высказывания замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь. Любая критика должна восприниматься как форма помощи в деле устранения недостатков [6, с.105].

Обособлено в системе нематериального стимулирования стоят социально-психологические стимулы и обеспечение социальных гарантий. Связано это с тем, что данная система имеет черты как материального (наличие реальных или потенциальных материальных выплат), так и нематериального (стабильность, удобство и прочее) стимулирования одновременно.

Виды и размеры социальных выплат очень многообразны и зависят, прежде всего, от финансовых возможностей предприятия и ее стратегии в области управления персоналом. К социальным льготам на предприятии относят негосударственное медицинское, туристическое страхование, страхование от неизлечимых заболеваний, программу пенсионного обеспечения, страхование имущества, транспортное обслуживание (оплата ежемесячных проездных документов), программу обучения, культурные мероприятия (программы) и так далее. Также к социальным льготам, предоставляемым персоналу предприятия относят и стимулирование свободным временем.

Стимулирование свободным временем - стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. В практике управления стимулирование свободным временем осуществляется регулированием времени на основе: предоставления дополнительных выходных; возможности выбора времени отпуска в удобное для работника время; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда; перераспределения рабочего времени самим работником (гибкие графики работы, «подвижной» режим рабочего дня). Стимулирование свободным временем может осуществляться как по индивидуальным, так и по коллективным результатам, оно может быть общим (для всех работников), эталонным (для работников, которые достигли определенных, эталонных результатов) и соревновательным (для лучших работников).

Наибольшим стимулирующим эффектом обладают дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда. Как правило, эти отпуска связаны с трудовой деятельностью работников и регулируются трудовым законодательством. Это отпуска работникам: занятым на работах с вредными условиями труда; с ненормированным рабочим днем; работающим в районах крайнего севера; имеющим продолжительный стаж работы на данном предприятии. Однако необходимо помнить о том, что отпуск может сыграть прямо противоположную роль в стимулировании, например, он может негативно повлиять на последующую производительность труда работника.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Оно является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Трудовая деятельность в общественном производстве, с одной стороны, дает возможность общения, а с другой - само реализуется только через общение. Для некоторых социальных групп (например, одинокие люди, вышедшие на пенсию) общение подчас становится едва ли не главным стимулом участия в труде, общественном производстве [3, с.149].

Практически каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы, используя комплексную систему мотивации сотрудников.

Например, комплексным показателем мотивации может служить повышение по службе, так как дает:

1) более высокую заработную плату (экономический мотив);

2) более интересную работу (организационный мотив);

3) признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

Однако этот способ имеет естественные ограничения, связанные как с самим субъектом, так и с возможностями организации, в которой он работает.

Комплексную мотивацию следует понимать, как целостную систему, элементами которой служат мотивы приобретения, удовлетворения, безопасности, подчинения и энергосбережения. Отдельные группы мотивов являются взаимосвязанными частями единого целого [6, с.118].

Поскольку стимулирование и мотивация работников в процессе управления персоналом играет важную роль, то незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как например текучесть кадров, и руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их [2, с.56].

1.3 Основные формы мотивации персонала

Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.

Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Но, бесспорно, на мотивацию работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения (а не саму) мотивации или же в процессе воспитания [5, c. 238].

Выделяют материальную и нематериальную мотивацию.

Материальная мотивация основывается на использовании экономических мотивов, суть которыхсостоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время позволяющее заработать в другом месте).

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы. Обычно заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной,определяемой объемом выполненной работы.

Помимо основной заработной платы важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная,в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.

Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим не менее важным элементом экономической мотивации — системой итогового вознаграждения.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины, регулярный пересмотр его критериев в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения – участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов[5, c. 238]. .

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

К моральным методам стимулирования относится, прежде всего, признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.

Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги.

Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Отсутствие похвалы, незаслуженная или неискренняя похвала – демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии [1, c. 40].

Позитивная и негативная мотивация.

Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие–то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: позитивную и негативную. Позитивная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

К негативной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При негативной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводитобычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Ученые–психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника.

Также необходимо выделить мотивацию индивидуальную и групповую. Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов. [5, c. 238].

Исследованиями установлено, что одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба менеджера, обращенная к подчиненному, принять участие в подготовке того или иного решения действует мотивирующе. Вариантами личных мотивирующих приемов могут быть: устное поздравление, письменное поздравление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице и др. Между тем, в большинстве случаев производственная деятельность является коллективной, поэтому рассмотрение трудового коллектива как группы позволяет менеджеру устанавливать и развивать отношения между отдельными работниками в процессе производства. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника групповыми. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и компании в целом, ведет к повышению производительности труда и созданию условий для успешной совместной деятельности на благо предприятия [32, c. 84].

На современном высокотехнологическом предприятии один–единственный человек практически не в состоянии быть менеджером, даже если он первый руководитель. На всех крупных западных предприятиях высшее руководство формируется в виде рабочей группы. Умелая организация технологического процесса и грамотный выбор ближайших сотрудников нередко являются одним из решающих элементов успешной деятельности высшего руководства. Эффективность работы коллектива зависит от его численности, состава, сплоченности, а также функциональных возможностей каждого из его членов. Проведенными исследованиями установлено, что группы, насчитывающие в среднем 5—10 членов, обычно принимают более точные решения и работают более эффективно. По мере увеличения коллектива общение между его членами усложняется, становится все более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Увеличение размера коллектива также усиливает тенденцию к неформальному его разделению, что может привести к появлению не согласующихся между собой целей. Состав группы, под которым понимается профессиональный уровень подготовки работников, степень сходства отдельных личностей, их точек зрения, также имеет большое значение.

Также необходимо отдельно выделить способы мотивации ключевых сотрудников. Помимо общих для всего коллектива экономических и неэкономических методов мотивации для руководителей могут применяться следующие методы:

1. Краткосрочные бонусы. К этой категории относится вознаграждение, выплачиваемое топ–менеджерам по результатам работы за год. Для того, чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризуют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств;

2. Долгосрочные премиальные программы. В основе большинства таких программ лежит так называемые инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании). Долгосрочные мотивационные программы разрабатываются на три–пять лет. В последнее время широкое распространение получили схемы мотивации топ–менеджеров, основанные на реальных опционах. Суть опционных программ заключается в том, что компания продает или передает пакет собственных акций, в результате чего он наряду с собственниками компании заинтересован в росте рыночной стоимости компании;

3. Социальный пакет. Представляет собой материальное стимулирование, когда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании.

4. Нематериальное стимулирование. Позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленныхзадач [16, с. 56].

Вообще, как показывает опыт, чем выше напряженность работы и усталость от нее, тем больший вес приобретает материальный фактор. И, с другой стороны, чем выше самооценка себя и удовлетворенность делами, тем ниже ступенька, которую занимают деньги. Таким образом, можно сказать, что роль материальных стимулов снижается с ростом социального статуса работника и тем больший вес приобретают нематериальные стимулы, такие как уважение со стороны коллег, высокий уровень значимости, высокое социальное положение, независимость [17, с 124].

Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

2 Анализ мотивации в системе стратегического управления организации ОАО «Золото Якутии»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ОАО «Золото Якутии» – ведущее предприятие ювелирной промышленности Республики Саха (Якутия). Компания специализируется на добыче и производстве драгоценных металлов.

В 1965 году было создано объединение «Якутзолото». 5 декабря 1976 года объединение «Якутзолото» было переименовано в производственное объединение «Якутзолото». 28 сентября 1988 года в непосредственное подчинение ПО «Якутзолото» был передан «Якутский ювелирный завод». 31 июля 1991года ПО «Якутзолото» преобразовано в акционированный золотодобывающий концерн «Золото Якутии». 20 ноября 1992 года концерн был преобразован в акционерную компанию «Золото Якутии». 9 сентября 1996 года АОЗТ АК «Золото Якутии» была преобразована в ОАО Акционерная производственно–ювелирная компания «Золото Якутии».

В декабре 2007 году акционерами ОАО АПЮК «Золото Якутии» и ОАО ИФ «СахаИнвест» было принято решение о реорганизации структур и создании холдинга ОАО «Золото Якутии».

Сеть ювелирных магазинов ОАО «Золото Якутии», являющейся первенцем и флагманом ювелирной промышленности Республики Саха (Якутия) работает по всей территории России.

На ювелирном заводе Общества были впервые освоены промышленные методы производства ювелирных украшений. Здесь в 1993 г. был закреплен первый якутский бриллиант. Производство ювелирных изделий является основным видом деятельности компании.

Ювелирный завод ОАО «Золото Якутии» имеет многолетний опыт стабильной и успешной работы на рынке ювелирных изделий России.

ОАО «Золото Якутии» осуществляет свою коммерческую деятельность в сфере розничной и оптовой торговли. Торговля осуществляется через магазины и ювелирные салоны в городах: Новосибирск, Омск, Новокузнецк, Тюмень, Красноярск, Иркутск.

В Иркутске ОАО «Золото Якутии» реализует свою продукцию через ювелирные салоны, находящиеся по адресу: ул. Партизанская, 36 и ул. Карла Маркса, 37.

Организационная структура ОАО «Золото Якутии» представлена на рис.2.1.

Рис. 2.1 Организационная структура управления ОАО «Золото Якутии»

По состоянию на 1 января 2014 года общая численность сотрудников ювелирных салонов «Золото Якутии» в Иркутске составила 22 человека.

Согласно штатного расписания кадровый состав работников следующий:

1. Руководящие работники – 4 человека(в т.ч: директор, заведующая магазином, главный бухгалтер, главный товаровед);

2. Прочие работники – 18 человек(продавец – консультант – 8 чел., кассир – 2 чел.,менеджер по закупкам – 2 чел., менеджер по сбыту – 2 чел., товаровед – 1 чел., бухгалтер – 1 чел., технический персонал – 2 чел.).

В таблице 2.1 приведен анализ персонала ювелирных салонов «Золото Якутии» (г. Иркутск) по структуре работающих.

Таблица 2.1

Структура персонала предприятия по категориям за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2016/2014гг, чел.	Удельный вес в общей численности, проц.
					2014г.	2015г.	2016г.
Среднесписочная численность, чел.	18	20	22	4	100	100	100
Руководители и специалисты всего, чел.	13	13	14	1	72,2	65	63,7
Основные торговые сотрудники, чел.	4	5	6	2	22,2	25	27,2
Вспомогательный персонал, чел.	1	2	2	1	5,6	10	9,1

Анализируя таблицу можно отметить увеличение общей численности персонала на 4 человек, в то же время наблюдается увеличение основного торгового персонала на 2 человека или на 5%, также на 1 человека увеличилось число тех.персонала, это связано с увеличением торговой площади предприятия.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) = Количество принятого на работу персонала: Среднесписочную численность персонала;

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) = Количество уволившихся работников: Среднесписочную численность персонала;

Коэффициент текучести кадров (Кт) = Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины : Среднесписочную численность персонала;

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс) = Количество работников, проработавших весь год: Среднесписочную численность персонала.

Полученные в результате расчета данные сведем в таблицу 2.2.

Таблица 2.2

Динамика показателей движения рабочей силы

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)	2,45	3,48	5,24
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	7,6	5,2	5,0
Коэффициент текучести кадров (Кт)	1,38	1,21	0,98
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс)	93,8	94,2	94,1

Как видно из приведенных данных, в течение последних лет на предприятии наблюдается тенденция к увеличению приема работников и снижению их увольнений, что положительно характеризует перспективы развития предприятия.

В целом коллектив работников предприятия можно охарактеризовать как высокопрофессиональный, умеющий выполнять свои профессиональные обязанности и достигать цели, поставленной перед организацией.

Понимая, что высокий профессиональный уровень специалистов является одним из основных факторов успеха, Общество уделяет особое внимание повышению профессионального уровня персонала. Постоянно проводится обучение специалистов сотрудниками торгово–технологической службы и отделом по работе с персоналом и организация участия в специализированных семинарах и программах подготовки.

2.2 Анализ системы мотивации торгового персонала ОАО «Золото Якутии»

В рассматриваемой организации основным методом мотивации является экономический метод, т.е. заработная плата и премирование персонала.

В соответствии с Трудовым Кодексом РФ руководство ОАО«Золото Якутии» самостоятельно устанавливает вид, систему оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения для сотрудников. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда и Положением о премировании работников ОАО «Золото Якутии», утверждаемыми приказом Генеральным директором предприятия. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Оплата труда на предприятии складывается из должностного оклада, районного и северного коэффициента и премии, зависящей от результатов работы подразделения. Должностные оклады установлены согласно штатному расписанию, индивидуальные условия труда устанавливаются отдельным рабочим, которые отражаются в заключенных с ними трудовых договорах. Оплата труда торгового персонала зависит от качества выполненной работы путем применения премиальных выплат, которые зависят от достижения конечных результатов деятельности общества.

Директор имеет право устанавливать доплаты и надбавки (при временном отсутствии продавца–консультанта в связи с болезнью, отпуском, за совмещение профессий (должностей), за расширение зон обслуживания или увеличение объема работ и др.) до 50% тарифной ставки (должностного оклада) в пределах имеющихся средств на оплату труда.

В таблице 2.3 представлен анализ общего фонда оплаты труда персонала ювелирных салонов «Золото Якутии»

Таблица 2.3

Анализ фонда оплаты труда персонала ювелирных салонов «Золото Якутии» за 2014 – 2016 гг.

Показатели	2014 г., тыс. руб.	2015 г., тыс. руб.	2016 г., тыс. руб.	Отклонен., 2016/2014 +/–	Отклонен., 2016/2014 в %
Фонд оплаты труда, всего	480,5	902,5	1784,7	1304,2	371,42
в т.ч.:
Управленческий персонал	120,6	158,6	310,6	190	257,5
Торговый персонал	258,6	584,3	1025,3	766,7	396,5
Технический персонал	101,3	159,6	448,8	347,5	443,04

Как показывает анализ таблицы 2.3 в целом ФОТ увеличился на 1 304,2 тыс. руб. или в 3,7 раза, это произошло как в связи с увеличением численности персонала, так и естественным ростом заработной платы работников. ФОТ управляющего персонала возрос в 2,5 раза (это связано как с увеличением численности персонала, так и увеличением должностных окладов), в то время как ФОТ основного персонала увеличился на 396,5% или на 766,7 тыс. руб. это связано с тем, что заработная плата обслуживающего и технического персонала тарифицируется по разрядам и в связи с низкой квалификацией технического персонала должностные оклады маленькие.

Следующим этапом анализа является изучение фонда заработной платы в разрезе источников его формирования, средней заработной платы и уровня расходов на оплату труда (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Структура и состав фонда оплаты труда ювелирных салонов «Золото Якутии» за 2014 – 2016 гг.

Показатели	2014 г.		2015 г.		2016 г.		Темп изменения, %
	тыс. руб.	Проц.	тыс. руб.	Проц.	тыс. руб.	Проц.
Фонд оплаты труда, всего	480,5	100,00	902,5	100,00	1784,7	100,00	371,42
в т.ч.:
Постоянная часть оплаты труда	204,21	42,50	388,07	43,00	731,72	41,00	358,31
Переменная часть оплаты труда	276,28	57,50	514,42	57,00	1052,97	59,00	381,12

Из таблицы 2.4 видно, что общая сумма фонда заработной платы увеличилась в отчетном году на 1 304,2 тыс. руб., или в 3,7 раза.

Постоянная часть оплаты труда в общем фонде оплаты труда занимает меньший удельный вес и составляет: в 2014 г. – 42,5%, в 2015 г. – 43,0%, а в 2016 г. – 41,0% соответственно. Изменения в структуре фонда заработной платы выразились в повышении удельного веса переменной части оплаты труда на 2,6% в 2016 г. по сравнению с 2014 г. Такая ситуация объясняется тем, что поощрительные надбавки в фонде оплаты труда технического персонала зависят от объема оказанных услуг и полученной выручки.

Ключевой задачей системы оплаты труда в ОАО «Золото Якутии» является не только сглаживание противоречий и объединение интересов собственников бизнеса и наемных сотрудников, но и активное стимулирование сотрудников на работу в интересах бизнеса.

В компании есть традиция – поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное празднование общегосударственных праздников, знаменательных событий компании с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин, и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

В таблице 2.5 представлен перечень стимулирующих средств, применяемых в компании.

Таблица 2.5

Система стимулирования персонала в ОАО «Золото Якутии»

№	Форма стимулирования	Основное содержание
1.	Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату
2.	Бонусы	Разовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем)
3.	Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме
4.	Выражение общественного признания	Вручение грамот, значков, размещение фотографий на веб–сайте
5.	Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучение)

Также в ОАО «Золото Якутии» активно используются социально–психологические методы управления персонала. Одним из таких методов является присвоение званий: «Лучший сотрудник недели, месяца, полугодия, года».

Для лучшей работы персонала ОАО «Золото Якутии» предусматривает мотивационные схемы для своих продавцов, консультантов и кассиров.

Среди методов нематериальной мотивации можно выделить наиболее действенные:

1. Система соревнований и выбор лучшего работника.

Среди торгового персонала предприятия проводятся соревнования на звание «Лучший работник месяца».

Обязательные условия корректной организации соревнования:

• введение нескольких производственных параметров, своего рода профессионального многоборья (рост продаж до 15% в месяц);
• создание прозрачной системы подведения итогов, в котором должны принимать участие несколько человек для исключения субъективного подхода (как правило, это руководитель и бухгалтер);
• постоянное и планомерное подведение итогов (раз в месяц).

Кроме этого участников соревнования обычно подогревает объявление руководителя о том, что итоги соревнования влияют на дальнейшее продвижение по службе.

Соревновательность людей тем более удивительное качество, что оно может базироваться на подсознательном уровне. Многие даже не догадываются, что могут испытывать желание участвовать в соревновании, пока не попадут в ситуацию «кросса». Тогда срабатывает «групповой эффект» — и нежелание остаться в стороне, и азарт, и любопытство, и стремление к подражанию.

2. Система обучения персонала.

В Иркутском филиале ОАО «Золото Якутии» постоянно проводится комплексное обучение сотрудников всех уровней и специализаций – от менеджеров торгового зала до самого руководителя. Как правило, это коммуникационные тренинги, направленные на

• Выработку навыков правильного общения с людьми. Это касается не только отношений с покупателями, но и вопросов межличностного общения коллектива.
• Повышение профессионального уровня персонала,
• Донесение до работников миссии, основных целей и стратегии предприятия.
• Пояснение важности и значимости каждого из сотрудников в достижении этих целей.
• Формирование корпоративного духа.
• Создание благоприятной рабочей атмосферы в коллективе.
• Помощь в адаптации новых сотрудников.
• Личностное развитие и совершенствование персонала.
• Оценка навыков и возможностей персонала для ротации кадров.

Проведение тренингов осуществляется внешними консультантами на базе учебного центра БГУЭП, которые не зависимы от компании и могут объективно оценить общую ситуацию в коллективе.

Внешние специалисты в течение некоторого времени осуществляют знакомство с работой ОАО «Золото Якутии» и его сотрудников, после чего видят все проблемы и недостатки, на исправление которых в дальнейшем и направлены их семинары.

3. Система информирования персонала.

В работе по информированию персонала в ОАО «Золото Якутии» выделены следующие задачи:

1. Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).
2. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.
3. Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.
4. Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.
5. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.
6. Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.

Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала в ОАО «Золото Якутии» используются следующие:

1. Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.
2. Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

• информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;
• приказы и распоряжения по организации;
• персональная информация (поздравления, поощрения и другое).

1. В качестве канала доведения информации так же используются приказы, распоряжения и служебные записки.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников социальными благами на предприятии нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Исходя из полученных данных необходимо отметить, что используемая система оплаты труда малоэффективна и нуждается в пересмотре для увеличения производительности труда персонала и грамотного расходования средств на заработную плату.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие корпоративной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм).

2. Внедрение новой системы материального поощрения для торгового персонала (система премирования персонала).

3. Совершенствование корпоративной культуры предприятия (дополнительные социальные льготы помимо уже существующих). Инструменты: охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение лояльности персонала и его трудовой активности.

2.3 Мероприятия по повышению эффективности системы мотивации ОАО «Золото Якутии»

Совершенствование системы премирования торгового персонала

Исходя из проведенной диагностики трудовой мотивации торгового персонала в рамках курсовой работы разработаны следующие мероприятии по ее совершенствованию (табл. 3.1).

Таблица 2.6

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации
труда торгового персонала ОАО «Золото Якутии»

Мероприятие	Объекты, на которых направлено мероприятие	Ответственный за проведение
1 этап: Формирование новой системы премирования.	Торговый персонал	Начальник отдела кадров
2 этап: Внедрение системы добровольного медицинского страхования	Торговый персонал	Начальник отдела кадров
3 этап: Разработка системы адаптации персонала	Торговый персонал	Начальник отдела кадров, Менеджер по персоналу

Как видно из таблицы 2.6, мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда торгового персонала исследуемого предприятия будут реализованы в три этапа.

На первом этапе необходима разработка новой системы премирования торгового персонала с целью стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих каждая организация разрабатывает самостоятельно положение о премировании, которое должно быть приложением к коллективному договору и являться его неотъемлемой частью.

В положении о премировании должно быть учтено следующее:

• особенности показателей, за которые премируется персонал;
• круг премируемых;
• конкретные показатели и условия премирования торгового персонала с учетом их участия в данной деятельности.

Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.

Результаты исследования трудовой мотивации в ОАО «Золото Якутии» показали, что предприятие нуждается в грамотно разработанной системе премирования персонала, так как существующая на сегодняшний день система не удовлетворяет потребности рабочих и их трудового вклада в производственную деятельность предприятия.

Для внедрения эффективность системы премирования рассмотрим таблицу недостатков существующей системы премирования и путей их устранения (табл.2.7).

Таблица 2.7

Сравнительный анализ старой и новой системы премирования на предприятии

Недостатки существующей системы премирования персонала	Преимущества предлагаемой системы премирования
Уравнительная сетка по размеру начисления премий	1. Разработана шкала процентов премии в зависимости от индивидуальных достижений
Премия зависит от работы всего подразделения	2. Премия начисляется в конкретном размере за выполненные задания
Низкий уровень участия руководителя при распределении премии	3. Руководитель подразделения регулирует начисление премии индивидуально каждому работающему

В данной главе было предложенно совершенствования системы премирования торгового персонала и Положения о ней с целью:

• усиления роли мотивации труда рабочего персонала;
• повышения уровня трудовой активности торгового персонала;
• обеспечения взаимосвязи размеров заработной платы работников ОАО «Золото Якутии» с результатами производственной деятельности, состоянием охраны труда, промышленной безопасности, трудовой и производственной дисциплины;
• достижения лучших конечных результатов деятельности предприятия.

Разработанное Положение о премировании будет распространяться на торговый персонал ОАО «Золото Якутии», с которыми заключены трудовые договоры и будет являться составной частью системы оплаты труда, действующей на предприятии.

В ОАО «Золото Якутии» устанавливаются следующие виды премий:

• ежемесячная премия за достижение основных результатов финансово-хозяйственной деятельности;
• премии поощрительного характера.

Суммы средств, направляемых на премирование, входят в состав фонда заработной платы ОАО «Золото Якутии» и включаются в расходы на деятельность предприятия.

При плановом увеличении заработной платы торговому персоналу ОАО «Золото Якутии» базовый размер премии устанавливается с учетом увеличения тарифной части:

1. при увеличении заработной платы, равном увеличению тарифной части – размер премии остается неизменным;
2. при увеличении заработной платы, превышающем увеличение тарифной части – размер премии увеличивается в пределах фонда заработной платы;
3. при увеличении заработной платы, меньшем, чем увеличение тарифной части – размер премии устанавливается в пределах фонда заработной платы;

Установление размера премии торговому персоналу в текущем месяце производится по результатам работы за предыдущий месяц.

Премии начисляются торговому персоналу за конечные результаты работы в соответствии с личным вкладом каждого рабочего.

Внесение изменений в показатели для установления размера премии рабочим торговому персоналу производится по согласованию с функциональными руководителями управления.

Ежемесячная премия за достижение основных результатов финансово – хозяйственной деятельности начисляется на должностной оклад (тарифную ставку) с учетом доплат и надбавок, гарантированных действующим законодательством и локальными нормативными актами ОАО «Золото Якутии». На премию начисляются коэффициенты районного регулирования в установленном порядке.

Премия не начисляется на доплату, установленную за временно отсутствующего рабочего.

Утвержденный размер премии по структурным подразделениям является базовым, принимается за 100% и может изменяться в зависимости от изменения планового фонда заработной платы.

В соответствии со спецификой премирования торгового персонала не предприятии рекомендуется установить следующие повышающие и понижающие коэффициенты начисления премии (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Повышающие и понижающие коэффициенты

№ п./п.	Наименование показателей	Коэффициенты
	Повышающие показатели
1	Перевыполнение плана продаж	0,4
2	Отсутствие потерь и списанной продукции	0,15
3	Оказание практической помощи новым сотрудникам	0,1
4	Освоение новой техники продаж и привлечения покупателей	0,15
5	Экономия сырья и материалов	0,5
6	Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий профессионализм и эффективность труда	0,2 – 0,5
7	Увеличение прибыли	0,4
	Понижающие коэффициенты
1	Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями	0,3
2	Нарушение правил торговли	0,2 – 0,4
3	Нарушение производственной и трудовой дисциплины	0,5
4	Неэффективное использование оборудования, инструментов	0,1
5	Отсутствие инициативы, инертности в работе	0,2 – 0,5
6	Необеспечение сохранности продаваемой продукции и мат. ценностей	0,2
7	Другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на результатах работы отдела	0,15

Премия за обеспечение сохранности и проведение мероприятий по сохранности имущества и товарно-материальных ценностей устанавливается работникам ОАО «Золото Якутии» за конкретные действия по обеспечению сохранности и проведение мероприятий по сохранности имущества и товарно-материальных ценностей.

Повышение и понижение премии в целом по структурному подразделению должно носить сбалансированный характер и осуществляться в пределах установленного для подразделения фонда оплаты. Контроль правильности порядка установления премии эффективности труда проводника и соблюдения установленного фонда оплаты осуществляется департаментом по управлению персоналом.

Заключение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно– административные), экономические и социально–психологические.

В курсовой работе проведен анализ деятельности и системы мотивации персонала на примере предприятия ОАО«Золото Якутии».

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО«Золото Якутии», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Результаты опроса показали, что на предприятии сложился как раз такой переломный момент, когда построение эффективной системы мотивации персоналом может в долгосрочном периоде поддерживать достаточно высокий уровень эффективности работы.

И в качестве совершенствования системы мотивации торгового персонала предприятия была разработана новая система оплаты труда и меры нематериального характера для мотивации основного персонала (внедрение системы наставничества, добровольное медицинское страхование и организация корпоративного досуга.).

Список использованных источников

1. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий / В. Д. Аброськина // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2014 г.). – М. : Буки-Веди, 2014. – С. 106–108.
2. Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команд: учебное пособие / В. В. Авдеев. – М. : Финансы и статистика, 2014. – 554 с.
3. Акцораева Н. Г. Организационное поведение : Учебное пособие / Н. Г. Акцораева, А. М. Солдатов. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2014. – 400 с.
4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. – М. : КноРус, 2013. – 402 с.
5. Вершигора Е. Е. Менеджмент: учеб.пособие / Е. Е. Вершигора. – М.: ИНФРА–М, 2012. – 159 с.
6. Винокурова Т.Г. Управление персоналом организации: учебное пособие / М. А. Винокуров [и др.]; под ред. М. А. Винокурова, Т. Г. Озерниковой. – Иркутск: Изд–во БГУЭП, 2012. – 569 с.
7. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Экономист, 2013. – 670 с.
8. Журавлев П. В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П. В. Журавлев. – М.: Экзамен, 2013. – 576 с.
9. Кибанова А.Я.Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. – М. : ИНФРА–М, 2012. – 638 с.
10. Кусков А. Н. Менеджмент: Учеб.пособие / А. Н. Кусков, А. П. Чумаченко. – М.: ГИНФО, 2014. – 459 с.
11. Магура М. Секреты мотивации или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова. – М. : Управление персоналом, 2013. – 653 с.
12. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: «Дело ЛТД», 2013. – 1005 с.
13. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент / Э. А. Уткин, Т. В. Бутова. – М. : ТЕИС, 2014. – 240 с.
14. Литягин А. Оптимизация оплаты персонала [Электронный ресурс] / А. Литягин // Режим доступа: http://www.hrm21.ru/rus/hr–klad/ motivac/?action=show&id=18120
15. Либерман К. А. Выбираем систему оплаты труда [Электронный ресурс] / К. А. Либерман// Режим доступа: http://www.rosbuh.ru/article.asp? rba_id=323&rbac_id=970#chp
16. Мордовин С. К. Мотивация персонала в России [Электронный ресурс]/С. К. Мордовин // Режим доступа: www.ippnou.ru/article.php? idarticle=001204.

Стружанова Е. О. Мотивация торгового персонала. Советы профессионалам [Электронный ресурс]/ Е. О. Стружанова // Режим доступа: http://www.treko.ru/show_article_1406

ПРИЛОЖЕНИЕ

приложениЕ А

Анкета

Задача настоящего исследования – получить ваши представления о различных аспектах вашей профессиональной жизни в рамках организации, касающиеся вашей удовлетворенности работой и проблем, с которыми вы сталкиваетесь в своей повседневной производственной жизни.

Инструкция по заполнению анкеты

Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, вы можете указать свое имя в конце анкеты.

Для начала расскажите, пожалуйста, немного о себе

1. Ваш пол?

 Женский  Мужской

2. Ваш возраст?

 до 25 лет  от 35 до 45 лет

 от 25 до 35 лет  от 45 до 55 лет

3. Есть ли у вас дети?

 нет  двое

 один  трое и более

4. Ваше образование?

 среднее  не законченное высшее

 сред.специальное  высшее

5. Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали?

 да  скорее да, чем нет

нет  скорее нет, чем да

 трудно сказать

6. Ваш трудовой стаж?

общий по специальности

 в данной организации  на данном рабочем месте

7. Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?

 скорее всего, да  возможно, да

 не собираюсь затрудняюсь ответить

8. Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):

 хорошие условия и организация труда на новом месте

 более интересная работа по специальности

 более хорошие отношения в коллективе

 лучшее социальное обеспечение

 личные мотивы

 не ушел бы в любом случае

 опасения, что предприятие закроется

 окончание срока найма

 сокращение штатов

 другое

9. Считаете ли вы свою работу интересной?

 да  не в полной мере

нет затрудняюсь ответить

10. Как вы оцениваете свою работу?

 работа мне нравится, она приносит удовлетворение

 работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка

 работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка

 работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка

 работа мне не нравится, и мал уровень заработка

11. Чем Вы руководствовались при выборе данной работы, по каким из перечисленных ниже факторов вы руководствовались? (отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

 престижность организации

 возможность долговременных отношений с работодателем

 получение достойной заработной платы

 возможность получения социальных благ

 другое (укажите что)_________________________________________

12. Приходится ли вам работать во внеурочное время?

 да  нет

13. Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?

 да  нет

14. Что бы вы предпочли? (отметить выбранную альтернативу)

 получать плату за внеурочную работу

 получать отгулы за внеурочную работу

 иметь возможность перехода на гибкий график работы

 использовать другие виды поощрения (укажите какие)

15. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по каждой строке)

	да, вполне	не совсем	не удовлетворяют	затрудняюсь ответить
Содержание выполняемой работы
Морально–психологический климат
Распределение прав и обязанностей
Уровень социальной защищенности
Уровень оплаты труда

16. Насколько размер заработка работников предприятия зависит…

Оцените, пожалуйста, каждый вариант

	Полностью зависит	Частично зависит	Не знаю	Скорее не зависит	Совсем не зависит
От трудовых условий
От образования и профессиональной подготовки и опыта работы
От экономического положения предприятия
От того, насколько администрация заинтересована в работнике

17. Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?

 да  не в полной мере

нет  если нет, то почему

18. Каким образом вы хотели бы повысить свою квалификацию?

 с отрывом от основной деятельности

 без отрыва от основной деятельности

 самообразование

19. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в вашей организации?

 нет

 если да, то о каких__________________________________________

20. Нужны ли различные виды морального поощрения?

 нет

 да

 если да, то укажите какие: устная благодарность, почетное звание, прочее

21. Нужны ли следующие социальные блага?

	полезно	бесполезно
Медицинское обслуживание
Наличие спортивных учреждений
Обеспечение продуктами питания
Обеспечение бесплатными обедами
Наличие детского сада
Возможность летнего отдыха для детей
Службы быта

22. На ваш взгляд, социальная защищенность рабочих вашей организации выше по сравнению с рабочими других организаций?

 значительно лучше

 в чем–то лучше, в чем–то хуже

 значительно хуже

 трудно сказать

Спасибо за ответы!